THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN VĂN GIANG, TỈNH HƯNG YÊN

LỜI CAM ĐOAN
Chúng tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chúng tôi, không sao
chép, không trùng lặp. Các số liệu đưa ra trong đề tài là trung thực, khách quan.
Hà Nội, ngày 30 tháng 4 năm 2016
Thay mặt nhóm sinh viên thực hiện

Nguyễn Việt Hà


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu Nhà trường và các thầy,
cô trong Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực, trường Đại học Nội vụ Hà Nội đã tạo
điều kiện để em có một môi trường học tập thoải mái, và thuận lợi.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến ThS. Nguyễn Thị Hoa – GVHD đã
luôn tận tình giúp đỡ, hướng dẫn và truyền tải những tri thức quý giá cho em trong
suốt quá trình xây dựng Đề tài nghiên cứu khoa học.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các cô chú, anh chị tại Ủy ban nhân dân
huyện Văn Giang, tỉnh Hưng Yên đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để phục vụ quá trình
hoàn thiện đề tài nghiên cứu khoa học của mình. Tại đây, em đã học hỏi được rất
nhiều những kinh nghiệm thực tế, những kiến thức chuyên ngành Quản trị nhân lực
nói chung và công tác hoạch định nhân lực nói riêng. Qua đó, em nhận thức rõ được
tầm quan trọng của công tác hoạch định nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng
trong mỗi đơn vị, tổ chức bất kì.
Quản trị nhân lực và công tác hoạch định nhân lực là một hệ thống kiến thức
rộng lớn. Vậy nên, với những giới hạn về kiến thức và thời gian, trong quá trình tìm
hiểu, nghiên cứu em không tránh khỏi thiếu sót, mong thầy, cô và các bạn tận tình góp
ý để em hoàn thiện hơn nữa những kiến thức của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 30 tháng 4 năm 2016
Thay mặt nhóm sinh viên thực hiện

Nguyễn Việt Hà


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN................................................................................................1
LỜI CẢM ƠN......................................................................................................2
MỤC LỤC............................................................................................................3
DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT..............................................................6
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.......................................................................................................... 1
2. Tổng quan vấn đề nghiên cứu.....................................................................................1
3. Mục tiêu nghiên cứu.....................................................................................................2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................................2
5. Giả thuyết nghiên cứu..................................................................................................2
6. Nhiệm vụ nghiên cứu...................................................................................................3
7. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................3
8. Ý nghĩa, đóng góp của đề tài.......................................................................................3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC....................4
1.1. Hệ thống khái niệm, vai trò của hoạch định nhân lực................................................4
1.1.1. Khái niệm hoạch định nhân lực và các khái niệm có liên quan..............................4
1.1.2. Vai trò của hoạch định nhân lực ............................................................................6
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định nhân lực......................................................7
1.2.1. Các yếu tố bên trong tổ chức.................................................................................7
1.2.2. Các yếu tố bên ngoài tổ chức.................................................................................9
1.3. Quy trình hoạch định nhân lực................................................................................10
1.3.1. Phân tích, đánh giá thực trạng đội ngũ nhân lực..................................................10
1.3.2. Dự báo cầu nhân lực............................................................................................11
1.3.3. Dự báo cung nhân lực..........................................................................................13

1.3.4. Thực hiện cân đối cung – cầu nhân lực...............................................................16
1.3.5. Kiểm tra và đánh giá............................................................................................18
3.1. Phương hướng của UBND huyện Văn Giang về công tác hoạch định nhân lực.....39
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác hoạch định nhân lực tại UBND huyện
Văn Giang, tỉnh Hưng Yên.............................................................................................39


3.2.1. Nhóm giải pháp chung.........................................................................................39
3.2.2. Nhóm giải pháp cụ thể.........................................................................................50
a. Đánh giá khách quan về thực trạng nguồn nhân lực huyện......................................50
Đánh giá nguồn nhân lực huyện không chỉ dựa vào ý chí chủ quan mà còn phụ thuộc
vào nhu cầu thực tế, về tình hình thực hiện công việc, yêu cầu của công việc, năng lực
thực tế của người thực hiện công việc để từ đó đưa ra những đánh giá chính xác trên
cơ sở khách quan.......................................................................................................... 50
3.3. Một số khuyến nghị nhằm nâng cao công tác hoạch định nhân lực tại UBND huyện
Văn Giang, tỉnh Hưng Yên.............................................................................................51
3.3.1. Đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Hưng Yên..............................................................51
3.3.2. Về phía Ủy ban nhân dân huyện Văn Giang........................................................52
3.3.3. Về phía cán bộ, công chức thực hiện công tác hoạch định nhân lực...................52


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Số lượng đội ngũ cán bộ, công chức tại UBND huyện Văn Giang
.............................................................................................................................23
Bảng 2.2. Cơ cấu giới của đội ngũ cán bộ, công chức UBND huyện Văn
Giang qua các năm............................................................................................24
Bảng 2.3. Cơ cấu độ tuổi của cán bộ, công chức UBND huyện Văn Giang .24
năm 2014.............................................................................................................24
Bảng 2.4. Trình độ chuyên môn đội ngũ cán bộ, công chức .........................25
UBND huyện Văn Giang...................................................................................25

Bảng 2.5. Trình độ tin học của đội ngũ cán bộ, công chức ...........................25
UBND huyện Văn Giang...................................................................................25
Bảng 2.6. Trình độ lý luận của đội ngũ cán bộ, công chức ...........................26
UBND huyện Văn Giang...................................................................................26
Bảng 2.7. Dự báo nhu cầu đội ngũ cán bộ, công chức tại .............................32
UBND huyện Văn Giang năm 2015.................................................................32
Bảng 2.8. Phân tích cân đối cung – cầu nhân lực tại UBND huyện Văn
Giang, .................................................................................................................34
tỉnh Hưng Yên năm 2015..................................................................................34


DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT
CBCC
HĐNL
QTNL
UBND

Cán bộ, công chức
Hoạch định nhân lực
Quản trị nhân lực
Ủy ban nhân dân


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Một tổ chức muốn vững mạnh thì cần sự góp mặt của nhiều yếu tố như: nhân lực,
vật lực, tài lực… nhưng quan trọng hơn cả chính là yếu tố nhân lực. Nguồn nhân lực hay
lực lượng lao động xã hội góp phần làm nên sự thành công hay thất bại của tổ chức. Từ
đó cho thấy đối với bộ máy Nhà nước, đội ngũ cán bộ công chức có vai trò rất quan
trọng trong các cơ quan hành chính từ trung ương đến địa phương. Đội ngũ này là đại

diện của cơ quan, là nhân tố quan trọng nhất quyết định sự ổn định, vững mạnh của cơ
quan, theo đó công tác quản trị nhân lực chính là điều kiện tiên quyết và đặc biệt là vấn
đề hoạch định nguồn nhân lực để có thể sử dụng có hiệu quả nguồn lực này.
Hoạch định nhân lực giữ vai trò trung tâm trong công tác quản trị nguồn nhân
lực; giúp cơ quan chủ động thấy rõ được những biến động nhân lực, từ đó có những
điều chỉnh phù hợp. Hoạch định nhân lực cho thấy: Cơ quan cần những nhân viên như
thế nào? Có những kỹ năng, năng lực và phẩm chất gì để đáp ứng yêu cầu công việc?
Trong cơ quan đã có đủ người thích hợp với các vị trí công việc đó chưa? Hoạch định
nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì
nguồn nhân lực. Khi không có hoạch định nhân lực hay nguồn nhân lực không hiệu
quả, cơ quan sẽ không đánh giá được đội ngũ nhân lực của mình. Điều này ảnh hưởng
lớn tới kết quả công việc của cơ quan, đơn vị.
Văn Giang là một huyện ven thủ đô Hà Nội, nằm ở cực tây bắc của tỉnh Hưng
Yên. Văn Giang là một vùng có lịch sử lâu đời, có nền kinh tế phát triển tương đối ổn
định và bền vững. Trong những năm gần đây, công tác hoạch định nhân lực tại Ủy ban
nhân dân huyện Văn Giang đã bước đầu được chú trọng song công tác hoạch định
nhân lực tại đây còn nhiều hạn chế và bất cập.
Nhận thấy tầm quan trọng của công tác hoạch định nhân lực trong quá trình đổi
mới, kiến thiết quê hương, chúng em xin chọn đề tài: “THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN VĂN GIANG,
TỈNH HƯNG YÊN”.
2. Tổng quan vấn đề nghiên cứu
Hiện tại, cũng đã có một số công trình nghiên cứu khoa học về đề tài giải pháp
hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện, các nghiên cứu hầu hết tập trung
vào tình hình thực trạng về nguồn nhân lực và đưa ra các giải pháp trong quản lý

1


nguồn nhân lực. Tuy nhiên, về vấn đề hoạch định nhân lực tại UBND huyện Văn

Giang, tỉnh Hưng Yên thì hiện chưa có đề tài nào công bố.
- Danh mục các công trình nghiên cứu có liên quan:
+ Võ Đình Việt, Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại công ty kính
nổi Viglacera đến năm 2015, Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
+ Nguyễn Quang Điển, Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần vật liệu và xây dựng Thanh Hóa, Trường Đại học Kinh tế quốc dân.
+ Lê Thị Ngọc Lý, 2008, Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực
tại công ty cổ phần công nghiệp và xuất nhập khẩu cao su, Trường đại học kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận về nhân lực và hoạch định hoạch định
nhân lực; đồng thời phân tích đánh giá thực tiễn công tác này tại UBND huyện Văn
Giang, đề tài đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm phát huy những mặt tích cực,
khắc phục những hạn chế, yếu kém còn mắc phải trong công tác hoạch định nhân lực
tại UBND huyện Văn Giang, tỉnh Hưng Yên
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác hoạch định nhân lực của UBND huyện Văn
Giang, tỉnh Hưng Yên.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Thời gian: Đề tài nghiên cứu từ năm 2012 đến năm 2014.
+ Không gian: UBND huyện Văn Giang, tỉnh Hưng Yên.
5. Giả thuyết nghiên cứu
- Thực trạng công tác hoạch định nhân lực tại UBND huyện Văn Giang đã đạt
được một số kết quả nhất định song vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định như: xác
định nhu cầu nhân lực chưa chính xác, công tác dự báo cung nhân lực còn chưa chính
xác, hoạch định nhân lực cho các vị trí chưa phù hợp với trình độ và khả năng của mỗi
người …
- Để nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nhân lực tại UBND huyện Văn
Giang cần xây dựng chính sách hoạch định hợp lý, làm tốt công tác phân loại, đánh
giá, dự đoán - dự báo cung - cầu nhân lực; công tác quy hoạch cán bộ kế cận, công tác

quy hoạch CBCC.

2


6. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Một là, làm rõ cơ sở lý luận về nhân lực và hoạch định nhân lực
- Hai là, khảo sát và đánh giá thực trạng công tác hoạch định nhân lực tại
UBND huyện Văn Giang, tỉnh Hưng Yên; nguyên nhân và kết quả đạt được.
- Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạch định nhân lực
tại UBND huyện Văn Giang, tỉnh Hưng Yên, giúp cho tổ chức xác định được nhu cầu
nhân lực hiện tại và trong những năm tới, làm cơ sở vững chắc cho công tác quản trị
nhân lực. Qua đó, đề tài khuyến nghị với các cấp có thẩm quyền nhằm đảm bảo và
nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức.
7. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập, xử lý số liệu, tổng hợp, phân tích những vấn đề có liên
quan đến đề tài nghiên cứu như: các Văn kiện, nghị quyết của Đảng bộ các cấp, các
văn bản quản lý nhà nước về nhân lực và hoạch định nhân lực; sách, báo, các đề tài
nghiên cứu của các tác giả đã công bố, các báo cáo, số liệu của các phòng chức năng
huyện.
- Phương pháp phân tích so sánh: so sánh, đối chiếu giữa các năm, trước và sau
trong công tác hoạch định nhân lực.
- Phương pháp thống kê: phân tích, tổng hợp các số liệu về CBCC, các số
liệu về nguồn cung nhân lực và nhu cầu nhân lực.
- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn cán bộ, công chức tại UBND huyện Văn Giang
về công tác hoạch định nhân nhân lực, đặc biệt là công chức thực hiện nhiệm vụ này.
8. Ý nghĩa, đóng góp của đề tài
- Về mặt lý luận: Xác định một cách có hệ thống những cơ sở lý luận về hoạch
định nhân lực
- Về mặt thực tiễn: Chỉ ra được những thành quả và thiếu sót trong công tác

hoạch định nhân lực để từ đó có những biện pháp, đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả
công tác hoạch định nhân lực
+ Đóng góp thêm tư liệu nghiên cứu khoa học về quản trị nhân lực trong cơ
quan hành chính nhà nước;
+ Các giải pháp được đề xuất trong nghiên cứu có thể góp phần vào việc giải quyết
các vấn đề đang tồn đọng, nảy sinh trong công tác quản trị nhân lực tại cơ quan hành
chính cấp huyện nói riêng và cơ quan hành chính nhà nước nói chung.

3


Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC
1.1. Hệ thống khái niệm, vai trò của hoạch định nhân lực
1.1.1. Khái niệm hoạch định nhân lực và các khái niệm có liên quan
a. Khái niệm nhân lực, cán bộ, công chức
 Khái niệm nhân lực:
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất
cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. [5,7]
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe
của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ
ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác,
giới tính…
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu
cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách … của từng con người.
 Khái niệm cán bộ, công chức:
Tại Điều 4, Luật Cán bộ, công chức (2008) quy định:
Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ,
chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ

chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (sau đây
gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (sau đây gọi chung
là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước. [9]
Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức
vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân
mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ
quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp
và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt
Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công
lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ
máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ
lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật. [9]

4


b. Khái niệm quản trị nhân lực
Khái niệm QTNL được được hiểu theo nhiều góc độ khác nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: QTNL là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn,
điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người
với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động …) trong
quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người và
xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
QTNL bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các
hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ
chức.
Đi sâu vào việc làm của QTNL thì QTNL là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì
và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức.
Quản trị nhân lực còn được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng.

Nghĩa hẹp của QTNL là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển người, bình
xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công
nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức. Theo nghĩa rộng thì
QTNL là việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm,
vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau
giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức.
Tóm lại, dù ở góc độ nào thì “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của
một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp với các yêu cầu công việc của một tổ chức cả về mặt
số lượng và chất lượng”. [5,8]
c. Khái niệm hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra
các giải pháp và chính sách để đảm bảo về chất lượng và số lượng nhân lực cho hiệu
quả công việc của tổ chức.
Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình quản trị bao gồm việc phân tích
các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi; sau đó, triển khai
các chính sách, biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó.
Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra

5


các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ
nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có chất lượng,
năng suất và hiệu quả cao.
“Hoạch định nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân
lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để
đáp ứng được các nhu cầu đó”. [5,62]
Tóm lại, chúng ta có thể hiểu hoạch định nhân lực là quá trình xem xét các nhu
cầu về nhân lực trong cơ quan, tổ chức để từ đó vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo,

phát triển nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả cho tổ chức. Hoạch định nhân lực thường
được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn về nhân lực. Các kế hoạch ngắn hạn này
có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của cơ quan, tổ chức. Hiệu quả
của quá trình hoạch định nhân lực phụ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nhân
lực với các chiến lược tổng thể khác của tổ chức, với đặc trưng, năng lực của tổ chức.
Vì vậy, khi thực hiện hoạch định nhân lực phải quan tâm tới các chiến lược khác của
tổ chức.
1.1.2. Vai trò của hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là một trong 9 nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân
lực. Hoạch định là chức năng cơ bản nhất của nhà quản trị. Hoạch định thiết lập ra những
cơ sở và định hướng cho việc thực thi các chức năng tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
Đề cao hoạch định nhân lực hay công tác kế hoạch nhân lực là một trong những
nét đặc trưng của cuộc “cách mạng quản lý” hiện nay trên thế giới. Bởi hoạch định là
nhằm đạt mục tiêu của tổ chức nên các bộ phận, các thành viên sẽ tập trung sự chú ý
của mình vào một việc đạt được mục tiêu này và như vậy sẽ thống nhất mọi hoạt động
tương tác giữa các bộ phận trong cả tổ chức.
Hoạch định nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân
lực. Hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức thấy trước các khó khăn và tìm biện pháp
khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai
của tổ chức, tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào công tác
hoạch định nhân lực, nhận rõ các cơ hội và hạn chế của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Hoạch định nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực: Trong quá trình phân tích thực trạng đội ngũ nhân
lực, nhà quản lý có thể biết chính xác về đội ngũ nhân lực của tổ chức về cả số lượng,

6


chất lượng, cơ cấu. Từ đó có những định hướng cho việc xây dựng biên chế nhân lực
cho tổ chức. Nhà quản lý có thể biết chính xác các bộ phận trong tổ chức: có chỗ thừa

nhân lực, có chỗ thiếu nhân lực, có chỗ cần bằng. Đó chính là tiền đề để xác định biên
chế về nhân lực của các bộ phận khác nhau trong tổ chức.
Hoạch định nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nhân lực.
Giúp cho nhà quản trị chủ động đối phó với mọi sự không ổn định về nhân lực
trong tương lai liên quan đến nội bộ cũng như ngoài môi trường, tối thiểu hóa các bất
trắc của tương lai, tập trung được hoạt động để hướng về mục tiêu, giảm thiểu chi phí
để gia tăng hiệu quả.
Hoạch định nhân lực giúp giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí.
Hoạch định nhân lực thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác
kiểm tra.
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định nhân lực
1.2.1. Các yếu tố bên trong tổ chức
a. Sự quan tâm của lãnh đạo
Sự quan tâm của lãnh đạo là kim chỉ nam đảm bảo cho công tác hoạch định
được thực hiện tốt. Nếu công tác hoạch định của tổ chức được quan tâm sẽ đảm bảo
cho hoạt động ổn định của tổ chức, đạt được hiệu quả, năng suất cao và ngược lại.
Trong bất kỳ một lĩnh vực nào thì yếu tố con người cũng là yếu tố quan trọng
quyết định. Do đó, trong công tác hoạch định nhân lực cũng vậy. Trong công tác
hoạch định nhân lực, vai trò của người lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Người lãnh đạo
có những vai trò chủ yếu sau: sáng lập, quyết định, chỉ đạo, tổ chức, cổ vũ, động viên,
kiểm soát.
Những yêu cầu cơ bản đối với những người lãnh đạo trong công tác hoạch định là:
- Làm việc khoa học, có nguyên tắc và có kế hoạch
- Quyết đoán
- Dám chịu trách nhiệm
- Có khả năng nhìn xa trông rộng
- Đoàn kết, động viên và khơi dậy được trí tuệ, nhiệt tình, trách nhiệm của đội
ngũ nhân viên
- Biết lắng nghe ý kiến của người khác
- Bản lĩnh, kiến thức vững vàng, chuyên môn và nghiệp vụ hoạch định.

7


Không có một nhà lãnh đạo nào am hiểu hết mọi vấn đề trong thời đại bùng nổ thông
tin như hiện nay. Mọi quyết định về hoạch định thật sự có cơ sở khoa học khi nó khách
quan, toàn diện. Như vậy có nghĩa là công tác hoạch định càng quan trọng thì vai trò
tham mưu giúp việc của những cá nhân và bộ phận tham mưu giúp việc càng trở thành
cấp thiết.
b. Tài chính
Yếu tố tài chính là yếu tố chi phối mọi hoạt động của tổ chức. Đối với công tác
hoạch định nhân lực, yếu tố tài chính chi phối quy mô, phạm vi của tổ chức, từ đó ảnh
hưởng đến công tác hoạch định nhân lực của tổ chức.
Tài chính là yếu tố không thể thiếu trong quá trình hoạch định nhân lực. Thực
hiện kế hoạch hóa nhân lực sẽ không được thực hiện nếu không có tài chính. Việc nhà
quản lý chi bao nhiêu cho công tác này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của hoạch
định nhân lực. Khi tổ chức tiền hành hoạch định nhân lực trong 1 năm sẽ khác với việc
hoạch định trong 3 năm hay 10 năm. Với sự đầu tư về tài chính, tổ chức có thể thuê
được những chuyên gia hàng đầu trong công tác hoạch định nhân lực. Họ sẽ cho tổ
chức một kế hoạch nhân lực tốt nhất. Bên cạnh đó, với những cách thức hoạch định
khác nhau, đòi hỏi những chi phí khác nhau. Không những vậy, việc đầu tư hay bỏ ra
những khoản tiền nhất định cho hoạch định nhân lực sẽ là nền tảng cho tổ chức có
được những trang thiết bị hiện đại nhất, hay cơ sở vật chất tốt nhất để làm việc. Do
vậy, có thể nói, tài chính là một trong những yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới hoạch định
nhân lực.
c. Kế hoạch hoạt động chung của tổ chức
Rõ ràng, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa
hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước
được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời,
hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn

tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định
các chiến lược của tổ chức. Nói khác đi, hoạch định nhân lực không thể thực hiện một
cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với kế hoạch hoạt động chung
của tổ chức.
d. Độ dài thời gian hoạch định nhân lực
Độ dài thời gian của hoạch định nhân lực cũng là một nhân tố quan trọng ảnh

8


hưởng đến hoạch định nhân lực. Hoạch định nhân lực có thể được lập trong thời hạn
ngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 7 năm. Xác
định khoảng thời gian dài hay ngắn của hoạch định nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức.
e. Thông tin trong hoạch định nhân lực
Khi lập kế hoạch về nhân lực thì phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽ
được thực hiện trong tổ chức; những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và bổ
sung do các nguyên nhân: thuyên chuyển nhân viên, đề bạt, về hưu và những công
việc mới phát sinh. Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ được thu hút từ đâu? Khả năng đào
tạo và phát triển nhân viên hiện có trong tổ chức để hoàn thành công việc như thế nào?
Nhân viên mới tuyển ra sao? Khả năng tìm kiếm dễ hay khó? Thời gian dài hay
ngắn?... Đó là những thông tin phục vụ cho hoạch định nhân lực và những thông tin
này cần được xem xét và đánh giá khi tiến hành hoạch định nhân lực.
1.2.2. Các yếu tố bên ngoài tổ chức
Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào trong môi trường bên ngoài cũng có thể ảnh
hưởng đến các kế hoạch hoạt động chung của tổ chức và vì vậy ảnh hưởng trực tiếp
đến hoạch định nhân lực của tổ chức đó. Hơn nữa, xem xét một cách chủ động và thấu
đáo về môi trường sẽ giúp cho tổ chức tiên liệu những khả năng có thể xảy ra và chuẩn
bị cho những thay đổi này.
a. Kinh tế

Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện tại
và những thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một ngành cụ thể, công
nghệ liên quan và sự cạnh tranh... Nhà hoạch định nhân lực phải xem xét thị trường lao
động chẳng hạn như tỷ lệ thất nghiệp, sự sẵn sàng về kỹ năng và độ tuổi, và giới tính
của lực lượng lao động. Đồng thời những cơ hội và thách thức mới đặt ra trong quá
trình hội nhập toàn cầu như hiện nay cũng đặt ra bài toán khó để có một đội ngũ nhân
lực chất lượng cao, linh hoạt và phù hợp với yêu cầu phát triển của đất nước.
b. Văn hóa, xã hội
Văn hóa, xã hội ảnh hưởng sâu sắc tới việc lựa chọn nhân lực, vì nó liên quan
trực tiếp tới phẩm chất con người và những yêu cầu về phẩm chất đối với nhân lực,
đặc biệt là tình hình văn hóa xã hội tại địa phương đặt ra yêu cầu đối với đội ngũ nhân
lực cần phải hiểu và nắm rõ, đó chính là tiền đề cho công tác quản lý. Bên cạnh đó,

9


hoạch định nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt xã hội của vấn đề lao động
nói chung và ở từng địa phương nói riêng.
c. Yếu tố chính trị, pháp luật:
Hoạch định cần dựa trên các quy định của pháp luật. Các quy định này có thể
ảnh hưởng một cách trực tiếp đến các hoạt động nhân lực, chẳng hạn như các quy định
về tuổi nghỉ hưu, hoặc ảnh hưởng gián tiếp đến số lượng nhân viên cần thiết cho từng
bộ phận. Ví dụ điển hình về ảnh hưởng gián tiếp là quy định về an toàn và sức khoẻ
nghề nghiệp mới sẽ làm gia tăng nhu cầu các chuyên gia trong tổ chức để thực hiện
việc tuân thủ các quy định này.
d. Khoa học kỹ thuật
Cách mạng khoa học kỹ thuật là một yếu tố thúc đẩy phát triển xã hội rất mạnh
trong thời đại hiện nay. Thật hiếm có một lĩnh vực nào trong xã hội loài người lại
không chịu sự tác động của yếu tố này. Trong lĩnh vực hoạch định cũng vậy, tiến bộ
của khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ tiến trình tổ chức hoạch định ở

mọi tổ chức. Với sự tiến bộ vượt bậc của điện tử, tin học và truyền thông, có thể nói
không có lĩnh vực hoạch định nào mà không chịu ảnh hưởng của những yếu tố phát
triển như vũ bão này. Không chỉ có vậy tiến bộ khoa học kỹ thuật còn làm thay đổi
tận gốc rễ các quá trình tổ chức và thực hiện công tác hoạch định. Nghiên cứu và tìm
ra phương pháp ứng dụng khoa học kỹ thuật để hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện
và kiểm soát hoạch định là một trong những nhiệm vụ quan trọng ở mọi tổ chức
trong giai đoạn hiện nay.
1.3. Quy trình hoạch định nhân lực
1.3.1. Phân tích, đánh giá thực trạng đội ngũ nhân lực
Hoạch định nhân lực yêu cầu phân tích kỹ nhân lực hiện có của tổ chức về số
lượng và cơ cấu lực lượng lao động. Số lượng nhân lực hiện có trong tổ chức trước hết
phải được phân loại theo các tiêu thức khác nhau như: giới tính, tuổi, sức khỏe, thâm
niên công tác, tình trạng gia đình … để làm cơ sở cho phân tích.
Nội dung phân tích:
- Phân tích cơ cấu tuổi của nhân lực hiện có trong tổ chức. Phân tích cơ cấu
nhân lực theo giới tính: nam, nữ để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu công việc.
- Phân tích số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực của
người lao động và các phẩm chất cá nhân khác.

10


- Phân tích các chính sách nhân lực đang áp dụng tại tổ chức như: chính sách
tuyển dụng, đào tạo và phát triển, …
- Phân tích trình độ văn hóa của nhân viên
- Phân tích kết cấu trình độ của nhân viên
- Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc
- Chỉ rõ những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch
….
Từ những phân tích trên đưa ra những đánh giá phù hợp về thực trạng đội ngũ

nhân lực hiện có trong tổ chức. Từ đó làm cơ sở vững chắc cho công tác hoạch định
nhân lực.
1.3.2. Dự báo cầu nhân lực
Cầu nhân lực là nhu cầu về nhân lực của tổ chức. Nhu cầu về số lượng, chất
lượng, cơ cấu để hoàn thành các khối lượng công việc trong các thời kỳ khác nhau.
Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng
sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định.
Nhân lực có thể biến đổi trong tổ chức do những nguyên nhân sau:
- Những thay đổi về tài chính
- Quá trình tái thiết kế lại tổ chức (các bộ phận, phòng ban, tổ đội)
- Tái thiết kế lại công việc của toàn bộ hay từng bộ phận của tổ chức
Bên cạnh đó còn có các biến động khác:
- Thay đổi về chính trị (những biến cố chính trị)
- Biến đổi về kinh tế (đầu tư nước ngoài, suy thoái, lạm phát, thị trường và thị
hiếu khách hàng)
- Biến động về pháp luật( thay đổi về thời gian lao động, chế độ nghỉ phép, tiêu
chuẩn lao động)
Những biến động từ chính lực lượng lao động như: nghỉ hưu, mất sức lao động,
nghỉ theo các chế độ (phép, thai sản…), tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, chuyển
công tác, chuyển cơ quan.
Những thay đổi này ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược, kế hoạch hoạt động
cũng như tình hình tài chính của tổ chức và thông qua đó dẫn đến những thay đổi về
nhân lực. Chính vì vậy, các tổ chức cần tiến hành dự báo cầu nhân lực để xác định
được chính xác nhu cầu nhân lực của tổ chức ở mỗi thời điểm khác nhau.

11


Dự báo nhân lực là một nhiệm vụ cần thiết đối với mọi quốc gia, đối với mọi tổ
chức, là cơ sở của các dự báo khác, là nguồn tài liệu quan trọng trong việc hoạch định

nhân lực.
Dự báo cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số
lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất
định.
Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các yếu tố
như: các nhân tố bên ngoài; tình hình kinh tế, pháp luật; thay đổi công nghệ và kỹ
thuật …
Các nhân tố bên trong tổ chức gồm hạn chế về ngân sách chi tiêu, cơ cấu tổ
chức …
Dự báo cầu nhân lực bao gồm:
- Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn: gồm các phương pháp sau:
+ Phác họa hiện trạng nhân lực của tổ chức: Phải giả sử rằng nguồn và thành
phần nhân công hiện tại của tổ chức là hoàn hảo cho nhu cầu tương lai gần. Nhu cầu
duy nhất là thay thế những người rời bỏ tổ chức hoặc di chuyển ngay trong tổ chức. Ví
dụ: những người sẽ về hưu, đi học, chuyển sang bộ phận khác …
+ Dự báo đơn vị: Các quản trị gia cấp thấp phân tích tình hình của đơn vị mình
sau đó dự báo nhu cầu nhân lực cho bộ phận mình. Dự báo đơn vị sau đó được tập hợp
lại để xác định dự báo toàn thể về nhân lực của tổ chức. Dự báo đơn vị là kỹ thuật dự
báo ngược vì công tác dự báo được làm từ cấp thấp sau đó được các cấp quản lý bên
trên tập hợp lại.
+ Kỹ thuật Delphi: (Còn gọi là phương pháp chuyên gia): Phương pháp này
người ta sử dụng các nhà quản trị cấp trên và các chuyên gia trong lĩnh vực dự báo này
để bàn thảo lặp đi lặp lại cho đến khi đạt được sự thống nhất. Kỹ thuật Delphi là kỹ
thuật dự báo “từ trên xuống” vì việc dự báo được thực hiện từ cấp lãnh đạo rồi lệnh
xuống cấp dưới. Phương pháp này đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân
lực. Vì rằng tất cả các phương pháp trên cho dù có áp dụng khoa học – kỹ thuật cao
đến đâu chăng nữa thì vẫn không thể lường hết những biến đổi trong tương lai, vì vậy
bằng óc phán đoán của mình các nhà quản trị phân tích ảnh hưởng của yếu tố môi
trường đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức và họ sẽ quyết định nhu cầu
nhân lực.

12


- Dự báo cầu nhân lực trung hạn và dài hạn:
+ Phân tích toàn cảnh: là việc phân tích những hoàn cảnh khác nhau cho phép
các nhà lập kế hoạch đánh giá nhiều yếu tố ảnh hưởng tương tác lẫn nhau (ví dụ như
các bước ngoặt kinh tế, sự xuất hiện các nhà cạnh tranh mới trên thị trường, những
thay đổi về công nghệ …). Những tác động của sự thay đổi đó được gắn với những
mục tiêu mà tổ chức đeo đuổi trong tương lai sẽ được các nhà hoạch định cân nhắc để
quyết định. Việc dự báo các nhu cầu nhân lực tương lai của tổ chức có thể thực hiện
cho mỗi hoàn cảnh khác nhau. Trong thời điểm cụ thể các nhà hoạch định cũng cần
phải đưa ra các dự báo ngắn hạn cụ thể. Tức là các hoạch định dài hạn cũng cần phải
được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Dự báo dài hạn chắc chắn có độ chênh
lớn hơn so với các dự báo ngắn hạn. Dù sao, lợi thế của phân tích toàn cảnh là ở chỗ
phương pháp đó có khả năng cung cấp một cách nhanh chóng những kế hoạch phù hợp
nếu phương án đã được chọn không thể đưa vào thực tế.
+ Mô phỏng bằng máy tính: là một trong những phương pháp hiện đại để dự
báo nhân lực tương lai của tổ chức. Mô phỏng bằng máy tính là sự trình bày bằng toán
học quá trình và chính sách chính của tổ chức cũng như những diễn biến nhân lực
trong tổ chức. Sự mô phỏng bằng máy tính nhanh chóng giúp ta đưa ra các kế hoạch
nhân lực trong một môi trường biến đổi. Bằng sự thay đổi các thông số trong chương
trình máy tính có thể dễ dàng tính đến những thay đổi trong các quyết định của tổ
chức. Vấn đề ở chỗ ở những thời điểm nào đó các nhà quản lý phải quyết định lựa
chọn các yếu tố hay điều kiện nào được coi là dễ xảy ra nhất để thực hiện được những
dự báo ngắn hạn và cụ thể hơn về nhân lực.
1.3.3. Dự báo cung nhân lực
Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của tổ chức
trong thời kỳ kế hoạch. Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao
nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai

thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức (tức là
phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức) và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức.
Dự đoán cung nhân lực từ bên trong tổ chức (Phân tích nhân lực hiện có trong
tổ chức):
Hoạch định nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có của tổ

13


chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động. Để phân tích được thì cần phải:
- Phân loại lực lượng lao động hiện có trong tổ chức: số lượng nhân lực hiện có
trong tổ chức trước hết phải được phân loại theo các tiêu thức khác nhau như: giới
tính, tuổi, theo nghề, theo trình độ lành nghề, sức khoẻ, thâm niên công tác, tình trạng
gia đình, tiềm năng cho phát triển và đề bạt… làm cơ sở cho phân tích.
- Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức: cơ cấu tuổi, trình độ văn hóa, mức
độ phức tạp của công việc …
Hệ thống thông tin nhân lực sẽ cung cấp các thông tin, tư liệu, số liệu phân tích
tình hình lực lượng lao động của tổ chức. Các thông tin, số liệu này được thu thập từ
nhiều nguồn khác nhau thuộc hồ sơ của người lao động như: các mẫu đơn xin việc;
bản đánh giá tình hình thực hiện công việc thường kỳ của người lao động; những bổ
sung thay đổi của cá nhân người lao động; tình hình khen thưởng, kỷ luật; lịch sử về
đào tạo, tiền lương; hồ sơ sức khỏe của người lao động… Hệ thống thông tin nguồn
nhân lực này sẽ làm cơ sở cho phân tích tình hình nhân lực hiện có trong tổ chức để
tiến hành hoạch định nhân lực.
Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức:
Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài là công việc rất quan trọng bởi vì nhân lực
của tổ chức thường bị biến động do một số người đang làm việc trong tổ chức nhưng
lại có nhu cầu thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, chết, tai nạn, bị kỷ luật
buộc thôi việc… Vì vậy, nhu cầu bổ sung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ sung cho số

này phải đi tìm từ môi trường bên ngoài tổ chức.
Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức cần được xem xét và phân tích ở tầm
vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy mô và cơ cấu nguồn nhân
lực trong xã hội lại phụ thuộc vào qui mô, cơ cấu và sự gia tăng dân số. Do đó các yếu tố:
kinh tế, văn hóa, xã hội, tâm lý, phong tục, tập quán… lại ảnh hưởng đến mức sinh. Việc
tăng hoặc giảm mức sinh sẽ tác động đến tăng giảm các nguồn nhân lực. Chẳng hạn, xu
hướng giảm sinh ở các nước phát triển trong các thập kỷ vừa qua đã và đang dẫn đến
thiếu nhân lực hiện tại và tương lai cho các nước này. Từ đó các chức năng của quản lý
nguồn nhân lực trong tổ chức như: tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển, thù lao lao
động, các quan hệ lao động… cũng phải được xem xét, điều chỉnh, giải quyết căn cứ vào
tình hình khan hiếm các nguồn lao động của xã hội. Khi đánh giá và dự đoán nguồn nhân
lực từ bên ngoài cần tập trung vào các nội dung sau đây:

14


- Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số
Dân số là cơ sở hình thành các nguồn nhân lực. Tuy vậy, việc tăng giảm dân số
của thời kỳ này chỉ có thể tác động đến tăng hoặc giảm dân số của thời kỳ sau đó từ 15
đến 16 năm. Bởi vì con người từ khi sinh ra cho đến khi bước vào tuổi có khả năng lao
động phải mất một khoảng thời gian ít nhất 15 đến 16 năm. Mà việc tăng, hoặc giảm
mức sinh và mức chết sẽ trực tiếp làm tăng hoặc giảm quy mô và cơ cấu dân số, từ đó
làm thay đổi quy mô và cơ cấu lực lượng lao động. Do đó, phân tích quy mô cơ cấu
dân số, sự tăng hoặc giảm mức sinh, mức chết sẽ cho phép tổ chức nhìn thấy rõ các
nguồn nhân lực trong tương lai để có biện pháp thích ứng.
Bên cạnh thuận lợi quy mô dân số lớn, tỷ lệ phát triển dân số cao đã cung cấp
một nguồn nhân lực dồi dào về mặt số lượng thì cũng đang đặt ra những khó khăn về
nhà ở, giáo dục, nâng cao mức sống và nhất là cung cấp số người bước vào tuổi lao
động hàng năm . Do đó cung nhân lực của các tổ chức còn thuận lợi trong đáp ứng về
mặt số lượng nhưng các tổ chức cũng gặp phải không ít khó khăn trong việc tìm được

đúng người cho công việc yêu cầu của tổ chức, đặc biệt về mặt chất lượng lao động.
- Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội
Các thông tin và số liệu thu thập được từ các cơ quan Thống kê như: tổng số
lực lượng lao động; cơ cấu lực lượng lao động theo giới tính; theo tuổi; tỷ lệ người
có việc làm, thất nghiệp, giờ làm việc bình quân, thu nhập bình quân, số lao động
làm việc theo mùa, tỷ lệ lao động hoạt động trong các ngành hoặc trong các thành
phần kinh tế. Trên tầm vĩ mô sẽ giúp cho các tổ chức nhìn thấy rõ khả năng cung
nhân lực cho tổ chức khan hiếm hay dồi dào, từ đó có kế hoạch và biện pháp thu
hút lao động cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ trong thời kỳ kế hoạch.
- Phân tích chất lượng nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực là một tiêu thức rất quan trọng trong phân tích cung
nhân lực từ bên ngoài. Nếu chất lượng nguồn nhân lực cao, đa dạng sẽ tạo cơ hội cho các tổ
chức có khả năng thu hút được lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc.
- Phân tích tình hình di dân
Tình hình di dân giữa các vùng trong nước, giữa các tỉnh/thành phố có ảnh hưởng
rất lớn đến số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực của địa bàn từ đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến
cung lao động từ thị trường bên ngoài cho tổ chức. Đặc biệt, di dân tự do từ nông thôn ra
thành phố với mục tiêu kinh tế xã hội như tìm kiếm việc làm, tăng thu nhập ở các nước

15


đang phát triển đã và đang tạo nên những biến động lớn về nguồn nhân lực.
- Dự đoán nguồn nhân lực từ nước ngoài về
Hàng năm các địa phương trong toàn quốc tiếp nhận số lao động hết thời hạn
trở về và có nhu cầu có việc làm. Đây cũng là nguồn nhân lực cho các tổ chức.
Ngoài những nội dung trên còn phân tích xu hướng phát triển của các nghề
nghiệp hoặc một số khía cạnh khác tuỳ thuộc vào đặc điểm của mỗi tổ chức, trong mỗi
thời kỳ. Cùng với quá trình phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ sẽ làm xuất
hiện những nghề nghiệp mới trong khi có một số nghề nghiệp cũ có thể bị mất đi hoặc

bị thu hẹp lại. Do đó, khi phân tích cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài
cũng cần quan tâm đến xu hướng phát triển của nghề nghiệp.
1.3.4. Thực hiện cân đối cung – cầu nhân lực
Sau khi dự đoán được cầu và cung nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của tổ chức,
tiến hành cân đối/so sánh cầu với cung về nhân lực không chỉ về nhân lực ở các nhóm
lớn mà còn chi tiết đến từng nghề, từng loại công việc, từng công việc. Kết quả so sánh
cầu và cung nhân lực của tổ chức sẽ xảy ra ba trường hợp sau đây: Cầu nhân lực lớn hơn
cung nhân lực (thiếu nhân lực), Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa nhân lực),
Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối). Mỗi trường hợp cụ thể đòi hỏi tổ chức phải
có các biện pháp cụ thể, thích ứng.
a. Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu nhân lực)
Trong trường hợp này nhu cầu lao động của tổ chức lớn hơn số lượng có khả
năng cung cấp. Tổ chức cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng
lao động từ bên ngoài vào bên trong tổ chức. Cụ thể gồm các giải pháp như sau:
- Tuyển dụng người lao động mới từ ngoài tổ chức
- Đề bạt nhân viên trong tổ chức, bồi dưỡng để nhân viên có thể đảm nhận được
công việc ở vị trí cao hơn.
- Tổ chức cũng có thể thuê thêm lao động làm bán việc bán thời gian: Đó là
cách để tổ chức giải quyết nhanh chóng việc thiếu lao động, nhất là trong giai đoạn cần
người. Tuy nhiên, với biện pháp này, các tổ chức cần lưu ý: những lao động được thuê
phải có trình độ tương đương với lao động trong tổ chức hoặc đang làm việc trong
những ngành nghề tương đương.
- Ngoài ra tổ chức nên động viên những người lao động đến tuổi nghỉ hưu ở lại
làm việc như ký tiếp hợp đồng hoặc ký hợp đồng mới… thông qua các chương trình

16


thù lao, phúc lợi phù hợp. Đây chính là lực lực lượng lao động có thâm niên, có kinh
nghiệm sẽ giúp ích cho tổ chức rất nhiều.

- Bên cạnh đó tổ chức có thể tiến hành tăng ca, làm thêm giờ (trường hợp này
chỉ áp dụng với một số ngành nghề sản xuất đặc thù: như da giày, dệt may, chế biến
thủy sản, lương thực thực phẩm…)
- Thực hiện chương trình đào tạo, đào tạo lại để nhân viên đảm nhận được
những chỗ trống trong tổ chức nhằm làm cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch
mà không cần tuyển người mới từ bên ngoài vào
- Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý: thu thập và nắm các thông tin về
các chức vụ/vị trí công việc sẽ bị trống do nhân viên muốn chuyển đi nơi khác hoặc
được thăng chức, về hưu trong thời gian tới. Tiếp theo cần có đủ tài, đức thực hiện
công việc hoặc lựa chọn người có tiềm năng cho chức vụ đang trống để đào tạo, bồi
dưỡng, phát triển thay thế từng bước và đảm nhận được công việc
b. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa nhân lực)
Ngược lại với trường hợp trên, trong trường hợp này có nghĩa là số lượng có khả
năng cung cấp lớn hơn nhu cầu lao động của tổ chức. Để có biện pháp hữu hiệu cần căn
cứ vào tình hình cụ thể của tổ chức. Nhưng nhìn chung có thể gồm các biện pháp sau:
- Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực: việc tuyển dụng ồ
ạt làm cho lượng nhân lực trong cơ quan cao hơn yêu cầu về lượng nhân lực cần thiết
để làm việc trong cơ quan. Lúc này nhà quản lý cần có biện pháp thuyên chuyển công
tác của những bộ phận đang thừa nhân lực sang các bộ phận thiếu nhân lực hoặc cân
bằng lại năng lực nhân lực giữa các bộ phận trong cơ quan.
- Tạm thời không thay thế những người chuyển đi: việc thuyên chuyển công tác
những bộ phân thừa nhân lực sẽ đạt hiệu quả nếu tạm thời trong thời gian tiếp theo bộ
phân đó không tuyển dụng thêm nhân lực vào.
- Chia sẻ công việc: hai nhân viên thay nhau làm chung một công việc sẽ làm
cho tốc độ hoàn thành công việc nhanh hơn đòi hỏi kỹ năng làm việc nhóm của các
nhân lực được chia sẽ công việc phải cao, việc chia sẻ công việc giữa nhiều nhân lực
với nhau chỉ là biện pháp tạm thời trong thời gian ngắn sẽ giúp cho giải quyết việc dư
thừa nhân lực.
- Bên cạnh đó, tổ chức có thể động viên người lao động nghỉ hưu sớm và hưởng
trợ cấp 1 lần. Đây là cách để tổ chức có thể khắc phục tình trạng thừa nhân lực. Vì suy

17


cho cùng những lao động khi đến tuổi nghỉ hưu phần lớn họ cũng không có nhu cầu
làm việc nhiều. Trong khi đó, có rất nhiều người đang cần được làm việc tại các vị trí
đó. Vậy nên, tổ chức có thể sử dụng phương pháp này để đảm bảo cân bằng nhân lực.
- Không những vậy, trong lúc đang dư thừa nhân lực tổ chức có thể cho thuê lao
động. Bằng cách này, tổ chức vẫn giữ chân được người lao động trong biên chế của tổ
chức đồng thời đảm bảo các vấn đề việc làm và thu nhập cho người lao động.
- Tổ chức cũng có thể chia ca, cho người lao động thay phiên nghỉ (không nghỉ
việc hẳn) hoặc giảm giờ làm (có thể từ 8 tiếng xuống 6 tiếng…) để đảm bảo cân đối
giữa lượng việc làm và người lao động.
- Nếu trong các trường hợp trên, không thể thực hiện được nữa, tổ chức có thể
tinh giản biên chế hay thanh lọc nhân lực. Tuy nhiên, đây là trường hợp bất khả kháng;
nếu có thể, tổ chức cần cố gắng tạo việc làm cho người lao động hết mức có thể.
c. Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối)
Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành công việc bằng
số lượng người hiện có của tổ chức. Do đó, công việc cần làm trong trường hợp này là:
- Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức
- Thực hiện kế hoạch hóa kế cận
- Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên để có thể
áp dụng những thành tựu mới của tiến bộ kỹ thuật
- Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ
trong nghề nghiệp và yêu cầu của công việc
- Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, chuyển
đi nơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn …
1.3.5. Kiểm tra và đánh giá
Kiểm tra và đánh giá là một khâu rất quan trọng trong bất kỳ công việc nào. Đối
với công tác hoạch định nhân lực, kiểm tra và đánh giá nhằm:

- Hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhân lực
- Xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện
- Phân tích các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó
- Đưa ra các biện pháp để điều chỉnh sai lệch và hoàn thiện

18


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TẠI
UBND HUYỆN VĂN GIANG, TỈNH HƯNG YÊN
2.1. Tổng quan về UBND huyện Văn Giang
2.1.1.Tên, địa chỉ, số điện thoại, email của Uỷ ban nhân dân huyện Văn Giang
- Tên: Ủy ban nhân dân huyện Văn Giang
- Địa chỉ: Xã Cửu Cao – Huyện Văn Giang – Tỉnh Hưng Yên
- Số điện thoại: 03213935935
- Email:
2.1.2. Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên của huyện Văn Giang
Huyện Văn Giang là huyện cực tây bắc của tỉnh Hưng Yên, nằm ở đồng bằng
Bắc Bộ, bên bờ tả ngạn sông Hồng, giáp với Hà Nội. Phía Nam giáp huyện Khoái
Châu, phía Đông Nam giáp huyện Yên Mỹ, phía Đông Bắc giáp huyện Gia Lâm, Hà
Nội và huyện Văn Lâm của Hưng Yên, phía Bắc và Tây Bắc giáp huyện Gia Lâm,
phía Tây giáp huyện Thanh Trì của Hà Nội, phía Tây Nam giáp huyện Thường Tín của
Hà Nội. Chảy dọc theo ranh giới với huyện Văn Lâm là con sông đào Bắc Hưng Hải.
Sông Hồng làm ranh giới tự nhiên với huyện Thanh Trì và huyện Thường Tín. Đến
nay, Huyện Văn Giang có có 11 đơn vị hành chính bao gồm: 01 Thị trấn Văn Giang và
10 xã: Xuân Quan, Phụng Công, Cửu Cao, Long Hưng, Nghĩa Trụ, Vĩnh Khúc, Tân
Tiến, Liên Nghĩa, Mễ Sở, Thắng Lợi
Những đặc điểm của địa bàn chính là các căn cứ, điều kiện đưa ra các yêu cầu
về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực công tác cho cán bộ, công chức. Xác định
rõ những đặc điểm tự nhiên trên địa bàn còn là cơ sở để các nhà lãnh đạo, quản lý tại

cấp của mình xây dựng, đề ra những phương hướng, chiến lược, mục tiêu phát triển
sao cho phù hợp nhất.
2.1.3. Tình hình phát triển kinh tế - xã hội của huyện Văn Giang
Là một huyện ven thủ đô Hà Nội, nằm ở trung tâm đồng bằng Bắc bộ, gần
Quốc lộ 5A, cận kề các khu Công nghiệp lớn như Sài Đồng, Như Quỳnh, Phố Nối, có
sông Hồng chạy qua, có nhiều điều kiện thuận lợi để giao lưu với các trung tâm kinh
tế, văn hoá quan trọng của thủ đô Hà Nội, thành phố Hải Phòng... Là một vùng có lịch
sử lâu đời, có nhiều di tích lịch sử văn hoá đã được xếp hạng mang đậm bản sắc văn
minh châu thổ Sông Hồng. Người dân có truyền thống yêu nước, hiếu học, có tinh

19