Công tác tuyển dụng tại phòng lao động tỉnh điện biên

Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

MỤC LỤC
Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn các thầy, các cô giáo trong trường
Đại học Nội vụ Hà Nội đặc biệt là các thầy các cô trong khoa Tổ chức và
Quản lý nhân lực đã nhiệt tình giảng dậy, hướng dẫn và gúp đỡ em thực
hiện báo cáo này. ................................................................................................3
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..............................................................................4
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................1
1.Lý do chọn đề tài............................................................................................................................................1
2.Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................................................................2
3.Phạm vi nghiên cứu........................................................................................................................................2
4.Phương pháp nghiên cứu................................................................................................................................2
5.Kết cấu đề tài..................................................................................................................................................2

PHẦN NỘI DUNG..............................................................................................4
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC......................................................................................................................4
1.1. Khái niệm tuyển dụng nhân lực và một số khái niệm liên quan................................................................4
1.2. Vai trò, ý nghĩa và những yêu cầu của công tác tuyển dụng nhân lực.......................................................5
1.2.1. Về vai trò.................................................................................................................................................5
1.2.2. Về ý nghĩa...............................................................................................................................................6
1.3. Những yêu cầu trong tuyển dụng nhân lực................................................................................................7
1.4. Quy trình tuyển dụng nhân lực...................................................................................................................7
1.4.1. Quy trình tuyển dụng...............................................................................................................................7
1.3.2. Quy trình tuyển mộ nhân lực.................................................................................................................10
1.4.3. Quy trình tuyển chọn nhân lực..............................................................................................................17
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng trong quá trình tuyển dụng.................................................................................27
1.5.1. Các nhân tố bên trong tổ chức...............................................................................................................27

1.5.2. Các nhân tố bên ngoài...........................................................................................................................28
1.6. Các nguyên tắc trong tuyển dụng.............................................................................................................30

CHƯƠNG II: TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
PHÒNG LAO ĐỘNG THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI TP. ĐIỆN BIÊN PHỦ
.............................................................................................................................32
2.1. Khái quát chung về Phòng Lao động Thương binh và Xã hội TP. Điện Biên Phủ..................................32
2.1.1. Thông tin chung....................................................................................................................................33
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ chung của Phòng Lao động Thương binh và xã hội TP. Điện Biên Phủ............34
2.1.2.1. Chức năng...........................................................................................................................................34
2.1.2.2. Nhiệm vụ và quyền hạn......................................................................................................................35
2.1.3. Khái quát các hoạt động của công tác quản trị nhân lực của Phòng Lao động Thương binh và xã hội
TP.Điện Biên Phủ............................................................................................................................................37
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Phòng Lao động Thương binh và Xã hội Tp Điện Biên
Phủ...................................................................................................................................................................39
2.2.1. Đặc điểm về cơ cấu nhân lực, tổ chức bộ máy tại Phòng Lao động Thương binh và xã hội TP. Điện
Biên Phủ..........................................................................................................................................................39
2.2.1.1. Tình hình biến động nhân sự trong thời gian qua..............................................................................39

SVT: Trịnh Ngọc Hùng

Lớp CĐQTNL 13A


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

2.2.1.2. Khái quát chung về cơ cấu, bộ máy...................................................................................................39
2.2.2. Những điểm mạnh và hạn chế của đội ngũ nhân viên của Phòng........................................................41

2.2.3. Quy trình tuyển dụng mà Phòng Lao động Thương binh và Xã hội áp dụng.......................................43
2.2.3.1. Về công tác lập kế hoạch và triển khai kế hoạch...............................................................................43
2.2.3.2. Quy trình tuyển dụng mà Phòng Lao động Thương binh và Xã hội thực hiện..................................45
2.2.4. Đánh giá công tác tuyển dụng của Phòng Lao động Thương binh và Xã hội Tp. Điện Biên Phủ........49
2.2.4.1. Nhận xét về hoạt động tuyển mộ của Phòng......................................................................................49
2.2.4.2. Nhận xét về hoạt động tuyển chọn của Phòng: .................................................................................50
2.2.4.3. Nhận xét về hiệu quả công việc sau tuyển dụng. ..............................................................................50
2.2.4.4. Đánh giá về công tác tuyển dụng của Phòng ....................................................................................51
2.2.5. Nguyên nhân: .......................................................................................................................................53

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO
HIỆU QUẢ VÀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI PHÒNG LAO ĐỘNG THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI TP. ĐIỆN BÊN
PHỦ.....................................................................................................................54
3.1. Những định hướng và đề suất nhằm hoàn thiện công tác tuyên dụng trong thời gian tới.......................54
3.1.1. Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực...............................................................................54
3.1.2. Các định hướng trong công tác tuyển mộ.............................................................................................55
3.1.3. Các định hướng trong công tác tuyển chọn...........................................................................................55
3.2. Một số giải pháp.......................................................................................................................................59

KẾT LUẬN........................................................................................................63
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................1

SVT: Trịnh Ngọc Hùng

Lớp CĐQTNL 13A


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn các thầy, các cô giáo trong trường
Đại học Nội vụ Hà Nội đặc biệt là các thầy các cô trong khoa Tổ chức và Quản lý
nhân lực đã nhiệt tình giảng dậy, hướng dẫn và gúp đỡ em thực hiện báo cáo này.
Trong thời gian thực tập tại Phòng Lao động Thương binh và xã hội
TP.Điện Biên Phủ, được làm quen với công việc trong thực tế đặc biệt là công
tác quản trị nhân lực đã giúp em rất nhiều trong việc củng cố kiến thức, tìm hiểu
và nghiên cứu về chuyên nghành Quản trị Nhân lực của mình, đồng thời giúp
em học hỏi them được rất nhiều điều bổ ích để có thể phục vụ cho chuyên
nghành của mình và chuyên môn sau này. Trong suốt quá trình học hỏi tiếp thu
king nghiệm em đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ của các anh,chị các cán bộ
công chức của phòng trong khoảng thời gian thực tập của mình.
Em xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến lãnh đạo Phòng Lao động Thương
binh và xã hội TP. Điện Biên Phủ nói riêng. Đặc biết là anh Trịnh Xuân Nam và
một số cán bộ trong Phòng đã tao điều kiện thuận lợi cho em trong suốt quá
trình thực tập của mình.
Mặc đù đã cố gắng để hoàn thành trách nhiệm thực tập xong trong quá trình
làm quen và thực hiện công việc thực tế trong một cơ quan nhà nước còn nhiề bỡ
ngỡ, bản thân chưa có nhiều kinh nghiệm vì thế không thể thánh khỏi những sai
sót. Chính vì thế em rất mong nhận được sự nhận xét, góp ý của quý thầy cô trong
Khoa và lãnh đạo cơ quan để bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Điện Biên, ngày

tháng

năm 2016

Sinh viên thực tập

Trịnh Ngọc Hùng
SVT: Trịnh Ngọc Hùng

Lớp CĐQTNL 13A


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
UBND
UBMTTQ
TP.ĐBP

SVT: Trịnh Ngọc Hùng

Ủy ban nhân dân
Ủy ban mặt trận tổ quốc
Thành phố Điện Biên Phủ

Lớp CĐQTNL 13A


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài.
Quản trị nhân lực hay quản lý con người là tất cả các hoạt động của tổ
chức trong công tác xây dựng, phát triển và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn
nhân lực cho tổ chức bao gồm cả về chất lượng và số lượng. Quản trị Nhân lực
đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại
và phát triển trong môi trường cạnh tranh.
Quản trị nhân lực trong một tổ chức là cả một quá trình xây dựng và thực
hiện các hành động- những cái tác động đến nhân viên để khơi gợi và sử dụng
hiệu quả trình độ và khả năng của mọi cá nhân nhằm giúp tổ chức đạt được
thành công, đạt được mục tiêu đề ra, tuy nhiên phải đảm bảo rằng lợi ích của
từng cá nhân phải đảm bảo, hài hòa với lợi ích của tổ chức.
Yếu tố giúp ta nhận biết được một tổ chức hoạt động tốt hay không hoạt
động tốt, thành công hay không thành công hay không thành công chính là lực
lượng nhân sự của nó, những con người cụ thể với tấm lòng nhiệt tình và óc
sang tạo. Mọi thứ còn lại như: Máy móc thiết bị, của cái vật chất, công nghệ kỹ
thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì
không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản lý nhân sự có vai trò thiết yếu
đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Quản trị nhân lực bao gồm rất nhiều hoạt động khác nhau, trong đó hoạt
động tuyển dụng nhân lực đóng vai trò quan trọng. Đó là một mắt xích quan
trọng mà mỗi cơ quan hay tổ chức nào đều có và phải thực hiện tốt. Nó tác động
đến số lượng nhân lực, đảm bảo cho tổ chức luôn luôn trong trạng thái cân bằng
vế số lượng nhân lực.
Tuyển dụng nhân lực được xem là hoạt động trọng tâm cho sự thắng lợi
của tổ chức vì góp phần đảm bảo nguyên tắc: đúng người đúng việc, đúng thời
điểm cần. Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành
công của doanh nghiệp trong tương lai, đồng thời tuyển chọn tốt là điều kiện
thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực khác như đào tạo, phân
tích công việc…và cũng là một điều kiện để phát triển văn hoá của tổ chức ngày

SVT: Trịnh Ngọc Hùng

1

Lớp CĐQTNL 13A


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

càng lành mạnh.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực và để
hiểu rõ hơn chuyên nghành của mình nên đây là lý do em chọn đề tài: Thực
trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Phòng Lao
động - Thương binh và Xã hội TP. Điện Biên Phủ làm đề tài nghiên cứu của
mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về nhân sự và công tác bố trí, sắp
xếp nhân lực.
- Vân dụng những lý thuyết nghiên cứu để đánh giá các, phân tích và đánh
giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực.
- Đề xuất, định hướng và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác bố trí, sắp xếp nhân lực.
3. Phạm vi nghiên cứu.
- Về không gian: Phòng Lao động - Thương binh và Xã hội TP. Điện Biên
phủ.
- Về thời gian: Giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2016
- Về nội dung: Tập trung vào vấn đề tuyển dụng nhân lực và một số hoạt
động khác của quản trị nhân lực tại Phòng Lao động - Thương binh và xã hội

TP. Điện Biên Phủ.
4. Phương pháp nghiên cứu.

- Phương pháp quan sát.
- Phương pháp thu thập thông tin, số liệu.
- Phương pháp ghi nhật ký công việc.
- Phương pháp tổng hơp.
- Phương pháp phân tích, đánh giá.
- Phương pháp tra cứu tài liệu.
5. Kết cấu đề tài.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, phần nội dung gồm:
Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực.
SVT: Trịnh Ngọc Hùng

2

Lớp CĐQTNL 13A


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

Chương 2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Phòng Lao động
- Thương binh và Xã hội TP. Điện Biên Phủ.
Chương 3. Giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân lực tại Phòng Lao đông - Thương binh và Xã hội TP. Điện Biên Phủ.

SVT: Trịnh Ngọc Hùng

3

Lớp CĐQTNL 13A


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC.
1.1. Khái niệm tuyển dụng nhân lực và một số khái niệm liên quan.
Khái niệm tuyển dụng nhân lực: Tuyển dụng được hiểu là quá trình
nhằm thu hút và tìm kiếm người lao động từ nhiều nguồn khác cho vị trí công
việc trống nhằm lựa chọn ra người tốt nhất cho vị trí công việc trống đó.
Tuyển dụng nhân lực gồm 2 quá trình:
+ Tuyên mộ: Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ
lực lượng bên ngoài xã hôi vào bên trong tổ chức.
+ Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào yêu cầu công việc để tìm được những người phù hợp.
Khái niệm quản trị:
Có rất nhiều quan niệm về quản trị:
- Quản trị là các hoạt động được thực hiện nhằm bảo đảm sự hoàn thành
công việc qua những nỗ lực của những người khác; quản trị là công tác phối hợp
có hiệu quả các hoạt động của những người cộng sự khác cùng chung một tổ
chức;
- Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm
đạt được mục tiêu đề ra trong một môi trường luôn luôn biến động;
- Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến các mục tiêu đề ra bằng việc

phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp; theo quan điểm hệ thống,
quản trị còn là việc thực hiện những hoạt động trong mỗi tổ chức một cách có ý
thức và liên tục. Quản trị trong một doanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống bao
gồm các khâu, các phần, các bộ phận có mối liên hệ khăng khít với nhau, tác
động qua lại lẫn nhau và thúc đẩy nhau phát triển.
Khái niệm quản trị nhân lực: là hệ thống các quan điểm, chính sách và
hoạt động thực tiễn được sử dụng trong quản trị con người nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức.
Khái niệm nhân lực: Bao gồm tất cả tài năng của con người trong một tổ
SVT: Trịnh Ngọc Hùng

4

Lớp CĐQTNL 13A


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

chức hay một xã hội (bao gồm tất cả các thành viên trong ban lãnh đạo doanh
nghiệp) tức là các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng,
năng lực, hành vi ứng xử, và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển
doanh nghiệp.
Khái niệm nguồn nhân lực: là toàn bộ lực lượng nhân lực, nói cách khác
là lực lượng lao động được đặc trưng bởi quy mô, cơ cấu và chất lượng của
những con người cụ thể với năng lực của mình để tham gia vào quá trình sản
xuất, lao động.
1.2. Vai trò, ý nghĩa và những yêu cầu của công tác tuyển dụng nhân
lực.

1.2.1. Về vai trò.
- Giúp tổ chức luôn luôn duy trì được trạng thái cân bằng về nhân lực.
- Tuyển dụng được nguồn nhân lực có trình độ, kinh nghiệm, khả năng
nghiệp vụ, sức sáng tạo tốt.
- Tăng khả năng cạnh tranh của tổ chức, nâng cao uy tín từ đó giữ chân
được những lao động giỏi.
 Đối với doanh nghiệp
Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ
lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với
yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng có tầm quan trọng
rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân
sự, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo.
Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu
quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng
lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả
kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêucầu hoạt động kinh doanh trong
điều kiện toàn cầu hóa. Tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh
nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh
nghiệp. Như vậy tuyển dụng nhân sự có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh
nghiệp, đây là quá trình “đãi cát tìm vàng”, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng
SVT: Trịnh Ngọc Hùng

5

Lớp CĐQTNL 13A


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

nhân viên không đủ năng lực cần thiết, những sản phẩm cá nhân theo đúng yêu
cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt
động quản trị và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tình
trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia
rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh... Tuyển
dụng nhân viên không phù hợp sau đó lại sa thải họ không những gây tốn kém
cho doanh nghiệp mà còn gây tâm lý bất an cho các nhân viên khác.
 Đối với người lao động
- Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu
rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ
theo những quan điểm đó.
- Tuyển dụng nhân sự tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong
nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh
doanh.
 Đối với xã hội
Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các
mục tiêu kinh tế - xã hội: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt
gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc
tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của
xã hội một cách hữu ích nhất. Qua đó ta thấy tuyển dụng nhân sự là một khâu rất
quan trọng, nhà quản trị giỏi phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công
đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng nhân sự.
1.2.2. Về ý nghĩa.
Tuyển dụng có một ý nghĩa rất quan trọng đối với bất kì cơ quan, tổ chức
hay doang nghiệp nào vì khi hoạt động tuyển dụng tốt thì tổ chức sẽ có một đội
ngũ nhân lực có trình độ, kinh nghiệm, khả năng sáng tạo, học hỏi và có ước mơ
thăng tiến từ đó giúp cho tổ chức có thể phát triên một cách bền vững và tồn tại
được trong môi trường cạnh tranh.
Ngược lại, nếu hoạt động tuyển dụng không đảm bảo với yêu cầu của tổ

chức, của công việc, tuyên dụng sai vị trí ...dẫn tới sự yếu kém của tổ chức, sa
SVT: Trịnh Ngọc Hùng

6

Lớp CĐQTNL 13A


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

sút vê mặt trình độ, kinh nghiệm của lực lượng nhân sự, làm lãng phí nguồn tài
chính của tổ chức dẫn đến tình trạng tổ chức có thể không trụ vững được trong
môi trường cạnh tranh khắc nhiệt thậm chỉ có thể dẫn tới phá sản.
1.3. Những yêu cầu trong tuyển dụng nhân lực.
- Phải xuất phát từ kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá nguồn
nhân lực chỉ ra rằng tổ chức thiếu người thì hoạt động mới được diễn ra, phải
gắn với mục tiêu của tổ chức và phục vụ cho mục tiêu của tổ chức.
- Khi tuyển dụng phải tuyển người gắn với yêu cầu công việc đặt ra dựa
vào bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc, và trong số những
người đáp ứng được yêu cầu công việc cần lựa chọn người có kỷ luật, trung thực
gắn bó với tổ chức và muốn đóng góp cho tổ chức.
- Tuyển chọn được nghững người có trình độ chuyên môn cần thiết cho
công việc để đạt năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển chọn được những người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công
việc với tổ chức.
1.4. Quy trình tuyển dụng nhân lực.
1.4.1. Quy trình tuyển dụng.
- Sơ đồ tuyển dụng:

Bố trí công việc

Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng

Ra quyết định tuyển dụng

Thu nhận và chọn lọc hồ sơ

Khám sức khoẻ.
Xác minh, điều tra

Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn tuyển chọn

- CácKiểm
bước tra
tuyển
trắcdụng:
nghiệm
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.

 Thành lập hội đồng tuyển dụng : quy định rõ về số lượng, thành viên
SVT: Trịnh Ngọc Hùng

7

Lớp CĐQTNL 13A

Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
 Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, các quy định của nhà nước, của tổ
chức, doanh nghiệp về tuyển dụng.
 Xác định tiêu chuẩn tuyên dụng:
Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
Các tổ chức, doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức thông bao tuyển
dụng theo nhiêu cách khác nhau. Tuỳ vào đắc điểm, điều kiện của từng tổ chức,
doanh nghiệp có thể lựa chọn một hay kết hợp các hình thức thông báo tuyển
dụng sau:
 Tuyển dụng thông qua hình thức thông báo trên các phương tiện truyền
thông: báo, đài, trên internet, trên truyền hình...
 Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm.
 Tuyển dụng thông qua giới thiệu, đê bạt.
 Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm.
 Tuyển dụng trực tiếp từ các trường cao đẳng và đại học.
Thông bao nên ngắn gọn nhưng phải rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những
thông tin cơ bản cho ứng viên như: yêu cầu về trình độ, kiến thức kỹ năng, phẩm
chất, đặc điểm cá nhân, ...
Bước 3: Thu nhân, xét hồ sơ .
Tất cả các hồ sơ xin việc đều phải được ghi vào hố sơ xin việc và phải
được phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm để ghi lại được những thông tin chủ yếu về ứng
viên như:







Trình độ học vấn, quá trình công tác.
Khả năng tri thức.
Sức khoẻ.
Trình độ lành nghề.
Phẩm chất đạo đức cá nhân...

Việc nghiên cứu hồ sơ có thê loại bớt đi được nhưng ứng viên không thể
đáp ứng được những yều cầu, tiêu chuân của tổ chức, của công việc nên không
phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng đo dó có thể giảm bớt được các
chi phí trong tuyển dụng.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ.
SVT: Trịnh Ngọc Hùng

8

Lớp CĐQTNL 13A


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

Việc phỏng vấn này có múc đích nhằm phát hiện được những điểm còn
yếu kém của ứng viên từ đó loại bọ được những ứng viên không đạt tiêu chuẩn
mà ở khâu xét hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 5: Kiểm tra trắc nghiệm.

Áp dụng các hình thức kiểm tra trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên từ đó
lựa chọn ra được các ứng viên xuất sắc nhất.
Các bài kiểm tra, sát hạch thường được lựa chọn để đánh giá ứng viên về
các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Áp dụng các hình thức trắc nghiệm
cũng có thể được sư dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai.
Lần phỏng vấn này thì sẽ do trức tiếp lãnh đạo phỏng vấn để kiểm tra lại
tính chính xác của thông tin thua thập được sau lần phỏng vấn đầu tiên về lý lịch
cá nhân, trình độ, kinh nghiệm, quá trình công tác, phẩm chất...
Bước 7: Xác minh, điều tra.
Xác minh, điều tra là quá trình làm sang tỏ thêm những điều cho rõ đối
với những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ,
bạn bè, thầy cô giáo, hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo các địa chỉ trong
hồ sơ xin việc), công tác xác minh, điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh
nghiệm, tính cách của ứng viên.
Đối với những công việc đòi hỏi tính an ninh cao, như thủ quỹ, tiếp viên
hàng không,v.v…công tác xác minh có thể có yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn
gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.
Bước 8: Khám sức khoẻ.
Ngoài các tiêu chuẩn về trình độ, phẩm chất thì sức khoẻ cũng là một tiêu
chuẩn trong công tác tuyển dụng. Đủ trình độ, phẩm chất tốt nhưng lại không
bảo đảm về mắt sức khoẻ thì không nên tuyển dụng vì có thể ảnh hưởng tới quá
trình làm việc không được bảo đảm.
Bước 9: Quyết định tuyển dụng
Sau khi các ứng viên đã đủ tiêu chuẩn thì nhà tuyển dụng ra đưa ra quyết
định cuối cùng để chọn những ứng viên phù hợp nhất với công việc, và loại bỏ
SVT: Trịnh Ngọc Hùng

9

Lớp CĐQTNL 13A


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

những ứng viên không đáp ứng được yêu cầu trong công việc. Sau khi quyết
định tuyển dụng, công việc cuối cùng trong quy trình tuyển dụng đó là ký kết
hợp đồng, giải thích và trả lời các câu hỏi của ứng viên về các chế độ của công
ty để ứng viên hiểu rõ.
Quy trình tuyển dụng nhân sự không phức tạp, nhưng cần có sự chuẩn bị
để đảm bảo không quá trình tuyển dụng không xảy ra sai sót nào, đảm bảo chọn
được những ứng viên xuất sắc nhất, phù hợp nhất trong công việc.
Bước 10: Bố trí công việc.
Khi được nhận vào làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, nhân viên mới
sẽ được giới thiệu với người phụ trách và các đồng nghiệp khác, doanh nghiệp
sẽ thực hiện hình thức hướng dẫn về công việc và giới thiệu về doanh nghiệp
cho nhân viên bằng cách giới thiệu cho nhân viên mới về lịch sử hình thành và
quá trình phát triển; các giá trị văn hóa tinh thần, các truyền thống tốt đẹp; các
cơ sở hoạt động; các chính sách nội quy chung; các yếu tố về điều kiện làm việc;
các chế độ khen thưởng, kỷ luật lao động,v.v… nhằm kích thích nhân viên mới
long tự hào về doanh nghiệp và giúp họ mau chóng làm quen với công việc.
Nghiên cứu vấn đề (nhân viên mới) cho thấy trong những ngày đầu ở nơi làm
việc, các nhân viên mới thường ngại ngần, lo sợ, thậm chí có thể chán nản do
các nguyên nhân:
 Nhân viên mới thường có nhiều mong đợi không thực tế, mong ước
của họ thường cao hơn so với những điểm thuận lợi trong công vỉệc, và do đó có
thể họ sẽ bị thất vọng, bị “sốc” về công việc mới.
 Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với công việc

mới, với điều kiện môi trường làm việc mới, với phong cách sinh hoạt mới, các
mối quan
hệ mớipháp
tại nơi
làmmộ
việc,v.v…
Phương
tuyển

Phương pháp tuyển mộ

Do đó, sự quan tâm, giúp đỡ của người phụ trách và các đồng nghiệp đối
với người mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau hóng thích nghi và cảm thấy tin
tưởng, thoải mái với môi trường mới.
Tiến hành tuyển mộ.
1.3.2. Quy trình tuyển mộ nhân lực
- Quy trình tuyển mộ:
Đánh giá quá trình tuyển mộ
SVT: Trịnh Ngọc Hùng

10
Các giải pháp thay thế.

Lớp CĐQTNL 13A


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ:
Bộ phận tuyển dụng có chức năng quản cáo và thông báo tuyển người,
sàng lọc người xin việc. Đây là bộ phận tham mưu cho lãnh đạo trong tổ chức về
việc hoạc định các chính sách tuyển mộ như: Xác dịnh nhu cầu tuyển mộ, xác
định địa chỉ tuyển mội, kinh phid tuyển mội, các tiêu chuẩn, mục tiêu tuyển mộ
cụ thể. Khuyến nghị các chính sách lên cấp lãnh đạo và quản lý cá cấp về xây
dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các
thông tin từ người xin việc, lựa chọn vag sàng lọc những thông tin này để đưa ra
được những người có đầy đủ phẩm chất đáp ứng được yêu cầu do công việc đòi
hỏi để dó khả năng lựa chọn.
Các “Bản mô tả công việc, bản yêu càu công việc” có vai tro quan trọng
trong quá trình tuyển mộ vì phải căn cư vao các bản này đê ra thông bao tuyên
dụng đúng với nhưng yêu cầu của các bản.
Bước 2: Lập kế hoạch tuyển mộ:
SVT: Trịnh Ngọc Hùng

11

Lớp CĐQTNL 13A


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

Do không có lực lượng lao động thực hiện hết các công việc khi tổ chức
mở rộng quy mô thì cần phải tuyển thêm nhân viên. Để nắm được nhu cầu về
nhân viên, tổ chức nên cân nhắc các yếu tố sau:
- Đầu tiên, tổ chứccần xây dựng Bản mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn
công việc của tất cả các vị trí cần làm trong quá trình hoạt động.

- Bước tiếp theo là quyết định xem tổ chức sẽ cần hoàn thành bao nhiêu
nhiệm vụ.
Tổ chức sẽ phải đánh giá khối lượng công việc cần làm trong mỗi lĩnh
vực nhiệm vụ. Các thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp lập kế hoạch cho nhân
viên của mình.
- Xác định các cách khác nhau để đáp ứng được những kỹ năng đó.
- Khi đã xác định các nhiệm vụ cần hoàn thành thì tổ chức phải nghĩ đến
cách thực hiện các nhiệm vụ đó. Sau đây là các cách để có được những kỹ năng
cần có:
+Nâng cao kỹ năng của mình bằng cách tự học hỏi hay đúc rút thêm kinh
nghiệm.
+ Liên kết với các tổ chức khác để họ đảm nhiệm một phần công việc cho
doanh nghiệp (ví dụ như dịch vụ đưa hàng, bán hàng hoá của doanh nghiệp).
+ Thuê nhân công có các kỹ năng cần thiết.
Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ
bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ
chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển.
Trong kế hoạch tuyển mộ, thì tổ chức phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc
chính xác và hợp lý.
Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự
tuyển và kỳ vọng của người xin việc. Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần
phải căn cứ vào các yếu tố như:
 Căn cứ vào thị trường lao động.
 Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động.
 Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc.
SVT: Trịnh Ngọc Hùng

12

Lớp CĐQTNL 13A

Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

 Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động
 Kinh nghiêm của tổ chức trong công tác tuyển mộ.
Bước 3: Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ.
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị
trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công
việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên
ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. Tuyển mộ từ bên
ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị trí công việc
cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ vì các lý do sau:
Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi doanh nghiệp tuyển
mộ những người vào làm việc tại các vị trí cao hơn mà vị trí họ đang đảm nhận
sẽ tạo được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức vì khi họ
biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy
quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng
được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.
Ưu điểm của nguồn nay là: vì đây là những người đã quen với tổ chức,
với công việc nên khi đê bạt nguồn này thì sẽ giúp tổ chức tiết kiệm được thơi
gian làm quen với công việc, giảm được các chi phí khi tuyển mộ
+ Nhân viên đã quen với văn hoá, nội quy của tổ chức.
+ Có thể vận dụng ngay mối liên hệ với các phòng ban khác.
+ Lãnh đạo đã biết được năng lực và ưu nhược điể của nhân viên của
nhân viên -> Việc phân công nhiệm vụ sát với năng lực hơn.
Nhược điểm của nguồn này là:
+ Tự phụ và " quen mặt ", đôi khi không hết mình trong nhiệm vụ mới.

+ Ít có những sáng kiến đổi mới hay kinh nghiệm chuyên môn học được
từ môi trường bên ngoài.
+ Mối quan hệ khách hàng, đối tác hạn chế hơn so với nhân viên tuyển từ
bên ngoài.
SVT: Trịnh Ngọc Hùng

13

Lớp CĐQTNL 13A


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới
đến xin việc, những người này bao gồm:
- Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học
và dạy nghề (bao gồm cả những người đã được đào tạo ở trong nước và nước
ngoài);
- Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ;
- Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
Ưu điểm của nguồn này:
+ Tận dụng được nguồn khách hàng và mối quan hệ mới.
+ Những kiến thức mới và kinh nghiệm chuyên môn từ bên ngoài.
+ Nhiệt tình phấn đấu và chứng tỏ trong môi trường mới
+ Có cái nhìn khách quan và tổng quát về các phòng ban và các vấn đề
trong công ty -> Tránh những kỷ ám thị mà người cũ sẽ mắc phải.
Nhược điểm :
+ Sự gắn bó với công ty chưa xác định được.

+ Bỡ ngỡ trong môi trường làm việc mới , môi trường, vị trí , mối quan
hệ,...
+ Đôi khi phải đào tạo từ đầu.
Phương pháp tuyển mộ:
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ: Đây là bản
thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi
đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm cácthông tin về
nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức: Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những
người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh
chóng.
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ
năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong
phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường baogồm các thông
SVT: Trịnh Ngọc Hùng

14

Lớp CĐQTNL 13A


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo,quá trình làm việc đã
trải quâ, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất
cá nhân người lao động cần tuyển mộ. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài
chúng ta có thể áp dụng cácphương pháp thu hút sau đây :

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong
doanh nghiệp.
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương
tiện truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh,
trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số
lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chấtcủa công việc mà
có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương
tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt.
Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người
xin việc khẩntrương liên lạc với cơ quan tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm: Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta
nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về
Quản trị nhân lực. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học,
cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quầnchúng cũng như các cơ
quan quản lý lao động trên toàn quốc
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm: Đây
là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút
này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở
ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn.Cùng một thời điểm các ứng
viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn
cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết địnhđúng nhất cho các ứng viên và nhà
tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng
nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạynghề.
Bước 4: Đánh giá quá trình tuyển mộ:
SVT: Trịnh Ngọc Hùng

15

Lớp CĐQTNL 13A


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá
trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong
quá trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Cần chú ý
tới các vấn đề sau đây: Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không?Chi phí tài chính cho quá
trình tuyển mộ.
Bước 5: Các giải pháp thay thế:
- Làm thêm giờ.
Trong sản xuất kinh doanh, thực hiện các dịch vụ, nhiều khi các tổ chức
phải hoàn thành trong một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức không
thểtuyển chọn ngay được mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm
giờ,biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng
khảnăng sản xuất mà không cần tăng năng suất lao động. Mặt khác cũng cần
phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập.
Tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều sau :
• Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản quy định trong bộ
luật lao động của nhà nước.
• Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức thực hiện không khoa học sẽ
dẫn đến tình trạng là : số người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng
gây tai nạn lao động.
Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm
luật lao động, dẫn đến tình trạng làm tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng
lao động và người lao động.Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tới các
điều trên nếu không sẽkhông có hiệu quả mà có thể còn gây ra thiệt hại cho tổ

chức.
- Hợp đồng thầu lại.
Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không
thểtuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dướidạng
hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quảthì cần
phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi phí vàlợi ích các
bên.
SVT: Trịnh Ngọc Hùng

16

Lớp CĐQTNL 13A


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

Trong quá trình cho thầu lại thì vẫn phải chú ý tới các côngviệc có chuyên
môn cao để cho thầu lại từng phần. Vì các đơn vị nhận thầucác phần việc này là
các đơn vị có trình độ chuyên môn hoá cao, do vậy chiphí cho các công việc này
thường là thấp.
- Nhờ giúp tạm thời.
Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một doanh nghiệp nhờ một
doanh nghiệp khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính
chất tạm thời.
Phương pháp này có ưu, nhược điểm sau :
• Ưu điểm : Các tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, tiền đào tạo nhân
viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc.
• Nhược điểm : Người thuê mướn không có sự trung thành và tâm huyết,

gắn bó với công việc như những công nhân chính thức của doanh nghiệp.
- Thuê lao động từ công ty cho thuê.
Phương pháp này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ :
• Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự.
• Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn
là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn,
tính kỷ luật cao hơn.
1.4.3. Quy trình tuyển chọn nhân lực.
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ:
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên
giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ
giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác
định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợpvới công việc
hay không, để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên
đó hay không.
Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các cá nhân không
có khả năng phù hợp với công việc cần tuyểnthì phải loại bỏ ngay, tuy nhiên để
ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng
SVT: Trịnh Ngọc Hùng

17

Lớp CĐQTNL 13A


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

bởi vì khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người phỏng vấn là có tính chất quyết

định nhất do đó các tiêu chuẩn cótính độc đoán thì không nên dùng nó để loại
người xin việc. Đặc biệt không nên dùng các yếu tố tuổi, giới tính, chủng tộc,
tôn giáo, dân tộc, và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn
xin việc.
Những lý dochính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp
ứng được cácyêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện
công việc như không có kỹ năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các
văn bằng, chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận
thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu …
Bước 2 : Sàng lọc qua đơn xin việc:
Trong tất cả các tổ chức các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp
đơnxin việc. Đơn xin việc là một trong những nôi dung quan trọng nhất của quá
trình tuyển chọn.Thông thường đơn xin việc được các tổ chức thiết kế sẵn theo
mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo các nội dung yêu
cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra.
Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể
được coi là một công cụ quan trọng để tuyểnchọn một cách chính xác người xin
việc, vì đơn xin việc giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt
động trong quá khứ cũng như các kỹ năng kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các
đặc điểm về tâm lý cá nhân,các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt
khác. Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương
pháp phỏng vấn, đơn xinviệc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự
khác.
Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin
cần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn
diện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng đắn các yêu
cầu đề ra. Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh
khỏi những hạn chế nhất định.
Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ
SVT: Trịnh Ngọc Hùng

18

Lớp CĐQTNL 13A


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

trực tiếp giữa người xin việc và người đại diện cho công ty mặt khác đơn xin
việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề dovậy nó mất đi tính đa dạng và
phong phú của quá trình làm việc, kinhnghiệm của người xin việc, họ không thể
lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn
người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái họ lợi cho bản thân họ.
Trong đơn xin việc chỉ cho chúng ta thấy hiện trạng theo kiểu mô tả nó
chưa cho ta biết được “như thế nào”hoặc “tại sao”…thông qua nội dung của
mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn
tiếp các bước sau hay chấm dứtquá trình tuyển chọn.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn.
Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả
năng, kỹ năng và các khả năng đặc bịêt khác của các ứng viên khi mà các thông
tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các
trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan vềnhững đặc
trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cátính của cá nhân
này so với các cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các
đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc có tính đặc thù.
Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các
phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc.
Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu

về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc,
bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện.
Hiện nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựa chọn
để sử dụng loại trắc nghiệm nào là vấn đề khó khăn. Để đánh giá các khía cạnh
của các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công
việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu.
Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách
phânloại khác nhau. Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào
cơ cấu, hay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại. Thông thường người ta chia
trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau đây:
SVT: Trịnh Ngọc Hùng

19

Lớp CĐQTNL 13A


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

• Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm
được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc…
đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào,
thành tích họ đạtcao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi,
bài kiểm tra…Tuỳ theo từng nghề và từng công việc mà xây dựng các bài trắc
nghiệm cho phù hợp.
• Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả
năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ
thực hiện tốt công việc trong tương lai,tiếp thu tốt các kiến thức mới. Loại trắc

nghiệm này được nhóm thành 3 loại là : khả năng thần kinh, khả năng thuộc bản
năng, khả năng vận động tâm lý.
+ Khả năng thần kinh là trắc nghiệm về trí thông minh nó được thể hiện
thông qua sự tranh luận bằng lời, sự nói năng lưu loát, tốc độ nhận biết và một
số đặc trưng khác.
+ Khả năng bản năng là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biết
của cá nhân liên quan đến sự nhận biết các mối quan hệ thuộc bản năng.
+ Khả năng vận động tâm lý là trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng cá
nhân trong việc thực hiện các loại hoạt động khác nhau của cơ thể con người,
như kiểm soát sự chính xác, điều phối các cảm nhận, thời gian của các phản ứng,
tốc độ các hoạt động của tay, sự khéo léo của tay.
Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng thường được kết hợp thành một
loại các trắc nghiệm và sau đó được sử dụng để dự đoán các công việc trong tổ
chức.
• Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát
hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như những ước mơ, nguyện
vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị… Trong thực tế có nhiều loại
người có khí chất khác nhau như : Khí chất sôi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất
điềmtính, khí chất ưu tư, tương ứng với các khí chất này sẽ có các thuộc tính
tâm lý khác nhau như tốc độ của phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính
xúc cảm, tính cứng rắn, tính kiên trì, quá trình hưng phấn hay ức chế. Đây là
SVT: Trịnh Ngọc Hùng

20

Lớp CĐQTNL 13A


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

những tính cách cần thiết cho mỗi công việc, do đó phương pháp trắc nghiệm
này sẽ cho chúng ta có thể nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý của từng người để
sử dụng vào công việc cho hợp lý.
• Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết trong
việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Người
ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực. Những trắc
nghiệm này thường dùng những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc
chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái
độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, sự tham ô tiền bạc, sự không thật thà trong
công việc…Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không
trung thực trong tương lai của người dự tuyển.
• Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các
phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học
để phát hiện các bệnh xã hội như HIV… Hiện nay các trắc nghiệm này thường
sử dụng phân tíchcác mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu…
Một số điều cần chú ý khi thực hiện các trắc nghiệm trong tuyển chọn :
+ Tình trạng giả mạo khi trả lời các câu hỏi khi hội đồng đưa ra: Nhằm
thuyết phục các nhà tuyển dụng các ứng viên thường đưa ra các câu trả lời sai sự
thật, và cung cấp các thông tin không đúng. Hiện tượng này sẽ gây khó khăn cho
các nhà tuyển dụng khi phán đoán và dự kiến đánh giá bản chất người xin việc.
Khi gặp các trường hợp giả mạo về thông tin thì ta nên sa thải, ngay cả đối với
các ứng cử viên được coi là xuất sắc.
+ Tránh hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm nhân
sự,vì hiện tượng này sẽ gây ra nhiều ảnh hưởng tới sự linh hoạt và sức sáng
tạocủa các ứng viên, làm cho các dự đoán trở nên cứng nhắc.
+ Cần hạn chế mốt cách tối đa đến sự vi phạm những điều riêng tư của
các ứng viên trong khi thực hiện các trắc nghiệm về nhân sự nhiều khi vô thức
mà người ta có thể đụng chạm đến các ý nghĩ riêng tư của người xin việc. Điều

này có thể gây đến những tổn thương về tình cảm đối với người xin việc như :
Lòng tin đối với tôn giáo, sự kì thị cá nhân, cuộc sống riêng tư, thiên hướng
SVT: Trịnh Ngọc Hùng

21

Lớp CĐQTNL 13A