Tác động của thực tiễn quản trị nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1 MB, 69 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------------
PHẠM THỊ GIA TÂM
TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------------
PHẠM THỊ GIA TÂM
TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN KIM DUNG
TP.Hồ Chí Minh- Năm 2012
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN KIM DUNG
TP.Hồ Chí Minh- Năm 2012
i
ii
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
Sau một thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài
Tôi là Phạm Thị Gia Tâm, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này. Tôi xin cam
“Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên
đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, kết quả nghiên cứu trong luận văn là
tại các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”.
trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào.
Đây không hẳn là công sức của riêng tôi mà phải kể đến sự hỗ trợ từ gia đình, giáo
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.
Học viên: Phạm Thị Gia Tâm
Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 17
viên hướng dẫn, đơn vị công tác, bạn bè, đồng nghiệp cũng như sự dạy dỗ nhiệt tình
của các thầy, cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Vì lẽ đó, qua luận văn này, tôi xin được trân trọng cảm ơn:
-
PGS. TS. Trần Kim Dung, người đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong quá
trình xây dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn
thành luận văn;
-
Bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thảo luận, tìm
-
Các thầy cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã
kiếm thông tin, thu thập và xử lý dữ liệu;
truyền đạt những kiến thức trong chương trình cao học;
-
Và đặc biệt là những người thân trong gia đình đã động viên, ủng hộ, tạo
mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn.
TP.Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 09 năm 2011
Học viên: Phạm Thị Gia Tâm
Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 17
iii
MỤC LỤC
iv
2.6. Mô hình nghiên cứu ...................................................................................... 26
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................i
2.7. Giả thuyết nghiên cứu................................................................................... 27
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ii
2.7.1. Nhóm giả thuyết H1: tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ PHƯƠNG TRÌNH...................................... vi
gắn kết tình cảm................. ............................................................................... 28
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ..................................................................... vii
2.7.2. Nhóm giả thuyết H2: tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến
TÓM TẮT............................................................................................................1
gắn kết vì lợi ích....……………………………………………………………28
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ................................................................................. 2
2.7.3. Nhóm giả thuyết H3: tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến
1.1. Lý do chọn đề tài ………………………………………………………….2
gắn kết vì đạo đức ............................................................................................. 29
1.2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................... 3
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................31
1.3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu................................................................. 4
3.1. Quy trình nghiên cứu ....................................................................................31
1.4. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................. 4
3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ .................................................................................... 31
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu................................................................. 4
3.1.2. Nghiên cứu chính thức............................................................................ 32
1.6. Bố cục đề tài nghiên cứu .............................................................................. 5
3.2. Phương pháp xử lý số liệu ............................................................................33
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU................... 6
3.2.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha ................................... 33
2.1. Khái niệm nguồn nhân lực ........................................................................... 6
3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ........................................................... 33
2.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 7
3.2.3. Phân tích hồi quy và kiểm định mối liên hệ ........................................... 34
2.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực .......................................................... 7
3.3. Thiết kế nghiên cứu ...................................................................................... 34
2.2.2. Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực............................. 7
3.3.1. Đối tượng khảo sát.................................................................................. 34
2.3. Thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng TMCP trên địa
3.3.2. Cách thức khảo sát .................................................................................. 34
bàn TP.HCM ..................................................................................................... 16
3.3.3. Quy mô và cách thức chọn mẫu.............................................................. 35
2.4. Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.................................... 20
3.4. Xây dựng thang đo........................................................................................37
2.4.1. Định nghĩa .............................................................................................. .20
3.4.1. Quá trình xây dựng thang đo .................................................................. 37
2.4.2. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức............................................. 21
3.4.2. Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ...................................... 37
2.4.3. Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức..............................24
3.4.3. Thang đo về mức độ gắn kết với tổ chức................................................ 40
2.5. Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.........................................................44
viên đối với tổ chức............. ................................................................................24
4.1. Mô tả mẫu khảo sát ....................................................................................... 44
v
4.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha.......... 47
vi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
4.2.1. Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực............................. 47
4.2.2. Đánh giá thang đo mức độ gắn kết với tổ chức47
Hình 2.1 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên........... 14
4.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) .....................47
Hình 2.2 Cơ sở để thực hiện các mục tiêu của tiền lương ................................... 16
4.3.1. Kiểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực .......................... 48
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu ........................................................................... 24
4.3.2. Kiểm định thang đo mức độ gắn kết với tổ chức.................................... 50
Hình 3.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu ........................................................29
4.4. Hiệu chỉnh mô hình giả thuyết nghiên cứu................................................... 53
Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh ....................................................46
4.5. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu.................................................................. 55
4.5.1. Phân tích tương quan .............................................................................. 56
DANH MỤC CÁC PHƯƠNG TRÌNH
4.5.2. Phân tích hồi quy tuyến tính bội ............................................................. 57
4.5.3. Thảo luận kết quả.................................................................................... 65
Phương trình 4.1 : Phương trình hồi quy tuyến tính giữa thực tiễn quản
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ....................................................71
trị nguồn nhân lực và gắn kết vì tình cảm.................................................. 56
5.1. Đánh giá chung .............................................................................................71
Phương trình 4.2 : Phương trình chưa chuẩn hóa dự đoán sự tác động
5.2. Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu.................................................. 72
của thực tiễn QTNNL lên gắn kết vì tình cảm............................................ 58
5.3. Một số kiến nghị để tăng mức độ gắn kết với ngân hàng của các cán bộ -
Phương trình 4.3 : Phương trình hồi quy tuyến tính giữa thực tiễn quản
nhân viên.............................................................................................................. 73
trị nguồn nhân lực và gắn kết vì lợi ích...................................................... 59
5.3.1. Thực tiễn tạo nhiều cơ hội thể hiện bản thân và thăng tiến. ..................... .72
Phương trình 4.4 : Phương trình chưa chuẩn hóa dự đoán sự tác động
5.3.2. Thực tiễn trả công lao động và phúc lợi ....................................................73
của thực tiễn QTNNL lên gắn kết vì lợi ích............................................... 60
5.3.3. Thực tiễn tuyển dụng và bổ nhiệm.............................................................75
Phương trình 4.5 : Phương trình hồi quy tuyến tính giữa thực tiễn quản
5.3.4. Thực tiễn trao quyền quản lý .................................................................... .76
trị nguồn nhân lực và gắn kết vì đạo đức................................................... 61
5.4. Hạn chế và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo ....................................... 78
Phương trình 4.6 : Phương trình chưa chuẩn hóa dự đoán . tác động
5.4.1. Hạn chế ...................................................................................................... 78
của thực tiễn QTNNL lên gắn kết vì đạo đức............................................. 62
5.4.2. Kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo....................................................... 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 80
PHỤ LỤC............................................................................................................. 84
vii
1
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
TÓM TẮT
Bảng 2.1. Bảng tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL....................................9
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đo lường tác động của thực tiễn quản trị
Bảng 2.2. Vốn điều lệ của 10 ngân hàng thương mại cổ phần lớn ở thành phố
nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên. Nghiên cứu
Hồ Chí Minh........................................................................................................15
được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của
Bảng 2.3. Bảng tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức ......................21
Singh (2004) và các hình thức gắn kết với tổ chức của Meyer & Allen (1997). Nghiên
Bảng 3.1. Bảng thống kê số lượng mẫu khảo sát ở 10 ngân hàng TMCP trên địa
cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang
bàn TP.HCM........................................................................................................35
đo. Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha,
Bảng 4.1. Mô tả mẫu khảo sát về thông tin nhân khẩu........................................39
phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu
Bảng 4.2. Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo thực tiễn
khảo sát gồm 400 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại một số ngân hàng thương
quản trị nguồn nhân lực.......................................................................................40
mại cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để đánh giá thang đo và mô hình
Bảng 4.3. Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo mức độ
nghiên cứu. Phần mềm SPSS for Windows 16.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu.
gắn kết với tổ chức của nhân viên........................................................................41
Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 5
Bảng 4.4. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo thực tiễn quản trị
thành phần với 11 biến quan sát, bao gồm: trả công lao động; chính sách phúc lợi;
nguồn nhân lực.....................................................................................................42
tuyển dụng và bổ nhiệm; cơ hội thể hiện bản thân; trao quyền quản lý. Thang đo gắn
Bảng 4.5. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo gắn kết với tổ
kết với tổ chức có 3 thành phần: gắn kết vì tình cảm; gắn kết vì lợi ích và gắn kết vì
chức......................................................................................................................44
đạo đức với 13 biến quan sát. Kết quả cũng cho thấy 5 thành phần của thực tiễn quản
Bảng 4.6. Hệ số tương quan giữa các biến.......................................................... 48
trị nguồn nhân lực đều ảnh hưởng đến gắn kết vì tình cảm và gắn kết vì đạo đức, trong
Bảng 4.7. Các hệ số xác định mô hình.................................................................50
đó cơ hội thể hiện bản thân và trả công lao động là ảnh hưởng nhiều nhất. Gắn kết vì
Bảng 4.8. Kết quả hồi quy từng phần về Gắn kết vì tình cảm............................ 51
lợi ích không bị ảnh hưởng nhiều bởi các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn
Bảng 4.9. Các hệ số xác định mô hình………………......………..….….....…...52
nhân lực trong nghiên cứu này. Về ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở
Bảng 4.10. Kết quả hồi quy từng phần về Gắn kết vì lợi ích…….......….....…...53
khoa học và khách quan giúp cho các nhà lãnh đạo trong các đơn vị ngành ngân hàng
Bảng 4.11.Các hệ số xác định mô hình................................................................54
hiểu rõ hơn về nhân viên đồng thời đưa ra giải pháp để nâng cao sự gắn kết của nhân
Bảng 4.12. Kết quả hồi quy từng phần về Gắn kết vì đạo đức............................55
viên đối với tổ chức.
Bảng 4.13. Tóm tắt mối tương quan giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ
chức......................................................................................................................60
2
3
CHƯƠNG 1
nguồn nhân lực tại các ngân hàng có ảnh hưởng đến sự gắn kết này không? Và đâu là
TỔNG QUAN
những thực tiễn tốt nhất, ảnh hưởng nhất đến việc duy trì một đội ngũ nhân lực phù
hợp nhất cho sự phát triển của ngân hàng?
1.1. Lý do chọn đề tài:
Ở Việt Nam chưa có nghiên cứu chính thức nào về mối liên hệ giữa thực tiễn
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được xem là những
QTNNL với sự gắn kết trong các ngân hàng; các ngân hàng Việt Nam cũng chưa thật
yếu tố đóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực tiễn
sự quan tâm, đầu tư đúng mức cho công tác quản trị nguồn nhân lực. Xuất phát từ
QTNNL là một công việc hết sức quan trọng trong quản lí và phát triển tổ chức, đặc
những yêu cầu trên cùng với tâm huyết của bản thân muốn đóng góp xây dựng cho sự
biệt là trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng. Trong gần 20 năm qua, mức độ tác động
phát triển của nguồn nhân lực ngân hàng Đông Á – nơi tác giả đang công tác, luận
của các thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên là đề tài được nghiên cứu bởi
văn “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân
nhiều chuyên gia và nhà nghiên cứu nổi tiếng như Kramer (1994), Kouzes và Posner
viên với tổ chức tại các ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) trên địa bàn
(1997) và Meyer & Allen (1990); Jeffrey Pfeffer (1998) cũng nghiên cứu về 07 thực
thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM)” được thực hiện nhằm khảo sát cụ thể mức độ
tiễn cho một tổ chức thành công, Becker và Gerhart (1996) so sánh những kết hợp
ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên trong các ngân hàng
khác nhau giữa các thực tiễn...
TMCP trên địa bàn TP.HCM. Hy vọng kết quả của nghiên cứu này sẽ giúp các ngân
Sự phát triển như vũ bão của khoa học - công nghệ đã tác động đến mọi mặt của
hàng Việt Nam nói chung và ngân hàng TMCP Đông Á nói riêng hiểu chính xác hơn
đời sống, kinh tế-xã hội, làm thay đổi nhận thức và phương pháp sản xuất kinh doanh
về tác động của thực tiễn QTNNL trong tổ chức mình, từ đó có những chính sách phù
của nhiều lĩnh vực, nhiều ngành kinh tế khác nhau, trong đó có lĩnh vực Ngân hàng.
hợp để thay đổi cách quản trị nguồn nhân lực dẫn đến làm tăng mức độ gắn kết của
Trong những năm gần đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc trong các ngân hàng được nhắc
nhân viên.
đến khá nhiều, song vẫn chưa có được hướng đi và cách làm cụ thể để làm giảm làn
1.2. Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu: Đo lường tác động của thực tiễn quản trị
sóng nghỉ việc đang len lỏi trong các tổ chức này. Sự thành công của các ngân hàng
giờ đây không phải dựa vào vốn và công nghệ nữa mà từ nguồn nhân lực. Nguồn
nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên.
nhân lực cũng là tài sản, nhưng là tài sản rất di động, họ có thể từ bỏ ngân hàng của
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, việc nghiên cứu cần xác định rõ mức độ
mình bất kỳ lúc nào, thậm chí tài sản này có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào nếu các
tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết
ngân hàng không có những chính sách phù hợp. Một cuộc cạnh tranh khốc liệt tranh
của nhân viên như thế nào và nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau:
giành nhân lực chất lượng cao đã và đang diễn ra giữa các ngân hàng. Do đó, một vấn
-
Nhân viên có thoả mãn với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực không?
đề được đặt ra là làm sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức của mình. Có rất
-
Nhân viên đánh giá như thế nào về mức độ gắn kết tại nơi làm việc?
nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với ngân hàng nhưng liệu thực tiễn quản trị
4
-
5
Mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức
để ban lãnh đạo các ngân hàng trển khai những biện pháp thiết thực nhằm nâng cao
độ gắn kết của nhân viên như thế nào?
hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên cũng
1.3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát:
- Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của
10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM.
- Đối tượng khảo sát chủ yếu là những nhân viên và quản lý bậc trung trở xuống
và làm việc toàn thời gian tại 10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM.
1.4. Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức.
-
Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên
cơ sở các nghiên cứu trước đây và các tài liệu về tác động của các yếu tố
1.6. Bố cục đề tài nghiên cứu:
Luận văn này được chia thành năm chương:
Chương một giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Chương hai trình bày các cơ sở lý thuyết về thực tiễn QTNNL, sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức;
từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu.
Chương ba trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết
nghiên cứu đã đề ra.
Chương bốn trình bày các kết quả nghiên cứu.
trong công tác quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên,
Cuối cùng, chương năm tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những
đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng
đóng góp của nghiên cứu cho các nhà quản trị cũng như trình bày những hạn chế của
viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo,
nghiên cứu và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.
thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức.
-
như giữ chân được những nhân viên giỏi.
Nghiên cứu chính thức: được thực hiện theo phương pháp định lượng với
kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư điện tử thông qua bảng
câu hỏi điều tra. Mẫu điều tra gồm 400 nhân viên các cấp của 10 ngân
hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM. Bảng câu hỏi điều tra chính thức
được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của
các chuyên gia. Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, phân
tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS.
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu:
* Đóng góp về mặt thực tiễn: Các thông tin về tác động của các thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên sẽ là cơ sở khoa học vững chắc
6
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
7
2.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
2.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau
Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, thực tiễn
bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực là khoa học
quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối liên hệ giữa thực
về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc
tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức; qua đó xác định các thành phần nghiên cứu,
nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh
các biến nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên
nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một
cứu.
cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục
2.1. Khái niệm nguồn nhân lực:
tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau
năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng
về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các
kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (A. J. Price., 2004). Wayne và
mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu
Noe (1996) định nghĩa một cách cô động rằng QTNNL liên quan đến các chính sách,
theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm
thực tiễn, và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên.
lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong
Định nghĩa A. J. Price. (2004) có tính khái quát và cụ thể nên được sử dụng cho
phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh
nghiên cứu này.
trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế. (Phan Văn Kha 2007).
Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả
năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng
ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là:
- Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.
Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định. (Trần Kim Dung 2009).
làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.
2.2.2. Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
Ngoài các chức năng nghiệp vụ chính của QTNNL, tuỳ theo mục đích nghiên
cứu, đặc trưng văn hóa của các vùng, ngành nghề, v.v… các nghiên cứu thực tiễn
QTNNL có thể bao gồm những thành phần khác như: làm việc nhóm và giao tiếp
(Ichiniowski, Shaw và Prennushi 1995), (Lê Chiến Thắng và Trương Quang 2005);
8
9
thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động (Singh 2004), quy chế công ty
tương tự như thành phần “Sử dụng và duy trì hệ thống thông tin nhân sự” của Hiệp
(Hiệp hội Thư viện Canada 1995), v.v…
hội Thư viện Canada nhưng ở mức độ thấp hơn. Hai thành phần “Thống kê nhân sự”
Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn: (1) bảo đảm ổn định
và “Thực hiện quy định của Luật pháp” thích hợp với điều kiện, trình độ quản trị
trong công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới; (3) đội
nguồn nhân lực ở mức độ thấp của các doanh nghiệp Việt Nam. Thành phần “Khuyến
tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương thưởng)
khích thay đổi” gần tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích cực
tương đối cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về chức vụ, và
vào các hoạt động” của Singh (2004) thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt
các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia sẻ thông tin
động trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu.
và kết quả tài chính trong tổ chức.
Theo Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ gồm có bảy
thành phần với những nội dung chính: Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo,
Đánh giá nhân viên, Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, Thu hút nhân viên
tham gia tích cực vào các hoạt động, Đãi ngộ về lương, thưởng.
Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực gồm có 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hoá; Đào
tạo; Đánh giá và phần thưởng; Quy tắc, mô tả công việc.
Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng; Tính linh hoạt/ làm
việc nhóm; Xã hội hoá; Thăng tiến nội bộ; Sự an toàn trong công việc; Sự tham gia
của nhân viên; Vai trò của nhân viên; Cam kết học tập; Trả công lao động; Quyền sở
hữu của nhân viên; Sự hoà hợp.
Trần Kim Dung (2009) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc các chức
năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: xác định nhiệm vụ, công việc; thu
hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý lương
thưởng; phát triển quan hệ lao động; còn có ba thành phần: thống kê nhân sự; thực
hiện quy định Luật pháp; và khuyến khích thay đổi. Thành phần “Thống kê nhân sự”
Bảng 2.1 cho thấy hai tác giả Singh (2004) và Trần Kim Dung (2009) đưa ra
được những thực tiễn QTNNL cơ bản và phù hợp với tình hình thực tế của các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung và các ngân hàng TMCP nói riêng.
10
11
Bảng 2.1: Tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL.
Pfeffer
(1998)
Singh
(2004)
* Theo kết quả trao đổi, thảo luận với một số cán bộ phụ trách nhân sự của ngân
hàng Đông Á về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng TMCP trên
Pathak,
Budhwar,
Singh và
Hannas
(2005)
Trần
Kim
Dung
(2009)
địa bàn TP.HCM (phụ lục 2), thực tiễn QTNNL tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn
TP.HCM được sử dụng trong nghiên cứu này có 7 thành phần như sau:
2.2.2.1. Phân tích công việc:
x
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
Thu hút, tuyển chọn
x
x
x
x
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
Đào tạo
x
x
x
x
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Phân
x
tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn
Xác định nhiệm vụ, công việc
x
Đánh giá kết quả làm việc
Lương thưởng
x
x
x
Phát triển quan hệ lao động
x
x
x
tiến
Thực hiện quy định của luật pháp
Bảo đảm ổn định công việc
x
x
Thống kê nhân sự
động
của quản trị nguồn nhân nhân lực. Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm
chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình,
lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn. (Trần
Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng
Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt
x
Kim Dung 2009)
x
Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực
x
hiện những công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở
đâu? Làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực
x
x
x
x
x
hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?
x
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm
vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với
Giảm khoảng cách về chức vụ, tiền lương
x
x
Chia sẻ thông tin và kết quả tài chính
x
x
Vai trò của nhân viên
x
Tính linh hoạt/làm việc nhóm
x
các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc. (Trần
Kim Dung 2009).
2.2.2.2. Tuyển dụng:
Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ
theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết
định sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích
công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công
12
việc. Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được
13
Các doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp
thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như: thực hiện các cuộc hội
tiến hành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng; (3) thu
thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh
nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm; (6) phỏng
nghiệp, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh; cung cấp các
vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển dụng;
thông tin phản hồi cho nhân viên về khả năng phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra
(10) bố trí công việc. (Trần Kim Dung 2009).
các yêu cầu, tiêu chuẩn cao để nhân viên hình thành thói quen làm việc tốt, chuẩn bị
2.2.2.3. Định hướng và phát triển:
Định hướng và phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục khám phá về bản thân
của mỗi người về các phương diện như tài năng, các giá trị động viên và các yêu cầu.
Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các
các điều kiện để thăng tiến sau này; định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc
tạo điều kiện cho nhân viên biết nhiều kỹ năng khác nhau.
2.2.2.4. Đào tạo và phát triển:
Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến
khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn và có kế
thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả
hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Sự thành công trong định
năng thực hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung 2009).
hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối
Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ
với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức,
năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến
doanh nghiệp. (Trần Kim Dung 2009)
việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn.
Cuộc đời nghề nghiệp của mỗi người trải qua nhiều giai đoạn thay đổi khác
nhau, bắt đầu từ giai đoạn phát triển, giai đoạn thăm dò, đến giai đoạn thiết lập, giai
đoạn duy trì và cuối cùng là giai đoạn suy tàn. Các giai đoạn trong cuộc đời nghề
nghiệp hợp thành “chu kỳ nghề nghiệp” của mỗi người. (Trần Kim Dung 2009).
Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển
nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:
-
Tuyển nhân viên phù hợp với công việc.
-
Khuyến khích nhân viên trung thành, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc.
-
Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
-
Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua
việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì những lý do
và tác dụng sau đây:
Để chuẩn bị và bù đắp cho những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, Sự bù đắp và bổ
sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi
chảy.
Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và
nghiệp vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: Cơ cấu, thay đổi về luật pháp,
chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ
tương lai một cách có hiệu quả).
Để giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, ho là
14
15
người có thể tự giám sát; giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con
tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa
người hơn là do những hạn chế của trang bị; sự ổn định và năng động của tổ
các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua
chức tăng lên, chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những người
những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ
chủ chốt do có nguồn đào tại dự trữ thay thế (Nguyễn Thành Hội 2007).
sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải
tiến cơ cấu tổ chức v.v…phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về
2.2.2.5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên:
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ
các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và
sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù
cấp dưới. (Trần Kim Dung 2009)
đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Các doanh nghiệp thường áp
2.2.2.6. Trả công lao động:
Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay
dụng nhiều cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường
tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền
thực hiện đánh giá theo trình tự sau:
hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của
Thông tin phản hồi tổ chức
người lao động. (Trần Kim Dung 2009)
Mục đích
của tổ chức
Trả công lao động là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công
Tiêu chuẩn
mẫu từ bản mô
tả công việc
Mục đích
của cá nhân
Đánh giá thực
hiện công việc
Sử dụng trong
hoạch định
nguồn nhân
lực, trả lương,
khen thưởng,
kích thích
việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công
ty. Tuy vậy, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được
hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì cách trả công của công ty phải được xây
dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng, sự
đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi. Ngược lại, cách
thức trả công cũng sẽ là nguyên nhân thất bại của doanh nghiệp. Nếu không đảm bảo
Thông tin phản hồi cá nhân
tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa
mãn trong quan hệ việc làm, kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ công
Hình 2.1: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Thống kê, 2009)
Mục tiêu của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là: Cung cấp các
thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các
ty.
16
17
Tính cạnh tranh với bên ngoài:
Sự liên kết nội bộ:
2.3. Thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng TMCP trên địa
-
-
bàn TP.HCM:
Xác định thị trường
-
Điều tra đối thủ cạnh tranh
-
Cơ cấu tiền lương
Phân tích lao động ( công việc/kỹ
năng)
-
Mô tả công việc.
-
Đánh giá/chứng nhận
Cách đây 10 năm tại TP.HCM, trung tâm tài chính - tiền tệ lớn nhất và sôi động
nhất của cả nước, các ngân hàng thương mại cổ phần còn ở thế yếu, thị phần hoạt
động chỉ bằng 1/2 so với các ngân hàng thương mại nhà nước. Nhưng đến nay, có
Quản lý/ triển khai:
Những đóng góp của người lao động:
khoảng 39 ngân hàng thương mại cổ phần đang hoạt động trên địa bàn thành phố và
-
Dự toán ngân sách
-
Thâm niên/kinh nghiệm
nghiên cứu này sẽ thực hiện khảo sát ở 10 ngân hàng TMCP lớn trong bảng 2.2:
-
Phổ biến
-
Công lao, thành tích
-
Thay đổi
-
Tổ, đội
Hình 2.2: Cơ sở để thực hiện các mục tiêu của tiền lương
Nguồn: George T.Milkovich/John W.Boudreau, bản dịch của Vũ Trọng Hùng
(NXB Thống kê, 2002), trang42.
2.2.2.7. Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức:
Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của ngân hàng là quá trình nhà quản
Bảng 2.2: Thống kê nhân sự của 10 ngân hàng TMCP lớn ở TP.HCM
ĐVT: người
Ngân hàng
Số lượng nhân sự
đến tháng 12/2010
Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam
11.415
Ngân hàng Á Châu
9.560
Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín
7.377
Ngân hàng Đông Á
7.179
Ngân hàng Eximbank
5.300
lý sử dụng các biện pháp gắn nhân viên vào với cơ cấu và hoạt động của tổ chức, các
Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam
4.932
nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định thay vì chỉ làm theo quyết định
Ngân hàng Hàng hải
3.000
2.500
của cấp trên. Đây là một phần của quá trình trao quyền cho nhân viên ở công sở và
Ngân hàng Quân Đội
cũng là quá trình di chuyển chất lượng trong tổ chức, mỗi cá nhân có trách nhiệm với
Ngân hàng Quốc tế
2.000
công việc của mình để đáp ứng những yêu cầu từ khách hàng nội bộ và khách hàng
Ngân hàng An Bình
1.831
bên ngoài. Nhân viên được tạo điều kiện tham gia vào các quyết định liên quan đến
hoạt động chung, qua đó sẽ tăng cường mối quan hệ gắn bó giữa ngân hàng với từng
cá nhân. (Murphy, L. R., & Sauter, S. L. 2003, 151-157).
Nguồn: Reuters
Trong số đó, Vietcombank hiện đang dẫn đầu các ngân hàng thương mại cổ phần
trong cả nước với 11.415 cán bộ-nhân viên; tiếp đến là ngân hàng Á Châu với 9.560
18
19
nhân sự, ... (Khái quát về các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM được thể hiện
cần được đào tạo và phát triển trong phạm vi trách nhiệm công việc. Các nhân viên
trong phụ lục 1).
ngân hàng đều được đào tạo cơ bản trong 2 năm đầu công tác và sẽ được phát triển
Những áp lực cạnh tranh buộc các ngân hàng phải đổi mới để có thể phát triển
bằng những chương trình huấn luyện dài hạn về sau. Hình thức đào tạo tại bàn làm
bền vững được. Trước hết là phải giải quyết được bài toán nguồn nhân lực và để đạt
việc là hình thức đào tạo phổ biến và dễ dàng nhất, các nhân viên có thể học hỏi ngay
được mục tiêu trong cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực, các ngân hàng thương mại
từ công việc đang làm theo hướng dẫn của người phụ trách. Bên cạnh đó, các ngân
trên địa bàn TP.HCM đã áp dụng nhiều chương trình hoạt động cụ thể như:
hàng TMCP cũng tổ chức những buổi chào mừng và định hướng nghề nghiệp cho
+ Hoạch định nguồn nhân lực: Các ngân hàng TMCP đều thực hiện việc hoạch
định nguồn nhân lực để dự báo số lượng nhân sự cần cho sự phát triển của ngân hàng
trong tương lai, từ đó vạch ra những chương trình hoạt động cụ thể để đảm bảo có đủ
số lượng nhân sự khi cần.
Hoạt động dự báo của các ngân hàng dựa vào những tiêu chí như: Số lượng nhân
những nhân viên mới. Tại các buổi này, các nhân viên có cơ hội tìm hiểu thêm về
ngân hàng của mình, được những người đi trước chia sẻ kinh nghiệm và kỹ năng.
+ Trả công lao động và chính sách phúc lợi: Các ngân hàng TMCP ngày càng
quan tâm chăm lo đến cuộc sống, sức khỏe không chỉ của bản thân các nhân viên mà
cả những người thân của họ nữa. Ngoài việc tạo ra một môi trường làm việc thân
sự hiện có thể sử dụng, khả năng thay đổi trong công việc của ngân hàng, nguồn cung
thiện, an toàn cho nhân viên, các ngân hàng đang dần dần cải tiến chính sách trả
nhân lực hiện tại và trong tương lai, tình hình tài chính của ngân hàng. Bản thân từng
lương của mình để đảm bảo cho nhân viên và gia đình của họ có một cuộc sống ổn
phòng ban trong ngân hàng đều có chức năng dự báo nguồn nhân lực chứ không hẳn
định, từ đó nhân viên yên tâm công tác và cống hiến tốt cho ngân hàng hơn nữa. Các
đây là nhiệm vụ của phòng nhân sự mà thôi.
ngân hàng cũng xây dựng một quy chế khen thưởng một cách rõ ràng, thực hiện theo
+ Tuyển dụng: Các ngân hàng thực hiện công khai đăng thông báo tuyển dụng
đúng nguyên tắc khách quan và luôn được phổ biến rộng rãi đến tận nhân viên cấp
trên các phương tiện thông tin đại chúng. Những nhân viên được chọn lựa từ hồ sơ
thấp nhất. Hình thức khen thưởng kịp thời và đột xuất cho phòng ban hoặc cá nhân
xin việc phải trải qua quy trình tuyển dụng chặt chẽ để kiểm tra kiến thức, kỹ năng và
cũng được các ngân hàng sử dụng như một cách động viên, khích lệ tinh thần một
năng lực. Các ngân hàng cam kết đảm bảo sự công bằng trong việc tuyển mộ nhân
cách rất hiệu quả. Bên cạnh đó, chế độ và chính sách phúc lợi được các ngân hàng
viên, không phân biệt giới tính, tôn giáo, quốc tịch, tuổi tác, tình trạng hôn nhân. Tùy
xem như là một điểm mạnh trong việc thu hút và giữ chân người tài. Ngoài các
vị trí và chức vụ mà các ngân hàng có những tiêu chí tuyển chọn riêng.
chương trình tham gia bảo hiểm y tế v à bảo hiểm xã hội luôn được thực hiện theo
+ Đào tạo và phát triển: Các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM đều xác
đúng chủ trương của Nhà nước, một số ngân hàng còn mua bảo hiểm cho những lãnh
định rằng ngân hàng của mình chỉ phát triển tốt khi và chỉ khi ngân hàng biết phát
đạo cấp cao hoặc nhân viên có năng lực và cống hiến đáng kể cho ngân hàng. Các
triển chính những nhân viên của mình, đầu tư vào con người chính là đầu tư cho
chương trình tham quan nghỉ mát cũng được tổ chức đều đặn ở những địa điểm nổi
tương lai. Công tác đào tạo được xem như là sự hợp tác phát triển giữa nhân viên và
tiếng, các khách sạn lớn, các resort yên tĩnh … giúp cho tinh thần nhân viên được
ngân hàng. Ban đầu, các ngân hàng để cho nhân viên của mình tự xác định nhu cầu
nâng cao rất nhiều, bù đắp cho những khoảng thời gian căng thẳng trong công việc.
20
21
+ Đánh giá kết quả làm việc: Công tác đánh giá ở các ngân hàng được thực
và biến nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranh hàng đầu của ngân hàng
hiện đa dạng, thường xuyên không chỉ giữa lãnh đạo với nhân viên mà giữa các nhân
mình. Các ngân hàng TMCP cũng đã mời được nhiều nhân sự là Việt kiều và người
viên hoặc giữa các phòng ban với nhau. Mục tiêu chung mà các ngân hàng TMCP
Việt Nam đang nắm giữ những vị trí chủ chốt cho các ngân hàng nước ngoài về đầu
muốn đạt được thông qua việc đánh giá là:
quân. Với quan điểm “nước chảy chỗ trũng”, các ngân hàng TMCP trên địa bàn
Ghi nhận những nỗ lực và đóng góp của những cán bộ nhân viên.
TPHCM luôn tìm cách tạo những “vùng trũng” trong mặt bằng ngành ngân hàng để
Khen thưởng kịp thời và ngay lập tức những nhân viên hoặc phòng ban
chiêu mộ được nhiều nhân tài vì bài học thành công của mọi tổ chức là “nếu có dự án
có thành tích vượt trội.
tốt mà không chọn được con người phù hợp thì tốt nhất không thực hiện dự án đó”.
Động viên, khích lệ nhân viên làm việc tốt hơn.
Định hướng nhân viên thực hiện mục tiêu chung của ngân hàng.
Tìm ra và giữ chân những nhân viên giỏi bằng những chế độ ưu đãi hấp
dẫn.
Tạo niềm tin cho nhân viên bằng một hệ thống đánh giá hiệu quả.
+ Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động chung: Ngày nay, các ngân
hàng TMCP có xu hướng tổ chức theo sơ đồ quản lý phân quyền để thu hút nhân viên
tham gia vào các hoạt động của ngân hàng, lãnh đạo các phòng ban được yêu cầu phải
khuyến khích và lắng nghe nhân viên đóng góp ý kiến cải tiến hoạt động của ngân
hàng. Trong quá trình thực hiện các chiến lược hoặc các kế hoạch kinh doanh, các
2.4. Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức:
2.4.1. Định nghĩa:
Có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa sự gắn kết với tổ chức do không có sự
nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn kết
với tổ chức.
Theo Northcraft and Neale (1996), sự gắn kết là biểu hiện của cá nhân với tổ
chức thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức.
Berg, P., Kallebert, A. L., & Appelbaum, E. (2003) cho rằng sự gắn kết với tổ
chức là sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể.
nhân viên đều được thông tin kịp thời hoặc được tham gia xây dựng vào kế hoạch,
Theo nghiên cứu của Ilies, R., & Judge, T. A. (2003) thì sự gắn kết được định
nhờ vậy hiệu quả công việc sẽ cao hơn nhiều bởi vì chính nhân viên là những người
nghĩa như là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục
trực tiếp thực hiện các kế hoạch đó. Thực tế cho thấy rằng, những người nào nắm
tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình.
được nhiều thông tin và có mức độ ảnh hưởng đến công việc hay dự án nào đó nhiều
Còn theo Allen và Meyer (1990) thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một
hơn, người đó sẽ có sự nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm hơn những người không
trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có
hiểu rõ về mục tiêu hay quá trình công việc.
tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không.
Nguồn nhân lực ngày càng được các ngân hàng TMCP nhìn nhận là yếu tố cốt
lõi và tài sản quý giá. Vì vậy, khi xây dựng chính sách nhân sự, ban lãnh đạo các ngân
hàng hướng tới các cán bộ nhân viên sao cho họ có điều kiện phát huy tối đa năng lực
22
2.4.2. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức:
Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức do
vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:
+ Mowday, Porter và Steer (1979) với 3 thành phần của sự gắn kết :
Sự gắn bó hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu,
giá trị của tổ chức.
Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành
viên của tổ chức.
Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự
nguyện vì tổ chức.
+ O’reilly và Chapman (1986) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết :
23
kết được tạo nên từ những tổn thất mà nhân viên sẽ gánh chịu nếu không tiếp
tục ở lại với tổ chức.
Sự gắn kết vì đạo đức: phản ánh một ý thức trách nhiệm của nhân viên
để tiếp tục ở lại với tổ chức, sự gắn kết này xét đến sự hòa hợp, ảnh hưởng
lẫn nhau giữa nhân viên với tổ chức.
+ Mayer và Schoorman (1992) đề xuất 2 thành phần
Giá trị: Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và
sự sẳn sàng nỗ lực cho tổ chức.
Sự duy trì: mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức.
+ Jaros et al (1993) đề xuất 3 thành phần:
Tình cảm: mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức
Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.
thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức,
Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ
nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức.
chức.
Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương
đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
+ Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., và Topolnyutsky, L. (2002) đề
xuất 3 thành phần của sự gắn kết:
Sự gắn kết vì tình cảm: là sự gắn bó lâu dài, đồng nhất hoàn toàn với
các mục tiêu và giá trị của tổ chức, là mong muốn được trở thành một thành
viên của tổ chức.
Sự gắn kết vì lợi ích: được định nghĩa như là một hiện tượng mang tính
cơ cấu diễn ra từ sự trao đổi giữa tổ chức với cá nhân và sự thay đổi, đánh
cược của nhân viên về tương lai của mình. Một cách đơn giản, đây là sự gắn
Sự duy trì: mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ
cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức.
Sự gắn kết vì đạo đức: mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ
chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức.
24
25
Bảng 2.3: Tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức
Thành
phần
gắn kết
O’reilly &
Mayer & Jaros Mowday,
Meyer et
Chapman
Schoorman et al. Porter và
al (2002)
(1986)
(1992)
(1993) Steer
Giá trị
x
Phục tùng
x
Gắn bó
x
Chủ quan
x
Đạo đức
x
bàn TP.HCM.
2.4.3. Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức:
x
Duy trì
Trong nghiên cứu này, tác giả chọn mô hình gắn kết của Meyer và các cộng sự
để giải thích về sự gắn kết của cán bộ - nhân viên tại một số ngân hàng TMCP trên địa
Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer và Allen
x
(1990) được đo lường bằng 3 hình thức sau:
Mức độ gắn kết với tổ chức vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu
thức như cảm nhận và sự thể hiện của nhân viên trước những khó khăn
cũng như thuận lợi của tổ chức, tầm quan trọng của tổ chức đối với nhân
viên.
x
Mức độ gắn kết với tổ chức vì lợi ích được đo lường dựa trên các tiêu thức
x
như động cơ tiếp tục làm việc hay rời bỏ tổ chức của nhân viên là gì, mức
độ ảnh hưởng của tổ chức đến cuộc sống và sự nghiệp của nhân viên.
Tính toán
Mức độ gắn kết với tổ chức vì đạo đức được đo lường thông qua ý thức
Thờ ơ
Tình cảm
trách nhiệm của nhân viên với tổ chức cũng như con người trong tổ chức
x
đó.
x
2.5. Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ
Nhất quán
Trung
thành
x
chức:
Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và
x
trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân
x
tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình
viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt
Dấn thân
(X) : thành phần được các nhà nghiên cứu sử dụng cho công trình nghiên cứu
của mình.
độ phát triển của các tổ chức.
Tuy không nhiều nhưng cũng có một số nghiên cứu cho thấy mối liên hệ giữa
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết với tổ chức. Gaertner and Nollen
26
27
(1989) tìm thấy sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến công tác quản
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên tại một số ngân
trị nguồn nhân lực, cụ thể là sự thăng tiến, cơ hội được đào tạo, công việc ổn định.
hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM thể hiện trong hình sau:
Kinicki et al (1992) nhận thấy sự khác biệt về mức độ gắn kết giữa hai nhân viên
thuộc hai tổ chức áp dụng những thực tiễn quản trị nguồn nhân lực khác nhau. Folger
và Konovsky (1989); Sweeney và McFarlin (1993) cũng chứng minh được rằng gắn
kết vì tình cảm và vì đạo đức của nhân viên có mối liên hệ với sự cảm nhận của họ về
sự công bằng trong các chính sách đãi ngộ. Trong khi đó, Meyer, Paunonen, Gellatly,
Goffin, và Jackson (1989); Shore và Wayne (1993) cho rằng Gắn kết vì lợi ích có mối
Thực tiễn phân tích công việc
Thực tiễn tuyển dụng
Thực tiễn định hướng và phát triển
nghề nghiệp
Gắn kết vì tình cảm
Thực tiễn đào tạo và phát triển
Gắn kết vì lợi ích
Thực tiễn trả công lao động
Gắn kết vì đạo đức
tương quan yếu hơn với thực tiễn QTNNL so với hai hình thức gắn kết vì tình cảm và
vì đạo đức.
Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng mối quan hệ giữa thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết không phải là mối quan hệ trực tiếp và ràng
buộc. Chẳng hạn như Kinicki et al (1992) nhận thấy rằng mối quan hệ giữa thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết phải qua trung gian là sự cảm nhận được của
nhân viên về những lợi ích mà các hoạt động quản trị nguồn nhân lực mang lại như
được huấn luyện, thăng chức…Tương tự như vậy, Koys (1988, 1991) phát hiện ra
rằng sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến niềm tin của họ rằng các
công tác quản trị nguồn nhân lực của tổ chức hướng đến việc thu hút và giữ chân
những nhân tài và có chính sách đối xử công bằng. Ngược lại, sự gắn kết không liên
quan đến sự cảm nhận rằng những hoạt động nhân sự là nhằm mục đích tăng năng
suất lao động hoặc để tuân thủ theo luật lao động.
2.6. Mô hình nghiên cứu:
Nghiên cứu này thực hiện đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực đến mức độ gắn kết của nhân viên.
Qua kết quả của nghiên cứu trước đây, kinh nghiệm thực tiễn, kết quả thảo luận
nhóm và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của
Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc
của nhân viên
Thực tiễn quản lý và thu hút nhân
viên vào các hoạt động của ngân
hàng
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu
2.7. Giả thuyết nghiên cứu:
Nghiên cứu nhằm xác định mối quan hệ giữa các thành phần công tác quản trị
nguồn nhân lực với mức độ gắn kết của nhân viên tại một số ngân hàng TMCP trên
địa bàn TP.HCM. Với mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên, các giả thuyết
nghiên cứu được xây dựng như sau:
28
29
2.7.1. Nhóm giả thuyết H1: tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì tình cảm:
+ Giả thuyết H1.1: Thực tiễn phân tích công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến
+ Giả thuyết H2.5: Thực tiễn trả công lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến
mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên.
mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên.
+ Giả thuyết H1.2: Thực tiễn tuyển dụng lao động có ảnh hưởng cùng chiều
+ Giả thuyết H2.6: Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có ảnh
hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên.
đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên.
+ Giả thuyết H1.3: Thực tiễn định hướng và phát triển nghề nghiệp có ảnh
hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên.
+ Giả thuyết H2.7: Thực tiễn quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động
của ngân hàng có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên.
2.7.3. Nhóm giả thuyết H3: tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì đạo đức:
+ Giả thuyết H1.4: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hưởng cùng chiều
đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên.
+ Giả thuyết H3.1: Thực tiễn phân tích công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến
mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên.
+ Giả thuyết H1.5: Thực tiễn trả công lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến
mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên.
+ Giả thuyết H3.2: Thực tiễn tuyển dụng lao động có ảnh hưởng cùng chiều
đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên.
+ Giả thuyết H3.3: Thực tiễn định hướng và phát triển nghề nghiệp có ảnh
+ Giả thuyết H1.6: Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có ảnh
hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên.
hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên.
+ Giả thuyết H3.4: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hưởng cùng chiều
+ Giả thuyết H1.7: Thực tiễn quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động
của ngân hàng có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân
đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên.
+ Giả thuyết H3.5: Thực tiễn trả công lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến
viên.
2.7.2. Nhóm giả thuyết H2: tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì lợi ích:
mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên.
+ Giả thuyết H2.1: Thực tiễn phân tích công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến
mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên.
+ Giả thuyết H3.6: Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có ảnh
hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên.
+ Giả thuyết H2.2: Thực tiễn tuyển dụng lao động có ảnh hưởng cùng chiều
đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên.
+ Giả thuyết H2.3: Thực tiễn định hướng và phát triển nghề nghiệp có ảnh
hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên.
+ Giả thuyết H2.4: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hưởng cùng chiều
đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên.
+ Giả thuyết H3.7: Thực tiễn quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động
của ngân hàng có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân
viên.
Tóm tắt chương 2:
Trong Chương 2 đã xác định 7 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, đó
là: phân tích công việc; tuyển dụng; định hướng và phát triển; đào tạo và phát triển;
đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; trả công lao động; quản lý và thu hút nhân
30
31
viên vào các hoạt động của ngân hàng. Đồng thời trong chương này cũng trình bày
CHƯƠNG 3
mối quan hệ của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với mức độ gắn kết với tổ chức,
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
đưa ra mô hình lý thuyết và các giả thuyết về mối quan hệ của thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực với mức độ gắn kết với tổ chức.
Chương này sẽ tiếp tục giới thiệu về quy trình nghiên cứu, xây dựng thang đo,
phương pháp nghiên cứu được sử dụng để đánh giá thang đo và mô tả quy trình
nghiên cứu.
3.1. Quy trình nghiên cứu:
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính
thức.
3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ:
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ sở
các nghiên cứu của Singh (2004), Trần Kim Dung (2009), Meyer và Allen (1990) và
các tài liệu về tác động của các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết
của nhân viên, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và
giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo, thiết
lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức.
Dàn bài thảo luận ( phụ lục 2) nhằm thăm dò ý kiến các đối tượng phỏng vấn
được thiết kế gồm hai phần:
-
Giới thiệu mục đích và tính chất của cuộc nghiên cứu;
-
Các câu hỏi mở nhằm thu thập càng nhiều ý kiến càng tốt, làm cơ sở cho
phần thảo luận.
Các đối tượng được lựa chọn để thảo luận nhóm là 7 cán bộ - nhân viên phụ
trách về nhân sự và chính sách tại ngân hàng TMCP Đông Á. Sau khi thảo luận, một
dự thảo thang đo được xây dựng gồm 33 yếu tố thuộc thành phần thực tiễn QTNNL
và 18 yếu tố thuộc thành phần mức độ gắn kết của nhân viên.
32
Từ kết quá nghiên cứu định tính (phụ lục 3) , các yếu tố để xây dựng nội dung
nghiên cứu định lượng được chọn lọc ra và được dùng để thiết kế bảng câu hỏi định
33
sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia. Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến
hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS 16.
lượng.
Nghiên cứu đã lựa chọn sử dụng thang đo Likert 5 mức độ: từ 1 điểm - thể hiện
Nội dung bảng câu hỏi gồm ba phần chính (phụ lục 4):
Phần thứ 1: Thiết kế để thu thập những thông tin liên quan đến ý kiến của
nhân viên về các thực tiễn QTNNL.
Phần thứ 2: Thiết kế để thu thập những thông tin liên quan đến ý kiến của
nhân viên về sự gắn kết với tổ chức.
Phần thứ 3: Thiết kế để thu thập những thông tin mô tả đối tượng tham
mức độ Rất không đúng / Rất không đồng ý, đến 5 điểm - thể hiện mức độ Rất đúng /
Rất đồng ý. Mỗi câu là một phát biểu có nội dung về thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực, và mức độ gắn kết với tổ chức. Với cách thiết kế như vậy, người được khảo sát sẽ
cho biết đánh giá của mình về mức độ quan trọng của các yếu tố quản trị nguồn nhân
lực và mức độ gắn kết với tổ chức. Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 51 câu tương ứng
với 51 biến được đánh giá là có ảnh hưởng đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và
mức độ gắn kết với tổ chức, trong đó có 33 biến đo lường các yếu tố của thực tiễn
gia trả lời.
Bảng câu hỏi được thiết kế và kiểm nghiệm qua một số giai đoạn nhằm đảm bảo
quản trị nguồn nhân lực, 18 biến đo lường các yếu tố mức độ gắn kết với tổ chức.
Tuy nhiên, để việc nghiên cứu định lượng đạt kết quả như mong muốn, tác giả
những thông tin cần thiết thu thập đáng tin cậy phục vụ cho quá trình phân tích dữ
đã khảo sát thử với 30 cán bộ nhân viên ở ngân hàng TMCP Đông Á bằng các yếu tố
liệu.
Giai đoạn 1: Xây dựng bảng câu hỏi thô dựa trên nền tảng các thông tin
cần thu thập trong mô hình lý thuyết và thảo luận nhóm.
đã tổng hợp từ thảo luận nhóm nhằm đánh giá mức độ phù hợp của từ ngữ, ý nghĩa
các câu hỏi, khả năng cung cấp những thông tin của người được khảo sát, tính phù
Giai đoạn 2: Đánh giá nội dung bảng câu hỏi bằng cách kiểm tra mức độ
hợp của các yếu tố. Qua đó, tác giả đã điều chỉnh các yếu tố nghiên cứu, gồm 31 yếu
hiểu các câu hỏi, việc đánh giá được thực hiện bằng cách gửi trực tiếp cho những
tố thuộc thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, 17 yếu tố thuộc thành phần
đồng nghiệp quen biết để xem mức độ hiểu và trả lời.
mức độ gắn kết với tổ chức. Các yếu tố bị loại bỏ là các yếu tố không được nhân viên
Giai đoạn 3: Hiệu chỉnh lại nội dung các câu hỏi và hoàn tất bảng câu hỏi
khảo sát.
3.1.2. Nghiên cứu chính thức:
Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng với kỹ
đánh giá cao hoặc không phù hợp với nhân viên ngân hàng, trùng lắp hoặc quá phức
tạp.
Sau khi điều chỉnh, tác giả đã xây dựng hoàn chỉnh bảng câu hỏi nghiên cứu
chính thức ( phụ lục 4), phục vụ cho công việc phỏng vấn hàng loạt gồm:
thuật phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư điện tử thông qua bảng câu hỏi điều
-
Giới thiệu về bản thân, mục đích nghiên cứu và cách trả lời câu hỏi;
tra. Mẫu điều tra gồm 400 nhân viên các cấp của 10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn
-
Câu hỏi nghiên cứu;
TP.HCM. Bảng câu hỏi điều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính
-
Thông tin cá nhân người được phỏng vấn.
34
Xác định mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu các lý thuyết cơ sở về thực tiễn
QTNNL và tác động của thực tiễn QTNNL lên
mức độ gắn kết
Xây dựng thang đo sợ bộ
Tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng kỹ thuật thảo
luận nhóm và hỏi ý kiến chuyên gia
35
3.2.3. Phân tích hồi quy và kiểm định mối liên hệ:
Nghiên cứu chính thức: sử dụng bảng câu hỏi
để phỏng vấn 400 người
Để kiểm định mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức của
nhân viên trong mô hình nghiên cứu, sử dụng phương pháp tương quan với hệ số
Tổng hợp dữ liệu khảo sát
Kiểm tra hệ số tin cậy, kiểm định thang đo,
phân tích nhân tố khám phá
Tổng hợp kết quả đo lường và phân tích
tương quan Pearson, được kí hiệu bằng chữ “r”, giá trị trong khoảng -1 r +1. Nếu r
> 0 thể hiện tương quan đồng biến, ngược lại, r < 0 thể hiện tương quan nghịch biến.
Giá trị r = 0 chỉ ra rằng hai biến không có mối liên hệ tuyến tính.
r 1: quan hệ giữa hai biến càng chặt
r 0: quan hệ giữa hai biến càng yếu
Đánh giá kết quả, đề xuất biện pháp tổ chức
triển khai thực hiện
Xây dựng thang đo
Mức ý nghĩa “sig” của hệ số tương quan, cụ thể như sau:
< 5 % : mối tương quan khá chặt chẽ
Hình 3.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu
3.2. Phương pháp xử lý số liệu:
Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua các công cụ sau:
3.2.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha:
Phân tích hệ số Cronbach Alpha được sử dụng trước để loại các biến không phù
hợp. Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.30 và thành phần thang đo có
hệ số Cronbach Alpha nhỏ hơn 0,60 sẽ đuợc xem xét loại (Hoàng Trọng & Chu
Nguyễn Mộng Ngọc 2005).
3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA:
Phân tích này nhằm mục đích kiểm tra và xác định lại các nhóm biến trong mô
hình nghiên cứu. Các biến có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại. Phương pháp
trích hệ số được sử dụng là phương pháp trích nhân tố, phép quay Varimax và điểm
dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue là 1. Thang đo được chấp nhận khi tổng
phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50%.
< 1 % : mối tương quan rất chặt chẽ
>5 % : không có mối tương quan
Tiếp theo, sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội để xác định mức ý nghĩa
và mối tương quan tuyến tính của các biến trong mô hình.
3.3. Thiết kế nghiên cứu:
3.3.1. Đối tượng khảo sát:
Nhằm mục đích đảm bảo cơ sở lý luận cho việc khảo sát, đồng thời đảm bảo phù
hợp với tình hình thực tế, trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, đối tượng được chọn lựa
để tiến hành thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia là các cán bộ phụ trách nhân sự
tại ngân hàng TMCP Đông Á.
Tiếp theo, trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, đối tượng khảo sát là các cán
bộ nhân viên tại 10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM.
3.3.2. Cách thức khảo sát:
Việc khảo sát được tiến hành bằng bảng câu hỏi chi tiết được gởi trực tiếp hoặc
qua thư điện tử cho các cán bộ nhân viên làm việc tại 10 ngân hàng TMCP lớn trên
địa bàn TP.HCM ( Bảng 3.1).
36
37
Hình thức khảo sát
Ngân hàng
Về kích thước mẫu: Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), số
quan sát ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố, các thang đo
Thư điện tử
Trực tiếp
Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam
15
25
Ngân hàng Á Châu
25
35
Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín
10
15
Ngân hàng Đông Á
40
80
Ngân hàng Eximbank
10
20
Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam
10
15
Ngân hàng Hàng hải
10
15
Ngân hàng Quân Đội
15
20
Ngân hàng Quốc tế
10
15
- Lựa chọn loại thang đo nghiên cứu: chọn thang đo của Singh (2004) để đánh
Ngân hàng An Bình
5
10
giá về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; thang đo của Meyer, Allen, & Smith (1993)
Bảng 3.1 Bảng thống kê số lượng mẫu khảo sát ở 10 ngân hàng TMCP trên địa
bàn TP.HCM
3.3.3. Quy mô và cách thức chọn mẫu:
Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, việc thăm dò và trao đổi được thực hiện với 7
cán bộ-nhân viên phụ trách nhân sự tại ngân hàng TMCP Đông Á thông qua việc lựa
trong luận văn có số biến là 48 (đã lược bỏ 3 biến so với thang đo ban đầu), như vậy
mẫu nghiên cứu cần có khoảng 240 người. Theo Leedy và Ormrod (2005), kích thước
mẫu càng lớn càng tốt, để đảm bảo tính đại diện và dự trù cho những người không trả
lời hoặc trả lời không đầy đủ, nghiên cứu này cần phải có khoảng 300 mẫu trả lời
được thu về nên số mẫu phát đi dự kiến khoảng 400 mẫu.
3.4. Xây dựng thang đo:
3.4.1. Quá trình xây dựng thang đo:
Việc xây dựng thang đo sử dụng trong nghiên cứu này được thực hiện qua các
bước sau:
để đánh giá về mức độ gắn kết với tổ chức.
- Thảo luận nhóm về các thành phần nghiên cứu trong thang đo nhằm xác định
các thành phần cụ thể phục vụ cho công tác nghiên cứu, trong đó xác định rõ các yếu
tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, mức độ gắn kết của nhân viên.
- Khảo sát thử để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố trong thang đo trước khi
chọn đích danh cá nhân. Sau đó, tiến hành khảo sát thử với 30 cán bộ nhân viên ở
nghiên cứu chính thức.
ngân hàng TMCP Đông Á theo phương pháp lựa chọn ngẫu nhiên để đánh giá tính
3.4.2. Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
phù hợp của các yếu tố.
Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, mẫu điều tra được lựa chọn theo phương
pháp lấy mẫu thuận tiện, bảng câu hỏi được gởi tới các đối tượng cán bộ nhân viên
Thang đo nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng
TMCP trên địa bàn Tp.HCM dự kiến gồm 07 thành phần như thang đo của Kuldeep
Singh (2004) với 31 biến quan sát:
với nhiều chức vụ khác nhau nhưng chủ yếu là từ kiểm soát viên trở xuống và làm
-
Phân tích công việc: 04 biến quan sát, ký hiệu từ c1.1 đến c1.4;
toàn thời gian tại các ngân hàng TMCP ở TP.HCM.
-
Tuyển dụng: 03 biến quan sát, ký hiệu từ c2.1 đến c2.3;
38
-
Định hướng và phát triển nghề nghiệp: 05 biến quan sát, ký hiệu từ c3.1
đến c3.5;
39
3. Anh/chị đánh giá cao quy trình ngân hàng sử dụng để tuyển anh chị
3.4.2.3. Thành phần định hướng và phát triển nghề nghiệp:
Công tác định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên chưa được chú
-
Đào tạo và phát triển: 03 biến quan sát, ký hiệu từ c4.1 đến c4.3;
-
Trả công lao động: 06 biến quan sát, ký hiệu từ c5.1 đến c5.6;
trọng nhiều ở các ngân hàng có quy mô nhỏ nhưng nhìn chung, các ngân hàng đều
-
Đánh giá nhân viên: 06 biến quan sát, ký hiệu từ c6.1 đến c6.6;
đưa ra những chính sách thăng tiến, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Trong thảo
-
Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của ngân hàng: 04 biến quan
luận nhóm, các biến quan sát bao gồm:
sát, ký hiệu từ c7.1 đến c7.4;
Cụ thể như sau:
3.4.2.1. Thành phần phân tích công việc:
Ngân hàng là một loại hình kinh doanh dịch vụ đặc biệt nên những công việc
trong ngân hàng rất đa dạng và đòi hỏi sự chính xác cao. Vì vậy, việc phân tích công
việc là không thể thiếu để mọi nhân viên có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Trong thảo luận nhóm, các biến quan sát bao gồm:
1. Anh/chị được định hướng nghề nghiệp rõ ràng
2. Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của anh/chị
3. Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại ngân hàng
4. Anh/chị hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến
5. Chính sách thăng tiến của ngân hàng anh/chị đang làm việc là công bằng
3.4.2.4. Thành phần đào tạo và phát triển:
Hầu hết các ngân hàng đều ban hành những giáo trình giảng dạy nội bộ cho
1. Công việc của anh/chị được xác định phạm vi, trách nhiệm rõ ràng
những nhân viên mới cũng như thường xuyên đào tạo và phát triển những kỹ năng
2. Công việc của anh/chị có trách nhiệm, quyền hạn song hành
mới cho tất cả cán bộ được đề bạt lên vị trí cao hơn. Trong thảo luận nhóm, có một
3. Công việc trong ngân hàng không bị chồng chéo
biến bị loại là “công tác đào tạo và phát triển trong ngân hàng anh/chị đang làm là có
4. Anh/chị được cập nhật những thay đổi liên quan đến công việc của mình
hiệu quả tốt”, các biến quan sát còn lại bao gồm:
1. Anh/chị được huấn luyện đầy đủ các kiến thức, kỹ năng mới để thực hiện công
3.4.2.2. Thành phần tuyển dụng:
Quy trình tuyển dụng của các ngân hàng có thể không giống nhau hoàn toàn
nhưng theo xu hướng hiện nay thì hầu hết các ngân hàng đều công bố rộng rãi thông
tin tuyển dụng với những yêu cầu rõ ràng, cụ thể cho các ứng viên. Trong thảo luận
nhóm, các biến quan sát bao gồm:
1. Anh/chị được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc
2. Anh/chị hài lòng với cách thức anh chị được tuyển vào ngân hàng
việc
2. Chương trình đào tạo, phát triển ở ngân hàng của anh/chị có chất lượng cao
3. Chương trình đào tạo, phát triển của ngân hàng anh/chị đang làm việc phù hợp
với yêu cầu nhiệm vụ của công việc
3.4.2.5. Thành phần trả công lao động:
Việc trả công lao động của các ngân hàng chủ yếu thông qua chế độ lương và
thưởng, các chương trình phúc lợi thì khác nhau tùy theo quy mô và kết quả kinh
doanh của các ngân hàng. Trong thảo luận, các biến quan sát bao gồm:
40
41
1. Anh/chị được trả lương công bằng
trọng. Trong thảo luận nhóm, có một biến bị loại là “văn hóa ngân hàng của anh/chị
2. Thu nhập của anh/chị đảm bảo được mức sống hàng ngày
tác động tích cực đến anh/chị”, các biến quan sát còn lại bao gồm:
3. Thu nhập của anh/chị tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị
1. Anh/chị được làm việc trong môi trường thân thiện, thoải mái
4. Các chương trình phúc lợi trong ngân hàng của anh/chị rất đa dạng, hấp dẫn
2. Anh/chị được đưa ra các quyết định liên quan đến công việc của mình
5. Các chương trình phúc lợi trong ngân hàng của anh/chị thể hiện rõ ràng sự
3. Lãnh đạo khuyến khích anh/chị tham gia vào việc ra các quyết định liên quan
quan tâm của ngân hàng đối với CBNV
6. Anh/chị đánh giá cao các chương trình phúc lợi của ngân hàng anh/chị đang
làm việc
3.4.2.6. Thành phần đánh giá nhân viên:
Trong thảo luận nhóm, các biến quan sát bao gồm:
đến hoạt động chung của ngân hàng
4. Anh/chị có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của ngân
hàng
3.4.3. Thang đo về mức độ gắn kết với tổ chức:
Mức độ gắn kết với tổ chức tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM
1. Anh/chị được đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể
được đo lường theo 3 hình thức như thang đo của Allen & Meyer (1990) với 17 biến
2. Việc đánh giá kết quả làm việc của anh/chị được thực hiện công bằng, chính
quan sát:
xác ở ngân hàng anh/chị đang làm việc
3. Việc đánh giá kết quả làm việc đã thực sự giúp ích để anh/chị nâng cao chất
lượng thực hiện công việc
4. Quá trình đánh giá kết quả làm việc giúp cho anh/chị có kế hoạch rõ ràng về
việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân
5. Lãnh đạo của anh/chị đánh giá cao vai trò của việc đánh giá kết quả làm việc
của nhân viên trong ngân hàng
6. Anh/chị được biết nhận xét của lãnh đạo về mức độ hoàn thành công việc
3.4.2.7. Thành phần quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của ngân
hàng:
Việc trao quyền cho nhân viên vẫn còn là một vấn đề mới mẻ ở các ngân hàng
-
Sự gắn kết tình cảm: 05 biến quan sát, ký hiệu từ c8.1 đến c8.5;
-
Sự gắn kết duy trì: 06 biến quan sát, ký hiệu từ c8.6 đến c8.11;
-
Sự gắn kết thông thường: 06 biến quan sát, ký hiệu từ c8.12 đến c8.17;
Cụ thể như sau:
3.4.3.1. Sự gắn kết tình cảm:
Các ngân hàng đều muốn tạo ra loại gắn kết này trong nhân viên của mình vì đây
là kiểu gắn kết bền chặt nhất. Trong thảo luận nhóm, có một biến bị loại là “ anh/chị
tự nguyện làm bất cứ việc gì do ngân hàng giao để được ở lại làm việc cho ngân
hàng”, các biến quan sát còn lại bao gồm:
1. Anh/chị luôn cố gắng hết sức, nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều
hơn cho ngân hàng;
và hầu như chỉ giới hạn ở một số phòng ban trực tiếp kinh doanh hoặc ở những cán bộ
2. Là thành viên của ngân hàng là điều rất quan trọng với anh/chị;
cấp trung, nhân viên bình thường không được tham gia vào những quyết định quan
3. Anh/chị coi ngân hàng như ngôi nhà thứ hai của mình;
4. Ngân hàng anh/chị đang làm việc là lựa chọn số 1 của Anh/chị khi đi làm;
