Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần tiến thành

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập, nghiên cứu tại khoa Kinh tế – Trường Đại Học Sư
Phạm Kỹ Thuật Hưng Yên, được sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô, gia đình, bạn bè
và người thân, em đã hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Thực trạng và
giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Tiến Thành”.
Để hoàn thành bài khóa luận này, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô
Nguyễn Thị Mơ, người đã trực tiếp hướng dẫn giúp đỡ em trong suốt quá trình thực
hiện nghiên cứu đề tài. Đồng thời em cũng xin cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa
Kinh tế đã truyền đạt những kiến thức bổ ích trong thời gian em học tập tại trường.
Em xin chân thành cảm ơn đến chị Tống Thị Loan – trưởng phòng nhân sự
cùng các cô chú trong công ty cổ phần Tiến Thành đã tạo điều kiện và giúp đỡ em
trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài này tại Qúy công ty.
Cuối cùng, em xin kính chúc Quý Thầy, Cô Khoa Kinh Tế - Trường Đại học
Sư phạm Kỹ thuật Hưng Yên mạnh khỏe, công tác tốt. Chúc Quý công ty cổ phần
Tiến Thành ngày càng thịnh vượng hơn!
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện
Tống Thị Ánh

ii


MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. ii
MỤC LỤC ..................................................................................................................... iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................................vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ.................................................................................................... vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ......................................................................................... viii
TÓM TẮT KHOÁ LUẬN ..............................................................................................ix
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................x

CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ..........................................................1
1.1. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực ...........................................................................1
1.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực...............................................1
1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn ...........................................................1
1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trị
nhân lực. ..........................................................................................................................2
1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích công việc ..........................4
1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển
nhân lực .............................................................................................................. 4
1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực hiện
công việc ..........................................................................................................................6
1.2.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các quan hệ lao động ........................6
1.2.5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao động .....7
1.3. Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực ............................8
1.3.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp .............................................................8
1.3.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ............................................................9
1.4. Quá trình tuyển dụng nhân lực ...............................................................................11
1.4.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực ...............................................................................11
1.4.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực ............................................................................16
1.5. Ý nghĩa của công tác tuyến dụng đối với doanh nghiệp ........................................23
iii


1.6. Kết luận...................................................................................................................24
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN TIẾN THÀNH ......................................................................................25
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Tiến Thành ............................................................25
2.1.1. Tên, địa chỉ của công ty.......................................................................................25
2.1.2. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty ...................................................25

2.1.3. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường ...................................................................26
2.1.4. Quy trình sản xuất ...............................................................................................29
2.1.5. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban ................................31
2.1.6. Đặc điểm về lao động của Công ty......................................................................33
2.1.7. Kết quả sản xuất kinh doanh ...............................................................................38
2.1.8. Các hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty cổ phần Tiến Thành .........................................................................................40
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Tiến Thành ..........45
2.2.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty cổ phần Tiến Thành ......................45
2.2.2. Kết quả tuyển dụng của công ty ..........................................................................57
2.2.3. Chi phí tuyển dụng ..............................................................................................61
2.3. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty ...............................................62
2.3.1. Những mặt đạt được ............................................................................................62
2.3.2. Những mặt hạn chế ..............................................................................................63
2.3.3. Nguyên nhân ........................................................................................................64
2.4. Kết luận...................................................................................................................65
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TIẾN THÀNH ................................66
3.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới ...........................................66
3.1.1. Mục tiêu ...............................................................................................................66
3.1.2. Nhiệm vụ trọng tâm .............................................................................................66
3.1.3. Các giải pháp thực hiện .......................................................................................67

iv


3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ
phần Tiến Thành. ...........................................................................................................69
3.2.1. Đa dạng hoá nguồn tuyển dụng ...........................................................................69
3.2.2. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng .........................................................................71

3.2.3. Thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực làm cơ sở cho công tác tuyển dụng…....80

3.2.4. Một số giải pháp khác..........................................................................................82
3.3. Kết luận...................................................................................................................84
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................................................85
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..............................................................................................88

v


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT

TÊN VIẾT TẮT

Ý NGHĨA

1

KCN

Khu công nghiệp

2

TNHH

Trách nhiệm hữu hạng

3

PGĐ SX - KD

Phó giám đốc sản xuất – kinh doanh

4

P.KH SX - KD

Phòng kế hoạch sản xuất – kinh doanh

5

PGD

Phó giám đốc

6

QĐ

Quản đốc

7

HCNS

Hành chính – nhân sự

8

TCKT

Tài chính kế toán

9

TC, CNKT

Trung cấp, công nhân kỹ thuật

10

LĐPT

Lao động phổ thông

11

BCTC

Báo cáo tài chính

12

VCSH

Vốn chủ sở hữu

13

NPT

Nợ phải trả

14

BH

Bán hàng

15

CCDV

Cung cấp dịch vụ

16

HĐTC

Hoạt động tài chính

17

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

18

HĐKD

Hoạt động kinh doanh

19

CMND

Chứng minh nhân dân

20

BP

Bộ phận

21

CL

Chênh lệch

22

TL

Tỷ lệ

vi


DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1. Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực ................3
Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nhân lực ........................................................................11
Sơ đồ 1.3. Quy trình tuyển chọn nhân lực .....................................................................17
Sơ đồ 2.1. Quy trình sản xuất bao bì carton ..................................................................29
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ bộ máy của Công ty cổ phần Tiến Thành ..........................................31
Sơ đồ 2.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Tiến Thành.................46
Sơ đồ 2.4: Quy trình tuyển dụng nhân lực ....................................................................72

vii


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ..................................................34
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động..............................................................35
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính..........................................................................36
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động ...........................................................36
Bảng 2.5. Tình hình biến động nhân sự của Công ty giai đoạn 2009 - 2011 ................37
Bảng 2.6. Năng lực tài chính của Công ty trong giai đoạn 2009 – 2011 ......................38
Bảng 2.7. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2009 -2011 ....39
Bảng 2.8. Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm...................................................48
Bảng 2.9. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty giai đoạn 2009 - 2011 .................58
Bảng 2.10. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty phân theo nguồn tuyển dụng............60
Bảng 2.11. Chi phí tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2009 - 2011 .............................61
Bảng 3.1. Các chỉ tiêu trong giai đoạn 2013 - 2015 ......................................................66

viii


TÓM TẮT KHOÁ LUẬN

Đề tài khóa luận "Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần
Tiến Thành".
Trong bài viết này, em đã đưa ra một cách tổng quát nhất các vấn đề liên quan
đến công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp như: các yếu tố ảnh hưởng, các bước của
tuyển dụng và nói lên được sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực
trong doanh nghiệp. Mặt khác, qua việc nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng
nhân lực tại Công ty cổ phần Tiến Thành, em đã đưa ra nhận xét và đánh giá việc
tuyển dụng nhân lực trong Công ty, từ đó tìm ra những mặt chưa được của Công tác
tuyển dụng làm cơ sở cho việc đề ra các biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng cho
Công ty.

ix


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào và nó
giữ vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức,
đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay. Trong xu thế cạnh trang ngày càng gay gắt thì
nguồn nhân lực vững mạnh cả về số lượng và chất lượng, cả về thể lực và trí lực là
một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển
trên thị trường.
Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết
khai thác nguồn lực này hiệu quả, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy

để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng
trong công tác quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực – “đầu vào” để có một
nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có tinh thần trách nhiệm…, phải được
đặt lên hàng đầu.
Là một công ty có uy tín trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng bao bì carton,
công ty cổ phần Tiến Thành đã rất trọng đến hoạt động tuyển dụng nhân lực nhằm thu
hút, lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng được những yêu cầu công
việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty.
Qua thời gian thực tập tại công ty cổ phần Tiến Thành, em thấy công tác tuyển
dụng nhân lực của công ty vẫn còn nhiều tồn tại. Xuất phát từ những lý do trên em
chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công
ty cổ phần Tiến Thành”.
2. Mục đích nghiên cứu
Hiểu rõ những lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp.
Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu để đánh giá các vấn đề về thực trạng
công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Tiến Thành.
Trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục và hoàn thiện hơn công
tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Tiến Thành.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực
của công ty.
Phạm vi nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Tiến
Thành trong thời gian tử năm 2009 – 2011.
x


4. Phương pháp nghiên cứu
+ Phương pháp tra cứu tài liệu.
+ Phương pháp thống kê.
+ Điều tra phân tích.

+ Phương pháp so sánh.
+ Phương pháp tổng hợp.
5. Kết cấu của khoá luận
Khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Tiến
Thành.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công
ty cổ phần Tiến Thành.

xi


CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những
nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa
chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển dụng bao
gồm 2 quá trình là: tuyển mộ và tuyển chọn.
1.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực
 Khái niệm tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ
khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục
tiêu của mình.
 Tầm quan trọng của tuyển mộ

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển
chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển
chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn
xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong
muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số
nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn
nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn
ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình
hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các
mối quan hệ lao động…
1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn
 Khái niệm tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình
tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản
mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển
chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau đây:
1


- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực.
- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công
việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với
tổ chức.
 Tầm quan trọng của tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân
lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển

chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức,
bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có
kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ
giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như
tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn
đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp
thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản
trị nhân lực.
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp chủ yếu là tập trung vào năm nội dung cơ
bản sau: Phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực,
đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao và các mối quan hệ lao động. Trong đó
công tác tuyển dụng nhân lực được coi là khâu đầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là
một nội dung của quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực có mối liên hệ chặt
chẽ với các hoạt động khác của quản trị nhân lực.

2


Sơ đồ 1.1. Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực
Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả
năng lựa chọn nhiều hơn
Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần
thiết phải tuyển mộ
Những người xin việc trình độ cao thì thực hiện công việc
tốt hơn

TUYỂN MỘ

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự

cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn
Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có
trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn
Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu hút
người có trình độ cao
Người lao động có tay nghề giỏi đòi hỏi ít phải đào tạo hơn
người không có tay nghề

Tuyển
chọn

Đánh
giá
tình
hình
thực
hiện
công
Thù
lao

Đào
tạo
phát
triển

Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được
đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn
Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp
có tỷ lệ công việc thay đổi ít hơn, sự thỏa mãn cao hơn

Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn
tuyển vào một vị trí

Các
mối
quan
hệ lao
động

(Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004)

3


1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích công việc
Phân tích công việc là việc xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo
yêu cầu của công việc và là cơ sở để người lao động thực hiện công việc một
cách tốt nhất.
Qua hoạt động phân tích công việc, nhà quản lý sẽ phân tích các đặc điểm, tính
chất, đặc trưng của từng công việc. Từ đó sẽ đưa ra các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng
công việc, kinh nghiệm và các năng lực cá nhân cần có để người lao động có thể thực
hiện tốt công việc được giao, đồng thời đưa ra được mức lương phù hợp với những vị
trí công việc đó. Sản phẩm của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản
yêu cầu công việc với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc...
- Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp các thông tin có liên quan đến
các hoạt động về quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người thực hiện
công việc, xác định các điều kiện làm việc, các công việc hỗ trợ người thực hiện công
việc hoàn thành nhiệm vụ của mình, các mối quan hệ với các bộ phận, cá nhân khác
trong tổ chức.

- Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc
đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo
dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần và thể lực, và các yêu cầu cụ thể khác.
- Bản tiêu chuẩn công việc là bản trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể
chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành công việc nhất định nào đó.
Phân tích công việc được coi là cơ sở của hoạt động tuyển dụng nhân lực. Bởi
tuyển dụng thực chất là sự thu hút và đánh giá các ứng viên tham gia tuyển dụng để
lựa chọn ra những ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Điều này có nghĩa là trước
khi tiến hành tuyển dụng, nhà quản lý cần nắm được vị trí cần tuyển là vị trí nào?
Nhân viên ở vị trí đó có thể làm được những công việc gì? Từ đó hình thành những
tiêu chuẩn cho từng vị trí tuyển dụng. Việc xây dựng những tiêu chuẩn này được hình
thành qua phân tích công việc. Do đó, hoạt động tuyển dụng đạt được chất lượng cao
thì các tiêu chuẩn thực hiện công việc đưa ra phải đảm bảo có độ chính xác cao.
1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển
nhân lực
Một trong các yêu cầu của tuyển là tuyển được người có chuyên môn cần
thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt, đáp ứng được
các yêu cầu công việc. Tuyển dụng không phù hợp với thực tiễn và khoa học thì
người lao động được tuyển sẽ không đáp ứng được yêu cầu công việc. Ta phải căn
cứ vào phân tích công việc để tiến hành tuyển dụng theo đúng yêu cầu của công
4


việc. Trong tuyển chọn phải thông qua bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản
yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Qua đây sàng lọc kỹ hơn các đối
tượng không đáp ứng được yêu cầu công việc và tuyển chọn được người lao động
có trình độ kỹ năng phù hợp. Nếu khi tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng không căn cứ
vào các yêu cầu của công việc đối với người lao động, không sử dụng các phương
pháp tuyển chọn khoa học thì chất lượng của người lao động được tuyển vào sẽ
không cao. Như vậy vô hình dung tổ chức đã tuyển dụng những người không đáp

ứng được nhu cầu công việc, bắt buộc tổ chức phải đào tạo những người này với
thời gian và kinh phí nhất định. Bằng các phương pháp tuyển dụng khoa học tổ
chức có thể tiết kiệm được các khoản chi phí này.
Chính sách tuyển dụng của tổ chức: Ta biết rằng chính sách tuyển dụng của
một tổ chức sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tuyển dụng của chính tổ chức đó, thể
hiện qua việc người lao động có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không? Tuyển
dụng cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực đó là đào tạo và phát triển
nhân lực. Tuyển dụng mà đánh giá chính xác trình độ chuyên môn tay nghề của người
lao động sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo. Để đánh giá chính xác trình độ chuyên
môn tay nghề thì tổ chức lại tiếp tục dựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và
bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện. Đây là cơ sở để ta đối chiếu khả năng
thực tế của người lao động đối với các tiêu chuẩn, yêu cầu. Trong quá trình tuyển
chọn nhất định phải phỏng vấn chuyên môn và tham quan thử việc từ đây đánh giá
được trình độ chuyên môn của người lao động. Người lao động được tuyển vào có
trình độ kỹ thuật phù hợp họ sẽ thực hiện được công việc ngay tạo ra năng suất lao
động. Họ dễ dàng nâng cao hiệu quả thực hiện công việc mà không cần đào tạo thêm.
Tuy rằng người lao động mới vào doanh nghiệp thì đều phải làm quen với
dây chuyền sản xuất, công nghệ của doanh nghiệp, những người có trình độ tay
nghề cao, đặc biệt là lao động có kinh nghiệm từ các tổ chức khác được tuyển, họ
có số năm đảm nhận công việc lớn. Thời gian định hướng cho những lao động này
rất ít, họ thường làm quen nhanh chóng với công nghệ sản xuất. Người lao động
được tuyển vào doanh nghiệp được bố trí làm đúng công việc yêu thích theo đúng
khả năng là động lực to lớn khích lệ tinh thần làm việc hăng say, tận tâm với công
việc đưa đến kết quả làm việc cao. Song song với những yếu tố tốt đẹp trên người
lao động sẽ tự biết rèn luyện nâng cao tay nghề mà không cần phải qua các lớp đào
tạo trong công việc, ít tốn kém. Người lao động mới đáp ứng được ngay các yêu
cầu công việc mà không phải tiến hành đào tạo thêm là một thành công rất lớn của
hoạt động tuyển dụng.

5

1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực
hiện công việc
Tuyển dụng được những người lao động có trình độ lành nghề thấp, kỹ năng, kỹ
xảo nghề nghiệp chưa vững thì kết quả thực hiện của họ ở mức trung bình. Trong quá trình
sản xuất vì kinh nghiệm và kỹ năng chưa nhiều nên sản phẩm mà họ làm ra có chất lượng
không cao, độ chính xác và thẩm mỹ ở mức vừa phải, đôi khi tỷ lệ sản phẩm sai hỏng cao
từ đây gây khó khăn cho việc đánh giá sự thực hiện công việc. Tuyển lao động có trình độ
thấp không những doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo rất tốn kém mà công tác đánh giá
sự thực hiện công việc của những người này cũng không dễ dàng. Đến đây ta càng thấy rõ
hơn vai trò của hoạt động tuyển dụng nhân lực với các chức năng khác của quản trị nhân
lực và với tổ chức. Kết quả thực hiện công việc của người lao động ở một thời điểm nào đó
là một phần trong kết quả sản xuất chung của toàn doanh nghiệp, vì vậy, đánh giá đúng
chính xác sự thực hiện của người lao động là rất cần thiết. Trên thực tế công tác đánh giá sự
thực hiện công việc sẽ thuận lợi với những người lao động có trình độ chuyên môn cao.
Người lao động được tuyển mới có trình độ chuyên môn cao, thao tác làm việc chính xác,
kết quả sản xuất ít sai hỏng nên dễ đo lường để đánh giá kết quả thực hiện công việc. Vấn
đề đặt ra với hoạt động tuyển dụng là phải tuyển được đội ngũ lao động có trình độ chuyên
môn tay nghề cao, tạo thuận lợi cho đánh giá sự thực hiện công việc của họ. Ngược lại
đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc của người lao động, sẽ tạo cho họ sự yên tâm
với công việc và người lao động sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Khi thực hiện khen
thưởng đề bạt, những người có chuyên môn tay nghề cao với kết quả thực hiện công việc
tốt sẽ được ưu tiên trước tiên. Đề bạt như vậy tạo ra sự công bằng dân chủ trong doanh
nghiệp, gây dựng được tình cảm và sự đồng tình của người lao động.
Người lao động mới được đảm nhận một vị trí công việc với nhiệm vụ rõ ràng sẽ
tạo thuận lợi cho việc đánh giá sự thực hiện công việc hay nhiệm vụ của họ. Vậy tuyển
dụng phải tuyển đúng người cho đúng công việc. Người lao động luôn quan tâm đến công
việc và nhiệm vụ mình làm được đánh giá như thế nào, có tương ứng với đóng góp của họ
hay không. Người lao động được làm đúng chuyên môn, họ sẽ tự hạn chế được các sai

phạm trong quá trình lao động vì thế kết quả thực hiện công việc của họ thường là tốt. Kết
quả thực hiện công việc chủ yếu là thành tích của người lao động mà không có các yếu tố
không mong muốn xảy ra như tai nạn lao động, sản phẩm hỏng không hoàn thành nhiệm
vụ được giao… Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp cho bộ phận quản lý nguồn
nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của hoạt động tuyển dụng.
1.2.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các quan hệ lao động
Tuyển dụng với việc thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể.
Tuyển được người lao động đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc thì việc thực
6


hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể sẽ rất thuận lợi. Do đó trong quá
trình thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể không vấp phải các
trường hợp bỏ dở hợp đồng hoặc là người lao động không đáp ứng được yêu cầu công
việc phải làm các công việc không đúng như hợp đồng đã ký. Việc này có thể dẫn đến
những thiệt hại cho tổ chức nếu người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng.
Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp thực hiện hợp đồng với sự nhất
trí cao thì kết quả thực hiện hợp đồng tốt hơn, từ đó gây dựng được mối quan hệ lao
động tốt đẹp giữa người lao động với tổ chức.
Tuyển dụng dựa trên cơ sở của phân tích công việc sẽ đảm bảo thành công hơn
trong việc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển và khen thưởng một cách kịp thời và hợp lý.
Không những thế mà còn tạo động lực kích thích lao động, gắn bó được người lao
động đối với công việc, khích lệ phát triển năng lực cá nhân. Người lao động được
doanh nghiệp quan tâm đúng mức sẽ trung thành hơn với doanh nghiệp và vun đắp
cho mối quan hệ lao động tốt sẽ nâng cao danh tiếng, uy tín của tổ chức, tạo dựng
hình ảnh về một nơi làm việc tốt cho người lao động, thuận lợi cho những lần tuyển
sau. Vậy tuyển dụng lao động có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành quan hệ
lao động và duy trì quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức.
1.2.5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao động
Tình hình cung, cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà doanh nghiệp

quyết định trả cho người lao động. Thông thường người lao động mới được tuyển sẽ
nhận được mức lương thấp hơn so với những người cùng chức vụ nhưng đã làm lâu
năm (mức lương khởi điểm của doanh nghiệp). Kết quả tuyển dụng sẽ chỉ cho doanh
nghiệp biết đã tuyển được bao nhiêu lao động, cơ cấu lao động, chất lượng lao động
và từ đây xác định mức lương tương ứng cho từng loại lao động, từng người lao động.
Người lao động được tuyển có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn.
Tổ chức luôn phải trả cho những người này mức thù lao tương ứng làm cho người lao động
yên tâm về thù lao của mình. Nếu doanh nghiệp có chính sách thu hút các nhân tài thì
doanh nghiệp phải có chương trình thù lao hợp lý cho các nhân tài đó. Làm được như vậy
thì những người lao động có trình độ cao mới đến với doanh nghiệp, vì ở đây mong muốn
về mức thù lao xứng đáng được đảm bảo. Khi trúng tuyển lao động, người lao động luôn
mong muốn được trả mức lương cao. Người lao động được trả mức lương phù hợp sẽ có
động lực tăng năng suất lao động, gắn bó với tổ chức.
Tuyển dụng tốt đánh giá được khả năng chuyên môn của từng người lao động tạo
thuận lợi cho quản lý lao động và quản lý thù lao trong tổ chức. Doanh nghiệp trả thù lao cho

7


người lao động tương ứng với sức lao động, chất xám mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao
động. Tuyển dụng được các ứng viên cử viên tiềm năng, đánh giá chung tiềm năng của họ.
Tỷ lệ tuyển mộ phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người
xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Vì vậy mức
lương cao của doanh nghiệp sẽ tạo thuận lợi cho việc thu hút người có trình độ cao.
Vậy chính sách tuyển dụng kết hợp chặt chẽ với các chính sách tiền lương, bảo hiểm
xã hội, phúc lợi, các biên pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường
làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân
viên có chất lượng cao cho doanh nghiệp.
1.3. Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực
Công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động

đến. Nếu tác động tích cực sẽ làm cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên, hội tụ đầy đủ những
phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển. Ngược lại những tác
động tiêu cực của môi trường làm trở ngại cho công tác tuyển dụng, doanh nghiệp
không tuyển được những ứng viên đáp ứng được điều kiện của công việc, điều kiện
này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần lưu ý đến sự tác động của các yếu tố bên
trong doanh nghiệp, các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
1.3.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn
ứng viên cho công việc của công ty. Bao gồm các nhân tố sau:
- Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt
động của doanh nghiệp nói chung và đối với công việc tuyển dụng nói riêng thì nhà
quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp, mỗi
doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều
được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các
bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy
công tác tuyển dụng nhân lực cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu
mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng.
- Uy tín của tổ chức trên thị trường; tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút
lao động. Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các
doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt
động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về kinh phí.
8


- Nhu cầu nhân lực các cán bộ: Việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng
rất nhiều bởi nhu cầu nhân lực của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc. Tùy
từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân lực khác nhau và cũng tùy từng bộ

phận mà có nhu cầu tuyển dụng khác nhau. Với từng công việc cụ thể sẽ tuyển chọn
các nhân viên có phẩm chất khác nhau. Ví dụ, có những công việc đòi hỏi kỹ năng
nhưng cũng có những công việc đòi hỏi khả năng học hỏi. Bản thân công việc cũng
ảnh hưởng tới khả năng thu hút ứng viên, nhiều cơ hội thăng tiến, an toàn, vị trí xã hội
cao… sẽ thu hút được nhiều ứng viên giỏi.
- Thái độ của nhà quản trị: Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất
lượng của công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định
thắng lợi của tuyển dụng. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Một nhà
quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ
tìm được nhân viên có tài năng. Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên
kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu quả. Nhà quản trị phải thấy được vai trò
của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong
tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị. Nhà quản trị cũng tạo bầu không khí
thoải mái, làm sao để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá
nhân họ, có như vậy công tác tuyển dụng mới có chất lượng cao.
Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề
bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến các
chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù hợp
thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động, còn người lao động cũng tin
tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp.
- Các yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điều
kiện làm việc. Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường
có sự gắn kết chặt chẽ các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc
được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường đó quý mến
giúp đỡ… Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu hút được người lao động đến và
làm việc lâu dài với doanh nghiệp.
1.3.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
- Yếu tố kinh tế - chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền kinh
tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy
đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần. Đây là điều

kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác của mình
và mở rông quy mô. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới.
9


- Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Khi doanh nghiệp có nhu cầu về
lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Qua đó doanh
nghiệp sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của
doanh nghiệp về số lượng và chất lượng. Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến doanh
nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thưa loại lao
động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho công tác
tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ
dàng. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng cử viên
càng nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động. Ngược lại nếu cung
nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng phương pháp tuyển chọn thông thường
mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không nguồn nhan lực này sẽ rơi vào tay
các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này doanh nghiệp phải chi phí một khoản tài
chính cũng như thời gian lớn để có được các ứng viên phù hợp với công việc đang có
nhu cầu tuyển dụng. Doanh nghiệp phải có nhiều chính sách ưu đãi với các ứng cử
viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng.
- Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quan
niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng,
các công việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì doanh
nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn.
- Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong
toàn bộ nền kinh tế vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển
được lao động hay không? Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn.
- Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: Đó là sự cạnh tranh của các tổ
chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng. Cạnh tranh là một yếu tố ảnh
hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. Khi môi

trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút
được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp có sức cạnh tranh
kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc
các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng.
- Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của Nhà nước về công tác tuyển
dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của Nhà nước cũng ảnh hưởng đến công tác
tuyển dụng. Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng áp
dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động. Doanh
nghiệp phải chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên của Nhà
nước trong tuyển dụng. Chẳng hạn khi Nhà nước yêu cầu ưu tiên tuyển dụng quân nhân

10


xuất ngũ thì trong trường hợp này cùng với các ứng viên có đủ tiêu chuẩn, trình độ và điều
kiện như nhau thì doanh nghiệp phải xếp thứ tự ưu tiên cho lực lượng lao động trên.
- Trình độ khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ,
để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị.
Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức, đòi hỏi phải có thêm
nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ. Sự
thay đổi của khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít nhân lực hơn.
1.4. Quá trình tuyển dụng nhân lực
1.4.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực
Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Giải pháp thay thế

Tuyển mộ

Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Phương pháp tuyển mộ

Phương pháp tuyển mộ

Tiến hành tuyển mộ

(Nguồn: ThS Bùi Hoàng Lợi, Quản trị nhân lực, Tủ sách nhà quản trị doanh nghiệp,
nhà xuất bản thành phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh – 2007)

11


 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là hoạt động được tiến hành vào cuối mỗi năm
trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới của tổ chức nhằm đánh giá, xác
định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây
dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó.
Nội dụng của kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu
người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (cầu nhân lực); ước
tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để
cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tai thời điểm thích ứng trong tương lai. Dựa trên
cơ sở đó đưa ra quyết định tuyển dụng và nội dung tuyển dụng như các vị trí tuyển, số
lượng cần tuyển ở mỗi vị trí, yêu cầu về trình độ chuyên môn ra sao…
 Các giải pháp để thay thế tuyển mộ
Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng

các biện pháp dưới đây để thay thế cho tuyển mộ.
 Hợp đồng thầu lại
- Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể
tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp
đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì cần phải phân
tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi ích các bên. Trong quá
trình cho thầu lại thì phải chú ý tới các công việc có chuyên môn cao để cho thầu lại
từng phần. Vì các đơn vị nhận thầu các phần việc này là các đơn vị có trình độ chuyên
môn hóa cao, do vậy chi phí cho các công việc này thường là thấp.
 Làm thêm giờ
Trong sản xuất kinh doanh, thực hiên các dịch vụ, nhiều khi các tổ chức phải hoàn
thành trong một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức không thể tuyển chọn ngay được mà
phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ, biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi
phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Mặt khác cũng
cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập.
Tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều sau đây:
- Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong
“Bộ luật lao động của nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam”. Tại Việt Nam thì
người lao động và người sử dụng lao động có thể thỏa thuận làm việc thêm giờ không
được quá 4 giờ trong một ngày và 200 giờ trong một năm (điều 69 Bộ luật Lao động).

12


- Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học sẽ dẫn đến tình trạng
là: số người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động.
- Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao động,
dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động.
Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tới các điều trên đây nếu không
sẽ không có hiệu quả.

 Nhờ giúp tạm thời
Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác
giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời.
- Ưu điểm của phương pháp này là các tổ chức không phải trả tiền phúc lợi,
tiền đào tạo nhân viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc.
- Nhược điểm của phương pháp này là người thuê mướn không có sự trung
thành và tâm huyết, gắn bó với công việc như những công nhân chính thức.
Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình độ
đào tạo thấp và làm việc lâu dài.
 Thuê lao động từ công ty cho thuê
Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ:
- Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự.
- Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công
nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn.
Khi sử dụng các biện pháp thay thế tuyển mộ chúng ta cần chú ý một số điểm sau:
- Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không được
hưởng các loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gây trạng thái
tâm lý không phấn khởi, và thực chất đây là cách hạ tháp mức sống của người lao
động, do vậy phải ngăn chặn tư tưởng “lợi dụng người lao động”.
- Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với công việc và hạn chế tình
trạng làm thua thiệt người lao động ta cần phải đưa ra một số quy định như sau:
Công việc tạm thời phải được quy định thời gian là bao nhiêu ngày hoặc giờ.
Những người sử dụng lao động phải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm xã hội
cho người lao động và phải thực hiện các quy định khác cho người lao động về phúc lợi.
Đề nghị các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người
lao động theo các chế độ hiện hành.
13


 Nguồn tuyển mộ

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc
làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên
lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi
kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. Có hai nguồn tuyển mộ đó là từ: nguồn
tuyển mộ từ bên trong tổ chức và nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức.
Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp hơn
lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ vì các lý do sau:
 Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho
tổ chức đó.
Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những
người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra
được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có
cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm
việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự
trung thành của mọi người đối với tổ chức.
- Ưu điểm của nguồn này là:
+ Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về
lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm
quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn
chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.
- Nhược điểm của nguồn này là:
+ Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng
sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (đây là những người không được
bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với
lãnh đạo… Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia
bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
+ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn
trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
+ Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát
triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.

 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến
xin việc, những người này bao gồm:
14


+ Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy
nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài).
+ Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ.
+ Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
- Ưu điểm của nguồn này là:
+ Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
+ Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.
+ Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những
người trong tổ chức phản ứng.
- Nhược điểm của nguồn này là:
+ Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ
làm quen với công việc.
+ Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong
việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì
họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức
tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
+ Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì
phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa
nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay
lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ.
Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có
thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm năng
nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển mộ sẽ không đáp
ứng được ngay cho công việc.
 Phương pháp tuyển mộ

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các
phương pháp sau:
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo
về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các
nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc
công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.

15