Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hãng hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.47 MB, 52 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
WX
NGUYỄN HẢI LONG
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
WX
NGUYỄN HẢI LONG
Chuyên ngành
Mã số
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
: Quản trị kinh doanh
: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. NGUYỄN ĐÌNH THỌ
Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2010
Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2010
i
ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi là Nguyễn Hải Long, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này. Tôi xin
cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, kết quả nghiên cứu trong luận
văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.
Học viên: Nguyễn Hải Long
Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 15
LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài
“Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công
việc của tiếp viên Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines)”.
Trong quá trình thực hiện, tôi đã nhận được sự hỗ trợ từ gia đình, đơn vị công tác,
bạn bè, đồng nghiệp cũng như sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy, cô giáo Trường đại
học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Qua luận văn này, tôi xin được trân trọng cảm ơn:
-
PGS. TS. Nguyễn Đình Thọ, PGS. TS. Trần Kim Dung, người đã tận
tình hướng dẫn cho tôi trong quá trình xây dựng đề cương, tìm kiếm tài
liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận văn;
-
Các đồng chí trong Ban lãnh đạo Đoàn tiếp viên, cán bộ Phòng Tổ chức
lao động tiền lương - Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt
Nam đã góp ý và tạo điều kiện giúp đỡ tôi tiến hành nghiên cứu;
-
Bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thảo luận,
tìm kiếm thông tin, thu thập và xử lý dữ liệu;
-
Các thầy cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã
truyền đạt những kiến thức trong chương trình cao học;
-
Và đặc biệt là những người thân trong gia đình đã động viên, ủng hộ, tạo
mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn.
TP.Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 05 năm 2010
Học viên: Nguyễn Hải Long
Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 15
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................i
iv
3.4. Hiệu chỉnh mô hình, giả thuyết nghiên cứu ................................................49
3.5. Kết quả đo lường và phân tích ....................................................................51
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................ii
3.6. Kết quả so sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo các đặc điểm của
đối tượng nghiên cứu...................................................................................56
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ............................................................................v
3.7. Thảo luận kết quả ........................................................................................60
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ .................................................................................vi
3.8. Tóm tắt Chương 3 .......................................................................................65
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................7
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................66
1.
Lý do chọn đề tài...........................................................................................7
1.
Giới thiệu.....................................................................................................66
2.
Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam .................................9
2.
Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu ................................................67
3.
Mục đích nghiên cứu...................................................................................14
3.
4.
Phạm vi, đối tượng nghiên cứu ...................................................................15
Đề xuất giải pháp hoàn hiện công tác quản trị nguồn nhân lực và động viên
tiếp viên thực hiện nhiệm vụ tại Đoàn tiếp viên .........................................68
5.
Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu.....................................................................15
4.
Hạn chế và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo......................................71
6.
Phương pháp nghiên cứu.............................................................................16
DANH MỤC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ......................................................72
7.
Bố cục đề tài nghiên cứu .............................................................................16
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................73
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT.......................................................................17
PHỤ LỤC .................................................................................................................76
1.1. Nguồn nhân lực ...........................................................................................17
1.2. Quản trị nguồn nhân lực..............................................................................17
1.3. Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên - Mối quan hệ giữa thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Vietnam
Airlines ........................................................................................................25
1.4. Mô hình nghiên cứu ....................................................................................28
1.5. Tóm tắt Chương 1 .......................................................................................29
CHƯƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.............................................................30
2.1. Quy trình nghiên cứu...................................................................................30
2.2. Phương pháp xử lý số liệu...........................................................................31
2.3. Thiết kế nghiên cứu.....................................................................................32
2.4. Điều chỉnh thang đo ....................................................................................33
2.5. Tóm tắt Chương 2 .......................................................................................39
CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................................40
3.1. Mô tả mẫu khảo sát .....................................................................................40
3.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha ........42
3.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) ...................45
v
vi
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Bảng 1.1. So sánh quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự...............................18
Bảng 3.1. Mô tả mẫu khảo sát về giới tính ...............................................................40
Hình 0.1.
Bảng 3.2. Mô tả mẫu khảo sát về căn cứ chính ........................................................40
Hình 1. 1. Mô hình nghiên cứu Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Bảng 3.3. Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi..................................................................41
đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên .......................................29
Cơ cấu tổ chức Đoàn tiếp viên...............................................................11
Bảng 3.4. Mô tả mẫu khảo sát về số năm làm TVHK ..............................................41
Hình 2.1.
Quy trình thực hiện nghiên cứu .............................................................31
Bảng 3.5. Mô tả mẫu khảo sát về chức vụ ................................................................41
Hình 3.1.
Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh ........................................................50
Bảng 3.6. Mô tả mẫu khảo sát về trình độ học vấn...................................................41
Bảng 3.7. Cronbach's Alpha của các thành phần thang đo thực tiễn QTNNL .........42
Bảng 3.8. Cronbach's Alpha của thang đo sự hài lòng trong công việc của TV.......44
Bảng 3.9. Kiểm định KMO (KMO and Bartlett's Test) ............................................45
Bảng 3.10. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo QTNNL ..................46
Bảng 3.11. Bảng tóm tắt cơ cấu thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực...........47
Bảng 3.12. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của sự hài lòng trong công việc của
tiếp viên..................................................................................................49
Bảng 3.13. Mô tả đặc điểm các thành phần khảo sát ................................................51
Bảng 3.14. Phân tích Anova trong hồi quy tuyến tính về sự hài lòng trong công việc
của tiếp viên ...........................................................................................53
Bảng 3.15. Kết quả hồi quy từng phần về sự hài lòng trong công việc của TV .......54
Bảng 3.16. Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết về sự hài lòng trong công việc của
tiếp viên..................................................................................................56
Bảng 3.17. So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo giới tính.......................57
Bảng 3.18. So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo chức vụ tiếp viên.........58
Bảng 3.19. So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo tuổi đời của TV ...........59
Bảng 3.20. Khác biệt về đánh giá sự hài lòng trong công việc của tiếp viên theo đặc
điểm cá nhân ..........................................................................................64
7
8
làm áp lực cạnh tranh trong ngành hàng không càng trở lên mạnh mẽ, đòi hỏi từng
hãng hàng không phải có những biện pháp hữu hiệu nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt
PHẦN MỞ ĐẦU
động kinh doanh. Đối với Vietnam Airlines, là một hãng hàng không lớn trong
nước, tuy nhiên sức ép cạnh tranh cũng đòi hỏi Tổng công ty Hàng không Việt Nam
1. Lý do chọn đề tài
phải có những biện pháp phù hợp để đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị
Một tổ chức, một doanh nghiệp, một quốc gia muốn thành công phải có được
trường. Đồng thời, nhằm nâng cao sức cạnh tranh, mở rộng thị trường, Vietnam
sự kết hợp hài hòa, hiệu quả giữa nguồn lực con người và cơ sở vật chất, kỹ thuật,
Airlines đang xúc tiến gia nhập Skyteam trong tháng 6/2010, đòi hỏi nguồn nhân
trong đó, nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng, có tính chất quyết định. Vì vậy,
lực phải có chất lượng cao đáp ứng tiêu chuẩn yêu cầu của tổ chức này. Trong bối
nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực là một vấn đề luôn được quan tâm của
cảnh đó, Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã xây dựng chiến lược kinh doanh
cả xã hội.
và xác định nguồn lực con người là một trong những yếu tố quan trọng đảm bảo cho
Nền kinh tế thị trường - định hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam sau hơn 20
sự phát triển và tăng trưởng bền vững.
năm thực hiện chính sách đổi mới đã có những bước tăng trưởng rất đáng khích lệ.
Đoàn tiếp viên là một bộ phận trong dây chuyền hoạt động của Tổng công ty
Những kết quả đạt được đó có phần đóng góp hết sức quan trọng của một nguồn
Hàng không Việt Nam với “chức năng tổ chức quản lý và cung cấp lực lượng tiếp
nhân lực có kỹ năng, có trình độ khoa học kỹ thuật tiên tiến trong các thành phần
viên phục vụ hành khách trên các chuyến bay của Hãng hàng không quốc gia Việt
kinh tế, đặc biệt trong các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế nhà nước, đầu tàu
Nam”. Tiếp viên hàng không thường xuyên tiếp xúc với hành khách, chuyển tải
của nền kinh tế Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, việc tuyển dụng, đào tạo và sử
phần lớn sự bảo đảm an toàn và dịch vụ đến hành khách, đòi hỏi đội ngũ lao động
dụng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước chưa đạt hiệu quả cao và
phải có chất lượng, kỹ năng phù hợp với tính chất nghề nghiệp. Bên cạnh đó, khi
còn nhiều bất cập. Tình trạng tuyển dụng không theo nhu cầu thực tế và năng lực
người lao động được chăm lo phù hợp với sự mong đợi, tạo được sự hài lòng trong
của người dự tuyển vẫn tồn tại, hiệu quả sử dụng lao động thấp, chế độ dành cho lực
công việc thì sẽ có ảnh hưởng tốt đến chất lượng công việc. Với chức năng của
lượng lao động chưa tạo được sức hút, chưa giữ được người thực sự có tài năng…
mình từ khi bắt đầu tuyển dụng đến quá trình chăm lo cho người lao động, công tác
Điều này đã làm cho chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước
quản trị nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của đội ngũ nhân
bị ảnh hưởng, đòi hỏi cần phải có những chế độ, chính sách phù hợp để giữ gìn và
viên.
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, để đáp ứng được yêu cầu đặt ra ngày
Trong thời gian gần đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu sử
càng cao trong thị trường lao động, đòi hỏi công tác quản trị nguồn nhân lực của
dụng dịch vụ vận chuyển hàng không của người dân đã có sự tăng trưởng nhanh,
Đoàn tiếp viên cần phải nỗ lực hơn nữa. Việc xây dựng kế hoạch về nhân lực hiện
không chỉ đối với các đường bay trong nước mà cả đối với các đường bay quốc tế.
nay chủ yếu dừng lại ở mức độ đánh giá sự thiếu hụt lao động để từ đó tổ chức
Mặt khác, khi áp dụng chính sách “bầu trời mở” và Việt Nam gia nhập Tổ chức
tuyển dụng nhân viên, hoạt động hoạch định nguồn nhân lực chưa được thể hiện rõ
thương mại thế giới (WTO), nhiều hãng hàng không nước ngoài đã tiến hành mở
nét. Mặt khác, Đoàn tiếp viên đã có nhiều nỗ lực nhằm chăm lo cho người lao động,
đường bay đến Việt Nam cùng với sự ra đời của nhiều hãng hàng không trong nước
tạo sự hài lòng trong công việc và thu được nhiều kết quả khả quan, tuy nhiên hầu
9
10
hết các biện pháp này chưa có thang đo cụ thể. Sự thành công của các biện pháp này
Tổng số lao động của Vietnam Airlines khoảng trên 16.000 người với nhiều
trong thời gian qua đã góp phần rất quan trọng trong hoạt động của Đoàn tiếp viên
tiến sĩ, thạc sĩ, hàng nghìn cử nhân, nhân viên kỹ thuật và đông đảo phi công, tiếp
song để đảm bảo cho sự phát triển bền vững, sẵn sàng ứng phó nhanh chóng với
viên hàng không… Trong số đó, có hơn 300 lao động mang nhiều quốc tịch khác
những biến đổi của thị trường và đòi hỏi của khách hàng, Đoàn tiếp viên phải đúc
nhau trên thế giới bao gồm hơn 150 phi công và tiếp viên hàng không người nước
rút kinh nghiệm thực tiễn thành lý luận có tính chất bao quát, đồng thời tiến hành
ngoài, số còn lại chủ yếu làm việc tại các Văn phòng đại diện của Vietnam Airlines
nghiên cứu, xây dựng những luận điểm khoa học cho công tác điều hành, khai thác,
ở nước ngoài.
Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Hàng không Việt Nam bao gồm các ban
trong đó có công tác quản trị nguồn nhân lực, xác định thang đo đánh giá Tác động
của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của tiếp viên trong công việc.
Những vấn đề này không thể giải quyết một cách riêng rẽ mà cần có sự
chuyên môn và các đơn vị thành viên như Ban Tổ chức cán bộ - Lao động tiền
lương, Ban Tài chính, Ban Đào tạo..., Đoàn bay 919, Đoàn tiếp viên, các Văn phòng
nghiên cứu, đánh giá trong tổng thể hoạt động của toàn đơn vị, đánh giá cụ thể bản
khu vực, Văn phòng chi nhánh…
chất của vấn đề nhằm xây dựng đầy đủ cơ sở khoa học để tổ chức thực hiện công
2.2. Đoàn tiếp viên
tác quản trị nguồn nhân lực tại Đoàn tiếp viên. Nhằm góp phần xác định rõ biện
pháp nâng cao sự hài lòng của tiếp viên trong công việc, nâng cao hiệu quả công tác
quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị, tôi đã lựa chọn đề tài đánh giá Tác động của
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên
Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) để từ đó xây dựng các
biện pháp thích hợp trong công tác điều hành, khai thác.
Đoàn tiếp viên được thành lập ngày 01/06/1993 theo quyết định số
439/CAAV của Cục trưởng Cục Hàng không dân dụng Việt Nam. Đoàn tiếp viên là
đơn vị trực thuộc Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines), Tổng
công ty hàng không Việt Nam. Đoàn tiếp viên có tư cách pháp nhân theo phân cấp
và uỷ quyền của Tổng giám đốc Tổng công ty Hàng không Việt Nam, có con dấu
riêng và được mở tài khoản tại ngân hàng trong nước để giao dịch.
2. Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam
2.1. Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines)
Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) được thành lập theo
quyết định số 328/TTg ngày 27/5/1995 của Thủ tướng Chính phủ nước Cộng hoà xã
Đoàn tiếp viên có trụ sở chính đặt tại 115 Hồng Hà, Phường 2, Quận Tân
Bình, Thành phố Hồ Chí Minh và Văn phòng phía Bắc tại số 200 Nguyễn Sơn,
Phường Gia Thụy, Quận Long Biên, Hà Nội. Tên giao dịch Quốc tế là CABIN
CREW DEPARTMENT.
hội chủ nghĩa Việt Nam. Vietnam Airlines là đơn vị doanh nghiệp nhà nước hoạt
Chức năng của Đoàn tiếp viên: tổ chức quản lý và cung cấp lực lượng tiếp
động chuyên ngành về vận tải hàng không và các dịch vụ liên quan đảm bảo cho
viên phục vụ hành khách trên các chuyến bay của Hãng hàng không quốc gia Việt
khai thác và vận chuyển hành khách và hàng hoá an toàn, hiệu quả (kinh doanh
Nam.
xăng dầu, chế biến bữa ăn trên máy bay, nước uống, dụng cụ phục vụ hành
Đoàn tiếp viên có một số nhiệm vụ chính như: Tổ chức quản lý lực lượng
khách…). Đồng thời, Vietnam Airlines còn liên doanh, liên danh với các hãng hàng
tiếp viên để bảo đảm kế hoạch khai thác và các nhiệm vụ do Tổng công ty giao; Lập
không khác trong khu vực và trên thế giới để vận chuyển hành khách và hàng hoá.
kế hoạch hoạt động phục vụ hành khách trên máy bay theo kế hoạch khai thác của
Tổng công ty; Đảm bảo đầy đủ, kịp thời phù hợp các tổ tiếp viên cho các chuyến
bay theo kế hoạch và lịch bay hằng ngày và thực hiện phục vụ hành khách trên các
11
chuyến bay chuyên cơ; Tham gia xây dựng quy trình, quy phạm, tiêu chuẩn, định
12
2.3. Công tác quản trị nguồn nhân lực của Đoàn tiếp viên
mức phục vụ hành khách trên máy bay. Kiến nghị với các cơ quan sửa đổi bổ sung
Trong quá trình hoạt động, Đoàn tiếp viên đã chú trọng đến việc quản lý đội
các tiêu chuẩn, định mức phục vụ hành khách cho phù hợp; Tham gia lập kế hoạch
ngũ lao động, đặc biệt là đội ngũ tiếp viên nhằm khai thác hiệu quả nhân lực, tiết
phát triển lực lượng tiếp viên, kế hoạch tuyển chọn, đào tạo huấn luyện và tổ chức
kiệm chi phí, đồng thời đảm bảo chế độ cho người lao động. Đoàn đã từng bước
thực hiện khi được phê duyệt.
nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động, chất lượng quản lý lao động như đầu tư
Đoàn tiếp viên có lực lượng lao động khoảng 1.900 người, 2/3 số lao động
xây dựng, đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên viên làm công tác nhân sự có đầy đủ
làm việc tại Thành phố Hồ Chí Minh, 1/3 số lao động làm việc tại Hà Nội. Tiếp
chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm; đầu tư xây dựng hệ thống công cụ, phần mềm
viên có khoảng 1.600 người, trong đó có khoảng 1.100 tiếp viên thường xuyên tham
chuyên dụng quản lý nhân sự…
gia thực hiện nhiệm vụ, số còn lại là học viên tiếp viên, tiếp viên tạm hoãn hợp
đồng lao động, nghỉ thai sản….
Cơ cấu tổ chức của Đoàn tiếp viên gồm Ban lãnh đạo, các Phòng, Văn
phòng, Liên đội tiếp viên.
Tuy nhiên, trong thời gian qua, công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn
những tồn tại nhất định như:
-
Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực chưa được thực hiện triệt để;
-
Chưa tiến hành phân tích công việc;
-
Vấn đề động viên, khuyến khích người lao động chưa đạt kết quả như mong
muốn; tình trạng vi phạm kỷ luật lao động còn nhiều.
2.4. Tiếp viên hàng không
Tiếp viên hàng không là những thành viên thuộc phi hành đoàn trên các
chuyến bay của các hãng hàng không. Họ là những người đảm trách các công tác
phục vụ hành khách trên các chuyến bay. Nhiệm vụ hàng đầu là hướng dẫn và theo
dõi công tác an toàn cho hành khách trong suốt chuyến bay, cung cấp các dịch vụ
khác như: ăn uống, báo chí và hỗ trợ các hành khách.
Qua một khảo sát nhiều hành khách đi máy bay cho thấy việc phục vụ chu
đáo của tiếp viên hàng không quan trọng hơn gấp 3 - 4 lần so với các thông điệp
quảng cáo để xây dựng sự trung thành thương hiệu. Đồng thời đối với Vietnam
Airlines, tiếp viên hàng không là người “đem Việt Nam đến với thế giới, đem thế
giới về với Việt Nam”, vì vậy tiếp viên hàng không có vai trò hết sức quan trọng
trong việc quảng bá hình ảnh, xây dựng thương hiệu cho hãng hàng không.
Để đáp ứng được những yêu cầu đó, đòi hỏi Vietnam Ailines phải xây dựng
Hình 0.1. Cơ cấu tổ chức Đoàn tiếp viên
được đội ngũ tiếp viên hàng không chuyên nghiệp, nắm vững chuyên môn nghiệp
13
14
vụ, thân thiện, mến khách, đảm bảo cả về số lượng và chất lượng. Điều này chỉ có
người chỉ mới vào nghề, có người đã tốt nghiệp đại học, cao học nhưng đa phần tiếp
thể thực hiện được khi công tác quản trị nguồn nhân lực tiếp viên được triển khai
viên mới chỉ tốt nghiệp phổ thông trung học, vì vậy cách hiểu, cách nghĩ, cách tiếp
hiệu quả. Về cơ bản, công tác quản trị nguồn nhân lực tiếp viên cũng bao gồm đầy
cận và tiếp thu kiến thức chuyên môn của mỗi tiếp viên rất khác nhau, đòi hỏi Đoàn
đủ các yếu tố, các vấn đề, các quá trình như quản trị nguồn nhân lực các đối tượng
tiếp viên phải có phương pháp điều hành hợp lý, công tác quản trị nguồn nhân lực
khác. Tuy nhiên, tiếp viên hàng không còn là một đối tượng lao động đặc thù về
phù hợp để xây dựng và củng cố sự hài lòng trong công việc của tiếp viên, nâng cao
điều kiện làm việc, về công việc, về chế độ đãi ngộ, vì vậy công tác quản trị nguồn
hiệu quả hoạt động của đơn vị.
nhân lực tiếp viên không thể chỉ đơn thuần gồm các bước như bình thường, đồng
Cùng với các chuyến bay, tiếp viên hàng không thường xuyên được đến các
thời trong từng bước thực hiện cũng cần có những phương pháp triển khai phù hợp.
vùng miền khác nhau trên đất nước, đồng thời đến các quốc gia khác nhau ở châu
2.5. Những nét đặc thù riêng của Đoàn tiếp viên
Âu, châu Á, châu Úc, tiếp xúc với nhiều nét văn hoá khác nhau. Đặc biệt, khi tiếp
Đoàn tiếp viên là một đơn vị trực thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam,
hoạt động trải dài khắp các vùng miền của đất nước với hai căn cứ chính là Hà Nội
và Thành phố Hồ Chí Minh, trong đó trụ sở chính đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Tuy ở hai đầu Nam – Bắc nhưng hoạt động của đơn vị phải đảm bảo tính thống nhất
trong điều hành, dịch vụ cung cấp đến khách hàng do đó từ công tác điều hành đến
triển khai giữa trụ sở chính và Văn phòng phía Bắc đều phải dựa vào những tiêu
chuẩn đã được xây dựng và ban hành.
Lực lượng lao động của Đoàn tiếp viên đông, sống chủ yếu tập trung ở Hà
Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và một số tỉnh, thành lân cận, do vậy nét đặc trưng
văn hoá của hai miền Nam, Bắc có sự ảnh hưởng nhất định đến phong cách phục vụ
của mỗi tiếp viên. Từ đó, điều hành hoạt động giữa hai miền phải có những phương
pháp riêng để đảm bảo kế hoạch khai thác, đảm bảo nhân lực, đảm bảo tính thống
nhất cho từng chuyến bay.
Là đơn vị có số lượng lao động đông, phải liên tục phục vụ các chuyến bay
xúc với nền văn hoá ở các nước tiên tiến, đội ngũ tiếp viên có thể học tập được rất
nhiều nét văn minh, tiến bộ, song cũng rất dễ hấp thụ những điều chưa tốt. Những
vấn đề này sẽ tác động trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.
Do điều kiện công tác, tiếp viên hàng không của Vietnam Airliens có thu
nhập khá cao so với mặt bằng thu nhập chung của xã hội. Vì vậy, để có được sự hài
lòng trong công việc của tiếp viên không chỉ dùng biện pháp vật chất, mà công tác
quản trị nguồn nhân lực cần có biện pháp phù hợp tác động đến tinh thần của người
lao động.
Đoàn tiếp viên quản lý lực lượng lao động hàng nghìn tiếp viên hoạt động
rộng khắp trên mọi miền đất nước và cùng các chuyến bay vươn tới các quốc gia,
vùng lãnh thổ trên thế giới. Do điều kiện, môi trường làm việc, tiếp viên hàng
không là đối tượng lao động có nhiều đặc thù, vì vậy công tác quản trị nguồn nhân
lực tiếp viên cần có nội dung và phương pháp triển khai phù hợp.
3. Mục đích nghiên cứu
trong nước và quốc tế hàng ngày với nhiều thời điểm cất cánh, hạ cánh khác nhau,
Đề tài nghiên cứu thực tế hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Đoàn tiếp
đến nhiều vùng miền, đất nước khác nhau, vì vậy Đoàn tiếp viên không thể cùng lúc
viên - Tổng công ty HKVN, sự hài lòng trong công việc của tiếp viên nhằm mục
tập trung toàn bộ lực lượng lao động của mình như các đơn vị khác, việc quán triệt
đích:
các nội dung hoạt động, huấn luyện, đào tạo đều phải được chia theo từng nhóm
-
Khám phá, xem xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc thực tiễn quản trị
nhỏ. Đối tượng lao động đa dạng, nhiều lứa tuổi, nhiều trình độ văn hoá, chuyên
nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của đội ngũ tiếp viên hàng
môn khác nhau, có người đã gắn bó với nghề tiếp viên hàng không 20-30 năm, có
không Vietnam Airlines
15
-
16
Xem xét sự khác biệt (nếu có) theo giới tính, chức vụ, độ tuổi đối với sự hài lòng
Việt Nam (Vietnam Airlines). Các thông tin về tác động của các yếu tố trong công
trong công việc của đội ngũ tiếp viên hàng không Vietnam Airlines.
tác quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên là cơ sở
Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu này, nghiên cứu cần trả lời được các
khoa học để triển khai các biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị
câu hỏi sau:
nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.
-
6. Phương pháp nghiên cứu
Tiếp viên hàng không đánh giá như thế nào về thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực?
-
Tiếp viên hàng không đánh giá như thế nào về sự hài lòng trong công việc?
-
Mức độ tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài
lòng của tiếp viên trong công việc như thế nào?
-
Có sự khác biệt trong nhận định của tiếp viên về thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực và sự hài lòng của tiếp viên trong công việc theo cảm nhận của tiếp viên theo
đặc điểm cá nhân không?
4. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng.
Nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với kỹ
thuật thảo luận nhóm. Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên
cứu chính thức với kỹ thuật thu thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp.
Các dữ liệu, thông số được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng phần
mềm SPSS.
7. Bố cục đề tài nghiên cứu
4.1.1. Phạm vi nghiên cứu
Việc nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi công tác quản trị nguồn nhân
lực của Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam, tại trụ sở chính ở
Thành phố Hồ Chí Minh và Văn phòng phía Bắc ở Hà Nội.
4.1.2. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được trình bày gồm:
-
Phần mở đầu
-
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
-
Chương 2: Thiết kế nghiên cứu
-
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Việc đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng của tiếp viên
-
Kết luận và kiến nghị
trong công việc có thể được thực hiện qua đội ngũ lãnh đạo các cấp, nhân viên trong
-
Tài liệu tham khảo
công ty. Trong luận văn, đối tượng nghiên cứu là tiếp viên thuộc Đoàn tiếp viên -
-
Phụ lục
Tổng công ty Hàng không Việt Nam.
Nghiên cứu phỏng vấn trực tiếp đội ngũ tiếp viên, bao gồm các Tiếp viên
trưởng, Tiếp viên phó, tiếp viên phục vụ khoang hạng C và khoang hạng Y, là
người trực tiếp phục vụ hành khách trên các chuyến bay.
5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Đoàn
tiếp viên và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Hãng hàng không quốc gia
17
18
-
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương này trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, quản trị
nguồn nhân lực, qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu,
xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu.
1.1. Nguồn nhân lực
“Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở
của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định” (Trần Kim Dung, 2006).
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức;
-
Đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các
năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
trung thành, tận tâm với doanh nghiệp” (Trần Kim Dung, 2006).
“Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một
tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực
thực hiện các mục tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson, 2007).
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động
thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
1.2.2. Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự
Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ
cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội
Bảng 1.1. So sánh quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự
trong một cộng đồng. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là một bộ phận của dân số,
bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định
Quan điểm
của Bộ luật lao động Việt Nam.Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học đã xác định
Mục tiêu đào tạo
nguồn nhân lực hay nguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động (người lao
Viễn cảnh
Lợi thế
tranh
Cơ sở của
suất và
lượng
Các yếu tố
viên
động đang làm việc, người thất nghiệp) và lao động dự trữ (học sinh trong độ tuổi
lao động, người trong độ tuổi lao động nhưng không có nhu cầu lao động).
Vấn đề nguồn nhân lực luôn gắn liền với trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu
cầu thị trường lao động. Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến
thức, kỹ năng và thái độ của người lao động.
1.2. Quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm
“Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
cạnh
Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tài sản quý
cần phát triển
Đầu tư vào phát triển nguồn
nhân lực
Dài hạn
Quản trị nhân sự
Giúp nhân viên thích nghi ở vị
trí của họ
Ngắn hạn và trung hạn
Chất lượng nguồn nhân lực
Thị trường và công nghệ
Lao động là chi phí đầu vào
năng
Công nghệ + Tổ chức + Chất
chất
Máy móc + Tổ chức
lượng nguồn nhân lực
động Tính chất công việc + Thăng
tiến + Tiền
Nguồn nhân lực có thể thích
Thái độ đối với
ứng, đối mặt với sự thách
sự thay đổi
thức.
Tiền và thăng tiến nghề
nghiệp
Nhân viên thường chống lại
sự thay đổi
Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực, 2007, trang 5
1.2.3. Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực coi con người là một nguồn tài sản quý báu của tổ
chức, doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao
19
động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao
20
-
Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh & Hannas (2005), thực
hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn.
tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng; Tính linh hoạt/
Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực:
làm việc nhóm; Xã hội hoá; Thăng tiến nội bộ; Sự an toàn trong công việc; Sự
-
Thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đầu tư thỏa đáng cho nhân viên để phát triển
tham gia của nhân viên; Vai trò của nhân viên; Cam kết học tập; Trả công lao
các năng lực cá nhân, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc, tạo điều
động; Quyền sở hữu của nhân viên; Sự hoà hợp.
kiện để nhân viên đóng góp tốt nhất cho tổ chức;
-
-
Theo mô hình nghiên cứu trong ngành hàng không của Zerbe, Dobni & Harel
Xây dựng các chính sách, chương trình công tác quản trị và triển khai thực hiện
(1998), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 06 thành phần: Lãnh đạo và chỉ
sao cho có thể thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên;
đạo; Thưởng và phúc lợi; Nhu cầu làm việc; Cơ hội nghề nghiệp; Đánh giá kết
quả; Huấn luyện.
Xây dựng môi trường làm việc kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa
các khả năng của mình;
-
Mô hình nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) về thực tiễn quản trị nguồn
-
Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên, thực tiễn quản trị nguồn
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
nhân lực có 06 thành phần: Công tác tổ chức, Giám sát, Sự tham gia của nhân
-
Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các nhà quản trị, không còn đơn thuần
viên, Tuyển dụng và lựa chọn, Huấn luyện và học tập, Trả lương.
của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ.
-
tác nhân sự, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong Đoàn tiếp viên - Tổng công ty
phù hợp; đúng nơi; đúng lúc;
hàng không Việt Nam có 8 thành phần: Tuyển dụng; Xác định công việc; Huấn
Để thực hiện các mục tiêu của Công ty: mọi nhà quản trị đều là người phụ trách
luyện đào tạo; Đánh giá kết quả; Trả công lao động; Động viên khuyến khích;
quản lý nguồn nhân lực.
Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; Quản lý và thu hút tiếp viên vào các
1.2.4. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
hoạt động của đơn vị.
Số lượng, tên gọi thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có sự
khác biệt trong các nghiên cứu trước đây:
-
Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
gồm có 7 thành phần: Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp;
Thu hút nhân viên vào cáo hoạt động; Xác định công việc; Trả công lao động;
Tuyển dụng.
-
Dựa trên cơ sở lý thuyết và kết quả trao đổi trong bộ phận phụ trách về công
Quản trị nguồn nhân lực là nhằm: đảm bảo đúng số lượng; trình độ và kỹ năng
Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực gồm có 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hoá;
Đào tạo; Đánh giá và phần thưởng; Quy tắc; Mô tả công việc.
Nội dung chi tiết của từng thành phần thể hiện như sau:
1.2.4.1. Tuyển dụng lao động
Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên phù
hợp với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu nhân lực; hệ thống tuyển dụng khoa
học giúp doanh nghiệp có thể tuyển được người có năng lực phù hợp, đồng thời nó
tạo nên ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả
(Pfeffer, 1998); khi nhân viên không thích ứng được với công việc sẽ làm hạn chế
kết quả thực hiện, để giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp phải có hệ thống tuyển
dụng khoa học đảm bảo đánh giá được sự phù hợp giữa năng lực nhân viên và yêu
cầu công việc.
21
Ngoài các tiêu chuẩn về ngoại hình, tiếp viên phải đáp ứng được các yêu cầu
về trình độ kiến thức, khả năng sử dụng ngoại ngữ, vì vậy phương pháp đánh giá
được thông tin rộng rãi với các tiêu chuẩn rõ ràng sẽ giúp đơn vị đạt được tính đồng
đều, hiệu quả cao trong tuyển dụng, qua đó tuyển chọn được người có đủ tố chất,
22
lòng trong công việc của người tiếp viên. Vì vậy, nghiên cứu xây dựng giả thuyết
như sau:
H2. Công tác xác định công việc được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng
trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.
kiến thức để thực hiện công việc. Việc tuyển dụng được thực hiện khoa học, tuyển
1.2.4.3. Huấn luyện đào tạo
đúng người có tố chất sẽ tác động trực tiếp đến người được tuyển dụng, đồng thời
Huấn luyện đào tạo là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học
ảnh hưởng đến người đang làm việc. Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết
các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực
về lĩnh vực tuyển dụng như sau :
hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung, 2006). Hay huấn luyện là một quá
H1. Hệ thống tuyển dụng lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng
trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.
1.2.4.2. Xác định công việc
Xác định và phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc
nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
trình con người thu nhận những khả năng để hoàn thành các mục đích của tổ chức;
tuỳ thuộc mục đích của tổ chức, sự huấn luyện cũng có thể được xem xét theo nghĩa
hẹp hoặc nghĩa rộng, theo nghĩa hẹp, sự huấn luyện cung cấp cho nhân viên kiến
thức và những kỹ năng sử dụng trên những công việc hiện tại của họ (Mathis &
Jackson, 2007).
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện
Tiếp viên làm việc trong môi trường đặc biệt nên mọi vấn đề đều phải được
tốt công việc (Trần Kim Dung, 2006); phân tích công việc là một hoạt động có tính
huấn luyện kỹ càng, chu đáo, từ thao tác nhỏ nhất đến những thao tác phức tạp
hệ thống tổng hợp và phân tích thông tin về nội dung, yêu cầu về con người đối với
nhằm đảm bảo an toàn tuyệt đối cho hành khách, cho chuyến bay. Việc đầu tư tốt
công việc và điều kiện thực hiện công việc (Mathis & Jackson, 2007). Để tiến hành
cho huấn luyện sẽ giúp cho đơn vị có được những tiếp viên có kỹ năng tốt, qua đó
phân tích, xác định công việc cần xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
góp phần đem lại chất lượng cho chuyến bay. Việc huấn luyện phù hợp, chương
công việc. Phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp tạo ra sự phối hợp đồng bộ
trình mang tính khoa học, thực tiễn cao sẽ vừa tiết kiệm chi phí cho đơn vị, đồng
giữa các bộ phận, đánh giá chính xác yêu cầu của công việc.
thời vẫn đảm bảo chất lượng đội ngũ tiếp viên. Tuy nhiên, việc huấn luyện của tiếp
Công việc tiếp viên không phải là một công việc có tính sáng tạo cao mà bắt
viên là một công việc có tính chất bắt buộc, ảnh hưởng trực tiếp đến công việc, cấp
buộc phải tuân thủ những quy trình nghiêm ngặt về an toàn, quy trình phục vụ hành
bậc và thu nhập của từng người, như vậy công tác huấn luyện có thể sẽ tác động đến
khách, do vậy nhiệm vụ của từng vị trí tiếp viên phục vụ trên máy bay là yếu tố
sự hài lòng của tiếp viên. Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết như sau:
quan trọng nhằm tránh chồng chéo, phân công nhân lực trong từng chuyến bay hợp
lý, đảm bảo tính đồng đều, cân bằng, việc hướng dẫn cụ thể quy trình, kỹ năng phục
H3. Công tác huấn luyện đào tạo được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng
trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.
vụ hành khách sẽ giúp tiếp viên chuẩn hóa công việc của mình, kịp thời triển khai
1.2.4.4. Đánh giá nhân viên
công việc của mình cho dù trên chuyến bay dài hay ngắn. Với công việc được xác
Đánh giá nhân viên là quá trình so sánh kết quả thực hiện công việc của nhân
định sẵn, lặp đi lặp lại, ít có cơ hội và điều kiện sáng tạo sẽ ảnh hưởng đến sự hài
viên với những tiêu chuẩn và chuyển tải những thông tin đó tới nhân viên (Mathis &
Jackson, 2007). Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ có tác động
23
24
lên cả tổ chức và cá nhân; để việc đánh giá phát huy được hiệu quả, nhà lãnh đạo
bó của nhân viên với doanh nghiệp. Dựa vào cơ sở này, nghiên cứu xây dựng giả
cần làm cho nhân viên tin tưởng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng,
thuyết về trả công lao động như sau:
đồng thời khuyến khích nhân viên chủ động, tích cực tham gia vào quá trình đánh
giá (Trần Kim Dung, 2006).
Việc đánh giá nhân viên phải được thực hiện nghiêm túc, chính xác, công
H5. Việc trả công lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong
công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.
1.2.4.6. Động viên, khuyến khích tiếp viên
bằng. Để làm được điều đó cần phải xây dựng được mục tiêu, tiêu chí cụ thể. Công
Động viên, khuyến khích là quá trình nhà quản trị dùng các biện pháp nhằm
tác này có ảnh hưởng mạnh đến hành vi của nhân viên và tổ chức, góp phần phản
tạo động lực, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, giúp nhân viên hăng hái làm
ánh kết quả hoạt động, chất lượng công việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên phát
việc để đạt kết quả tốt nhất. Công tác động viên, khuyến khích nhân viên cần phải
triển năng lực của mình. Kết quả đánh giá tiếp viên được sử dụng trong nhiều công
được thực hiện thường xuyên, kịp thời, phù hợp với từng thời điểm, từng đối tượng,
việc khác như xét chuyển hợp đồng lao động, lương, thưởng, nâng bậc, khen
có tiêu chí khen thưởng rõ ràng, công bằng; bên cạnh việc khen thưởng cho những
thưởng…, do đó kết quả đánh giá sẽ có ảnh hưởng nhất định đến tâm lý của tiếp
nhân viên có thành tích tốt, doanh nghiệp cần có hình thức xử lý công khai, chính
viên. Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết về việc đánh giá tiếp viên như
xác các hành vi vi phạm.
sau:
Việc động viên, khuyến khích phải linh hoạt, thực chất, khách quan, công
H4. Công tác đánh giá tiếp viên được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng
trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.
1.2.4.5. Trả công lao động
bằng, phải tác động được đến ý thức của mỗi nhân viên thì mới đạt được hiệu quả
như mong muốn.
Muốn tạo động lực làm việc của nhân viên phải tìm hiểu nhân viên của mình,
Trả công lao động là việc doanh nghiệp trả cho người lao động bằng tiền
xây dựng môi trường làm việc hợp lý. Mọi nhân viên đều có thể được động viên
hoặc hiện vật theo việc làm của người lao động, mức độ đãi ngộ liên hệ chặt chẽ với
bằng niềm tin, bằng những giá trị vật chất, tinh thần, mối quan tâm, sở thích, bằng
mức độ đóng góp vào kết quả hoạt động và năng lực của mỗi cá nhân, tương xứng
những lý do xác đáng và các yếu tố khác. Trong số này có các yếu tố thuộc về nội
với năng lực, công sức mà mỗi cá nhân đã bỏ ra, đảm bảo mức thu nhập phù hợp
tâm, như nhu cầu, sở thích, mối quan tâm, hay lòng tin và một số yếu tố thuộc về
với thị trường. Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ
ngoại cảnh như mối nguy hiểm, môi trường. Khi được động viên để có tâm lý tốt,
người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng
người lao động sẽ làm việc hiệu quả, qua đó ảnh hưởng đến sự hài lòng. Do đó
lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội (Nguyễn Thanh
nghiên cứu xây dựng giả thuyết về động viên, khuyến khích như sau:
Hội, 2002).
Đa số người lao động khi đi làm đều mong muốn có thu nhập cao, xứng
H6. Việc động viên, khuyến khích tiếp viên được đánh giá cao hay thấp thì sự
hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.
đáng. Trả công lao động không tương xứng với công sức mà người lao động bỏ ra
1.2.4.7. Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến
sẽ làm cho người lao động không còn hứng thú với công việc, phai nhạt sự gắn bó
Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến là quá trình nhân viên định
với doanh nghiệp. Do đó, việc trả công lao động sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng, gắn
hướng cho sự phát triển nghề nghiệp tương lai, xem xét khả năng, chí hướng cùng
với những khó khăn có thể gặp phải, mong muốn mình có thể thích hợp với những
25
26
gì mình có đồng thời phấn đấu đạt được những vị trí cao hơn trong nghề nghiệp,
bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động; là thái độ ảnh hưởng và ghi
công việc. Khi tổ chức tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp kết hợp với nhu cầu phát
nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc như bản chất công
triển cá nhân sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên, mang lại hiệu quả cao cho
việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương. Hay nói một
hoạt động kinh doanh; cơ hội thăng tiến của nhân viên có sự tác động mạnh đến đến
cách chung nhất, sự hài lòng trong công việc là sự đánh giá của người lao động đối
sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc (Trần Kim Dung, 2006).
với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ, tính chất của việc
Sự định hướng nghề nghiệp rõ ràng sẽ làm nhân viên hiểu rõ công việc của
đánh giá này phụ thuộc vào cảm nhận của người lao động.
mình, hiểu rõ tương lai của mình hơn, từ đó mỗi cá nhân sẽ có những điều chỉnh
Đối với tiếp viên hàng không, khi tham gia vào hệ thống, được tiếp xúc với
phù hợp. Do đó nghiên cứu xây dựng giả thuyết về Hoạch định nghề nghiệp và cơ
đồng nghiệp, với thế giới bên ngoài, được tham gia huấn luyện, đánh giá, trả công
hội thăng tiến như sau:
lao động, thăng tiến lên vị trí cao hơn… sẽ có những đánh giá riêng của từng người
H7. Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến được đánh giá cao hay thấp
về đơn vị nơi mình đang công tác. Sự đánh giá này có thể tốt hoặc chưa tốt nhưng
thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.
đều thể hiện thái độ của tiếp viên đối với những thực tiễn đang diễn ra. Qua đó thể
1.2.4.8. Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động
hiện mức độ hài lòng trong công việc của tiếp viên, sự hài lòng này có thể trên tổng
Quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động là quá trình nhà quản lý sử
thể các yếu tố tác động đến tiếp viên hoặc thể hiện trên từng yếu tố.
dụng các biện pháp gắn nhân viên vào với cơ cấu và hoạt động của tổ chức. Là đối
Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong hoạt động, chiến lược
tượng có tính đặc thù riêng, việc quản lý đội ngũ tiếp viên cần được thực hiện chặt
của tổ chức, nó quyết định sự thành công và hiệu quả của tổ chức trong việc đạt đến
chẽ trong môi trường làm việc hiệu quả; công tác quản lý phải đảm bảo tính khoa
mục đích, kết quả mong muốn. Quản trị nguồn nhân lực là cầu nối giữa tổ chức và
học, đúng nguyên tắc nhưng cũng phải linh hoạt. Tiếp viên được tạo điều kiện tham
người lao động.
gia vào các quyết định liên quan đến hoạt động chung sẽ tăng cường mối quan hệ
Công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ cung cấp cho tổ chức nguồn nhân lực đủ
gắn bó giữa đơn vị với từng cá nhân, và họ chỉ thực sự hài lòng khi Đoàn tiếp viên
về số lượng, đúng về chất lượng để triển khai thực hiện các hoạt động của tổ chức.
trở thành ngôi nhà thứ hai của họ. Do đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết như sau:
Công tác quản trị nguồn nhân lực có tốt thì mới phát huy được năng lực, hiệu quả
H8. Công tác quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động của đơn vị được
hoạt động của người lao động, tác động đến mức độ hài lòng trong công việc của
đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng
người lao động, tạo sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức. Đối với tiếp viên
tăng hay giảm theo.
1.3. Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên - Mối quan hệ giữa thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên
Vietnam Airlines
hàng không, sự hài lòng trong công việc không chỉ thể hiện ở mức thu nhập, mà còn
thể hiện ở công tác tuyển dụng, huấn luyện, môi trường làm việc….
Tiếp viên hàng không là đội ngũ lao động tiếp xúc trực tiếp với hành khách
trên các chuyến bay, góp phần đảm bảo an toàn cho chuyến bay và phục vụ hành
khách, ngoài các yếu tố về kỹ năng phục vụ, tiếp viên có hài lòng với công việc thì
Sự hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng
mới thật sự hứng thú, tậm tâm phục vụ hành khách với chất lượng cao nhất, điều
hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức; là thái độ về công việc được thể hiện
này đòi hỏi từng tiếp viên phải được tuyển chọn kỹ, được huấn luyện đầy đủ, đúng
27
28
yêu cầu tiêu chuẩn, đồng thời tiếp viên cũng phải được chăm lo, đảm bảo về quyền
Đối với đội ngũ tiếp viên, do có những đặc thù về nghề nghiệp, công việc
lợi để yên tâm thực hiện nhiệm vụ. Đây chính là những nhiệm vụ của công tác quản
được đánh giá là đặc biệt nặng nhọc, độc hại, thời gian làm việc không ổn định,
trị nguồn nhân lực. Vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng đến sự
thường xuyên phải đi công tác xa, xa gia đình, người thân, đặc biệt là vào những dịp
hài lòng trong công việc của tiếp viên.
lễ, tết phải tăng cường phục vụ hành khách nên thời gian dành cho gia đình, người
Quản trị nguồn nhân lực thể hiện tư tưởng, quan điểm của cấp lãnh đạo cao
thân rất hạn chế. Vì vậy, ngoài các yếu tố về chế độ đãi ngộ, công tác động viên,
nhất về cách thức quản lý con người trong tổ chức; nó có tác dụng nhất định tới hiệu
khuyến khích tinh thần làm việc giữ một vai trò hết sức quan trọng để đảm bảo nhân
quả, tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên. Để tạo dựng và nâng cao sự hài
lực khai thác, đảm bảo chất lượng phục vụ của tiếp viên. Đối với người tiếp viên
lòng trong công việc của nhân viên, các cấp lãnh đạo cần xem xét tới các quan niệm
hàng không, do thu nhập khá cao so với mặt bằng thu nhập chung của xã hội, vì vậy
về con người trong tổ chức. Trường phái hiện đại (khai thác tiềm năng con người),
để tiếp viên hài lòng với công việc không thể chỉ dựa vào biện pháp tác động vật
đại diện là Drucker, Chandler, Lewrence…, quan niệm “Con người có các tiềm
chất mà cần có sự quan tâm đến thỏa đáng đến tâm tư, nguyện vọng của người lao
năng cần được khai thác và làm cho phát triển”. Bản chất con người không phải là
động, quan tâm đến sự đóng góp của mỗi cá nhân cho tập thể, đảm bảo cho người
không muốn làm việc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc
lao động có điều kiện để tham gia vào việc giải quyết các vấn đề của đơn vị, phát
lập và sáng tạo. Người quản lý phải biết động viên, khuyến khích để họ đem hết khả
huy khả năng cá nhân, khẳng định bản thân mình trong tập thể lao động.
năng tham gia giải quyết công việc. Cho họ quyền độc lập, tự kiểm soát và biết tôn
1.4. Mô hình nghiên cứu
trọng họ, sự hài lòng trong công việc của họ sẽ được tác động tích cực, qua đó họ sẽ
phát huy hết tiềm năng của bản thân để cống hiến cho doanh nghiệp.
Công tác quản trị nguồn nhân lực có được thực hiện đầy đủ, đúng nguyên tắc
thì chế độ, chính sách đãi ngộ đối với tiếp viên mới được đảm bảo, qua đó giúp cho
tiếp viên yên tâm vào công việc. Công tác quản trị nguồn nhân lực có được quan
tâm, đầu tư phù hợp thì mới xây dựng và củng cố động lực cho người lao động.
Trong một tổ chức, nhà quản trị phải thực thi nhiệm vụ được giao phó, hướng tổ
chức đến sự phát triển, đồng thời phải tìm hiểu mong muốn của người lao động. Đó
là mong muốn có đời sống vật chất dễ chịu hơn; được làm việc trong một môi
trường thân thiện, được tạo điều kiện để phát triển, được các đồng nghiệp kính nể,
mong muốn đóng một vai trò tích cực hơn trong nhóm, đây là yếu tố căn bản khích
lệ nhân viên, giúp nhân viên hài lòng với công việc của mình…. Khi công tác quản
trị làm tốt vai trò của mình thì mong muốn của người lao động sẽ được quan tâm,
giải quyết thoả đáng, hài hoà giữa lợi ích của tổ chức và lợi ích của nhân viên, điều
này sẽ giúp cho nhân viên hứng thú hơn với công việc.
Nghiên cứu này thực hiện đo lường tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên. Cách tiếp cận này đã
được thực hiện trong nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) với mô hình gồm
các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là Công tác tổ chức, Giám sát, Sự tham
gia của nhân viên, Tuyển dụng và lựa chọn, Huấn luyện và họ tập, Trả lương tác
động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Qua kết quả của nghiên cứu trước đây, cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn
nhân lực và sự hài lòng trong công việc, kết quả thảo luận nhóm (phụ lục kèm theo)
và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của
quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hàng không
Vietnam Airlines thể hiện trong Hình 1.1.
29
30
CHƯƠNG 2
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Trong các phần trước của luận văn đã xác định 8 thành phần của thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực, xây dựng mô hình và các giả thuyết nghiên cứu. Chương 2
tiếp tục giới thiệu về quy trình nghiên cứu, thang đo, phương pháp nghiên cứu được
sử dụng để đánh giá thang đo và mô tả quy trình nghiên cứu.
2.1. Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện qua hai bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên
cứu chính thức.
2.1.1. Nghiên cứu sơ bộ
Hình 1. 1. Mô hình nghiên cứu Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến
sự hài lòng trong công việc của tiếp viên
1.5. Tóm tắt Chương 1
Trong Chương 1 đã xác định 8 thành phần của quản trị nguồn nhân lực, mối
quan hệ của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự hài lòng trong công việc của
tiếp viên. Đồng thời trong chương này cũng đưa ra mô hình lý thuyết và nhóm giả
thuyết về mối quan hệ của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự hài lòng trong
công việc của tiếp viên.
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính sử dụng
kỹ thuật thảo luận nhóm.
Việc thảo luận được tiến hành với nhóm bao gồm những cán bộ, chuyên viên
làm việc trực tiếp trong công tác quản trị nguồn nhân lực và quản lý tiếp viên. Công
đoạn này đã xác định được các vấn đề cần thiết đưa vào nghiên cứu, định hình các
thành phần và yếu tố trong thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, chất lượng
phục vụ, động viên, khuyến khích tiếp viên.
Sau khi lựa chọn được thang đo sơ bộ, tác giả đã tiến hành phỏng vấn 30 tiếp
viên nhằm đánh giá tính phù hợp của các yếu tố, điều chỉnh các biến quan sát dùng
trong đo lường các thành phần nghiên cứu.
Nghiên cứu này được thực hiện tại thành phố Hồ Chí Minh trong tháng
02/2010.
2.1.2. Nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức,
thu thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi đối
31
32
với tiếp viên có căn cứ chính tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Dữ liệu trong
tố (factor loading) nhỏ hơn 0.40 đều bị loại. Phương pháp trích hệ số sử
nghiên cứu này được dùng để kiểm định các giả thuyết trong mô hình.
dụng là phương pháp trích nhân tố, phép quay Varimax và điểm dừng khi
Nghiên cứu chính thức này được thực hiện tại thành phố Hồ Chí Minh vào
tháng 02-03/2010.
Sau khi phân tích dữ liệu khảo sát, tác giả đã phỏng vấn trực tiếp 20 tiếp viên
gồm Giáo viên, Tiếp viên trưởng, Tiếp viên phó, Tiếp viên phục vụ khoang hạng C,
tiếp viên thường để làm rõ kết quả khảo sát về thành phần Huấn luyện đào tạo,
Đánh giá tiếp viên, Xác định công việc và điều kiện thăng tiến trong thang đo.
trích các yếu tố có eigenvalue là 1. Thang đo được chấp nhận khi tổng
phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50%.
2.2.3. Phân tích hồi quy và phân tích ANOVA.
Số liệu nghiên cứu được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.
2.3. Thiết kế nghiên cứu
2.3.1. Đối tượng khảo sát
Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, tác giả đã lựa chọn đối tượng để tiến hành
thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia là các cán bộ quản lý, tiếp viên, bao gồm
cả tiếp viên thường đến Tiếp viên trưởng. Việc lựa chọn này nhằm mục đích đảm
bảo cơ sở lý luận cho việc khảo sát thông qua ý kiến của cán bộ quản lý, đồng thời
đảm bảo phù hợp với tình hình thực tế và cảm nhận của đội ngũ tiếp viên.
Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, đối tượng khảo sát là tiếp viên hàng
không của Vietnam Airlines có căn cứ chính tại Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội.
2.3.2. Cách thức khảo sát
Hình 2.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu
Việc khảo sát được tiến hành bằng phương pháp phỏng vấn tiếp viên hàng
không về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc bằng bảng
2.2. Phương pháp xử lý số liệu
Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua hai công cụ chính
2.2.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số Croncbach Alpha: phân tích hệ số
Cronbach Alpha được sử dụng trước để loại các biến không phù hợp. Các
biến có hệ số tương quan biến tổng (item-Tổng correlation) nhỏ hơn 0.30
và thành phần thang đo có hệ số Croncbach Alpha nhỏ hơn 0,60 đuợc
xem xét loại (dẫn theo Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA: nhằm mục đích kiểm tra và xác định lại
các nhóm biến trong mô hình hình nghiên cứu. Các biến có hệ số tải nhân
câu hỏi chi tiết. Trong quá trình khảo sát, các bản câu hỏi được gửi đến tiếp viên,
trước khi khảo sát, tác giả đã trao đổi trực tiếp với tiếp viên được phỏng vấn về mục
đích nghiên cứu, cách thức trả lời câu hỏi để tiếp viên được phỏng vấn hiểu rõ, cụ
thể bản câu hỏi.
2.3.3. Quy mô và cách chọn mẫu
Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, việc thảo luận được thực hiện với nhóm
08 cán bộ quản lý và chuyên viên làm công tác nhân sự, nhân lực thông qua việc lựa
chọn đích danh cá nhân và mời tham dự thảo luận.
33
Sau khi lựa chọn, điều chỉnh thang đo sơ bộ, tác giả đã tiến hành khảo sát thử
với 30 Tiếp viên trưởng, Tiếp viên phó, Tiếp viên phục vụ hạng C, tiếp viên thường
theo phương pháp lựa chọn ngẫu nhiên để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố.
Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, mẫu điều tra được lựa chọn theo
34
các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc của
tiếp viên;
- Khảo sát thử để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố trong thang đo trước
khi nghiên cứu chính thức.
phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Đám đông mục tiêu là tất cả tiếp viên đang làm
việc tại Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam (ở Thành phố Hồ Chí
Minh và Hà Nội). Theo một số nhà nghiên cứu, số quan sát ít nhất phải bằng 4 hay
5 lần số biến trong phân tích nhân tố (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc,
2005), các thang đo trong luận văn có số biến là 37, như vậy mẫu nghiên cứu cần có
khoảng 185 người. Mặt khác, theo Gay & Airasian (dẫn theo Leedy & Ormrod,
2005) với số lượng đám đông khoảng 1.500 thì nên chọn mẫu chiếm khoảng 20%,
số lượng tiếp viên đang thực hiện nhiệm vụ tại thời điểm khảo sát khoảng 1.100
người, do đó mẫu nghiên cứu cần có 220 người. Theo Leedy & Ormrod (2005),
kích thước mẫu càng lớn càng tốt, để đảm bảo tính đại diện và dự trù cho những
người không trả lời hoặc trả lời không đầy đủ, tác giả đã lựa chọn quy mô mẫu là
240 tiếp viên.
2.4. Điều chỉnh thang đo
2.4.1. Quá trình điều chỉnh thang đo
2.4.1.1.
Nghiên cứu định tính
Tác giả đã thiết kế dàn bài thảo luận (phụ lục 1) nhằm thăm dò ý kiến các đối
tượng phỏng vấn gồm ba phần:
-
Giới thiệu mục đích và tính chất của cuộc nghiên cứu;
-
Các câu hỏi mở nhằm thu thập càng nhiều ý kiến càng tốt, làm cơ sở cho
phần thảo luận;
Tác giả đã lựa chọn đối tượng để tiến hành thảo luận nhóm và phỏng vấn
chuyên gia là các cán bộ quản lý, tiếp viên, bao gồm cả tiếp viên thường đến Tiếp
viên trưởng.
Sau khi lựa chọn đối tượng, tác giả đã tiến hành thảo luận với 8 cán bộ,
chuyên viên. Qua thảo luận, tác giả đã dự thảo thang đo với 33 yếu tố thuộc thành
phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, 5 yếu tố thuộc thành phần sự hài lòng trong
công việc của tiếp viên.
Qua kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đã lựa chọn được các yếu tố để xây
Nghiên cứu đánh giá Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự
dựng nội dung nghiên cứu định lượng. Tác giả đã lượng hóa các khái niệm, thiết kế
hài lòng trong công việc của tiếp viên sử dụng thang đo đã có trong các nghiên cứu
bảng câu hỏi định lượng, tiến hành đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố và
trước đây, tuy nhiên thang đo này có những điểm chưa phù hợp với điều kiện thực
thuộc tính.
tế tại Việt Nam và Đoàn tiếp viên Vietnam Airlines, vì vậy tác giả đã lựa chọn
thang đo và có sự điều chỉnh theo các bước sau:
- Lựa chọn loại thang đo nghiên cứu: chọn thang đo của Singh (2004) để
đánh giá về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực;
- Thảo luận nhóm về các thành phần nghiên cứu trong thang đo nhằm xác
định các thành phần cụ thể phục vụ cho công tác nghiên cứu, trong đó xác định rõ
2.4.1.2.
Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu đã lựa chọn sử dụng thang đo Likert 7 mức độ: từ 1 điểm - Hoàn
toàn phản đối, đến 7 điểm - Hoàn toàn đồng ý. Mỗi câu là một phát biểu về một nội
dung về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc của tiếp. Với
cách thiết kế như vậy, tiếp viên cho biết đánh giá của mình về mức độ của các yếu
tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.
35
36
Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 38 câu tương ứng với 38 biến được đánh giá
-
Huấn luyện đào tạo
: 05 biến quan sát, ký hiệu từ dt1 đến dt5;
là có ảnh hưởng đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc
-
Đánh giá tiếp viên
: 04 biến quan sát, ký hiệu từ dg1 đến dg4;
của tiếp viên, trong đó có 33 biến đo lường các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân
-
Trả công lao động
: 04 biến quan sát, ký hiệu từ luong1 đến luong4;
lực, 5 biến đo lường sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.
-
Động viên, khuyến khích tiếp viên: 04 biến quan sát, ký hiệu từ dv1 đến
Để việc nghiên cứu định lượng đạt kết quả như mong muốn, tác giả đã tham
khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và khảo sát thử với 30 tiếp viên bằng các yếu
dv4;
-
nghĩa các câu hỏi, khả năng cung cấp những thông tin của tiếp viên, tính phù hợp
Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến: 05 biến quan sát, ký hiệu từ
ttien1 đến ttien5;
tố đã tổng hợp từ thảo luận nhóm nhằm đánh giá mức độ phù hợp của từ ngữ, ý
-
Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động: 03 biến quan sát, ký hiệu
từ mt1 đến mt3.
của các yếu tố. Qua đó, tác giả đã điều chỉnh các yếu tố nghiên cứu, gồm 32 yếu tố
thuộc thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, 05 yếu tố thuộc thành phần sự
Cụ thể như sau:
hài lòng trong công việc của tiếp viên. Yếu tố bị loại bỏ là yếu tố được tiếp viên
2.4.2.1. Thành phần tuyển dụng lao động:
đánh giá thấp, quá phức tạp.
Khác với cách tuyển chọn của nhiều doanh nghiệp khác, Đoàn tiếp viên công
Tuy nhiên, để tạo nguồn dữ liệu cho việc nhận xét và đề xuất các giải pháp,
bố rộng rãi, công khai trên website và đăng quảng cáo toàn bộ tiêu chuẩn, qui trình
tác giả đã bổ sung thêm một số nội dung về sự hấp dẫn trong công việc, quảng cáo
tuyển dụng, cách đánh giá, chấm điểm, đồng thời kết quả tuyển dụng được công bố
tuyển dụng, đánh giá kết quả huấn luyện, ảnh hưởng của đánh giá, sự thân thiện.
công khai ngay sau từng vòng thi. Trong thảo luận nhóm, có 04 biến quan sát được
Phần trả lời của các nội dung bổ sung này chỉ được sử dụng để tham khảo, không
đề nghị:
đưa vào thành phần của thang đo, không sử dụng để đánh giá kết quả nghiên cứu.
Sau khi điều chỉnh, tác giả đã xây dựng hoàn chỉnh bản câu hỏi nghiên cứu
chính thức, phục vụ cho công việc phỏng vấn hàng loạt (phụ lục 2), gồm:
1) Tôi được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc
2) Tôi được tuyển dụng với quy trình phù hợp
3) Thang điểm đánh giá khả năng khi tôi dự tuyển TV là phù hợp
-
Giới thiệu về bản thân, mục đích nghiên cứu và cách trả lời câu hỏi;
-
Câu hỏi nghiên cứu;
2.4.2.2. Thành phần xác định công việc:
-
Thông tin cá nhân người được phỏng vấn.
Đoàn tiếp viên đã ban hành và phát đến mỗi tiếp viên một quyển Sổ tay
2.4.2. Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tiếp viên hàng không
4) Tố chất và kiến thức của tôi phù hợp với nghề TIếP VIÊN
nhiệm vụ (Taskcard), trong đó quy định rõ từng vị trí làm việc của tiếp viên trên
từng loại máy bay, nhiệm vụ, quyền hạn của từng vị trí trong chuyến bay; khi thực
Vietnam Airlines
Thang đo nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tiếp viên hàng
không của Vietnam Airlines dự kiến gồm 07 thành phần như thang đo của Kuldeep
Singh (2004) và thành phần động viên, khuyến khích tiếp viên với 32 biến quan sát:
hiện chuyến bay, Tiếp viên trưởng sẽ phân công các tiếp viên trong tổ làm việc ở
các vị trí. Trong thảo luận nhóm, có 03 biến quan sát được đề nghị:
1) Nhiệm vụ của tôi được xác định rõ ràng
-
Tuyển dụng lao động
: 04 biến quan sát, ký hiệu từ td1 đến td4;
2) Tôi thường xuyên được cập nhật cách phục vụ hành khách
-
Xác định công việc
: 03 biến quan sát, ký hiệu từ xdcv1 đến xdcv3;
3) Tôi hiểu biết rõ trách nhiệm, quyền hạn của tôi trong công việc
37
38
2.4.2.3. Thành phần huấn luyện đào tạo:
4) Theo tôi, TV vi phạm được xử lý công khai, chính xác
Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã ban hành tài liệu Chính sách huấn
2.4.2.7. Thành phần hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến:
luyện (Training Policy), Đoàn tiếp viên đã ban hành tài liệu Hướng dẫn huấn luyện
Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã quy định và công bố rộng rãi tiếp
(Training Guidance Manual), quy định rõ các loại hình huấn luyện, tiêu chuẩn tiếp
viên có 5 bậc từ học viên đến Tiếp viên phục vụ khách hạng Y, Tiếp viên phục vụ
viên tham gia huấn luyện, nội dung huấn luyện…, hai loại tài liệu này được công bố
khách hạng Thương gia (hạng C), Tiếp viên phó, Tiếp viên trưởng, quy định rõ tiêu
công khai đến tiếp viên. Trong thảo luận nhóm, có 05 biến quan sát được đề nghị:
chuẩn tiếp viên được chuyển từ bậc thấp lên bậc cao theo Chu trình phát triển tiếp
1) Theo tôi, kế hoạch huấn luyện TV phù hợp với kế hoạch bay
viên (Promotion line). Trong thảo luận nhóm, có 05 biến quan sát được đề nghị:
2) Tôi được huấn luyện đầy đủ các kiến thức và kỹ năng mới
1) Tôi được định hướng nghề nghiệp rõ ràng
3) Tôi được tham dự chương trình huấn luyện có chất lượng cao
2) Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của tôi
4) Theo tôi, Vietnam Ailines có chính sách đào tạo, huấn luyện tốt
3) Tôi được tạo cơ hội, điều kiện để thăng tiến, nâng bậc lên vị trí cao
5) Chương trình huấn luyện phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của tôi
hơn
2.4.2.4. Thành phần đánh giá tiếp viên: gồm 04 biến quan sát
4) Tôi hiểu rõ điều kiện để thăng tiến, nâng bậc lên vị trí cao hơn
1) Tôi được đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể của mình
5) Nhu cầu thăng tiến, nâng bậc của tôi phù hợp với Chu trình phát triển
2) Tôi được đánh giá công bằng và chính xác
tiếp viên
3) Việc đánh giá góp phần phát triển năng lực của tôi
2.4.2.8. Thành phần quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động: gồm
4) Kết quả đánh giá về tôi được sử dụng cho các quyết định của ĐTV đối
03 biến quan sát
với nghề nghiệp của tôi (giao kết HĐLĐ, đào tạo, khen thưởng, bổ
1) Tôi được tham gia các quyết định liên quan đến công việc của mình
nhiệm,…)
2) Lãnh đạo khuyến khích tôi tham gia vào việc ra các quyết định liên
quan đến hoạt động chung của Đoàn tiếp viên
2.4.2.5. Thành phần trả công lao động: gồm 04 biến quan sát
3) Tôi có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của
1) Tôi được trả lương công bằng
2) Thu nhập của tôi phụ thuộc vào năng lực của bản thân
ĐTV
3) Thu nhập của tôi đảm bảo được mức sống khá trong xã hội
4) Thu nhập của tôi tương xứng với kết quả làm việc của tôi
2.4.2.6. Thành phần động viên, khuyến khích tiếp viên:
1) Tôi thường xuyên được động viên, khuyến khích làm việc
2) Theo tôi, việc động viên, khuyến khích đạt được hiệu quả như mong
muốn
3) Theo tôi việc khen thưởng TV được thực hiện theo tiêu chuẩn rõ ràng,
công bằng
Qua khảo sát thử, tác giả đã loại bỏ 01 biến quan sát thuộc thành phần quản
lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động khỏi thang đo thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực khi nghiên cứu chính thức là “Văn hóa doanh nghiệp tác động tích cực đến
tôi”.
2.4.3. Thang đo sự hài lòng trong công việc của tiếp viên
Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên là sự đánh giá của tiếp viên hàng
không đối với các vấn đề liên quan đến việc phục vụ trên các chuyến bay, đảm bảo
an toàn và chất lượng dịch vụ từng chuyến bay của Vietnam Airlines. Mức độ hài
39
40
lòng trong công việc của tiếp viên có thể được đánh giá trên tổng thể các yếu tố tác
động đến tiếp viên, do vậy, sự hài lòng trong công việc của tiếp viên được đo lường
CHƯƠNG 3
trên cơ sở cảm nhận của tiếp viên bằng thang điểm Likert theo các nội dung sau:
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
1) Tôi hài lòng với công việc ở Đoàn tiếp viên Vietnam Airlines
2) Nếu được chọn lại nơi làm việc, tôi vẫn chọn Đoàn tiếp viên VNA
3) Tôi cho rằng Đoàn tiếp viên VNA là nơi tốt nhất để tôi làm việc
4) Tôi coi Đoàn tiếp viên Vietnam Airlines như ngôi nhà thứ hai của
mình
5) Đoàn tiếp viên Vietnam Airlines là lựa chọn số 1 của tôi khi đi làm
2.5. Tóm tắt Chương 2
Trên cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc
của nhân viên, nghiên cứu đã xây dựng quy trình nghiên cứu; thiết kế nghiên cứu
xác định rõ đối tượng khảo sát là tiếp viên với kích thước mẫu khoảng 240 người,
cáh thức khảo sát; điều chỉnh thang đo 32 biến thuộc các thành phần thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực và 05 biến thuộc thành phần sự hài lòng trong công việc của tiếp
viên; xác định phương pháp xử lý số liệu khảo sát. Đây là bước chuẩn bị cần thiết
để thực hiện và xác định kết quả nghiên cứu.
Trong phần trước của luận văn đã giới thiệu về quy trình nghiên cứu, thang đo,
phương pháp nghiên cứu được sử dụng để đánh giá thang đo và mô tả quy trình
nghiên cứu. Chương 3 tiếp tục trình bày về kết quả đo lường mối quan hệ của thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự hài lòng trong công việc của tiếp viên qua việc
kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích hồi quy.
3.1. Mô tả mẫu khảo sát
Việc khảo sát phục vụ cho công tác nghiên cứu được thực hiện tại Đoàn tiếp
viên bằng bảng câu hỏi đánh giá cho điểm theo thang điểm 7. Tổng số tiếp viên của
đơn vị đang thực hiện nhiệm vụ bay tại thời điểm khảo sát là khoảng 1.100 người.
Số bản câu hỏi trong quá trình khảo sát:
-
Phát ra
: 240 bản
-
Thu về
: 214 bản, đạt tỷ lệ 89,2% so với số số bản câu hỏi phát ra
-
Trong các bản câu hỏi thu về, có 08 bản cho cùng mức điểm với tất cả câu
hỏi, không đảm bảo tin cậy, vì vậy không sử dụng 08 bản câu hỏi này.
-
Số bản câu hỏi được sử dụng cho nghiên cứu: 206 bản, đạt đạt tỷ lệ 96,3% so
với số số bản câu hỏi thu về.
Bảng 3.1. Mô tả mẫu khảo sát về giới tính
Giới tính
Số người
Tỷ lệ
Nam
142
68.9
Nữ
64
31.1
Tổng cộng
206
100.0
Tỷ lệ hợp lệ
68.9
31.1
100.0
Tỷ lệ cộng dồn
68.9
100.0
Bảng 3.2. Mô tả mẫu khảo sát về căn cứ chính
Căn cứ chính
Số người
Tỷ lệ
166
80.6
SGN
Tỷ lệ hợp lệ
80.6
Tỷ lệ cộng dồn
80.6
100.0
HAN
40
19.4
19.4
Tổng cộng
206
100.0
100.0
41
42
3.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha
Bảng 3.3. Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi
Độ tuổi
Số người
Tỷ lệ
< 20
5
2.4
20-25
57
27.7
26-35
100
48.5
36-45
44
21.4
>45
0
0
Tỷ lệ hợp lệ
2.4
27.7
48.5
21.4
0
Bảng 3.4. Mô tả mẫu khảo sát về số năm làm TVHK
Số năm
Số người
Tỷ lệ
Tỷ lệ hợp lệ
Dưới 1
30
14.6
14.6
1-3
39
18.9
18.9
4-6
47
22.8
22.8
6-10
16
7.8
7.8
Trên 10
74
35.9
35.9
Tổng cộng
206
100.0
100.0
Bảng 3.5. Mô tả mẫu khảo sát về chức vụ
Chức vụ
Số người
Tỷ lệ
38
18.4
TVT
Tỷ lệ cộng dồn
2.4
30.1
78.6
100.0
100.0
3.2.1. Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Bảng 3.7. Cronbach's Alpha của các thành phần thang đo thực tiễn QTNNL
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Cronbach's
Tương quan
Alpha nếu loại
biến tổng
biến
Tuyển dụng: Cronbach's Alpha = 0,756
Tỷ lệ cộng dồn
14.6
33.5
56.3
64.1
100.0
td1
17.60
6.359
.616
.663
td2
17.70
6.766
.541
.706
td3
17.76
6.829
.532
.711
td4
17.67
6.942
.524
.715
Xác định công việc: Cronbach's Alpha = 0,782
xdcv1
12.16
3.540
.602
.724
xdcv2
12.26
3.041
.637
.690
xdcv3
12.03
3.560
.628
.698
Huấn luyện đào tạo: Cronbach's Alpha = 0,883
Tỷ lệ hợp lệ
18.4
Tỷ lệ cộng dồn
18.4
TVP
32
15.5
15.5
34.0
TV C
44
21.4
21.4
55.3
TV Y
92
44.7
44.7
100.0
Tổng
206
100.0
100.0
Bảng 3.6. Mô tả mẫu khảo sát về trình độ học vấn
Trình độ học vấn
Số người
Tỷ lệ
Tỷ lệ hợp lệ
74
35.9
35.9
PTTH
Tỷ lệ cộng dồn
35.9
Trung cấp, CĐ
56
27.2
27.2
63.1
Đại học, trên ĐH
76
36.9
36.9
100.0
Tổng cộng
206
100.0
100.0
dt1
22.77
14.401
.654
.876
dt2
22.32
15.155
.758
.850
dt3
22.65
14.541
.693
.864
dt4
22.58
14.782
.742
.852
dt5
22.55
15.019
.771
.847
Đánh giá tiếp viên: Cronbach's Alpha = 0,890
dg1
16.30
10.814
.783
.849
dg2
16.63
10.283
.808
.839
dg3
16.35
10.950
.786
.848
dg4
16.26
12.202
.662
.892
Trả công lao động: Cronbach's Alpha = 0,852
luong1
15.28
11.403
.696
.811
luong2
14.98
12.414
.633
.837
luong3
15.30
12.366
.670
.822
luong4
15.47
11.079
.778
.775
43
44
0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong phân
Động viên, khuyến khích tiếp viên: Cronbach's Alpha = 0,843
dv1
14.59
13.589
.697
.793
dv2
14.19
15.032
.576
.842
dv3
14.38
12.266
.782
.753
dv4
14.47
13.050
.667
.807
tích EFA tiếp theo.
-
Thành phần Trả công lao động có hệ số Cronbach's Alpha lớn (0,852), các
biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn
0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong phân
Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến: Cronbach's Alpha = 0,834
tích EFA tiếp theo.
ttien1
20.25
17.143
.532
.827
ttien2
21.16
15.283
.588
.817
ttien3
20.88
15.219
.692
.784
lớn (0,843), các biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương quan
ttien4
20.29
15.727
.634
.801
biến tổng lớn hơn 0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được
ttien5
20.46
15.440
.743
.772
Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động: Cronbach's Alpha = 0,893
mt1
8.87
8.657
.778
.857
mt2
8.92
8.593
.828
.814
mt3
9.18
8.733
.763
.870
Theo kết quả phân tích cho thấy:
-
Thành phần Tuyển dụng có hệ số Cronbach's Alpha khá lớn (0,756), các
Thành
phần
Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến
có
hệ
số
Cronbach's Alpha lớn (0,834), các biến quan sát trong thành phần này có hệ
số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần
này đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
-
Thành phần Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động có hệ số
Cronbach's Alpha lớn (0,893), các biến quan sát trong thành phần này có hệ
số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần
0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong phân
Thành phần Xác định công việc có hệ số Cronbach's Alpha khá lớn (0,782),
3.2.2. Đánh giá thang đo về sự hài lòng trong công việc của tiếp viên
Thang đo sự hài lòng trong công việc của tiếp viên được đo lường qua 05
các biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương quan biến tổng lớn
biến quan sát, ký hiệu từ HL1 đến HL5.
hơn 0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong
Thành phần Huấn luyện đào tạo có hệ số Cronbach's Alpha lớn (0,883), các
Bảng 3.8. Cronbach's Alpha của thang đo sự hài lòng trong công việc của TV
Trung bình
Phương sai
Cronbach's
Tương quan
Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu
Alpha nếu loại
biến tổng
loại biến
loại biến
biến
biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn
Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên: Cronbach's Alpha = 0,933
0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong phân
tích EFA tiếp theo.
-
sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
-
này đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
phân tích EFA tiếp theo.
-
Thành phần Động viên, khuyến khích tiếp viên có hệ số Cronbach's Alpha
biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn
tích EFA tiếp theo.
-
-
Thành phần Đánh giá tiếp viên có hệ số Cronbach's Alpha lớn (0,890), các
biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn
HL1
20.76
24.377
.768
.928
HL2
20.81
21.865
.846
.913
HL3
21.00
21.961
.895
.904
HL4
20.98
22.619
.783
.925
HL5
20.96
22.545
.825
.917
45
46
Bảng 3.10. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo QTNNL
Thành phần sự hài lòng trong công việc của tiếp viên có hệ số Cronbach's
Alpha lớn (0,933), các biến quan sát trong thành phần này có hệ số tương quan biến
tổng lớn hơn 0,3. Vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong
phân tích EFA tiếp theo.
3.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)
3.3.1. Kiểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Thang đo thực tiễn QTNNL gồm 08 thành phần nghiên cứu với 32 biến quan
sát. Sau khi phân tích Cronbach Alpha, 32 biến quan sát đều đảm bảo độ tin cậy nên
tiếp tục được tiến hành phân tích nhân tố khám phá để đánh giá độ hội tụ của các
biến quan sát theo các thành phần.
Bảng 3.9. Kiểm định KMO (KMO and Bartlett's Test)
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square
.915
4.488E3
df
496
Sig.
.000
Với giả thuyết đặt ra trong phân tích này là giữa 32 biến quan sát trong tổng
thể không có mối tương quan với nhau. Kiểm định KMO và Barlett’s trong Phân
tích nhân tố có kết quả sig=0.000 và hệ số KMO =0.915 >0.5, qua đó bác bỏ giả
thuyết trên, chứng tỏ phân tích nhân tố khám phá (EFA) thích hợp được sử dụng
trong nghiên cứu này.
Biến quan sát
Nhân tố
1
2
3
td1
td2
td3
td4
xdcv1
xdcv2
.503
xdcv3
.427
dt1
.663
dt2
.805
dt3
.765
dt4
.660
dt5
.637
dg1
dg2
dg3
dg4
luong1
.702
luong2
.679
luong3
.747
luong4
.792
dv1
.585
.551
dv2
.414
.415
dv3
.598
dv4
.670
ttien1
.428
ttien2
.669
ttien3
.585
ttien4
ttien5
.415
mt1
.822
mt2
.832
mt3
.787
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
4
5
6
.789
.669
.624
.744
.457
.464
.578
.544
.778
.813
.630
.548
.410
.759
.703
47
48
Kết quả phân tích EFA cho thấy tại mức giá trị Egigenvalue=1 với phương
pháp trích nhân tố, phép quay Varimax cho phép trích được 6 nhân tố từ 32 biến
quan sát và phương sai trích được là 67,303% (>50%). Như vậy là phương sai trích
HLUYEN:
Huấn luyện đào tạo
đạt yêu cầu.
(nhỏ nhất là 0.410), đạt yêu cầu nên không loại biến nào khỏi thang đo.
khác nhau tạo nên thành phần mới, cụ thể như sau:
-
LUONG:
Định hướng nghề nghiệp và trả
công lao động
Thành phần Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động, 3 biến dv1,
dv3, dv4 thuộc thành phần Động viên, khuyến khích tiếp viên, 2 biến
ttien2, ttien3 thuộc thành phần Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng
tiến được gộp chung tạo nên thành phần mới là Môi trường làm việc của
TDUNG:
Tuyển dụng lao động
tiếp viên;
-
Thành phần Trả công lao động được bổ sung thêm biến ttien1 thuộc thành
phần Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, biến dv4 thuộc thành
DGIA:
Đánh giá tiếp viên
phần Động viên, khuyến khích tiếp viên, đổi tên thành Định hướng nghề
nghiệp và trả công lao động.
-
Thành phần Xác định công việc được bổ sung thêm 02 biến ttien4, ttien5
thuộc thành phần Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, đổi tên
thành Xác định công việc và điều kiện thăng tiến;
Bảng 3.11. Bảng tóm tắt cơ cấu thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Thành phần nghiên cứu
Tên biến Số lượng biến Cronbach’s Alpha
MTRUONG:
Môi trường làm việc của tiếp
viên
05
0.883
06
0.852
04
0.756
04
0.890
05
0.819
dt5
Theo kết quả phân tích, 32 biến sử dụng đều có hệ số loading lớn hơn 0.4
Các biến nghiên cứu đã có sự phân hóa và ghép chung vào các thành phần
dt1
dt2
dt3
dt4
XDCV:
Xác định công việc và điều kiện
thăng tiến
luong1
luong2
luong3
luong4
dv2
ttien1
td1
td2
td3
td4
dg1
dg2
dg3
dg4
xdcv1
xdcv2
xdcv3
ttien4
ttien5
3.3.2. Kiểm định thang đo sự hài lòng trong công việc của tiếp viên
dv1
Thành phần sự hài lòng trong công việc của tiếp viên gồm 05 biến quan sát.
dv3
Sau khi phân tích Cronbach Alpha, các biến đều đảm bảo độ tin cậy, không biến
dv4
nào bị loại. Phân tích nhân tố dùng để đánh giá độ hội tụ của các biến quan sát theo
ttien2
ttien3
mt1
mt2
mt3
08
0.917
thành phần.
