Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại trung tâm phân tích thí nghiệm địa chất

LỜI CAM ĐOAN
Đề tài luận văn thạc sỹ: “Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm phân tích thí nghiêm Địa chất” là
đề tài mà nội dung nghiên cứu về công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm phân
tích thí nghiệm Địa chất. Đây là đề tài do chính bản thân Tôi thực hiện dựa trên
cơ sở thu thập các số liệu từ Trung tâm, các tài liệu tham khảo chuyên ngành và
các tài liệu khác có liên quan dưới sự hướng dẫn tận tình của TS. Nguyễn Ngọc
Điện và sự giúp đỡ của các nhân viên đang công tác tại Trung tâm phân tích thí
nghiệm Địa chất.
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng cá nhân Tôi. Các số liệu,
kết luận nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng. Những
kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố. Tôi xin hoàn toàn chịu
trách nhiệm về những thông tin đã đưa ra.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2016

Học viên

Bùi Thúy Vân


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá tr nh học tập và hoàn thành luận văn này em luôn nhận được
sự hướng dẫn giúp đỡ tận t nh qu

áu của các th y cô giáo Viện Kinh tế và Quản

lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

Trước hết, em xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, các th y cô giáo Viện
Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình dạy bảo em trong
suốt thời gian học tập tại trường.
Em xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Ngọc Điện đã dành rất nhiều thời
gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu, giúp em hoàn thành luận văn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo Trung tâm Phân tích thí
nghiệm địa chất cùng toàn thể các viên chức đồng nghiệp trong Trung tâm đã hết
lòng giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình nghiên cứu
và hoàn thành luận văn.

Học viên

Bùi Thúy Vân


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Viết tắt

Viết đầy đủ

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CL

Cơ l

PTTN

Phân tích thí nghiệm

ICP

Quang Phổ Plasma

KL

Kim loại

KKL

Không kim loại

GCM

Gia công mẫu

KV

Khoáng vật

KH-KT

Kế hoạch – kỹ thuật

TCN

Tiêu chuẩn ngành

TCVN

Tiêu chuẩn kỹ thuật quốc gia

KHTN

Khoa học tự nhiên

KHCN

Khoa học công nghệ

PT

Phân tích

XĐ

Xác định

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ............................ 4
1.1. Khái niệm, vai trò, ý nghĩa và nguyên tắc của quản trị nhân lực .............. 4
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực ................................................................ 4
1.1.2. Vai trò, ý nghĩa của quản trị nhân lực ..................................................... 5
1.1.3. Những nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân lực .................................... 6
1.2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp 6
1.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong .................................................... 6
1.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường ngoài .......................................................... 8
1.3. Các nội dung của công tác quản trị nhân lực............................................... 9
1.3.1. Công tác hoạch định nhân lực ................................................................. 9
1.3.1.1. Phân tích môi trường, xác định mục tiêu của doanh nghiệp ............. 10
1.3.1.2. Phân tích và thiết kế công việc .......................................................... 10
1.3.1.3. Xác định nhu cầu nhân lực ................................................................ 12
1.3.1.4. Kế hoạch hóa cán bộ kế cận .............................................................. 12
1.3.2. Công tác tuyển dụng và bố trí nhân lực ................................................. 13
1.3.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng ............................................................. 13
1.3.2.2. Lập kế hoạch tuyển dụng ................................................................... 14
1.3.2.3. Thực hiện kế hoạch tuyển dụng ......................................................... 15
1.3.2.4. Bố trí sắp xếp nhân lực vào vị trí ....................................................... 16

1.3.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực ................................................. 17
1.3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo .................................................................. 17
1.3.3.2. Lập kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực ......................................... 17
1.3.3.3. Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực ............................... 18
1.3.4. Công tác sử dụng và đãi ngộ nhân lực ................................................... 20
1.3.4.1. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên ..................... 20
1.3.4.2. Công tác lương thưởng, đãi ngộ và đề bạt ........................................ 23
1.3.4.3. Tạo động lực cho cán bộ công nhân viên .......................................... 24
1.3.4.4 Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực .............................. 26
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .......................................................................................... 28
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA
TRUNG TÂM PHÂN TÍCH THÍ NGHIỆM ĐỊA CHẤT ................................... 29
2.1. Tổng quan về Trung tâm phân tích thí nghiệm Địa chất.......................... 29
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................ 29
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm phân tích thí nghiệm Địa chất . 29
2.1.3. Cơ cấu tổ chức tại Trung tâm phân tích thí nghiệm Địa chất .............. 31
2.1.4. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Trung tâm PTTN địa chất ............ 33
2.1.4.1. Đặc điểm thuộc về bản chất công việc .............................................. 33
2.1.4.2. Đặc điểm thuộc về cá nhân người lao động ...................................... 33
2.1.5. Kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh của Trung tâm ....................... 34
2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự của Trung tâm phân tích
thí nghiệm Địa chất .............................................................................................. 35
2.2.1 Thực trạng nhân lực tại Trung tâm Phân tích thí nghiệm địa chất ...... 35
2.2.2. Phân tích công tác hoạch định nhân lực ............................................... 37
2.2.2.1. Công tác phân tích môi trường và xác định mục tiêu của Trung tâm ...... 37
2.2.2.2. Công tác phân tích và thiết kế công việc ........................................... 37
2.2.2.3. Phân tích công tác xác định nhu cầu nhân lực .................................. 38
2.2.2.4. Phân tích công tác kế hoạch hóa cán bộ kế cận ................................ 41
2.2.2.5. Ưu, nhược điểm của công tác hoạch định nhân lực tại Trung tâm ... 42

2.2.3.1. Phân tích công tác xác định nhu cầu tuyển dụng .............................. 43
2.2.3.2. Phân tích công tác lập kế hoạch tuyển dụng ..................................... 44
2.2.3.3. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng ......................................... 46
2.2.3.4. Phân tích việc bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí .............................. 50
2.2.3.5. Ưu, nhược điểm của công tác tuyển dụng tại Trung tâm PTTN địa
chất .................................................................................................................. 54
2.2.4. Phân tích công tác đào tạo, phát triển nhân lực .................................... 54
2.2.4.1. Phân tích công tác lập kế hoạch nhân lực cần đào tạo ..................... 54
2.2.4.2. Phân tích công tác thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực . 58
2.2.4.3 Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo ................................................... 60
2.2.4.4. Ưu, nhược điểm của công tác đào tạo phát triển nhân lực ............... 61
2.2.5. Công tác sử dụng và đãi ngộ nhân lực ................................................... 62
2.2.5.1. Phân tích công tác đánh giá nhân viên .............................................. 62
2.2.5.2. Phân tích công tác lương thưởng, đãi ngộ ........................................ 64
2.2.5.3. Phân tích công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên của
Trung tâm Phân tích thí nghiệm địa chất ....................................................... 67
2.3. Đánh giá công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm PTTN Địa chất ....... 69
2.3.1 Đánh giá chung ........................................................................................ 69
2.3.2 Những điểm mạnh .................................................................................... 70
2.3.2. Những điểm yếu ...................................................................................... 71
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .......................................................................................... 75
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM PHÂN TÍCH THÍ NGHIỆM ĐỊA CHẤT ..... 76
3.1. Mục tiêu của Trung tâm PTTN địa chất đến năm 2020, định hƣớng ..... 76
đến năm 2030 ........................................................................................................ 76
3.1.1. Quan điểm ................................................................................................ 76
3.1.2. Mục tiêu ................................................................................................... 76
3.2. Một số giải pháp đề xuất để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ........ 77
3.2.1 Giải pháp thứ nhất: Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên .............. 77

3.2.1.1 Mục đích .............................................................................................. 77
3.2.1.2 Cơ sở lựa chọn giải pháp: .................................................................. 77
3.2.1.3 Nội dung đề xuất ................................................................................. 78
3.2.1.4 Kết quả mong đợi từ giải pháp ........................................................... 82
3.2.2. Giải pháp thứ hai: Xây dựng tiến trình phân tích công việc và thiết kế
bản mô tả công việc cụ thể ................................................................................ 83
3.2.2.1 Mục đích .............................................................................................. 83
3.2.2.2 Cơ sở lựa chọn giải pháp .................................................................... 83
3.2.2.3 Nội dung giải pháp.............................................................................. 83
3.2.2.4. Kết quả mong đợi từ thực hiện giải pháp .......................................... 86
3.2.3 Giải pháp thứ ba: Sắp xếp, sát nhập một số phòng chuyên môn, hoàn
thiện quy trình làm việc ..................................................................................... 86
3.2.3.1 Mục đích .............................................................................................. 86
3.2.3.2 Cơ sở lựa chọn giải pháp .................................................................... 87
3.2.3.3 Nội dung giải pháp: ............................................................................ 87
3.2.3.4 Kết quả mong đợi từ thực hiện giải pháp ........................................... 88
3.3.3. Một số giải pháp khác ............................................................................. 88
3.3.3.1 Giải pháp đổi mới công tác khen thưởng ........................................... 88
3.3.3.2. Giải pháp cho công tác quy hoạch cán bộ......................................... 89
3.3.3.3 Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển ...................................... 91
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .......................................................................................... 93
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 94
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 95
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1-1: Mức thang điểm đánh giá thực hiện công việc của nhân viên ................. 21

Bảng 1-2: Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. ........................................ 22
Bảng 2.1. Doanh thu từ dịch vụ phân tích mẫu giai đoạn 2011-2014 ...................... 34
Bảng 2.2. Thông tin về nhân lực của Trung tâm PTTN địa chất được thống kê ...... 35
Bảng 2.3 Nhân lực tại Trung tâm giai đoạn 2011-2015............................................ 38
Bảng 2.4: Nhu c u nhân lực của Trung tâm năm 2014 ............................................. 39
Bảng 2.5 Xác định nhu c u c n tuyển năm 2014 ...................................................... 43
Bảng 2.6 Kế hoạch tuyển dụng năm 2014 ................................................................ 45
Bảng 2.7 Kết quả tuyển dụng năm 2013-2014.......................................................... 46
Bảng 2.8 Kết quả tổng hợp hồ sơ ứng viên năm 2014 .............................................. 47
Bảng 2.9 Kết quả sàng lọc hồ sơ năm 2014 .............................................................. 48
Bảng 2.10 Phân bố nhân lực hiện tại theo chuyên môn vào các phòng ban ............. 50
Bảng 2.11 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của viên chức về bố trí sử dụng nhân
lực .............................................................................................................................. 52
Bảng 2.12 Nhu c u đào tạo năm 2015 ...................................................................... 55
Bảng 2.13 Các khóa đào tạo, số người được đào tạo và chi phí đào tạo của Trung
tâm trong năm 2014 .................................................................................................. 57
Bảng 2.14. Kết quả đánh viên chức phòng Kế hoạch – Kỹ thuật năm 2015 ........... 63
Bảng 2. 15 Lương và

nh quân thu nhập/tháng của phòng Quang phổ Plasma năm

2014 ........................................................................................................................... 65
Bảng 2.16 Bảng thanh toán khối lượng của một số phòng sản xuất kỳ I-2014. ....... 66
Bảng 2.17 - Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả của công tác QTNL ........................... 69
Bảng 3.1 Các tiêu chí đánh giá cho các viên chức tại phòng thí nghiệm ................. 79
Bảng 3.2 Các tiêu chí đánh giá cho các viên chức tại phòng nghiệp vụ ................... 80


DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ
HÌNH

Hình 1-1: Sơ đồ quá trình hoạch định nhân lực ........................................................ 10
Hình 1-2: Sơ đồ quá trình tuyển dụng nhân lực ....................................................... 13
Hình 2-1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm PTTN Địa chất ............................... 31
Hình 2-2: Sơ đồ tuyển dụng của Trung tâm Phân tích thí nghiệm Địa chất ............. 43
Hình 3-1: Sơ đồ hệ thống đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên ..................... 78
Hình 3-2: Sơ đồ quá trình phân tích, thử nghiệm của Trung tâm ............................ 84
BIỂU ĐỒ
Biều đồ 2-1: Mức độ phù hợp giữa công việc và năng lực, sở trường của viên
chức .............................................................................................................. 53
Biều đồ 2-2: Mức độ hài lòng của viên chức về việc bố trí, sử dụng nhân lực ........ 53


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề án
Trong doanh nghiệp, nhân lực là đ u vào quan trọng nhất. Chính kiến thức,
kỹ năng kinh nghiệm thái độ của người lao động là nhân tố quyết định năng suất,
chất lượng và hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác của doanh nghiệp. Bởi thế, các
doanh nghiệp luôn cố gắng xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực đảm bảo về số
lượng và chất lượng đáp ứng các yêu c u sản xuất kinh doanh. Đây là cơ sở để các
doanh nghiệp chủ động sản xuất, nâng cao chất lượng, thích ứng nhanh với sự biến
động của thị trường.
Trung tâm Phân tích Thí nghiệm Địa chất là đơn vị sự nghiệp công lập trực
thuộc Tổng cục Địa chất và Khoáng sản, có lịch sử 60 năm thành lập và phát triển.
Các thế hệ lãnh đạo của Trung tâm luôn có những định hướng chiến lược sản xuất,
kinh doanh đúng đắn và chú trọng vào yếu tố con người. Với định hướng phát triển
Trung tâm phân tích thí nghiệm Địa chất trong giai đoạn đến năm 2020 t m nhìn
2030 của Tổng cục Địa chất và Khoáng sản Việt Nam.
Tại Trung tâm, công tác quản trị nhân lực chưa được các nhà quản lý quan
tâm đúng mức còn nhiều điểm yếu nhất định. Người lao động tại Trung tâm chưa

hài lòng trong công việc nên không tích cực chưa phát huy được hết năng lực của
bản thân trong quá trình làm việc. Một đặc thù về công việc tại Trung tâm là phân
tích, thí nghiệm các loại mẫu khoáng sản nên yêu c u tính cẩn thận, tỉ mỉ, khéo léo,
lực lượng lao động nữ chiếm đến 60% tổng số lao động của Trung tâm. Do đó

ố

trí sắp xếp vị trí việc làm phù hợp với điều kiện hoàn cảnh Trung tâm hiện nay là vô
cùng c n thiết.
Cũng tại Trung tâm Phân tích Thí nghiệm Địa chất chưa từng có một công
trình nghiên cứu nào về những giải pháp để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại
đó. Các nhà quản l cũng c n tìm hiểu và chủ động tiến trình cải tổ, sắp xếp lại tổ
chức bộ máy cho phù hợp với tình hình hoạt động của Trung tâm. Chính vì thế, tác
1


giả đã chọn đề tài “Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản
trị nhân lực tại Trung tâm Phân tích Thí nghiệm Địa chất” làm đề tài nghiên
cứu với mong muốn sẽ giúp cho các nhà quản lý tại Trung tâm phân tích thí nghiệm
Địa chất có cơ sở lý luận nhất định để đánh giá phân tích một cách chính xác,
khách quan thực trạng công tác quản trị nhân lực, bao gồm: quy mô cơ cấu, chất
lượng nhân lực, cơ chế quản l cũng như các vấn đề khác liên quan để chỉ rõ các
điểm mạnh điểm yếu và nguyên nhân của nó. Từ đó xác định phương hướng, mục
tiêu và đề xuất các giải pháp trong công tác quản trị nhân lực sẽ là tiền đề điều kiện
quan trọng để nâng cao hiệu quả lao động đẩy mạnh công tác nghiên cứu khoa học
cũng như công tác phân tích thí nghiệm gắn với hoạt động sản xuất tại Trung Tâm
phân tích thí nghiệm địa chất.
2.Mục đích nghiên cứu
Vận dụng lý thuyết quản trị học vềnhân lực trong một tổ chức để phân tích
thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của Trung tâm phân tích thí nghiệm Địa

chất. Qua đó đánh giá xác định những điểm mạnh, những điểm yếu và đề xuất các
biện pháp hoàn thiện công tác nhân sự tại Trung tâm phân tích thí nghiệm Địa chất.
3.Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu tập trung vào công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm
Phân tích thí nghiệm Địa chất,
Đối tượng khảo sát là toàn bộ đội ngũ công chức, viên chức và người lao
động của Trung tâm phân tích thí nghiệm Địa chất.
Phạm vi khảo sát tại một đơn vị cụ thể là Trung tâm Phân tích Thí nghiệm Địa
chất.
Thời gian nghiên cứu trong khoảng thời gian từ năm 2013 đến 2015.
4.Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả
đã sử dụng một số phương pháp sau:
2


4.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được tác giả thu thập thông qua các báo cáo tổng kết tình
hình hoạt động hàng năm của Trung tâm Phân tích thí nghiệm địa chất. Ngoài ra,
một số dữ liệu thứ cấp khác được khai thác từ sách, báo, tạp chí và các phương tiện
truyền thông đại chúng internet …
4.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi dưới dạng trắc nghiệm.
Bảng câu hỏi được thu thập bằng cách gửi trực tiếp đến các viên chức của Trung
tâm Phân tích thí nghiệm địa chất và sự cảm nhận đánh giá thực tế của chính tác
giả là người đang công tác tại đơn vị.
Phân tích các kết quả nghiên cứu, lấy ý kiến các chuyên gia: thu thập thông
tin từ các kết quả nghiên cứu, khảo sát thực tế nhằm thu thập thông tin sơ cấp, góp
ph n phân tích đánh giá về việc bố trí, sử dụng nhân lực. Ngoài ra, luận văn còn sử
dụng các phương pháp như: phương pháp thống kê mô tả phương pháp phân tích

kết hợp với việc so sánh đối chiếu.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài ph n mở đ u, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được
kết cấu bao gồm ba chương cụ thể như sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
Chương 2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực của Trung tâm PTTN Địa
chất
Chương 3. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Trung tâm
phân tích Thí nghiệm Địa chất

3


CHƢƠNG I.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa và nguyên tắc của quản trị nhân lực
1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực
Nhân lực của một tổ chức được h nh thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Quản trị nhân lực được hiểu là một trong những chức năng cơ ản của quá trình
quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người đến công việc của họ
trong bất kỳ tổ chức nào.[6, tr 18]
Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính
nghệ thuật. Vì quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức
và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn ất kỳ lĩnh vực quản trị nào khác.
Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng
về thu hút đào tạo- phát triển và duy tr con người của một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. [3, tr 3]
Để quản trị nhân lực có hiệu quả nhà quản trị c n biết cách làm việc và hòa
hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình.

Tại góc độ tổ chức quá tr nh lao động: “Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi,
hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sư trao đổi chất (năng lượng, th n kinh cơ ắp)
giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật
chất và tinh th n để thỏa mãn nhu c u của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ
và phát triển tiềm năng của con người”.
Tại góc độ là một bộ phận của quá trình quản l : “Quản trị nhân lực là một bộ
phận quan trọng trong quản lý doanh nghiệp. Nhiệm vụ chủ yếu của nó là bảo đảm
có đúng người với kỹ năng và tr nh độ phù hợp vào đúng công việc và vào đúng
thời điểm thích hợp để thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Mọi nhà quản l đều là
người phụ trách quản lý nhân lực.”
Tại khía cạnh nội dung hoạt động của nó thì: “Quản trị nhân lực là nghệ thuật
4


phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển dụng, sử dụng, phát
triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân lực thông qua tổ chức,
nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng của tổ chức.” [6,tr 17]
1.1.2. Vai trò, ý nghĩa của quản trị nhân lực
a, Vai trò: Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các
tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. T m quan trọng
của QTNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Bởi vậy, vai
trò của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp thể hiện rất rõ ở các điểm sau:
- Xây dựng chính sách: Quản trị nhân sự có nhiệm vụ nghiên cứu, phân tích
về nguồn lực là cơ sở để hoạch địnhchiến lược nhân sự trong công ty. Đồng thời
xây dựng các nội quy quy định nơi làm việc các chính sách khen thưởng, xử lý vi
phạm .. để các phòng ban bộ phận khác tuân theo.
- Vai trò cung cấp dịch vụ: là vai trò thực hiện phối hợp với các bộ phân khác
trong doanh nghiệp liên quan đến nhân lực như: Phân tích công việc, tuyển dụng
đào tạo quản trị lương thưởng, bảo hiểm …y tế
- Vai trò cố vấn: một nhiệm vụ quan trọng của quản trị nhân sự đó là đưa ra

các lời khuyên, cố vấn cho các bộ phận khác khi họ đang gặp khó khăn về mặt nhân
lực như nhân viên chán nản với công việc, mâu thuẫn giữa cấp trên và nhân viên
trong cùng bộ phận
- Vai trò kiểm tra giám sát: thường xuyên kiểm tra xem các trưởng bộ phận
có thực hiện các chính sách nhân lực đề ra hay không, kiểm tra tìm hiểu nguyên
nhân các vấn đề khướu nại, lý do nhân viên xin nghỉ. Kiểm tra thường xuyên thúc
đẩy các trưởng bộ phận chăm lo quản lý tốt nhân viên của mình.
- Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định
sự thành bại của tổ chức. Nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu
được của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong
mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu

5


tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực v suy đến cùng mọi hoạt động quản lý
đều thực hiện bởi con người. [5,tr 24]
b, Ý nghĩa: Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con
người trong các tổ chức ở t m vi mô có hai mục tiêu cơ ản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu c u ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân được kích thích động viên tại nơi làm việc và
trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. [3 tr 2]
1.1.3. Những nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân lực
Để quản trị có hiệu quả đòi hỏi phải tuân thủ yêu c u có tính nguyên tắc sau:
- Thứ nhất: Doanh nghiệp phải có một triết lý rõ ràng về hoạt động kinh
doanh. Triết l đó thể hiện được

đồ phương hướng, chủ trương thường xuyên

suốt mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó có hoạt động quản trị nhân lực.
- Thứ hai: Trong quản trị nhân lực phải thực sự tôn trọng sự công bằng và
luôn luôn tỏ công bằng. Công bằng trong tuyển dụng trong đánh giá trong thưởng
phạt trong đào tạo và phát triển.
- Thứ ba: Phải cung cấp đ y đủ chính xác thông tin cho người lao động về
những vấn đề mà doanh nghiệp và người lao động đều quan tâm.
- Thứ tư: Phải cho người lao động cảm thấy họ xứng đáng và có vai trò quan
trọng doanh nghiệp.
- Thứ năm: Phải làm cho người lao động hiểu rằng những quyền lợi mà họ
nhận được là kết quả lao động của chính họ chứ không phải họ được an ơn
- Thứ sáu: Phải luôn luôn quan tâm đến các yếu tố tâm lý, tình cảm và thái
độ của người lao động.
1.2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp
1.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong
a, Yếu tố nhà quản trị: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường
lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà
6


quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có t m nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra
các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên
quan tấm đến việc tạo b u không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm
cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh th n trách nhiệm với công việc của
mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp,
một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận, mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo
đời sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội c n thiết
để mỗi người nếu tích cực làm việc th đều có cơ hội tiến thân và thành công.
Nhà quản trị phải thu thập, xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình

trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trọng nội bộ doanh nghiệp.
Nhà quan trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu c u và mong muốn của nhân
viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra tiếng nói chung với họ.
b, Yếu tố con người: Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm
việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới
riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng về sở thích …v vậy
họ có những nhu c u ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ
vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật th tr nh độ của người lao động
cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hướng tới cách
nhìn nhận của họ với công việc và ph n thưởng của họ.
Tiền lương là thu nhập chính của người lao động nó tác động trực tiếp đến
người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của m nh để được
trả công. Vì vậy, vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là
công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân lực được thực hiện
một cách hiệu quả thì các vấn đề tiền lương phải được quan tâm một cách thích
đáng.
c, Môi trường văn hóa doanh nghiệp: Đây là một yếu tố tương đối quan
trọng quyết định đến chất lượng nguồn nhân lực tại mỗi doanh nghiệp. Văn hóa
7


doanh nghiệp được hình thành thì bản thân mỗi cá nhân người lao động trong doanh
nghiệp sẽ tự ý thức được nhiệm vụ, vị trí của mình trong doanh nghiệp.,
d, Sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng và mục tiêu là một trong những nội
dung đ u tiên hết sức quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược của mỗi doanh
nghiệp, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của
công ty.
e, Mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu đích
cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.

Trong quản trị doanh nghiệp, việc xác định đúng đắn hệ thống mục tiêu đóng một
vai trò quan trọng.
1.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường ngoài
a, Tình hình kinh tế, chính trị, xã hội của đất nước: Về kinh tế sự thay đổi
nhanh chóng ở phạm vi lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm l cho cả
doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng và iết chấp nhận rủi ro. Hơn
nữa toàn c u hóa cũng làm cho doanh nghiệp cạnh tranh thêm ác liệt các doanh
nghiệp phải cạnh tranh với cả các công ty trong và ngoài nước. Về chính trị hệ
thống pháp luật uộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của
nhân viên và môi trường sinh thái. Về xã hội sự phát triển mạnh mẽ của internet
tạo ra nhiều cơ hội giao lưu tiếp xúc dẫn tới việc phá ỏ các hàng rào ngăn cản
trong thị trường lao động truyền thống. Hơn nữa việc thiếu lao động lành nghề sẽ
gây khó khăn lớn cho các doanh nghiệp trong việc tuyển nhân viên đặc iệt là
chuyên viên cán ộ quản l giỏi hoặc công nhân kỹ thuật lành nghề.
b, Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ
phát triển kinh tế lực lượng lao động hàng năm c n việc làm cao th doanh nghiệp
có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng.
c, Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp nhiều nấc thang giá
trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó k m hãm không cung
cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là
trong doanh nghiệp ị ảnh hưởng.
8

u không khí văn hoá


d, Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải
chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của
hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào ằng con
đường quản trị nhân lực một cách có hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên qu giá nhất

v vậy doanh nghiệp phải lo giữ g n duy tr và phát triển. Để thực hiện được điều
này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân lực hợp l
viên khen thưởng hợp l tạo ra một

phải iết lãnh đạo động

u không khí gắn ó trong doanh nghiệp.

Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương ổng đủ để giữ nhân viên làm
việc với m nh cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh
nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân lực th đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để
lôi kéo những ngươ có tr nh độ doanh nghiệp sẽ mất d n nhân tài. Sự ra đi của
nhân viên không thu n tu chỉ vấn đề lương ổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn
đề.
e, Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của m nh theo
kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số
công việc hoặc một số kỹ năng không còn c n thiết nữa do đó doanh nghiệp phải
đào tạo lại lực lượng lao động của m nh. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với
việc là c n ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như
trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực
lượng lao động dư thừa.
f, Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản
phẩm dịch vụ của doanh nghiệp là một ph n của môi trường ên ngoài. Doanh số là
một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các
nhà quản trị phải đảm ảo được rằng nhân viên của m nh sẽ sản xuất ra các sản
phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của
m nh hiểu là không có khách hàng th không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ
hội làm việc nữa.
1.3. Các nội dung của công tác quản trị nhân lực
1.3.1. Công tác hoạch định nhân lực

9


Phân tích môi trường xác định mục tiêu, lựa
chọn chiến lược

Dự báo khối lượng công việc
Phân tích hiện trạng nhân
lực

Dự áo xác định nhu c u nhân
lực

Phân tích cung c u khả năng điều chỉnh nguồn lực

Thiết lập chính sách

Xác định các chương tr nh
hành động

Thực hiện các chương tr nh
Kiểm tra đánh giá và cải tiến

Hình 1-1: Sơ đồ quá trình hoạch định nhân lực
(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – TS. Trần Kim Dung, 2015 tr 39)
1.3.1.1. Phân tích môi trường, xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh điểm yếu cơ hội và đe
dọa (SWOT) là cơ sở xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và
hoạch định nhân lực nói riêng [3, tr 40]. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
được phân loại thành môi trường bên trong (môi trường nội bộ) và môi trường bên

ngoài bao gồm cả môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp. Phân tích sự thay đổi
và tác động các yếu tố trong môi trường bên ngoài kết hợp với các điểm mạnh điểm
yếu trong nội tại doanh nghiệp giúp doanh nghiệp xác định được chính xác mục tiêu
và lực chọn được chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp.
1.3.1.2. Phân tích và thiết kế công việc
a, Phân tích công việc là một quá trình xác định các loại công việc phải
thực hiện, tính chất của mỗi loại công việc, quyền hạn, trách nhiệm và kỹ năng thực
hiện theo yêu c u của công việc. Như vậy, thực chất của việc phân tích công việc là
10


một tiến tr nh mô tả và ghi lại mục đích của một công việc các nhiệm vụ và hoạt
động của nó các điều kiện hoàn thành công việc các kỹ năng kiến thức và thái độ
c n thiết để hoàn thành công việc. [6, tr 19]
Khi phân tích công việc c n phải thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Định nghĩa về công việc một cách hoàn chỉnh và chính xác.
- Mô tả các nhiệm vụ trách nhiệm và các tiêu chuẩn hoàn thành công việc.
- Xác định các yêu c u của công việc mà mỗi nhân viên ở vị trí công việc đó
phải đáp ứng để thực hiện công việc thành công.
Phân tích công việc mang lại một số những lợi ích sau cho nhà quản trị
doanh nghiệp.
- Cung cấp các thông tin: đặc điểm, yêu c u và tiêu chuẩn của công việc
- Sắp xếp, tuyển dụng, bố trí, thuyên chuyển nhân sự phù hợp
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc
- Xây dựng chương tr nh đào tạo thích hợp
- Giảm thiểu chi phí, rủi ro
b,Thiết kế công việc: là quá tr nh xác định các nhiệm vụ trách nhiệm cụ thể
được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể
để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.
Để thực hiện việc thiết kế công việc c n xác định một số yếu tố sau:

- Nội dung công việc: Bao gồm tổng thể các hoạt động các nghĩa vụ, các
nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc c n phải thực hiện; các máy móc, các
trang thiết bị, dụng cụ c n phải sử dụng và các quan hệ c n phải thực hiện.
- Các trách nhiệm đối với tổ chức: Bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên
quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện.
- Các điều kiện lao động: Bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trường
vật chất, tiện nghi của công việc như nhiệt độ ánh sáng các điều kiện an toàn…
Trong ba yếu tố thành ph n thì nội dung công việc là yếu tố chủ yếu của
công việc và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc.
Thiết kế công việc theo các phương pháp sau: thiết kế theo cá nhân, theo
nhóm; Thiết kế công việc theo dây chuyền.
11


1.3.1.3. Xác định nhu cầu nhân lực
Quá trình này c n phải được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá
trình phân tích công việc và xác định các chiến lược, chính sách kinh doanh của
doanh nghiệp. Việc xác định nhu c u nhân lực c n thực hiện các nội dung sau:
- Xác định khối lượng công viêc: Căn cứ vào mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp, nhà quản trị sẽ đưa ra được khối lượng công việc c n thực hiện trong trung
hạn, dài hạn và đồng thời tiến hành phân tích trong ngắn hạn để có được khối lượng
công việc cụ thể làm cơ sở tiến hành xác định nhu c u nhân lực.
- Xác định nhu cầu nhân lực: Trên cơ sở dự báo ở trên, doanh nghiệp có thể
áp dụng các phương pháp định tính hoặc định lượng để dự báo nhu c u nhân lực.[6,
tr142] Có nhiều các các phương pháp để xác định nhu c u nhân lực: Nhóm phương

pháp định lượng gồm: Phân tích xu hướng: phương pháp này kém chính xác do dự
báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng pháp triển chung; Phương pháp phân
tích tương quan: phương pháp nay ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ
cấu và về chất lượng nhân viên cũng như thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức

kỹ thuật của doanh nghiệp; Phương pháp hồi quy: phương pháp này có nhiều ưu
điểm v phương pháp này có thể đưa nhiều biến so sánh ảnh hưởng đến nhu c u
nhân viên và dự báo nhưng phương pháp này tương đối phức tạp; Sử dụng máy tính
để dự báo nhu c u nhân viên: phương pháp dựa trên cơ sở dự báo về khối lượng sản
phẩm, dịch vụ, thời gian c n thiết thực hiện theo phương pháp tối đa tối thiểu và
phương pháp khả thi theo hệ thống phương tr nh lập sẵn trên máy tính giúp cho
doanh nghiệp có thể mau chóng dự áo được nhu c u nhân viên trong tương lai.
1.3.1.4. Kế hoạch hóa cán bộ kế cận
Kế hoạch hóa cán bộ kế cận hay còn gọi là quy hoạch cán bộ là quá trình
thực hiện đồng bộ các chủ trương

iện pháp để tạo nguồn xây dựng đội ngũ cán ộ

các cấp đặc biệt là đội ngũ cán ộ đứng đ u đơn vị. Các căn cứ để kế hoạch hóa
cán bộ kế cận gồm có:
- Nhiệm vụ chính trị sản xuất kinh doanh của đơn vị
- Tổ chức bộ máy hiện có và dự báo thời gian tới
- Thực trạng đội ngũ cán ộ hiện có
- Tiêu chuẩn cán bộ
12


Trong khâu khảo sát đánh giá thực trạng đội ngũ cán ộ trước khi quy hoạch,
cơ quan đơn vị (tổ chức) phải đánh giá được các mặt mạnh, mặt yếu, khả năng sở
trường, sở đoản của cán bộ. Đồng thời phân tích số lượng cơ cấu, chất lượng cán
bộ hiện có theo từng lĩnh vực công tác tr nh độ kiến thức chuyên môn nghiệp vụ,
độ tuổi, thâm niên, chức vụ...Trên cơ sở danh sách cán bộ kế cận lãnh đạo đơn vị
có trách nhiệm quản l và đào tạo cán bộ trong diện quy hoạch, tạo điều kiện để cán
bộ phát huy hết khả năng ở từng cương vị công tác đang đảm nhiệm đồng thời phải
tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng những mặt còn yếu kém, còn thiếu so

với tiêu chuẩn.
1.3.2. Công tác tuyển dụng và bố trí nhân lực

XĐ nhu c u tuyển
dụng
XĐ nguồn và PP
tuyển dụng

Thực
hiện kế
hoạch
tuyển
dụng

Lập kế
hoạch
tuyển
dụng

XĐ thời gian, địa
điểm,tuyển dụng
XĐ chi phí tuyển
dụng

Kiểm tra đánh giá
công tác tuyển dụng

Thông báo tuyển
dụng
Xây dựng tiêu

chuẩn tuyển dụng
Đánh giá lựa chọn
ứng viên
Hoàn tất quá trình
tuyển dụng

Hình 1-2: Sơ đồ quá trình tuyển dụng nhân lực
(Nguồn: Thư viện học liệu mở Việt Nam (VOER)- />1.3.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Trước khi đưa ra yêu c u tuyển dụng chính thức người quản lý phải xác định
chính xác nhu c u tuyển dụng của doanh nghiệp. Các nhu c u này có thể xuất phát
từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, c n thêm
nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất…

13


Sau khi xác định được nhu c u

ước tiếp theo là hình thành nhu c u tuyển

dụng thông qua mô tả vị trí c n tuyển đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau
khi tuyển được người thích hợp.
Có các hình thức tuyển dụng sau:
a, Tuyển dụng thay thế: Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải, thay thế
nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu … hoạt động tuyển dụng
phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Hoạt động
này c n phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân
viên cũ rời khỏi chức vụ v nhân viên cũ có thể giúp đỡ hướng dẫn nhân viên trong
việc hoà nhập với môi trường công tác.
b, Tuyển dụng ứng phó: Hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp

nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm
bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ c n tuyển dụng lao động trong khoảng thời
gian đó. H nh thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm
việc cũng như có thể thiếu tr nh độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh
của toàn doanh nghiệp.
c, Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương
trình của doanh nghiệp tạo ra nhu c u lao động.
d, Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế
hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các
hoạt động trong năm tiếp theo ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt…
1.3.2.2. Lập kế hoạch tuyển dụng
Lập kế hoạch tuyển dụng là một trong những công đoạn quan trọng trong
quy tr nh tuyển dụng đòi hỏi nhà tuyển dụng phải chuẩn ị các thông tin tài liệu
đồng thời cũng c n phải lựa chọn ai sẽ là người phòng vấn ứng viên sắp xếp thời
gian địa điểm sao cho phù hợp cho một cuộc tuyển dụng hiệu quả.
Để công tác tuyển dụng thành công nhà tuyển dụng c n thực hiện một số
ước sau;

14


- Thành lập hội đồng tuyển dụng quy định rõ về số lượng thành ph n và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn ản quy định của nhà nước và tổ chức liên
quan đến tuyển dụng như; Bộ luật lao động pháp lệnh ngày 30/8/1990 của Hội
đồng nhà Nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam về hợp đồng lao động; Điều lệ
tuyển dụng và cho thôi việc đối với nhân viên và viên chức nhà nước; Tiêu chuẩn
nghiệp vụ các ngạch công chức viên chức nhà nước. Văn ản này liên quan đến các
tiêu chuẩn c n có đối với nhân viên sẽ được tuyển làm công chức viên chức nhà
nước.[3, tr 109]

- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn gồm: Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức
doanh nghiệp tiêu chuẩn của phòng an hoặc ộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với
cá nhân thực hiện công việc.
- Lựa chọn phương pháp tuyển dụng; Nhà tuyển dụng có thể lựa chọn một
hay kết hợp nhiều các phương pháp tuyển dụng như thi viết thi trắc nghiệm phỏng
vấn ...sao cho đạt được hiệu quả như mong muốn
- Lựa chọn thời gian địa điểm tuyển dụng. Lựa chọn thời gian địa điểm phù
hợp thuận lợi cho uổi tiến hành tuyển dụng cũng là việc làm mà nhà tuyển dụng
phải cân nhắc kỹ càng.
1.3.2.3. Thực hiện kế hoạch tuyển dụng
Thực hiện kế hoạch tuyển dụng là quá trình thu hút khuyến khích những
người có đủ tiêu chuẩn từ bên trong hay từ bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự
tuyển vào các chức danh c n thiết trong doanh nghiệp. Những người đáp ứng đủ
tiêu chuẩn đề ra sẽ được tuyển chọn vào làm việc.
Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong và
nguồn bên ngoài.
Nguồn bên trong: Đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ
phận khác của doanh nghiệp.

15


Nguồn bên ngoài: Là những người mới đến xin việc được thực hiện khi
nguồn nội bộ trong doanh nghiệp không đáp ứng được nhu c u về số lượng và chất
lượng nhân lực.
Các bước tuyển dụng:
Bước 1: Thông báo tuyển dụng (thông áo trên các phương tiện thông tin đại
chúng). Công bố số lượng nhân lực và công việc cụ thể, vị trí c n tuyển.Yêu c u với
các ứng viên. Điều kiện làm việc, chế độ đãi ngộ đối với người c n tuyển.
Bước 2: Nhận hồ sơ xin việc và sàng lọc các ứng viên thông qua hồ sơ xét

tuyển. Cán bộ tuyển chọn có thể loại ngay hồ sơ của người không phù hợp với yêu
c u của công việc.
Bước 3: Tổ chức thi tuyển và phỏng vấn. Áp dụng các hình thức kiểm tra,
trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn các ứng viên xuất sắc nhất.
Bước 4: Kiểm tra sức khỏe
Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng. Lãnh đạo đơn vị sẽ căn cứ vào kết quả
của các ước trên để ra quyết định tuyển chọn hay từ chối. Những việc ra quyết
định này phải được thông qua cả hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của lãnh đạo
chứ không dựa vào ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt.
1.3.2.4. Bố trí sắp xếp nhân lực vào vị trí
Bố trí người lao động là việc quan trọng nhất đối với các nhà quản lý. Vì việc
bố trí sắp xếp này quyết định ph n lớn đến kết quả làm việc của người lao động và
đến kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị. Người lao động chỉ hoàn thành tốt công
việc phù hợp khả năng của m nh. Đối với những công việc vượt quá khả năng của
họ, họ sẽ không hoàn thành được và gây tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm
việc nữa. Ngược lại, nếu bố trí người lao động với yêu c u thấp hơn khả năng của
họ, họ sẽ mất đi cơ hội phát huy khả năng sự sáng tạo của m nh để đóng góp cho sự
phát triển của doanh nghiệp. Do vậy, nhà quản lý giỏi phải nắm bắt và phát hiện
được tr nh độ của người lao động bố trí họ vào công việc thích hợp nhất để vừa
mang lại lợi ích cho người lao động, vừa mang lại lợi ích cho toàn doanh nghiệp.

16