Tạo động lực làm việc cho nhân viên nghiên cứu tình huống công ty CP xăng dầu khí vũng tàu PV oil vũng tàu

Nguyễn Thị Kiều Trang

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, bản luận văn tốt nghiệp “Tạo động lực làm việc cho
nhân viên – nghiên cứu tình huống Công ty CP Xăng dầu Dầu khí Vũng Tàu –
PV OIL Vũng Tàu” là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân, được thực hiện
trên cơ sở nghiên cứu lí thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dưới sự
hướng dẫn của TS. Phạm Thị Nhuận.
Đồng thời, các số liệu phân tích và kết quả trong luận văn là trung thực và
chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào trước khi trình, bảo vệ và công nhận
bởi “Hội đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh”.
Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam đoan trên!
Bà Rịa – Vũng Tàu, ngày 17 tháng 03 năm 2016
HỌC VIÊN

Nguyễn Thị Kiều Trang

i


Nguyễn Thị Kiều Trang

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận được
sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Bách
Khoa Hà Nội. Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trường Đại học
Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo tôi trong suốt thời

gian học tập tại trường.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS. Phạm Thị Nhuận đã dành nhiều thời
gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt
nghiệp. Nhân đây, tôi xin cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Bách Khoa Hà
Nội, cùng quý thầy cô trong khoa Kinh tế và Quản lý đã tạo điều kiện để tôi học tập
và hoàn thành tốt khóa học.
Đồng thời, tôi xin cảm ơn Ban Lãnh đạo Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí
Vũng Tàu và toàn thể CBCNV Công ty đã tạo điều kiện cho tôi điều tra khảo sát để
có dữ liệu viết luận văn.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng để hoàn thiện luận văn bằng tất cả nhiệt tình
và năng lực của mình, tuy nhiên không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận
được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn.
Bà Rịa-Vũng Tàu, ngày...... tháng 03 năm 2016
HỌC VIÊN

Nguyễn Thị Kiều Trang

ii


Nguyễn Thị Kiều Trang

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT...................................................................... vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ ...............................................................................................vii
DANH MỤC BẢNG .............................................................................................. viii

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài .....................................................................................................1
2. Mục tiêu, đối tượng - phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu ....................2
2.1. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 2
2.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................... 2
3. Kết cấu của luận văn ...............................................................................................3
CHƢƠNG 1.................................................................................................................
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................ 4
1.1. Các khái niệm cơ bản về tạo động lực cho người lao động. ................................4
1.1.1. Nhu cầu, động cơ. ......................................................................................... 4
1.1.2. Động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động. ............... 7
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động. ......................................9
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow. .................................................. 9
1.2.2. Học thuyết sự công bằng của Stacy Adams. ............................................... 12
1.2.3. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg. .......................................................... 13
1.2.4. Học thuyết đặt mục tiêu. ............................................................................. 14
1.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động trong doanh nghiệp. ..........................................................................................15
1.3.1. Chính sách của Công ty. ............................................................................. 16
1.3.2. Môi trường làm việc.................................................................................... 26
1.4. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp. ..........28
1.4.1. Kinh nghiệm của Tập đoàn Nucor. ............................................................. 28

iii


Nguyễn Thị Kiều Trang

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

1.4.2. Sự thay đổi trong chế độ tiền lương của Lincoln Electric. ......................... 30
1.4.3. Công ty TNHH Coca-cola Việt Nam. ......................................................... 30
CHƢƠNG 2 .................................................................................................................
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CHXD CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
XĂNG DẦU DẦU KHÍ VŨNG TÀU ..................................................................... 33
2.1. Giới thiệu tổng quan về Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PV OIL). .....................33
2.1.1. Giới thiệu về PV OIL. ................................................................................. 33
2.1.2. Giới thiệu về PV OIL Vũng Tàu.................................................................. 35
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại PV OIL Vũng Tàu.
...................................................................................................................................39
2.2.1. Đặc điểm người lao động của PV OIL Vũng Tàu. ..................................... 41
2.2.2. Mô tả nhiệm vụ của nhân viên bán hàng tại hệ thống CHXD. .................. 45
2.2.3. Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ. ........................... 49
2.2.5. Động viên, kích thích người lao động........................................................ 52
2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho nhân viên tại CHXD của PV OIL
Vũng Tàu. ..................................................................................................................70
2.3.1. Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động trong thời gian vừa
qua. ............................................................................................................................ 70
2.3.2. Những mặt còn hạn chế ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại PV OIL Vũng Tàu. ............................................................................... 72
CHƢƠNG 3..................................................................................................................
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI PV OIL VŨNG TÀU ............................................................................ 74
3.1. Định hướng phát triển của PV OIL Vũng Tàu. ..................................................74
3.1.1. Chiến lược phát triển của Tổng Công ty Dầu Việt Nam. ........................... 74
3.1.2. Định hướng phát triển của PV OIL Vũng Tàu. ......................................... 77
3.2. Một số giải pháp đẩy mạnh công tác tạo động lực làm việc tại PV OIL Vũng
Tàu. ............................................................................................................................80

iv


Nguyễn Thị Kiều Trang

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

3.2.1. Phân định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
từng vị trí của người lao động. ................................................................................. 80
3.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc.................................................... 81
3.2.3. Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc nhằm phản ánh chính xác
kết quả thực hiện công việc của người lao động....................................................... 83
3.2.4. Thiết kế hệ thống tiền lương công bằng, gắn với giá trị công việc, hiệu quả
làm việc của người lao động. .................................................................................... 85
3.2.5. Xây dựng chế độ khen thưởng và phúc lợi hấp dẫn. ................................. 86
3.2.6. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo hướng tới đào tạo phù hợp với yêu
cầu của công việc ...................................................................................................... 87
3.2.7. Xác định chính xác các nhu cầu của người lao động và mức độ ưu tiên
của các nhu cầu để làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp .......... 92
3.3. Một số đề xuất, kiến nghị. ..................................................................................95
3.3.1.Các kiến nghị đối với Tổng Công ty Dầu Việt Nam. ................................... 95
3.3.2. Đề xuất với PV OIL Vũng Tàu. ................................................................... 96
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................. 100
PHỤ LỤC ............................................................................................................... 101

v

Nguyễn Thị Kiều Trang

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CSKH

Chăm sóc khách hàng

CHXD

Cửa hàng bán lẻ Xăng dầu

KQTHCV

Kết quả thực hiện công việc

NSLĐ

Năng suất lao động

PVOIL

Tổng Công ty Dầu Việt Nam

PCCC

Phòng cháy chữa cháy

SXKD

Sản xuất kinh doanh

vi


Nguyễn Thị Kiều Trang

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Quá trình của động cơ

6

Sơ đồ 1.2. Mối quan hệ giữa động cơ với nhu cầu

7

Sơ đồ 1.3. Tháp nhu cầu Maslow

10

Sơ đồ 1.4. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

16

vii


Nguyễn Thị Kiều Trang

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của PV OIL Vũng Tàu ............................38
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động tại CHXD của PV OIL Vũng Tàu giai đoạn 2012-2015
theo giới tính .............................................................................................................41
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động tại CHXD của PV OIL Vũng Tàu năm 2015 theo nhóm
tuổi .............................................................................................................................43
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động tại CHXD của PV OIL Vũng Tàu giai đoạn 2012-2015
theo trình độ chuyên môn ..........................................................................................43
Bảng 2.5. Tổng số lao động của PV OIL Vũng Tàu năm 2015 chia theo chức danh
công việc ...................................................................................................................44
Bảng 2.6. Tiêu chuẩn thực hiên công việc và Nhiệm vụ tổng quát của Cửa hàng
trưởng và Nhân viên bán hàng tại CHXD .................................................................45
Bảng 2.7. Đánh giá về nội dung công việc được giao ..............................................48
Bảng 2.8. Đánh giá về sự quan tâm, kèm cặp của lãnh đạo .....................................50
Bảng 2.9. Đánh gía về yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
CHXD........................................................................................................................54
Bảng 2.10. Điều tra về nhu cầu và mong muốn của nhân viên bán hàng tại CHXD
...................................................................................................................................55
Bảng 2.11. Đánh giá của người lao động về tiền lương...........................................57
Bảng 2.12. Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng. ........................60
Bảng 2.13. Tiền thưởng bình quân. ...........................................................................62
Bảng 2.14. Kết quả đào tạo tại PV OIL Vũng Tàu. .................................................65

Bảng 2.15. Đánh giá về công tác đào tạo. ................................................................66
Bảng 2.16. Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động ........................................................71
Bảng 3.1: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động ..........................................94

viii


Nguyễn Thị Kiều Trang

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thị trường kinh doanh xăng dầu ở Việt Nam là một lĩnh vực kinh doanh hiện
đang chịu nhiều sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp kinh doanh của Nhà nước và
tư nhân. Do những đặc thù về lợi nhuận mà ngành xăng dầu mang lại, thị trường
kinh doanh ngày càng được mở rộng, điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng
bình đẳng hơn giữa các doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của các doanh
nghiệp kinh doanh xăng dầu truyền thống là các doanh nghiệp mới sẽ được thành
lập của Việt Nam, các Tập đoàn nước ngoài là các hãng kinh doanh xăng dầu nổi
tiếng trên thế giới đang chờ cơ hội vào kinh doanh xăng dầu tại Việt Nam khi mà
hiện nay Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO. Mặc dù, chúng ta
không cam kết về việc mở cửa thị trường kinh doanh xăng dầu, tuy nhiên, điều này
không có nghĩa là không mở cửa cho các hãng xăng dầu nước ngoài vào thị trường
kinh doanh ở khâu hạ nguồn, mà vấn đề chỉ còn là thời gian cụ thể.
Tổng Công ty Dầu Việt Nam đang không ngừng nỗ lực đẩy mạnh quảng bá
thương hiệu cũng như tìm kiếm mở rộng thị trường trong và ngoài nước nhằm trở
thành doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu hàng đầu của Việt Nam.
Mặt khác, để tạo được thế cạnh tranh trong kinh doanh thì có một yếu tố rất
cần thiết đó là sự thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và làm cho họ hài lòng với công

việc để tạo nên nội lực cho doanh nghiệp là vấn đề không đơn giản. Đối với ngành
xăng dầu, do tính đặc thù mặt hàng kinh doanh và tính cạnh tranh ngày càng cao,
nhân viên của các doanh nghiệp kinh doanh đặc biệt là đối tượng nhân viên bán lẻ
tại hệ thống CHXD phải đạt những tiêu chuẩn riêng, đồng thời họ cũng đóng vai trò
quan trọng trong việc quảng bá hình ảnh và thương hiệu PV OIL đến với người tiêu
dùng. Bởi vậy, việc phát huy được nỗ lực của nhân viên có ý nghĩa đặc biệt quan
trọng trong việc tạo dựng thương hiệu và mang lại hiệu quả kinh doanh cho doanh
nghiệp, việc thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi và tâm huyết sẽ cho phép giảm
thiểu những tổn thất cho doanh nghiệp về chi phí đào tạo và nâng cao hình ảnh của

1


Nguyễn Thị Kiều Trang

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

doanh nghiệp trong mắt người tiêu dùng từ đó tạo nên tính cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
Với cương vị là Chuyên viên kinh doanh tại thời điểm Công ty chính thức
được chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình Công ty Cổ phần vào ngày
01/12/2010, và hiện là Đội trưởng Đội Phát triển Kinh doanh chịu trách nhiệm về
việc phát triển mảng lưới bán lẻ tại hệ thống CHXD trực thuộc PV OIL Vũng Tàu.
Tác giả nhận thấy việc nghiên cứu động lực làm việc để thúc đẩy và khai thác tốt
khả năng của mỗi nhân viên bán lẻ tại hệ thống CHXD là điều đặc biệt quan trọng.
Xuất phát từ nhu cầu đó, đề tài “ Tạo động lực làm việc cho nhân viên – nghiên
cứu tình huống tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Tàu – PV OIL
Vũng Tàu ” là yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa thực sự cả về mặt lý luận và thực
tiễn trong giai đoạn hiện nay, đặc biệt là đối với PV OIL Vũng Tàu. Một mặt, để
tìm hiểu được tâm tư nguyện vọng của các nhân viên và quan trọng hơn nữa từ

đó đưa ra được hướng thúc đẩy mỗi nhân viên nỗ lực cống hiến vì sự nghiệp phát
triển của PV OIL Vũng Tàu nói riêng và Tổng Công ty Dầu Việt Nam nói chung.
2. Mục tiêu, đối tƣợng - phạm vi nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng thể của luận văn là phân tích động lực làm việc của nhân viên
tại PV OIL Vũng Tàu, đối tượng ở đây là nhân viên bán hàng tại CHXD, trên cơ sở
đó đề xuất các giải pháp để tạo động lực làm việc cho những nhân viên này. Các
mục tiêu cụ thể bao gồm:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong
doanh nghiệp
- Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên tại PV
OIL Vũng Tàu, tập trung cho nhóm nhân viên bán hàng tại hệ thống CHXD.
- Đề xuất các giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên bán hàng
tại CHXD của PV OIL Vũng Tàu.
2.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
2


Nguyễn Thị Kiều Trang

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên bán
hàng hiện đang làm việc tại CHXD của PV OIL Vũng Tàu.

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung vào hoạt động tạo động lực làm việc
cho nhân viên bán hàng tại CHXD của

PV OIL Vũng Tàu.

2.3. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng trong luận văn là phương
pháp nghiên cứu tình huống điển hình. Để tiến hành phân tích hoạt động tạo động
lực làm việc cho người lao động tại PV OIL Vũng Tàu, tác giả đã tiến hành thu thập
cả dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp.
- Thu thập số liệu thứ cấp:
Số liệu thứ cấp là số liệu đã được công bố qua sách, báo, tạp chí và các báo
cáo tổng kết, báo cáo tài chính của các doanh nghiệp, các công trình nghiên cứu…
Số liệu thứ cấp trong đề tài này là tình hình kinh doanh của PV OIL Vũng Tàu được
thể hiện qua các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh,
thống kê về tình hình lao động, thu nhập của Công ty… Tài liệu về tình hình cạnh
tranh trên thị trưường kinh doanh xăng dầu ở Việt Nam.
- Thu thập số liệu sơ cấp
Số liệu sơ cấp là số liệu được thu thập qua phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại
hệ thống CHXD trực thuộc PV OIL Vũng Tàu về vấn đề nghiên cứu.
3. Kết cấu của luận văn
Không kể phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng về tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại
CHXD của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Tàu.
Chương 3: Các giải pháp tăng động lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại CHXD
của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Tàu.

3


Nguyễn Thị Kiều Trang

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản về tạo động lực cho ngƣời lao động.
1.1.1. Nhu cầu, động cơ.
Nhu cầu
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy
theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người
có những nhu cầu khác nhau.
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được.
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì
khả năng chi phối con người càng cao.Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu
đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận
thức có sự chi phối nhất định vì nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn
nhu cầu).
Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Về mặt quản lý, người quản lý
chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân.
Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác
theo định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thể điều khiển
được các cá nhân.
Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay mất cân
bằng của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống. Nhu cầu tối
thiểu hay còn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát
triển và tiến hóa.
Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của
con người nói riêng. Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm nghiên cứu và
sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội.
Như vậy, hệ thống nhu cầu của con người hết sức phức tạp, song cơ bản nó

4


Nguyễn Thị Kiều Trang

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

được chia thành 3 nhóm chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu
xã hội.
Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi, với mỗi người cụ thể khác nhau
trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo quan điểm của
từng cá nhân.
Nhưng nhìn chung, để thỏa mãn tất cả các nhu cầu là hết sức khó khăn, chỉ có
thể thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu nào đó trong từng giai đoạn khác nhau của
cuộc đời.
Động cơ
Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những
mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu vào tình cảm
của họ.
Động cơ cũng đã được định nghĩa là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tâm
được mô tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn... Đó chính
là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động. Theo cách nhìn của nhà
quản trị thì một người có động cơ sẽ: làm việc tích cực, duy trì nhịp độ làm việc tích
cực, có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng.
Như vậy, động cơ là lí do hành động của con người, nghĩa là khi chúng ta cố
gắng để trả lời câu hỏi: Tại sao người này lại hành động thế này mà không phải là
thế khác, đó chính là nhằm xác định động cơ của người đó. Chính vì con người làm
gì cũng phải có động cơ, động lực cho nên để họ hành động theo mục đích mà mình
đề ra thì các nhà quản trị phải tạo ra động cơ và động lực cho họ.

Động cơ mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạt hiệu
quả cao và đó là động lực tốt cho họ làm việc. Vì động cơ và động lực xuất phát từ
chính bản thân con người, nên nhà quản trị chủ yếu cần tạo điều kiện làm xuất hiện
động cơ và nâng cao động lực của con người.
Quá trình của động cơ
Một nhu cầu không được thỏa mãn là điểm xuất phát trong quá trình của động
cơ. Sự thiếu hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của chuỗi các sự
5


Nguyễn Thị Kiều Trang

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

kiện dẫn đến hành vi. Nhu cầu không được thỏa mãn gây nên sự căng thẳng (về thể
chất hay tâm lí) trong con người, dẫn đến chỗ con người đó tham gia vào một kiểu
hành vi nào đấy nhằm thỏa mãn nhu cầu này và nhờ vậy sẽ giải tỏa bớt được sự
căng thẳng. Nhìn vào sơ đồ 1.1 ta thấy rằng hoạt động hướng đến một mục tiêu nào
đó, khi đạt được mục tiêu đó thì hướng đến thành tích bị thôi thúc bởi mong muốn
thành đạt và mong muốn được thăng tiến và hoàn thành công việc nhằm thỏa mãn
nhu cầu đó.
Động cơ được bắt đầu bằng một nhu cầu không được thỏa mãn và thúc đẩy
hành vi nhằm thỏa mãn nhu cầu đó.
1. Nhu cầu không được thỏa mãn (tạo
ra mong muốn thỏa mãn nhu cầu –
thực phẩm, an toàn, bạn bè, hoàn tất
công việc)

2. Hành vi hướng đến mục
tiêu (những hành động thỏa

mãn nhu cầu)

3. Thỏa mãn nhu cầu (khen
thưởng nhằm thỏa mãn các
nhu cầu

Sơ đồ 1.1. Quá trình của động cơ
Có nhiều lý thuyết về động cơ mà những nhà quản trị có thể sử dụng để cải
thiện sự hiểu biết của mình tại sao con người lại có hành vi như vậy. Không ai có
thể đưa ra được một cách giải thích hành vi của con người được mọi người chấp
nhận vì con người là một thực thể rất phức tạp. Mục đích của chúng ta khi trình bày
các lý thuyết phổ biến nhất không phải là để tìm ra một phương thức tốt nhất. Cái
chính là chỉ để giới thiệu những ý tưởng mà những nhà quản trị có thể sử dụng để
phát triển các quan điểm về động cơ của bản thân mình.
Mối quan hệ giữa nhu cầu và động cơ
Để xác định mối quan hệ giữa động cơ với nhu cầu, ta xem xét mô hình sau về
mối quan hệ: Nhu cầu - Động cơ - Hành động - Kết quả

6


Nguyễn Thị Kiều Trang

Động cơ

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hành động

Kết quả

Động lực
Nhu cầu

Thoả mãn
Sơ đồ 1.2. Mối quan hệ giữa động cơ với nhu cầu

Như vậy, mô hình này đề cập đến nguyên nhân, kết quả lẫn quá trình dẫn đến
kết quả của việc tạo động lực cho người lao động. Mô hình chỉ ra rằng: Hệ thống
nhu cầu chính là cơ sở quan trọng tạo nên động cơ và động lực của con người. Động
lực được hình thành sẽ biến thành hành động cụ thể và điều này sẽ đem lại kết quả
tất yếu. Tất cả quá trình này từ lúc xuất phát là nhu cầu của chính con người cho
đến khi đạt được kết quả mong đợi, suy cho cùng cũng là để thỏa mãn nhu cầu của
chính họ. Và sau khi các nhu cầu này đã được thỏa mãn thì tức khắc sẽ xuất hiện
các nhu cầu mới ở bậc cao hơn, và cứ tiếp diễn như vậy không ngừng theo một
vòng tuần hoàn được miêu tả như trong sơ đồ trên
1.1.2. Động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động.
Động lực làm việc:
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành
công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ
chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc
hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người
lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với
công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực
lao động của mỗi cá nhân người lao động. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về
bản chất của động lực làm việc:
“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”.
“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con

người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
7


Nguyễn Thị Kiều Trang

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như của bản thân người lao động ”.
Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường
thống nhất ở một số điểm sau đây:
Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có
động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào.
Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không
có người có động lực và người không có động lực.
Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng
suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu
dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ
phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động,
phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.
Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc.
Tuy nhiên, nếu người lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả
năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức.
Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố.
Các nhân tố đó có thể phân thành 3 nhóm là: nhóm nhân tố thuộc về người lao
động, nhóm nhân tố thuộc về công việc, nhóm nhân tố thuộc về tổ chức.
Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: Động lực làm việc là những nhân
tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự
nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức.

Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
Tạo động lực làm việc là những hoạt động có tính chất khuyến khích động
viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến
trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao
động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các
công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
8


Nguyễn Thị Kiều Trang

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với
công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Tạo động lực cho người lao động là quá trình rất phức tạp. Xét dưới góc độ
quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá
nhân người lao động (các đối tượng quản lý). Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác
động:
Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và
cưỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là
thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản. Ngày nay không được áp dụng rộng rãi.
Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật
chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại tác động
thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho ngƣời lao động.
Xuất phát từ những nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho thấy rằng: đây là
một hoạt động của nhà quản lý khi muốn đạt được mục tiêu của mình họ đã có những
việc làm nhằm khuyến khích, động viên tinh thần làm việc của người lao động trong tổ

chức của họ để hoàn thành và đạt được hiệu quả công việc, trên tinh thần đó là hoàn
thành mục tiêu của tổ chức. Để khuyến khích và động viên được người lao động, nhà
quản lý phải sử dụng những biện pháp khuyến khích tác động vào nhu cầu của người
lao động mà xét cho cùng nhu cầu đó gồm hai dạng chính là nhu cầu vật chất và tinh
thần.
Nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực lao động cho thấy bốn học thuyết:
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow.
Học thuyết này bàn luận tới hệ thống các nhu cầu của con người và thứ bậc các
nhu cầu đó. Sau một quá trình nghiên cứu, nhà tâm lí học người Mĩ Abraham Maslow
đã xem xét những nhu cầu và đi đến kết luận rằng nhu cầu của con người có thể được
phân thành những cấp độ nhu cầu khác biệt cơ bản được thể hiện qua tháp nhu cầu.

9

Nhu cầu tự
khẳng định


Nguyễn Thị Kiều Trang

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Sơ đồ 1.3. Tháp nhu cầu Maslow
Nhu cầu sinh lý: Bao gồm nhu cầu ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác.
Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất
và tình cảm
Nhu cầu xã hội: Bao gồm lòng thương hại, cảm giác trực thuộc, được chấp
nhận và tình bạn.
Nhu cầu được tôn trọng: Bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ và
thành tựu, các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được chú ý.

Nhu cầu tự khẳng định: Động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng, bao
gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và sự tiến hành công việc.
Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow được nâng dần từ thấp tới cao. Khi các
nhu cầu cấp thấp hơn được thỏa mãn thì lập tức các nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện.
Và khi đến lượt những điều này được thỏa mãn, một lần nữa những nhu cầu mới lại
xuất hiện và cứ thế.
Xét những thứ bậc nhu cầu theo tháp trên đối với doanh nghiệp được thể hiện
cụ thể bảng (1.1)
Bảng 1.1. Bảng cụ thể hóa tháp nhu cầu Maslow thành nhu cầu
trong doanh nghiệp

10


Nguyễn Thị Kiều Trang
Nhu cầu sinh lí:
- Nhà ăn tập thể
- Bữa ăn giữa ca làm việc
- Bàn ghế làm việc
Nhu cầu an toàn:
- Điều kiện làm việc an toàn
- Quần áo bảo hộ lao động
- Phòng y tế
Nhu cầu xã hội:
- Cơ hội làm việc nhóm
- Các câu lạc bộ...
- Cơ hội giúp đỡ nhau
Nhu cầu tôn trọng:
- Được khen ngợi khi hoàn
thành tốt công việc

- Các biểu hiện của địa vị
- Được nhìn nhận như một
nhân viên xuất sắc
Nhu cầu tự khẳng định
- Công việc thú vị
- Cơ hội sáng tạo
- Tiếng tăm về chuyên môn

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

- Nước uống
- Nhà vệ sinh
- Trà, cà phê

Các nhu cầu nghiêng
về vật chất

- Bảo hiểm y tế
- Thỏa thuận về qui trình
làm việc
- Nhà vệ sinh và nhà ăn nơi
nhân viên có thể gặp gỡ
- Cảm giác được là thành
viên của doanh nghiệp
- Chức danh và quyền hạn đi
kèm
- Sự tự trọng bắt nguồn từ
việc hoàn thành tốt công
việc

Các nhu cầu nghiêng
về tinh thần. Cấp độ
tăng theo cấp bậc của
nhu cầu

- Công việc có tính thách
thức
- Cơ hội để phát triển kĩ
năng và tài năng

Chúng ta dành rất nhiều thời gian ở nơi làm việc, vì lẽ đó cần phải thấy rằng
nơi làm việc không chỉ đơn thuần là một chỗ để kiếm tiền. Tất nhiên, trong thực tế
những người làm các công việc tình nguyện có thể họ không được trả lương nhưng
họ vẫn cớ động cơ làm việc.
Lí do phổ biến nhất khiến mọi người đi làm là kiếm tiền để sống - giả sử rằng
họ được trả thù lao xứng cho những cho những công việc mà họ làm. Nhưng một
khi thu nhập đã đủ sống thì hầu hết mọi người đều quan tâm tới những lợi ích khác.
Những lợi ích này không phải luôn hữu hình và nó có thể bao gồm tất cả những nhu
cầu vừa nêu ở trên.
Như vậy, để có kĩ năng khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên, nhà quản
lí hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và
có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách
11


Nguyễn Thị Kiều Trang

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

hợp lí và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và

có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên
này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có
“thâm niên” trong doanh nghiệp, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều
kinh nghiệm công tác, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải
là đạt được vị trí, chức vụ cao trong doanh nghiệp. Việc đề bạt ở vị trí công tác mới
ở vị cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích họ làm việc hăng say và có
hiệu quả hơn.
Thuyết nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng
các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay chưa có thuyết nào thay
thế tốt hơn thuyết này. Học thuyết nhu cầu của Maslow được công nhận rộng rãi,
đặc biệt là trong các nhà quản lí điều hành. Nó được chấp nhận do tính logic và tính
dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dung trực giác để hiểu lí thuyết này. Hệ thống
thứ bậc nhu cầu này được biết đến rộng rãi và được nhiều nhà quản lí sử dụng làm
công cụ hướng dẫn không những trong việc tạo động lực cho người lao động mà
còn được sử dụng làm công cụ trong nhiều hoạt động khác liên quan tới việc khai
thác nhu cầu của con người.
1.2.2. Học thuyết sự công bằng của Stacy Adams.
Động lực lao động của con người bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự nhìn nhận của
người lao động về mức độ công bằng trong tổ chức. Ai cũng muốn được đối xử
công bằng, do đó họ luôn có khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp của
mình với quyền lợi và sự đóng góp của người khác. Và một khi cảm thấy bị thiệt
thòi họ sẽ nảy sinh những trạng thái tiêu cực như có thái độ lười biếng, chống đối.
Vì vậy, nhà quản lí cần phải duy trì sự công bằng trong tổ chức mình cũng như giáo
dục người lao động về sự công bằng đó.
Tư tưởng về sự công bằng của cá nhân trong doanh nghiệp được thể hiện như sau:
Các quyền lợi của những người khác

Các quyền lợi của cá nhân
Sự đóng góp của cá nhân

Sự đóng góp của những người khác

=

Mở rộng ra bên ngoài doanh nghiệp:
12


Nguyễn Thị Kiều Trang

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Các quyền lợi của cá nhân trong
doanh nghiệp
Sự đóng góp của cá nhân trong

Các quyền lợi cá nhân được hưởng

=

cùng công việc trong tổ chức khác

doanh nghiệp
Có thể thấy, người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy
tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ
đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc.
Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối
xử công bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập
lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra
của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc

thậm chí tự ý bỏ việc...
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực
cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá
tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác
công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản
ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến
hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên
kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối
xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân
tộc hay tôn giáo...
1.2.3. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg.
Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa
mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc. Theo Herzberg, các yếu tố
đó được chia ra làm hai nhóm:
Các yếu tố thúc đẩy (nguồn gốc của

Các yếu tố duy trì (nguồn gốc của sự

sự thỏa mãn công việc)

không thỏa mãn trong công việc)

- Sự thách thức của chính công việc

- Các điều kiện làm việc
13


Nguyễn Thị Kiều Trang

- Trách nhiệm của cá nhân

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
- Các chính sách và cung cách quản trị
của tổ chức

- Sự công nhận của mọi người

- Chất lượng quản lí

- Sự thành đạt

- Mối quan hệ với các đồng nghiệp

- Triển vọng nghề nghiệp
-> Yếu tố thuộc bên trong công việc

- Lương bổng, địa vị xã hội, sự an toàn
của công việc
-> Yếu tố thuộc bên ngoài công việc

Những ứng dụng của mô hình hai yếu tố vào quản lí là rất quan trọng. Tuy
nhiên, các nhà quản trị phải áp dụng đồng bộ cả hai nhóm yếu tố, bởi các yếu tố duy
trì không thể giải quyết những vấn đề như nạn vắng mặt, bỏ việc, sự bất bình hay
năng suất thấp. Theo Herzberg những vấn đề này chỉ được giải quyết khi vận dụng
thành công các yếu tố thúc đẩy.
Nhiều người đã lên tiếng phê phán lí thuyết hai yếu tố bởi họ cho rằng nó có
những sai lầm về phương pháp luận do đã không quan tâm đến sự khác biệt về nhu cầu
của mỗi người. Tuy nhiên, nhiều nhà quản trị chấp nhận lí thuyết này bởi các lí do:
- Dễ hiểu, các nhà quản trị dễ dàng nhận ra những yếu tố thúc đẩy và những

yếu tố duy trì.
- Những hoạt động cần thiết để nâng cao thành tích của nhân viên là khá đơn
giản: giao cho họ những công việc có nhiều thách thức và khuyến khích họ tham gia
vào các hoạt động nhằm tìm biện pháp cải tiến, đổi mới.
- Sự nâng cao thành tích không tùy thuộc vào sự gia tăng đáng kể các chi phí
tài chính như tăng lương hay phúc lợi cho nhân viên mà chủ yếu dựa vào sự gia
tăng các yếu tố thúc đẩy.
- Học thuyết này cũng giúp cho người quản lí nhận thức được tầm quan trọng
của thiết kế hợp lí các công việc đối với tạo động lực.
1.2.4. Học thuyết đặt mục tiêu.
Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các
mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin

14


Nguyễn Thị Kiều Trang

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động
lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang
tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. Vì
vậy, doanh nghiệp không nên đặt mục tiêu quá thấp với khả năng có thể thực hiện
được mà nên cùng người lao động đặt ra mục tiêu phù hợp hoặc cao hơn so với khả
năng của doanh nghiệp và mục tiêu đó phải được kì vọng là có thể thực hiện.
1.3. Những yếu tố ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động trong doanh nghiệp.
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như
lương, thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,.. nhưng có thể tổng hợp thành 2 yếu tố

chính được mô tả như sau:

15


Nguyễn Thị Kiều Trang

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Môi trường làm việc

Động
lực làm
việc

Chính sách của Công
ty

- Điều kiện làm việc

- Lương

- Công việc

- Thưởng

- Quan hệ với đồng ngiệp

- Phúc lợi

- Phong cách của Lãnh
đạo

- Đào tạo và Phát triển

- Văn hóa doanh nghiệp

Sơ đồ 1.4. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
1.3.1. Chính sách của Công ty.
* Chính sách tiền lƣơng:
Đối với người lao động, tiền lương là một trong những yếu tố quyết định họ có
nên làm trong doanh nghiệp đó hay không. Người lao động quan tâm đến tiền lương
bởi nhiều lý do.
Thứ nhất, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động,
giúp cho họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết.
Thứ hai, tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong
gia đình, địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị
tương đối của họ đối với tổ chức và đối với xã hội.
Cuối cùng, khả năng kiếm tiền cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao
động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng
cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức.
16


Nguyễn Thị Kiều Trang

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

- Khái niệm tiền lƣơng
Trong thực tế, khái niệm về tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới.

Tiền lương có thể có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập lao
động... Ở Pháp, “sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình
thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hoặc
gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động
theo việc làm của người lao động”. Ở Đài Loan, “tiền lương chỉ mọi khoản thù lao
mà người công nhân nhận được do làm việc; bất luận là dùng tiền lương, lương
bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả
cho họ theo giờ, ngày, tháng, theo sản phẩm”. Ở Nhật Bản, “tiền lương, bất luận
được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được chia lãi hoặc bằng những tên gọi
khác, là chỉ thù lao cho lao động mà người sử dụng lao động chi trả cho công nhân”.
Theo Tổ chức lao động Quốc tế (ILO), “tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất
luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có sự biểu hiện bằng tiền và được ấn định
bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp
luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động
theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã
thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.
- Chế độ tiền lƣơng
+ Chế độ tiền lương cấp bậc
Chế độ tiền lương cấp bậc được thiết kế để trả cho công nhân sản xuất căn cứ
vào chất lượng lao động và điều kiện lao động khi họ thực hiện một công việc nhất
định. Chế độ tiền lương cấp bậc bao gồm ba bộ phận cấu thành.
Thứ nhất, tiêu chuẩn cấp bậc kĩ thuật. Tiêu chuẩn cấp bậc kĩ thuật là văn bản
quy định về mức độ phức tạp của công việc và yêu cầu về trình độ lành nghề của
công nhân.
Thứ hai, thang lương. Thang lương là bảng xác định mối quan hệ về tiền lương
giữa các công nhân cùng nghề theo trình độ cấp bậc của họ. Trong thang lương, hệ số
lương cho biết lao động ở bậc nào đó cao hơn so với bậc giản đơn nhất mấy lần.
17