THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN MEDIA MART VIỆT NAM TẠI HƯNG YÊN

MỤC LỤC
MỤC LỤC............................................................................................................1
LỜI CẢM ƠN......................................................................................................3
1. Lý do nghiên cứu ...........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................................2
3. Phạm vi nghiên cứu.........................................................................................................2
4. Vấn đề nghiên cứu..........................................................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................................3
6. Kết cấu báo cáo...............................................................................................................3

CHƯƠNG 1..........................................................................................................4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN...............4
NGUỒN NHÂN LỰC..........................................................................................4
1.1. Các khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..............................................4
1.2. Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tiêu biểu.....................................5
1.3. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực.........................................................................6
1.3.1. Đào tạo trong công việc: ..........................................................................................6
1.3.2. Đào tạo ngoài công việc............................................................................................7
1.4. Các hình thức phát triển nguồn nhân lực.....................................................................8
1.4.1. Giáo dục chính thức: ................................................................................................8
1.4.2. Đánh giá: ..................................................................................................................8
1.4.3. Các kinh nghiệm công việc:......................................................................................9
1.4.4. Các mối quan hệ cá nhân. ......................................................................................11
1.5. Nội dung về vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.........................................11
1.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo........................................................................................11
1.5.2. Xác định mục tiêu đào tạo.......................................................................................12
1.5.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo....................................................................................12
1.5.4. Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo.......................................12
1.5.5. Dự tính chi phí đào tạo............................................................................................13
1.5.6. Lựa chọn giáo viên đào tạo.....................................................................................13
1.5.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo..............................................................13

1.6. Sự cần thiết của đào tạo và phát triển đối với sự phát triển của Chi nhánh Công ty
Cổ phần Media Mart Việt Nam tại Hưng Yên..................................................................14

CHƯƠNG 2........................................................................................................16
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN.................16
NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN MEDIA MART
VIỆT NAM TẠI HƯNG YÊN..........................................................................16
2.1. Tổng quan về Chi nhánh Công ty Cổ phần Media Mart Việt Nam – tại Hưng Yên..16
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty Cổ phần Media Mart Việt Nam
và Chi nhánh Công ty Cổ phần Media Mart tại Hưng Yên..............................................16
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Công ty Cổ phần Media
Mart Việt Nam tại Hưng Yên...........................................................................................19
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Bộ phận Hành chính nhân sự trung tâm.....19
2.1.4. Thực trạng nguồn nhân lực của Media Mart Hưng Yên.........................................21
2.1.4.1. Đặc điểm nguồn nhân lực (hay còn gọi là đặc điểm lao động)............................21
2.1.4.2. Chất lượng nguồn nhân lực..................................................................................24


2.1.4.3. Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại Media Mart Hưng Yên........................26
2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Chi nhánh Công ty Cổ phần
Media Mart Việt Nam tại Hưng Yên ...............................................................................26
2.2.1. Việc xác định nhu cầu đào tạo của Media Mart Hưng Yên....................................26
2.2.1.1. Những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo của Media Mart Hưng Yên.............26
2.2.1.2.Quy trình đào tạo (Phụ Lục 2)..............................................................................29
2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo của Media Mart Hưng Yên..........................................29
2.2.3. Phân tích việc xác định đối tượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Media
Mart Hưng Yên.................................................................................................................29
2.2.4. Phân tích nội dung chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo của Chi nhánh
Công ty Cổ phần Media Mart Việt Nam tại Hưng Yên....................................................29
2.2.4.1. Nội dung chương trình đào tạo............................................................................29

2.2.4.2 Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực..................................................................40
2.2.5. Đội ngũ giảng viên giảng dạy:................................................................................42
2.2.6. Kinh phí đào tạo......................................................................................................43
2.2.7. Đánh giá thực trạng kết quả đào tạo của Media Mart Hưng Yên...........................44
2.2.7.1. Khả năng làm việc của người lao động sau đào tạo.............................................44
2.2.7.2. Trình độ của người lao động sau đào tạo.............................................................45
2.2.7.3. Sự thỏa mãn của người lao động đối với chương trình đào tạo...........................45
2.2.8. Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Media
Mart Việt Nam tại Hưng Yên............................................................................................45
2.2.8.1 Kết quả đạt được...................................................................................................45
2.2.8.2 Ưu điểm.................................................................................................................46
2.2.8.3. Những tồn tại của công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Chi nhánh Công ty
Cổ phần Media Mart Việt Nam tại Hưng Yên..................................................................48

CHƯƠNG 3........................................................................................................50
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN
MEDIA MART VIỆT NAM TẠI HƯNG YÊN..............................................50
3.1. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chi
nhánh Công ty Cổ phần Media Mart Việt Nam tại Hưng Yên.........................................50
3.1.1. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực...........................50
3.1.2. Hoàn thiện nội dung chương trình, phương pháp đào tạo.......................................51
3.1.3. Sử dụng hợp lý nguồn kinh phí phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển..........51
3.1.4. Hoàn thiện công tác đào tạo....................................................................................52
3.1.5. Hoàn thiện việc đánh giá chương trình đào tạo sau khóa học.................................52
3.1.6. Các biện pháp khác nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực.......53
3.2 Kiến nghị.....................................................................................................................54
3.2.1. Đối với Tổng Công ty Cổ phần Media Mart Việt Nam..........................................54
3.2.2. Đối với Chi nhánh Công ty Cổ phần Media Mart Việt Nam tại Hưng Yên...........54
3.1.3. Đối với Nhà trường.................................................................................................55

KẾT LUẬN........................................................................................................56
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................57
PHỤ LỤC...........................................................................................................58


LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, em xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội, các thầy cô giáo khoa Quản trị nhân lực đã
trang bị cho em kiến thức, đã tạo điều kiện cho em có cơ hội đi thực tập thực
hành cọ sát kiến thức chuyên ngành với thực tế, đã tạo điều kiện thời gian cũng
như kiến thức cho em trong quá trình học tập, giúp em hoàn thành bản báo cáo
này. Đồng thời, em cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc Chi nhánh Công
ty Cổ phần Media Mart Việt Nam tại Hưng Yên, Phòng Hành chính – Nhân sự,
các phòng ban có liên quan và các cán bộ quản lý, nhân viên của Chi nhánh
Công ty Cổ phần Media Mart Việt Nam tại Hưng Yên đã tiếp nhận, hướng dẫn
em nhiệt tình trong suốt hơn một tháng thực tập vừa qua.
Với những kiến thức đã được học tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội và
những kiến thức học hỏi được tại cơ quan thực tập, em hứa sẽ cố gắng làm tốt
công việc khi ra trường, góp phần nhỏ bé của mình vào công cuộc xây dựng và
đổi mới đất nước.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 06 tháng 9 năm 2016
Sinh viên

Nguyễn Thị Chuyên


1. Lý do nghiên cứu
Con người được coi là yếu trung tâm của mọi tổ chức tạo ra các giá trị

khác nhau về kinh tế - xã hội và khả năng phát triển, cạnh tranh của tổ chức trên
thị trường. Để làm phát huy yếu tố trung tâm đó cần có sự quan tâm đầu tư của
tổ chức nhằm phát triển con người lên tầm cao hơn nữa phục vụ hiệu quả cho sự
nghiệp của tổ chức trong đó công tác đào tạo và phát triển có vai trò vô cùng
quan trọng để thực hiện điều đó.
Cùng với sự sự phát triển của nền kinh tế, Doanh nghiệp ngày nay luôn
tạo cho mình chỗ dựa vững chắc trên thị trường. Doanh nghiệp muốn tồn tại,
phát triển và cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác thì đòi hỏi doanh nghiệp
đó phải có một đội ngũ cán bộ nhân viên giỏi về trình độ, chuyên môn vững
vàng. Để làm được điều đó thì Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
phải luôn được doanh nghiệp đặt vào mục tiêu chính cho sự phát triển vững
mạnh của doanh nghiệp.
Media Mart là một trong những doanh nghiệp trẻ nhưng lại có tốc độ phát
triển rất mạnh mẽ về lĩnh vực siêu thị bán lẻ các sản phầm điện tử. Cùng với tốc
độ phát triển về quy mô hoạt động thì cũng tăng lên về quy mô nhân sự, do đó
Công tác đào tạo và phát triển tại Media Mart là rất quan trọng và được đầu tư.
Để khép kín quy trình đào tạo, nhằm gắn liền lý thuyết với thực tiễn, nhà
trường với xã hội, sau các kỳ học tại trường, sinh viên sẽ có một kỳ thực tập tốt
nghiệp tại doanh nghiệp. Đây là một cơ hội, một môi trường cho sinh viên “cọ
sát thực tế”, là dịp để ứng dụng lý thuyết đã được học vào thực hành và học hỏi
thêm nhiều kinh nghiệm. Đồng thời sẽ giúp cho sinh viên rèn luyện kỹ năng
nghề nghiệp, xây dựng phong cách làm việc một nhà quản trị nhân lực khoa học
và năng động trong tương lai.
Thực hiện theo Kế hoạch đào tạo của Nhà trường từ ngày 08 tháng 8 năm
2016 đến ngày hết ngày 08 tháng 9 năm 2016, em được quyết định đến thực tập
tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị nhân lực tại phòng Hành chính – Nhân sự
thuộc Chi nhánh Công ty Cổ phần Media Mart - Chi nhánh Hưng Yên - Số 374,
Nguyễn Văn Linh – P. An Tảo – Tp Hưng Yên. Với bản thân em, đây là một
1

khoảng thời gian quý báu để vận dụng những kiến thức đã được học vào thực tế
và học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm về chuyên môn, nghiệp vụ cũng như văn hóa
ứng xử nơi công sở trước khi tốt nghiệp để đi làm.
Báo cáo thực tập này là những kết quả mà em thu hoạch được trong thời
gian 9 tuần thực tập vừa qua.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hiểu rõ những lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các tổ
chức.
Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu công tác Đào
tạo và phát triển nhân lực tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Media Mart Việt
Nam tại Hưng Yên.
Đúc kết những kinh nghiệm thực tế và rút ra những hạn chế về công tác
đào tạo và phát triển nhân lực tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Media Mart
Việt Nam tại Hưng Yên.
Đề ra các giải pháp để cải thiện các giải pháp còn tồn tại và hoàn thiện
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh Công ty Cổ phần
Media Mart Việt Nam tại Hưng Yên.
Phân tích đánh giá thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại
Chi nhánh Công ty Cổ phần Media Mart Việt Nam tại Hưng Yên.
Nghiên cứu đề xuất các giải pháp và đưa ra các khuyến nghị nhằm hoàn
thiện công tác Đào tạo và phát triển tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Media
Mart Việt Nam tại Hưng Yên.
3. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là công tác đào tạo và phát triển nhân lực
tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Media Mart Việt Nam tại Hưng Yên. Thời gian
nghiên cứu lấy trong mốc thời gian từ năm 2014 đến hết tháng 8 năm 2016.
Không gian nghiên cứu: Tại phòng Hành chính – Nhân sự Chi nhánh
Công ty Cổ phần Media Mart Việt Nam tại Hưng Yên.
Nội dung nghiên cứu: Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Chi

nhánh Công ty Cổ phần Media Mart Việt Nam tại Hưng Yên.
2


4. Vấn đề nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Chi
nhánh Công ty Cổ phần Media Mart Việt Nam tại Hưng Yên.
5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp quan sát.
- Phương pháp thống kê.
- Phương pháp so sánh.
- Phương pháp sưu tầm và thu thập thông tin từ thực tế, lấy các sự kiện
thực tế là cơ sở và căn cứ khoa học để phân tích.
6. Kết cấu báo cáo
Gồm 3 chương:
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỀN NGUỒN NHÂN LỰC
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN MEDIA
MART VIỆT NAM TẠI HƯNG YÊN
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CHI
NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN MEDIA MART VIỆT NAM TẠI HƯNG YÊN

3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Các khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Theo giáo trình Quản trị nhân lực, trường Đại học Kinh tế quốc dân, (2007):
“Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức là điều kiện quyết định để các tổ chức đứng vững và
thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo
và phát triển cần phải được thực hiên một cách có tổ chức và có khoa học.”
“Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động
học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để
nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động”.
Theo khái niệm này thì nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba
loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
“Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người
bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong
tương lai.
“Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt
động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn
chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao
động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng
cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có
hiệu quả hơn.
Đào tạo được hiểu là một quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức
nhằm hình thành và phát triển có hệ thống các tri thức, kỹ xảo, kỹ năng, thái độ
để hoàn thành nhân cách cho một cá nhân, tạo điều kiện cho họ có thể làm việc
một cách có năng suất, hiệu quả. Hay nói một cách chung nhất, đào tạo được
xem như một quá trình làm cho con người trưởng thành, có năng lực theo tiêu
chuẩn nhất định.
“Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc
4

trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên
cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức”
“ Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa hẹp) là tổng thể các hoạt động
nhằm bù đắp sự thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cho người lao động
nhằm đáp ứng yêu cầu công việc trong tương lai.”
Như vậy, “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập
có tính tổ chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi
thông qua việc thực hiện các giải pháp đào tạo, phát triển, các sáng kiến và
các biện pháp quản lý với mục đích phát triển tổ chức và phát triển cá nhân”.
1.2. Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tiêu biểu.
Giữa đào tạo và phát triển có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và đều tập trung
vào nhu cầu hiện tại và tương lai của cá nhân và của công ty. Tuy nhiên giữa đào tạo
và phát triển có sự khác biệt, bảng 1 sau đây nêu rõ sự khác biệt này.
Bảng 1: So sánh giữa đào tạo và phát triển

Tập trung
Sử dụng kinh nghiệm
làm việc
Mục tiêu
Sự tham gia

Đào tạo
Công việc hiện tại

Phát triển
Công việc tương lai

Thấp

Cao

Chuẩn bị cho công việc Chuẩn bị cho sự
hiện tại
Yêu cầu

thay đổi
Tự nguyện

Về hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì có nhiều cách phân
loại khác nhau. Có những tài liệu không phân biệt các hình thức đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực và liệt kê các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực nói chung như giáo trình quản trị nhân lực của Đại học Kinh tế Quốc dân.
Thực tế thì khó phân biệt rạch ròi các hình thức đào tạo và phát triển, vì đào tạo
cũng là biện pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Phần dưới đây sẽ trình
bày cách phân loại các hình thức đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực.

5


1.3. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực
Có nhiều cách phân loại hình thức đào tạo nguồn nhân lực. Có thể phân
loại theo sự gắn liền, hay tách rời công việc trong đào tạo: hình thức đào tạo
trong công việc và hình thức đào tạo ngoài công việc; hoặc có thể phân theo các
hình thức đào tạo truyền thống và đào tạo trực tuyến với việc sử dụng công nghệ
trong đào tạo. Cũng có cách phân loại theo phương pháp đào tạo của giáo viên
và sự tham gia của học viên như: phương pháp trình bày qua bài giảng, kỹ thuật
nghe nhìn, trò chơi mô phỏng, tình huống, đóng vai, dùng thẻ thảo luận linh
hoạt, thảo luận nhóm . Sau đây là một cách phân loại các phương pháp đào tạo.
1.3.1. Đào tạo trong công việc:
Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học

sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế
thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động
lành nghề hơn”
Nhóm này bao gồm những phương pháp như:
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự
giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ,
theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành
thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học
lý thuyết trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn
của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc
nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp
này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán
bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần
thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua kèm cặp, chỉ
bảo của những người quản lý giỏi hơn.
“Người kèm cặp là người lao động có kinh nghiệm và năng suất lao động
cao hơn giúp kèm cặp người lao động ít kinh nghiệm hơn”
6


Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách
người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cho
công nhân kỹ thuật, cán bộ quản lý. Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình
diễn ra như sau:
- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc
- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc
- Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần
- Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách

thức thực hiện tốt hơn
- Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi
họ đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc
Khi đào tạo các nhà quản lý tương lai, học viên sẽ làm việc trực tiếp với
người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn
cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm.
Điều này giúp cho nhà quản lý giảm bớt được một số trách nhiệm. Các nhà quản
lý sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng hoặc khi được thăng chức, về
hưu sẽ có người thay thế cương vị của mình. Phương pháp này thường áp dụng
để đào tạo các nhà quản lý cao cấp trong công ty. Ở Việt Nam cách đào tạo này
rất thông dụng, đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhỏ và đối với các nghề thủ
công phổ biến như mộc, cơ khí, may, dệt….
1.3.2. Đào tạo ngoài công việc
Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách ra khỏi sự thực
hiện các công việc thực tế”
Các phương pháp đào tạo ngoài công việc bao gồm:
Tổ chức các lớp cạnh xí nghiệp: Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp
đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Phần lý thuyết
được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực
hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành
nghề hướng dẫn.
Cử đi học ở các trường chính qui: doanh nghiệp cử người lao động đến
7


học tập ở các trường dạy nghề, quản lý do các bộ, ngành, trung ương tổ chức.
Các bài giảng, các hội nghị, hội thảo: các buổi giảng bài hay hội nghị có
thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ
chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác.
Đào tạo theo phương thức từ xa: là phương thức đào tạo mà giữa người

dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian
mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian (sách, tài liệu học tập, băng
hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD, internet)”
Đào tạo trực tuyến: là hình thức đào tạo thực hiện trực tuyến qua internet
hoặc trang web”. Hình thức đào tạo này ngày càng phổ biến. Do áp dụng công
nghệ mà người học có thể tương tác với máy và được đánh giá chất lượng bài
tập trực tiếp. Nhiều chương trình học đã thiết kế có giờ giảng và trả lời trực
tuyến của giáo viên.
1.4. Các hình thức phát triển nguồn nhân lực
Có bốn cách tiếp cận để phát triển nguồn nhân lực:“Giáo dục chính thức,
đánh giá, kinh nghiệm công việc và các mối quan hệ cá nhân”. Nhiều tổ chức đã
sử dụng kết hợp các cách trên để phát triển nguồn nhân lực của mình.
1.4.1. Giáo dục chính thức:
“Các chương trình giáo dục chính thức là chương trình phát triển người
lao động, bao gồm cả các khóa đào tạo ngắn hạn do tư vấn hay trường đại học
thực hiện, các chương trình của trường đại học”
1.4.2. Đánh giá:
“Là việc thu thập thông tin và cung cấp thông tin phản hồi cho người lao
động về hành vi, cách giao tiếp, hay các kỹ năng của họ”. Việc đánh giá thường
được sử dụng để phát hiện người lao động có tiềm năng quản lý và xác định
điểm mạnh, điểm yếu của người quản lý hiện tại. Việc đánh giá cũng được sử
dụng để phát hiện những người quản lý với tiềm năng phát triển lên vị trí quản
lý cao hơn.
Có nhiều cách khác nhau để đánh giá phát triển. Đánh giá kết quả thực
hiện công việc của người lao động cũng là một cách phổ biến để tìm ra những
8


tiềm năng phát triển. Thực tế thì đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng được
sử dụng để đánh giá nhu cầu đào tạo. Qua đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên, tổ chức có thể phát hiện nguyên nhân của việc hoàn thành không
tốt công việc và phân tích nguyên nhân để tìm biện pháp khắc phục nhằm giúp
người lao động đạt được kết quả công việc như mong muốn. Nếu nguyên nhân
là do người lao động thiếu kiến thức và kỹ năng thì cần tiến hành đào tạo. Trong
trường hợp này đào tạo sẽ gắn với việc nâng cao kết quả thực hiện công việc.
Để đánh giá người ta có thể dùng nhiều cách kiểm tra tâm lý để đo lường kỹ
năng, đặc điểm cá nhân, cách giao tiếp của người lao động. Những cách kiểm tra này
để xem người lao động có những tính cách cần thiết để có thể thành công trong vị trí
quản lý hay không. Thông tin đánh giá có thể thu được từ nhiều nguồn: tự đánh giá,
đồng nghiệp đánh giá, người quản lý trực tiếp đánh giá. Cách thu thập thông tin có
thể từ phỏng vấn, hoặc qua phiếu khảo sát về công việc của họ, về kinh nghiệm cá
nhân, kỹ năng và kế hoạch phát triển nghề nghiệp.
1.4.3. Các kinh nghiệm công việc:
“Là các mối quan hệ, các vấn đề, các nhu cầu, nhiệm vụ và các đặc điểm
khác mà người lao động gặp trong công việc của họ”
Phần lớn người lao động phát triển thông qua kinh nghiệm công việc. Để
thành công trong công việc của mình, người lao động cần mở rộng các kỹ năng
của họ. Phân công công việc mới giúp họ không chỉ sử dụng những kỹ năng,
kinh nghiệm và mối liên hệ hiện tại mà còn phát triển thêm những kỹ năng, kinh
nghiệm và mối liên hệ mới.
Những nhu cầu của công việc như thực hiện các trách nhiệm mới, tạo sự
thay đổi, có trách nhiệm cao hơn, thực hiện những công việc liên quan đến nhiều
mối quan hệ mà mình không có quyền lực, đương đầu với những khó khăn...,
giúp người lao động rút được nhiều kinh nghiệm.
“Có nhiều cách khác nhau mà kinh nghiệm công việc có thể giúp phát
triển người lao động. Nó bao gồm mở rộng công việc, luân chuyển, thuyên
chuyển công việc, bổ nhiệm, chuyển xuống vị trí thấp hơn, và những công việc
tạm thời” .
9

“Mở rộng công việc là việc tăng thêm các thách thức hoặc trách nhiệm
mới cho công việc hiện tại của người lao động”. Mở rộng công việc có thể thực
hiện thông qua các dự án đặc biệt, thay đổi vai trò trong một nhóm làm việc, tìm
cách mới để phục vụ khách hàng.
“Luân chuyển công việc. Là quá trình chuyển một cách có hệ thống một cá
nhân từ công việc này sang công việc khác. Công việc luân chuyển có thể ở các bộ
phận khác nhau của công ty hoặc giữa các công việc trong một phòng ban”.
Luân chuyển công việc giúp người lao động có được nhìn nhận tổng thể
về các mục tiêu của công ty, hiểu rõ hơn về các chức năng của công ty, phát
triển hệ thống các mối liên hệ và nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng
ra quyết định. Người được luân chuyển sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện
các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của
các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.
Thuyên chuyển, bổ nhiệm và chuyển xuống vị trí thấp hơn
“Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động tới công việc khác ở bộ
phận khác của công ty”.
Thường việc thuyên chuyển không tăng trách nhiệm công việc và tiền lương.
“Bổ nhiệm là việc chuyển người lao động tới vị trí với thách thức lớn hơn,
trách nhiệm nhiều hơn, và quyền lực lớn hơn so với công việc trước đây”. Bổ
nhiệm thường gắn với việc tăng tiền lương.
“Chuyển xuống vị trí thấp hơn: là việc thay đổi công việc với sự giảm
xuống về trách nhiệm và quyền lực của người lao động”. Chuyển xuống vị trí
thấp hơn có thể liên quan đến việc chuyển tới vị trí khác cùng mức độ quản lý,
chuyển tạm thời xuống vị trí nhiều chức năng, hoặc giáng chức do kết quả công
việc kém.
Do phần thưởng tâm lý và hữu hình của bổ nhiệm (cảm nhận về giá trị
bản thân cao lên, tiền lương và vị trí trong công ty tăng lên), nên người lao động
mong muốn và dễ chấp nhận bổ nhiệm hơn là chuyển xuống vị trí thấp hơn.
Những công việc tạm thời, những dự án, công việc tình nguyện cũng được sử

dụng cho sự phát triển.
10


1.4.4. Các mối quan hệ cá nhân.
Người lao động còn có thể phát triển các kỹ năng và kiến thức của họ về
công ty và khách hàng bằng việc có mối quan hệ tương tác với những thành viên
có nhiều kinh nghiệm trong tổ chức. Kèm cặp/ chỉ bảo (mentor) và huấn luyện/
hướng dẫn (coaching) là hai loại mối quan hệ cá nhân được dùng trong phát
triển người lao động.
Người kèm cặp thực hiện cả hỗ trợ nghề nghiệp và hỗ trợ tâm lý. Hỗ trợ
nghề nghiệp bao gồm hướng dẫn, bảo vệ, có trách nhiệm, đưa ra các công việc
thách thức. Hỗ trợ tâm lý thể hiện qua quan hệ bạn bè, đưa ra những lời khen ngợi,
chấp nhận tích cực, tạo cơ hội cho người được hướng dẫn tâm sự về những lo lắng.
Các mối quan hệ kèm cặp cũng tạo cơ hội cho người kèm cặp phát triển các kỹ
năng giao tiếp, truyền đạt và tăng cảm giác tự hào và có giá trị đối với tổ chức. Như
vậy hình thức này được sử dụng trong cả đào tạo và phát triển nhân viên.
“Huấn luyện/hướng dẫn: là người đồng nghiệp hay người quản lý làm
việc cùng với người lao động để động viên, giúp đỡ nhân viên phát triển các kỹ
năng, đưa ra những hướng dẫn và góp ý”.
Qua phân tích các hình thức đào tạo và các hình thức phát triển ta thấy
một số hình thức được sử dụng cho cả mục đích đào tạo và phát triển: như hình
thức kèm cặp, chỉ bảo; hình thức luân chuyển công việc.
1.5. Nội dung về vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào,
cho loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa
trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng
cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ
năng hiện có của người lao động.

Đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển liên quan đến phân tích tổ chức,
phân tích công việc và phân tích cá nhân.
Phân tích tổ chức: xác định mức độ phù hợp của hoạt động đào tạo và
phát triển so với chiến lược phát triển của bộ phận. Doanh nghiệp có đủ các
11


nguồn lực cho hoạt động đào tạo và phát triển không, cán bộ lãnh đạo và quản lý
có ủng hộ cho các hoạt động đào tạo và phát triển không?
Phân tích công việc (còn gọi là phân tích nhiệm vụ, phân tích hoạt động):
xác định những nhiệm vụ quan trọng, và kiến thức, kỹ năng, và hành vi cần nhấn
mạnh trong đào tạo để người lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ
Phân tích cá nhân (còn gọi là phân tích con người): phân tích cá nhân
người lao động về khả năng thực hiện công việc để xác định: (1) xác định mức
độ yếu kém về kết quả thực hiện do thiếu kiến thức, kỹ năng, khả năng, do thiếu
động lực hay do thiết kế công việc chưa hợp lý; xác định những tiềm năng phát
triển (2) xác định ai cần đào tạo, ai có thể phát triển, và (3) xác định mức độ sẵn
sàng của người lao động cho đào tạo, phát triển.
- Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: Có nhiều
phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo, chẳng hạn phỏng vấn
cá nhân, sử dụng bảng hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn có….
1.5.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả cần đạt được trong chương trình đào tạo. Bao gồm:
Những kỹ năng cần đạt được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo;
số lượng và cơ cấu học viên; Thời gian đào tạo.
- Phải xác định được các kết quả dự tính đạt được khi tiến hành một
chương trình đào tạo – phát triển.
- Mục tiêu đào tạo phải xây dựng trên cơ sở của nhu cầu, phải lượng hoá
được, phải cụ thể và rõ ràng.
1.5.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo

Dựa trên những nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của
người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề
nghiệp của từng người để tổ chức có thể xác định đối tượng đào tạo hợp lý.
1.5.4. Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học được dạy. Xây
dựng chương trình đào tạo sẽ là bước chuẩn bị cung cấp và trang bị cho người
lao động những kiến thức và kỹ năng cần thiết và trong bao lâu. Trên cơ sở đó
12


lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp.
1.5.5. Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn phương án đào tạo, bao gồm:
- Chi phí cơ hội: Xác định khi nào là thời điểm đầu tư cho đào tạo là hợp
lý nhất.
- Chi phí thực chi cho chương trình: Bao gồm Chi phí cho một người đi
học, chi phí cho người dạy, chi phí cho phương tiện dạy và học, chi phí cho
người quản lý chương trình đào tạo.
1.5.6. Lựa chọn giáo viên đào tạo
Vấn đề lựa chọn giáo viên cũng hết sức quan trọng nó thể hiện sự phù
hợp giữa viêc dạy và học sao cho hiệu quả. Có thể lựa chọn giáo viên từ những
người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài. Các giáo viên cần phải
tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu chương trình đào tạo chung.
1.5.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Việc đánh giá chương trình đào tạo được thông qua các tiêu thức như: có
hoàn thành mục tiêu đào tạo hay không? Những điểm yếu, điểm mạnh của
chương trình đào tạo và các đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua
đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của
chương trình đào tạo
Sau đây là các câu hỏi mà người tổ chức thực hiện hoạt động đào tạo và

phát triển cần biết:
- Các hoạt động thực hiện có đạt mục tiêu đặt ra hay không?
- Nhân viên học được những gì từ chương trình đào tạo, phát triển?
- Những vấn đề gì trong chương trình đào tạo, phát triển cần được cải
thiện, bổ sung hay thay đổi?
- Những thay đổi gì (về nội dung, phương pháp, cũng như về chi phí) cần
được thực hiện trong kế hoạch đào tạo và phát triển tương lai ?
Mặt khác, việc đánh giá kết quả hoạt động đào tạo và phát triển cũng giúp
trả lời những câu hỏi mà lãnh đạo doanh nghiệp muốn biết về lợi ích đào tạo. Cụ
thể là:
13


- Nhân viên có thay đổi gì trong công việc của họ không?
- Những vấn đề về kết quả thực hiện công việc trước khi thực hiện hoạt
động đào tạo và phát triển có được giải quyết không?
- Chi phí và những nỗ lực bỏ ra cho việc đào tạo và phát triển có xứng
đáng và hợp lý không?
- Kết quả cuối cùng mang lại cho tổ chức là gì?
Mô hình đánh giá đào tạo có 4 cấp độ như bảng 1.6 sau đây:
Bảng 2: Bốn cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo Cấp độ
Cấp Vấn đề cần
độ

xem xét

1

Phản ứng

2

Học tập

3
4

Ứng dụng
Kết quả

Câu hỏi

Công cụ dùng để kiểm tra

Họ thích khoá học đến Phiếu đánh giá khoá học
mức nào?

(cho điểm từng tiêu chí)
Bài kiểm tra, Tình huống,

Họ học được những gì?

bài tập mô phỏng, phỏng

Họ áp dụng những điều đã
học vào công việc thế nào?
Khoản đầu tư vào đào tạo
đem lại hiệu quả gì?

vấn, bảng hỏi

Đo lường kết quả thực hiện
công việc, phỏng vấn cán bộ
quản lý trực tiếp
Phân tích chi phí/lợi ích

1.6. Sự cần thiết của đào tạo và phát triển đối với sự phát triển của
Chi nhánh Công ty Cổ phần Media Mart Việt Nam tại Hưng Yên.
Ngày nay trong các tổ chức công tác đào tạo và phát triển luôn là nhu cầu
tất yếu đòi hỏi phải xuất phát từ lí do khách quan và chủ quan của mỗi tổ chức
và Media Mart Hưng Yên cũng không nằm ngoài lề nhu cầu tất yếu đó. Media
Mart Hưng Yên là một Chi nhánh Siêu thị điện máy trực thuộc tổng Công ty
nhưng có tư cách pháp nhân, có con dấu, tài khoản riêng và trụ sở tại thành phố
Hưng Yên, kinh phí hoạt động thường xuyên do Tổng Công ty cấp cho Chi
nhánh. Vì vậy, lí do khách quan là Media Mart Hưng Yên luôn chịu sự tác động
ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài như: kinh phí đầu tư của Tổng Công ty.
Ngoài ra, sự cạnh tranh rất lớn từ các đối thủ cạnh tranh cùng lĩnh vực kinh
14


doanh cũng ảnh hưởng rất lớn tới kết quả kinh doanh của Công ty vì kết quả
kinh doanh ở mức trung bình thì khả năng duyệt chi kinh phí đào tạo tại trung
tâm cũng sẽ bị ảnh hưởng.
Do kinh tế đất nước đang trên đà phát triển, áp lực từ các đối thủ cạnh
tranh ngày càng lớn mạnh khiến cho Media Mart Hưng phải nắm bắt nhiều cơ
hội và vượt qua mọi thách thức để tồn tại và phát triển. Vì vậy, đào tạo và phát
triển nhân lực luôn là công tác được quan tâm hàng đầu của Media Mart Hưng
Yên đồng thời là nhu cầu tất yếu khách quan của thời đại.
Còn lý do chủ quan là để hoàn thành tốt các chỉ tiêu kinh doanh của Tổng
Công ty giao cho, thực hiện và hoàn thành chức năng, nhiệm vụ của mình thì
Media Mart Hưng Yên phải có những kế hoạch tổ chức nhân lực và các hoạt

động đào tạo và phát triển nhân lực kịp thời và hợp lý nhằm tạo điều kiện cho
nhân lực có thể thực hiện hiệu quả công việc hiện tại và đáp ứng những yêu cầu
của công việc trong tương lai.

15


CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN MEDIA MART
VIỆT NAM TẠI HƯNG YÊN
2.1. Tổng quan về Chi nhánh Công ty Cổ phần Media Mart Việt Nam
– tại Hưng Yên.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty Cổ phần
Media Mart Việt Nam và Chi nhánh Công ty Cổ phần Media Mart tại
Hưng Yên.
a, Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty Cổ phần Media
Mart Việt Nam.
Trong những năm qua, xã hội phát triển, kinh tế tăng trưởng đồng thời là
chất lượng cuộc sống của người dân ngày càng càng được nâng cao nhiều trung
tâm thương mại, nhà cao tầng, biệt thự được mọc ra kèm theo đấy là nhu cầu
mua sắm các thiết bị phục vụ nhu cầu cuộc sống hàng ngày như TV, Tủ lạnh,
Điện gia dụng.....
Ngày 16/1/2008, Thế giới điện máy MediaMart khai trương Siêu thị điện
máy thứ 1 tọa lạc tại 29F Hai Bà Trưng - Hoàn Kiếm - Hà Nội chính thức tham
gia vào lĩnh vực kinh doanh bán lẻ điện máy, tạo ra một phong cách mua sắm
hoàn toàn mới với người dân thủ đô, thông qua cung cấp các sản phẩm và dịch
vụ tới người tiêu dùng.
Tháng 12/2008, Media Mart tiếp tục khai trương siêu thị thứ 2 thuộc hệ
thống thế giới điện máy Media Mart đã chứng tỏ được vị trí trên thị trường và

tâm trí người tiêu dùng, khẳng định sự phát triển ổn định và bền vững trong bối
cảnh các doanh nghiệp Việt Nam vừa tiếp cận một sân chơi rộng lớn và đầy tính
cạnh tranh khốc liệt của tiến trình hội nhập WTO. Đây chính là thước đo giá trị
những thành quả đạt được trong thời gian qua của Media Mart.
Năm 2010 là một năm khó khăn trong tăng trưởng và phát triền. Song đó
vừa là thách thức và cũng vừa là cơ hội cho những dự tính khả quan. Media
Mart tiếp tục đẩy kế hoạch phát triển nhân rộng mô hình hệ thống siêu thị điện
16


máy thông qua sự ra đời siêu thị thứ 3 tại Km10 Thanh Xuân - Hà Nội, và siêu
thị thứ 4 tại 72 Trường Chinh với quy mô lớn 20.000m2/ siêu thị. Đồng thời
được đầu tư mạnh về tài chính, tái cơ cấu lại hệ thống quản lý, Media Mart bước
đầu được cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam đánh giá hệ thống siêu thị điện
máy có tốc độ phát triển rất mạnh miền Bắc.
Vào ngày đầu tiên của năm 2012, Media Mart chính thức đưa vào hoạt
động siêu thị thứ 5 tại số 3 đường Nguyễn Văn Linh, Hà Nội. Với tổng diện tích
lên đến 10.300 m2, MediaMart Long Biên có sàn kinh doanh điện máy độc lập,
khu vực chăm sóc khách hàng, kho bãi, hậu mãi phục vụ khách hàng riêng biệt,
sân trước và bên hông tòa nhà 2.000m2 sẽ được sử dụng cho sân bãi đậu xe và
không gian tổ chức các sự kiện ngoài trời nhằm tạo sức hút cho các hoạt động
kinh doanh của siêu thị. Cũng trong năm 2012, Media Mart tiếp tục khai
trương siêu thị thứ 6 tại 18 Phạm Hùng, Hà Nội.
Đáp lại sự ủng hộ, tin tưởng của đông đảo người tiêu dùng, tháng 4/2013,
Media Mart mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh nội thất, đánh dấu bằng sự kiện
khai trương showroom bán hàng đầu tiên tại địa chỉ quen thuộc Media Mart
Long Biên, số 3 Nguyễn Văn Linh, Hà Nội.
Tiếp đến, Sự kiện Media Mart Nguyễn Chí Thanh, siêu thị thứ 7 nằm
trong hệ thống thế giới điện máy Media Mart đi vào hoạt động vào ngày
16/10/2013 tại số 18 Nguyễn Chí Thanh chính thức nâng tổng diện tích trưng

bày hàng hóa của toàn hệ thống tại Hà Nội lên tới 50,000m2.
Với mong muốn phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng trên toàn
quốc, cũng tháng 10/2013, Media Mart "tấn công" thị trường Hải Phòng với sự
kiện khai trương siêu thị thứ 8 tại số 10 Lê Hồng Phong, Ngô Quyền, Hải
Phòng. Đây được coi là siêu thị điện máy quy mô và hiện đại tại Hải Phòng. Sự
hiện diện của Media Mart tại Hải Phòng đánh dấu bước phát triển quan trọng
của MediaMart, lần đầu tiên MediaMart có chi nhánh được thành lập ở các tỉnh
với mô hình “tất cả trong một”, được giám sát, quản lý và vận hành… theo đúng
chuẩn của MediaMart. Điều này một lần nữa khẳng định quyết tâm mạnh mẽ
của Ban lãnh đạo Media Mart trong việc triển khai nhiệm vụ mở rộng điểm bán,
17


trở thành hệ thống Siêu thị điện máy có quy mô lớn ở miền Bắc.”
Tiếp nối sự thành công của chuỗi siêu thị tại Hà Nội và Hải Phòng, vào
ngày 14/12, Công ty cổ phần Media Mart đưa vào hoạt động siêu thị điện máy
Media Mart Thái Nguyên tại số 3 Bắc Kạn, TP Thái Nguyên. Đây là siêu thị thứ
9 trong hệ thống thế giới điện máy Media Mart và là siêu thị điện máy có quy
mô lớn tại tỉnh Thái Nguyên và các tỉnh lân cận.
b, Lịch sử hình thành và phát triển của Chi nhánh Công ty Cổ phần
Media Mart Việt tại Hưng Yên.
Năm 2014 là năm phát triển thần tốc của MediaMart với 7 siêu thị được
đưa vận hành thành công: siêu thị thứ 10 tại 37 Lý Thái Tổ, TP Bắc Ninh, siêu
thị thứ 11 tại 166 Phạm Văn Đồng Hà Nội và siêu thị thứ 12 tại 374 Nguyễn
Văn Linh, An Tảo, Hưng Yên, siêu thị thứ 13 tại 301 Trần Phú, Thanh Hóa; siêu
thị thứ 14 tại 111 Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội, siêu thị thứ 15 tại 635 Mê
Linh, Tp Vĩnh Yên, Vĩnh Phúc, siêu thị thứ 16 tại 113 đường Đông A, khu đô
thị mới Hòa Vượng, thành phố Nam Định.
Trong đó có Siêu thị Media Mart tại Hưng Yên - Chi nhánh Công ty cổ
phần Media Mart Việt Nam tại Hưng Yên được thành lập vào ngày ngày 13

tháng 5 năm 2014 và khai trương vào ngày 8 tháng 6 năm 2014.
Chi nhánh Công ty Cổ phần Media Mart Việt Nam tại Hưng Yên (sau đây
gọi tắt là Media Mart Hưng Yên) trực thuộc Tổng Công ty Cổ phần Media Mart
Việt Nam. Thực hiện các chiến lược kinh doanh, hoạt động kinh doanh về lĩnh
vực điện máy tại khu vực kinh doanh.
Chi nhánh Công ty Cổ phần Media Mart Việt Nam tại Hưng Yên có tư
cách pháp nhân, con dấu, tài khoản riêng và trụ sở chính tại thành phố Hưng
Yên, kinh phí hoạt động thường xuyên do Tổng Công ty Cổ phần Media Mart
Việt Nam cấp theo chiến lược kinh doanh của Công ty.
Logo

18


Trụ sở : 374 Nguyễn Văn Linh, Phường An Tảo, TP Hưng Yên, Việt
Nam.
Điện thoại : 0321.61.6666
Email:
Website: mediamart.vn / thegioidienmay.com
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Công ty
Cổ phần Media Mart Việt Nam tại Hưng Yên.
a, Chức năng của Chi nhánh:
- Là siêu thị bán lẻ các sản phẩm điện máy, phục vụ nhu cầu mua sắm,
tiêu dùng của khách hàng.
b, Nhiệm vụ, quyền hạn của Chi nhánh:
- Tổ chức các hoạt động kinh doanh buôn bán, vận chuyển, lắp đặt, bảo
hành các sản phẩm của Công ty đến tay người tiêu dùng.
c, Tổ chức bộ máy
Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Công ty Cổ phần Media Mart Việt Nam
tại Hưng Yên gồm:

* Sơ đồ tổ chức (phụ lục 1)
* Đánh giá về cơ cấu tổ chức của Media Mart
Để đáp ứng nhu cầu chuyên môn hóa ngày càng cao của mô hình một siêu
thị điện máy hiện đại, Media Mart Hưng Yên đã tổ chức cơ cấu hoạt động của
mình theo mô hình trực tuyến các bộ phận với chức năng chuyên ngành riêng
biệt dưới sự chỉ đạo của Tổng Giám đốc Công ty. Cơ cấu này tạo ra sự quản lý
chặt chẽ các hoạt động bằng cách sử dụng hiệu quả tối đa các phòng ban chức
năng, các bộ phận trực tiếp.
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Bộ phận Hành chính
nhân sự trung tâm.
a, Chức năng của Bộ phận Hành chính-Nhân sự trung tâm.
Bộ phận Hành chính nhân sự trung tâm có chức năng: Tham mưu, giúp
việc cho Ban Giám đốc trung tâm và Bộ phận HCNS Tổng Công ty thống nhất
tổ chức, quản lý, điều hành, chỉ đạo nghiệp vụ cho toàn bộ các hoạt động tổ
19


chức, nhân sự, pháp chế và hành chính - quản trị trong toàn chi nhánh Công ty.
b, Nhiệm vụ của bộ phận Hành chính-Nhân sự trung tâm.
- Thực hiện chấm công, tính thưởng doanh số cho toàn thể CBNV trong
trung tâm/chi nhánh.
- Quản lý nghỉ phép, nghỉ việc riêng của CNV.
- Quản lý công tác tuyển dụng tại chi nhánh/ trung tâm theo quy trình
tuyển dụng.
- Quản lý công tác đào tạo và thực hiện đào tạo hội nhập tại chi nhánh
- Soạn thảo thư mời việc, hợp đồng lao động (Các vị trí nhân viên), lưu
làm căn cứ tính lương cho các nhân viên.
- Quản lý hồ sơ, lý lịch của CNV toàn chi nhánh.
- Quản lý hồ sơ nhân sự nghỉ việc: Các thủ tục thanh lý, làm căn cứ đề
nghị thanh toán, chi trả lương cho nhân sự nghỉ việc

- Quản lý công tác Bảo hiểm và thực hiện các chế độ thanh toán Bảo
hiểm cho CBNV trong chi nhánh/ trung tâm.
- Lập các quyết định điều động, bổ nhiệm, miễn nhiệm… theo Quy trình
được ban hành từ Công ty .
- Thực hiện các công việc khác do Giám đốc chi nhánh, TP HCNS phân
công.
c, Quyền hạn:
- Giải quyết khiếu nại về chế độ tiền lương, tiên công trong phạm vi cho
phép.
- Yêu cầu các bộ phận, phòng ban thực hiện nghiêm túc Quy định, nội
quy công ty đã ban hành.
- Yêu cầu các bộ phận, phòng ban cung cấp các số liệu liên quan công
lương, tiền thưởng đảm bảo tiến độ và yêu cầu của TP HCNS/ Giám đốc trung
tâm, chi nhánh đặt ra.
- Kết hợp với các Quản lý bộ phận/ phong ban giao chỉ tiêu và đánh giá
chỉ tiêu làm căn cứ ký kết hợp đồng lao động và các chính sách chế độ liên
quan.
20


2.1.4. Thực trạng nguồn nhân lực của Media Mart Hưng Yên
2.1.4.1. Đặc điểm nguồn nhân lực (hay còn gọi là đặc điểm lao động)
* Cơ cấu lao động của Media Mart Hưng Yên
Bảng 3: Cơ cấu lao động của Media Mart Hưng Yên năm 2014- hết
tháng 8/2016
Đơn vị tính: Người
Năm 2014
Số
Tỷ lệ

Năm 2015
Số
Tỷ lệ

lượng
%
lượng
%
HĐLĐ dài hạn
40
33.1
75
71.4
HĐLĐ ngắn hạn
81
66.9
30
28.6
Tổng cộng
121
100
105
100
(Nguồn: Bộ phận Hành chính – Nhân sự)

Đến hết tháng 8/2016
Số
Tỷ lệ
lượng
65

24
89

%
73
27
100

Cơ cấu tổ chức lao động của Media Mart Hưng Yên phù hợp với quy mô
hoạt động của Media Mart Hưng Yên hiện tại. Đến tháng 8/2016 tổng số cán bộ
công, nhân viên của Media Mart Hưng Yên gồm có 89 người. Đội ngũ lao động
của Media Mart Hưng Yên cơ bản đủ về số lượng đáp ứng yêu cầu trong công
việc hiện tại.
Dựa vào việc tìm hiểu về cơ cấu lao động của Media Mart Hưng Yên ta
thấy cơ cấu lao động của Media Mart Hưng Yên có biến động lớn về nhân sự
qua các năm, do kết quả kinh doanh của Media Mart Hưng Yên bị ảnh hưởng
bởi sự cạnh tranh của các đối thủ kinh doanh cùng lĩnh vực tại khu vực địa bàn
tỉnh cùng với chính sách cắt giảm nhân sự của Tổng Công ty áp dụng với Media
Mart Hưng Yên cho nên số lượng nhân sự của Media Mart Hưng Yên cũng bị
giảm mạnh qua các năm, cụ thể năm 2015 tổng số lượng nhân sự của Media
Mart Hưng Yên giảm so với năm 2014 từ 121 người xuống 105 lao động, giảm
16 lao động tương đương với giảm 13,2%, đến tháng 8 năm 2016 tổng nhân sự
của Media Mart Hưng Yên giảm so với năm 2015 từ 105 lao động xuống còn 89
lao động, giảm 16 lao động tương đương với giảm 15,2%, hơn nữa nhu cầu
tuyển dụng nhân sự hàng năm tại Media Mart Hưng Yên không lớn. Tuy nhiên
để tránh những biến động nhân sự và các yếu tổ ruỉ ro khác và nhằm hoàn thiện
hơn nữa cơ cấu tổ chức thì cần có các chính sách đào tạo và phát triển nhân lực
21

nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Media Mart Hưng Yên.
• Cơ cấu lao động của Media Mart Hưng Yên theo giới tính:
Bảng 4. Cơ cấu lao động của Media Mart Hưng Yên theo giới tính năm
2014 – đến tháng 8 năm 2016.
Đơn vị tính: Người
Năm 2014

Năm
Tiêu

Đến hết tháng

Năm 2015

8/2016

Số

Tỉ lệ

Số

Tỉ lệ

Số

Tỉ lệ

lượng

%

lượng

%

lượng

%

Nam

76

62.8

65

61.9

55

61.8

Nữ

45

37.2

40

38.1

34

38.2

Tổng số

121

100

105

100

89

100

Chí

(Nguồn: Bộ phận Hành chính – Nhân sự)
Do đặc thù là một Siêu thị điện máy chuyên kinh doanh các sản phẩm
điện tử, điện máy, mobile và các sản phẩm điện máy khác,…. sản phẩm bán
hàng chủ yếu là đồ điện máy được coi là tương đối nặng nhọc và đòi hỏi phải có
sự đầu tư lớn về sức khỏe, sự năng động để thực hiện hiệu quả công việc, phù
hợp với nam giới hơn đặc biệt là các bộ phận như: BP Kĩ thuật lắp đặt, bộ phận

Kho hàng, bộ phận bảo hành, bộ phận quản lý. Chính vì vậy, đội ngũ nhân lực
của Media Mart Hưng Yên tỷ lệ nam giới chiếm tỷ lệ cao hơn nữ giới và tỷ lệ nữ
giới luôn chiếm ở mức hợp lý và chủ yếu nằm ở các nhân viên thuộc bộ phận
Văn phòng, bộ phận Chăm sóc khách hàng, bộ phận Bán hàng trực tiếp và bán
hàng online.
Tuy nhiên, do yêu cầu của công việc nhiều lĩnh vực chuyên môn của
Media Mart Hưng Yên vẫn cần đội ngũ nhân lực nữ thực hiện. Yêu cầu đặt ra
với các nhà quản trị hoạch định công tác quản trị nhân lực cho Media Mart
Hưng Yên là tăng dần đội ngũ nữ lên hay đào tạo và phát triển đội ngũ nhân lực
nữ giới có tài phù hợp với các công việc, có thể sẵn sàng thay thế, phối hợp và
thực hiện các công việc của nam giới trong Media Mart Hưng Yên.
22