Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH tư vấn quốc tế VICA đến năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, nội dung luận văn là kết quả của sự tìm tòi, nghiên cứu,
sưu tầm từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ với thực tiễn. Các số liệu trong luận văn
là trung thực không sao chép từ bất cứ luận văn hoặc đề tài nghiên cứu nào trước đó.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những nội dung đã trình bày./.

Tác giả luận văn

Nguyễn Hạnh My

-1-


MỤC LỤC
MỤC LỤC ..................................................................................................................2
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT .............................................4
DANH MỤC BẢNG BIỂU .......................................................................................5
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................7
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ...........................................................................9
1.1. Khái quát về chiến lược ..................................................................................9
1.1.1. Khái niệm chiến lược ................................................................................9
1.1.2. Các loại chiến lược .................................................................................10
1.2. Hoạch định chiến lược..................................................................................12
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược ...........................................................12
1.2.2. Mục đích của hoạch định chiến lược ......................................................13
1.2.3. Trình tự để hoạch định chiến lược ..........................................................13
1.3. Các công cụ hoạch định chiến lược .............................................................25
1.4. Kinh nghiệm hoạch định chiến lược của công ty tư vấn trên thế giới .......32
CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC

KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH TƢ VẤN QUỐC TẾ VICA ...............35
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Tư vấn quốc tế VICA ..................................35
2.1.1. Giới thiệu chung ......................................................................................35
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi ............................................................37
2.1.3. Bộ máy tổ chức của công ty ....................................................................38
2.1.4. Một số dịch vụ mà Công ty đang cung cấp .............................................44
2.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài Công ty TNHH Tư vấn
quốc tế VICA ........................................................................................................46
-2-


2.2.1. Tác động của môi trường vĩ mô .............................................................. 46
2.2.2. Tác động của môi trường ngành .............................................................55
2.2.3. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) ......57
2.2.4. Xây dựng ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh ............................59
2.3. Đánh giá tình hình nội bộ của Công ty TNHH Tư vấn quốc tế VICA .......62
2.3.1. Phân tích các nguồn lực ........................................................................62
2.3.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của VICA trong thời gian vừa qua .........68
2.3.3. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty VICA .................................74
CHƢƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY TNHH TƢ VẤN QUỐC TẾ VICA ĐẾN NĂM 2020 .......................77
3.1. Xác định mục tiêu dài hạn của Công ty TNHH Tư vấn quốc tế VICA đến
năm 2020...............................................................................................................77
3.1.1. Xác định mục tiêu: .................................................................................77
3.1.2. Xây dựng mục tiêu .................................................................................79
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược.................................................................79
3.2.1. Xây dựng chiến lược ..............................................................................80
3.2.2. Lựa chọn chiến lược ..............................................................................84
3.3. Giải pháp thực hiện.......................................................................................88
3.3.1. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng các chính sách đào tạo nguồn nhân

lực ......................................................................................................................88
3.3.2. Hoàn thiện quy trình thanh toán của Công ty.........................................90
KẾT LUẬN ..............................................................................................................99
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................100
PHỤ LỤC ..............................................................................................................101

-3-


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
ADB
BQLDA
BQLDATW
DATP
IC

Nội dung
Asian Development Bank – Ngân hàng phát triển Châu Á
Ban quản lý dự án
Ban quản lý dự án Trung ương
Dự án thành phần
Internal Cotroller – Kiểm soát viên nội bộ

KTT

Kế toán trưởng

LIC

Loan Implementation Consulting - Tư vấn thực hiện khoản vay

NN&PTNT

Nông nghiệp và phát triển nông thôn

ODA

Official Development Assistant – Hỗ trợ phát triển chính thức

OM

Office manager – Cán bộ quản lý văn phòng

REMDP

Resettlement and Ethnic Minorities Deverlopment Plan - Kế hoạch
tái định cư và phát triển dân tộc thiểu số

SBU
TNHH
TPP

Strategic business Unit – Đơn vị kinh doanh chiến lược
Trách nhiệm hữu hạn
Trans-Pacific Partnership Agreement – Hiệp định đối tác xuyên
Thái Bình Dương

VICA

Công ty TNHH Tư vấn quốc tế VICA

-4-


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình vẽ,

Tên

bảng biểu

Trang

Hình 1.1

Mô tả môi trường hoạt động của doanh nghiệp

14

Hình 1.2

Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter

18

Bảng 1.3

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

25

Bảng 1.4

Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh

27

Bảng 1.5

Ma trận SWOT

31

Hình 2.1

Cơ cấu tổ chức của Công ty VICA

39

Bảng 2.2

Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2005 – 2015

47

Bảng 2.3

Tỷ lệ lao động có việc làm theo trình độ chuyên môn từ năm

53

2009 – 2014
Bảng 2.4

Ma trận EFE của VICA

59

Bảng 2.5

Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh của VICA

61

Bảng 2.6

Cơ cấu lao động của VICA đến 31/12/2015

62

Bảng 2.7

Tài sản theo bảng cân đối kế toán từ năm 2012 đến 2014

65

Bảng 2.8

Cơ cấu nguồn vốn của Công ty VICA từ năm 2012 đến năm

67

2014
Bảng 2.9

So sánh các chỉ tiêu từ năm 2012 đến 2014 của VICA

70

Bảng 2.10

Biến động chỉ tiêu doanh thu của Công ty từ năm 2012 đến

71

-5-


2014
Bảng 2.11

Tổng hợp chi phí hoạt động kinh doanh của Công ty VICA

72

từ năm 2012 đến 2014
Bảng 2.12

Biến động chỉ tiêu lợi nhuận của Công ty VICA từ năm

74

2012 đến năm 2014
Bảng 3.1

Ma trận SWOT của Công ty VICA

82

Hình 3.2

Quy trình thanh toán cho tư vấn/ cán bộ, nhân viên VICA

92

Hình 3.3

Quy trình lập hồ sơ và yêu cầu khách hàng thanh toán

94

Hình 3.4

Đề xuất quy trình thanh toán cho tư vấn/ cán bộ, nhân viên

96

VICA
Hình 3.5

Đề xuất quy trình lập hồ sơ và yêu cầu khách hàng thanh
toán

-6-

97


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Trong xu thế hội nhập và phát triển của nền kinh tế, đứng trước sự cạnh tranh
ngày càng gay gắt và khốc liệt, mỗi doanh nghiệp cần chuẩn bị cho mình những
chiến lược hiệu quả và phù hợp để có thể tồn tại và phát triển. Những chiến lược
kinh doanh đó sẽ giúp doanh nghiệp không chỉ hạn chế được rủi ro, hoàn thiện điểm
yếu, mà còn tận dụng được thời cơ và phát huy thế mạnh, sở trường để đủ sức đứng
vững và cạnh tranh trên thị trường.
Với bối cảnh nguồn vốn ODA ngày càng giảm sút trong những năm gần đây,
số lượng dự án được tài trợ của nước ngoài cũng ngày càng trở lên ít ỏi, cùng sự
phát triển và nhân rộng của các doanh nghiệp ở lĩnh vực tư vấn tại Việt Nam trong
những năm gần đây, Công ty TNHH Tư vấn quốc tế VICA –doanh nghiệp có 15
năm kinh nghiệm trong việc cung cấp các dịch vụ tư vấn quản lý và kỹ thuật cho
các tổ chức trong nước và quốc tế càng cần phải có định hướng chiến lược kinh
doanh rõ ràng để phù hợp với xu thế phát triển mới, giữ vững những thế mạnh và
phát triển vững bền.
Dựa trên các cơ sở khoa học, luận văn ra đời với mong muốn đóng góp một
chút sức lực của mình cho doanh nghiệp mà tôi đã và đang gắn bó. Đó cũng chính
là lý do tôi quyết định lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công
ty TNHH Tư vấn quốc tế VICA đến năm 2020” làm đề tài Luận văn Thạc sỹ.
2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Tư vấn
quốc tế VICA.
3. Mục đích của đề tài
-7-


Vận dụng lý thuyết đã nghiên cứu kết hợp với phân tích thực tiễn để đưa ra
những chiến lược kinh doanh hiệu quả cho Công ty TNHH Tư vấn quốc tế VICA
(trong luận văn sẽ gọi tắt là VICA/ Công ty VICA) đến năm 2020. Để đạt được mục
đích trên, các mục tiêu cụ thể của luận văn được xây dựng như sau:
-

Hệ thống hoá cơ sở lý luận về hoạch định CLKD của một doanh nghiệp

-

Phân tích các căn cứ hình thành nên chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp thong qua việc đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và
các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

-

Đề xuất một số hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đến năm
2020.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu dựa trên lý thuyết về chiến lược kinh doanh, coi
trọng các khái niệm, lý luận quản lý và các phương pháp quản lý.
Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh tế, so

sánh tổng hợp, dự báo làm cơ sở cho việc nghiên cứu.
5. Kết cấu nội dung của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương:
-

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh

nghiệp
-

Chương 2: Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công

ty TNHH Tư vấn quốc tế VICA
-

Chương 3: Đề xuất một số chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tư

vấn quốc tế VICA đến năm 2020

-8-


CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát về chiến lƣợc
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ
các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể
làm và cái gì đối phương không thể làm. Thông thường người ta hiểu chiến lược là

kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Theo thời gian, thuật ngữ chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực
khoa học khác, trong đó có lĩnh vực kinh tế. Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác
nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan
niệm khác nhau về chiến lược.
Trong quản trị, khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan niệm sau:
Theo Alfred Chadler (1962) thì “chiến lược là sự xác định các mục tiêu cơ
bản và lâu dài của một doanh nghiệp, và là sự vạch ra một quá trình hành động và
phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”.
Với Alain Charles Martinet (1990), “Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm
phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó
có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”.
F.J.Gouillart (1995) cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn
bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo
các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”.

-9-


Michael E. Porter (1996) lại cho rằng: “chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có
giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự lựa chọn, đánh đổi trong
cạnh tranh, là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động”.
Theo Fred R. David (2006) thì “chiến lược là những phương tiện đạt đến
mục tiêu dài hạn”.
Nói chung các khái niệm, định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách
diễn đạt nhưng luôn bao hàm các nội dung:
- Xác định các mục tiêu ngắn và dài hạn của tổ chức.
- Đưa ra và lựa chọn các phương án.
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Như vậy, chiến lược là phương thức hành động tổng quát mà các tổ chức sử

dụng để định hướng tương lai nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của tổ
chức so với đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các bộ
phận trong tổ chức, tranh thủ được các cơ hội và tránh hoặc giảm thiểu được các
mối đe dọa, nguy cơ từ bên ngoài để đạt được những thành công.
1.1.2. Các loại chiến lược
Để chiến lược đề ra thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và
sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng, trong một tổ chức, quản trị chiến
lược có thể tiến hành ở ba cấp cơ bản: Cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ
phận chức năng.
Chiến lược các cấp không độc lập, mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau,
chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới; đồng thời, chiến lược cấp
dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện mới có khả năng
thành công và đạt hiệu quả.

- 10 -


Chiến lược tổng quát của tổ chức hay doanh nghiệp, chiến lược đơn vị kinh
doanh và chiến lược chức năng liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh
hoàn chỉnh của một tổ chức hay doanh nghiệp. Các chiến lược này tác động qua lại
với nhau. Chiến lược này là tiền đề để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một
chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại.
Trong luận văn này, chiến lược kinh doanh được hiểu là chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh.
1.1.2.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao
trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược cấp này quyết định những vấn đề sống
còn của doanh nghiệp như phân bổ nguồn tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy
trì, tham gia hay loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào.
Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng mà các đơn vị kinh

doanh ngành hay đa ngành (công ty hoạt động từ hai ngành trở lên) hiện đang sản
xuất kinh doanh hoặc dự định tham gia sẽ được tiến hành như thế nào trong kỳ hạn
dài nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng và mục tiêu dài
hạn của tổ chức.
1.1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU – Strategic Business Unit) trong một
công ty có thể là một ngành kinh doanh, một chủng loại sản phẩm…
Chiến lược cấp này xác định những định hướng nhằm phát triển từng ngành
(nếu là công ty đa ngành) hoặc từng chủng loại sản phẩm (nếu là công ty đơn
ngành) trong kỳ hạn dài, góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty. Đây chủ yếu
là các chiến lược cạnh tranh, quyết định phòng thủ hay tấn công, cạnh tranh bằng
giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm và dịch vụ hoặc tạo ra một khúc thị trường
riêng.
- 11 -


“Mục đích chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành
là tìm được một vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại với các lực
lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi
cho mình”.
Cấp đơn vị kinh doanh phải xác định rõ lợi thế của mỗi đơn vị so với từng
đối thủ cảnh tranh trong từng ngành để xác định các chiến lược cạnh tranh phù hợp
và tương thích với chiến lược cấp công ty. Chiến lược này còn được gọi ngắn gọn là
chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh chung.
1.1.2.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Dù là công ty đơn ngành hay đa ngành đều có các bộ phận chức năng tương
tự nhau như: Marketing, nhân sự, tài chính, mua hàng, nghiên cứu và phát triển, sản
xuất, thông tin… Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện các chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp chức năng có tính cụ thể hơn các chiến lược cấp trên và là cơ

sở quan trọng để triển khai tổ chức thực hiện. Mặt khác, chiến lược cấp chức năng
thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh và cấp công ty.
1.2. Hoạch định chiến lƣợc
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định
các chiến lược phát triển được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức.
Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xây dựng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các
chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối
đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ.
Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell (2011)

- 12 -


1.2.2. Mục đích của hoạch định chiến lược
Mục đích của hoạch định chiến lược bao gồm hàng loạt các bước đi mà tổ
chức phải theo, cùng nhau cố gắng nhất trí đạt được điều gì - tầm nhìn và cách mà
tổ chức sẽ đạt đến đó - chiến lược. Đây là hai mục đích của hoạch định chiến lược.
Tuy nhiên còn một mục đích khác là phát triển năng lực cốt lõi và lợi thế bền vững
của tổ chức.
1.2.3. Trình tự để hoạch định chiến lược
Trình tự các bước hoạch định chiến lược của một tổ chức được thực hiện
theo các bước sau:
Bước 1: Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức.
Bước 2: Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu.
Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược
Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược
Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell (2011)

1.2.3.1. Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức
Môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm: môi trường bên ngoài tổ chức và
môi trường bên trong của tổ chức. Môi trường bên ngoài tổ chức bao gồm môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). Môi trường bên trong của tổ
chức chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của tổ chức, cụ thể như hình sau:

- 13 -


Môi trường vĩ mô
Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố chính trị
Các yếu tố xã hội
Các yếu tố tự nhiên
Các yếu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp (môi trường ngành)
Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Người cung cấp
Các đối thủ tiềm ẩn
Hàng hoá thay thế
Môi trường nội bộ
Marketing
Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Tài chính
Nề nếp tổ chức

Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell (2011)

Hình 1.1. Mô tả môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp
a. Phân tích môi trường vĩ mô
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: kinh tế, chính phủ - chính trị,
xã hội, tự nhiên và công nghệ. Các yếu tố này có mối liên hệ mật thiết và đan xen
lẫn nhau. Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất rộng tác động gián tiếp đến hoạt
- 14 -


động của tổ chức, có thể tạo ra cơ hội (hay sự thuận lợi), mối đe dọa (hay nguy cơ)
hoặc khó khăn mà cho tổ chức trong tương lai và ảnh hưởng đến chiến lược tổ chức
đang thực hiện.
* Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các tổ chức trên mọi mặt hoạt động,
bao gồm: tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp,
chính sách tài chính, xu hướng của GNP (Tổng sản phẩm quốc dân), kiểm soát
giá/tiền công, cán cân thanh toán … Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội cho tổ
chức, cũng có thể là mối đe doạ đối với sự phát triển của tổ chức.
Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý
tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi
trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại.
Đối với các tổ chức về giáo dục thì ngoài các yếu tố về chất lượng thì yếu tố
về kinh tế cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong sự
tồn tại và phát triển của tổ chức.
Tuy nhiên bên cạnh đó không ít những thách thức đem lại vì với xu thế hội
nhập nền kinh tế đã tạo điều kiện để cho các tổ chức chơi chung trên một sân chơi.
Vì vậy, phải duy trì và phát triển sức mạnh của mình để đảm bảo tồn tại và chiến
thắng trước các đối thủ cạnh tranh.
* Yếu tố Chính phủ và chính trị
Các yếu tố về Chính phủ và chính trị như các quy định về chống độc quyền,

luật bảo vệ môi trường, quy định về cho khách hàng vay tiêu dùng, sắc luật về thuế,
quy định về lĩnh vực ngoại thương, các đãi ngộ đặc biệt, … do Chính phủ đề ra
cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những
yếu tố có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh càng nhiều khi
quyết định sự tồn tại và phát triển của một tổ chức.
- 15 -


Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh nó là
tiền đề và khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các tổ chức.
Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng và triển khai
thực hiện các chiến lược của tổ chức càng có nhiều thuận lợi bấy nhiêu. Bên cạnh
đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính sách, cơ chế đồng bộ sẽ đảm bảo
quyền tự chủ cho các tổ chức và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù
hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới.
* Yếu tố xã hội
Các yếu tố xã hội như quan niệm về mức sống, phong cách sống, tính tích
cực tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, ước vọng nghề nghiệp, trình độ dân trí, … đều có
thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội tác động đến hoạt động của tổ chức.
Các yếu tố xã hội học thường biến đổi và tiến triển chậm ví dụ như khi trình
độ dân trí đã tăng cao hơn thì có tác động tích cực đến một loạt vấn đề thị trường,
về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu, dịch vụ đã tăng và khả năng đáp
ứng nhu cầu cũng tốt hơn, từ đó xuất hiện nhiều sản phẩm mới có chất lượng tốt
hơn và được tạo bởi các công nghệ hiện đại tiên tiến. Như vậy, rõ ràng yếu tố xã hội
có tác động lớn đến sự phát triển của tổ chức nói chung và của các Công ty, Doanh
nghiệp nói riêng.
* Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng,
môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều
ngành công nghiệp và các tổ chức. Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm

môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề
cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không coi là ngoài cuộc đối với các tổ
chức.
* Yếu tố công nghệ
- 16 -


Ít có ngành công nghiệp hay hang nào mà lại không phụ thuộc vào cơ sở
công nghệ ngày càng tinh vi. Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo
ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tổ chức. Công nghệ mới ra đời là cơ hội để
tổ chức nắm bắt ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu tổ
chức khác đã vận dụng trước.
Hiện nay đối với nước ta nền công nghệ còn chậm phát triển so với các nước
trong khu vực cũng như trên thế giới. Giai đoạn hiện nay công nghệ thông tin, công
nghệ sinh học đang phát triển nhanh và mạnh, công nghệ mới trong quá trình dạy và
học đã được Bộ Giáo dục và Đào tạo quan tâm đầu tư và phát triển đúng mức. Đây
là nền tảng của quá trình đổi mới công nghệ toàn diện được Đảng và Nhà nước quan
tâm.
Tóm lại, phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những cơ hội (những
yếu tố được coi là cơ hội là tăng cầu hoặc thúc đẩy cung của ngành) và thách thức
(những yếu tố được coi là thách thức là làm hạn chế cầu hoặc kìm hãm cung của
ngành).
b. Phân tích môi trường tác nghiệp (môi trường ngành)
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại
cảnh đối với hang, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong nền kinh doanh
ngành đó. Michael E.Porter đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối
cảnh cạnh tranh trong một ngành: các đối thủ cạnh tranh trong ngành, người mua,
các nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh mới (tiềm ẩn) và các sản phẩm thay thế.

- 17 -

Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell (2011)

Hình 1.2. Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter
Nhiệm vụ của các nhà quản lý chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu
tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của tổ chức như
thế nào từ đó là nhận dạng các cơ hội cũng như những nguy cơ tiềm ẩn đối với
chiến lược của tổ chức.
* Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Do dung lượng thị trường có hạn, các tổ chức cạnh trạnh giành nhau thị phần
bằng các biện pháp như quảng cáo, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất
lượng, tạo ra những nét khác biệt và giá trị cho khách hàng. Bởi vậy, sự hiểu biết về
các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các hãng
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau:

- 18 -


- Cơ cấu cạnh tranh: là sự phân bổ số lượng các tổ chức tầm cỡ trong ngành
đó theo qui mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị
phần nắm giữ. Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau
thường cạnh tranh khốc liệt.
- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng trưởng, giảm nhu cầu
được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm
đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay
gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thì
cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập
ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho tổ chức ra khỏi

ngành. Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại. Rào chắn có
thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược.
* Người mua (khách hàng)
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong quá trình cạnh tranh, là
nhân tố quan trọng hoạt động của tổ chức. Phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và
tìm mọi biện pháp để thoả mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, khách
hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho
tổ chức.
Tổ chức phải phân tích để nhận biết thị hiếu khách hàng, độ thỏa mãn, khả
năng chi trả của khách hàng,… để có các chính sách giúp giữ được khách hàng hiện
có và phát triển thêm.
* Các nhà cung cấp
Nhà cung cấp không chỉ cung cấp nguồn nhân lực, mà cung cấp cả những
dịch vụ tư vấn, dịch vụ quảng cáo,… Những nhà cung cấp cũng là một lực lượng
đáng kể có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của tổ chức.
- 19 -


* Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm từ các ngành khác có cùng chức năng đáp
ứng những nhu cầu sử dụng giống nhau. Sức ép do các sản phẩm thay thế làm hạn
chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không
chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, hãng có thể bị tụt lại so với các thị trường
nhỏ bé.
* Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm
giảm lợi nhuận của hãng do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với
mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Đây là áp lực thường
xuyên đe dọa trực tiếp các tổ chức, khi áp lực cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng
tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các tổ chức càng lớn.

Những hiểu biết về đối thủ cạnh tranh sẽ vạch ra cho các nhà hoạch định
chiến lược những bước đi cần thiết nhằm vô hiệu hóa hoặc ức chế đối thủ cạnh
tranh. Mức độ đe doạ của những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thường phân tích qua
các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành. Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe doạ
của nó thấp và ngược lại.
c. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc
về tổ chức tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động, những đặc trưng mà nó
tạo ra. Thực chất là quá trình tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của bộ phận
chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của tổ chức.
* Yếu tố nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được coi là vấn đề sống còn đối với mọi tổ chức. Nhân lực
bao gồm cả các quản trị gia, người nghiên cứu, đội ngũ kỹ thuật, công nhân lao
- 20 -


động trực tiếp… Họ cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối
cảnh môi trường; lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của hãng.
Doanh nghiệp cần chú trọng việc đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân sự để
đảm bảo chất lượng nhân sự cho doanh nghiệp cũng như trong việc nâng cao khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
* Yếu tố tài chính
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của toàn doanh
ngiệp.
Bộ phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn doanh
nghiệp. Tình hình tài chính của doanh nghiệp đòi hỏi phải được phản ánh một cách
trung thực, chính xác. Mức độ chính xác của các chỉ tiêu ảnh hưởng lớn đến quá
trình ra các quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Mọi
hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho… cũng như khả năng thanh toán của

doanh nghiệp đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó. Nếu công tác tài chính
không tính toán tốt, đưa ra những cảnh báo kịp thời có thể dẫn tới tình trạng mất
khả năng thanh toán của công ty.
Khi đánh giá về tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào những
vấn đề chủ yếu sau: nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn,
hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của doanh nghiệp, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp
đánh giá vị thế tài chính của doanh nghiệp.
Khi xây dựng chiến lược, việc phân tích khả năng tài chính để thấy được ưu
thế về mặt tài chính của tổ chức, xem xét mức độ khả năng đáp ứng được yêu cầu
hiện tại và trong tương lai khi thực hiện chiến lược, đồng thời thấy được những hạn
chế và điểm yếu trong vấn đề tài chính của tổ chức để có kế hoạch khắc phục và
điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược cuối cùng cho tổ chức.
- 21 -


* Yếu tố Marketing
Chức năng của bộ phận Marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,
thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì
các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi.
Mục tiêu của công tác marketing là thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách
hàng bên trong và bên ngoài tổ chức.
Phân tích marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường
và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, giao tiếp phân phối phù hợp
với thị trường mà tổ chức hướng tới.
* Yếu tố nghiên cứu và phát triển (R&D):
Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể
giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí trong ngành, hoặc ngược lại, làm cho doanh
nghiệp tụt hậu so với các đối thủ. Nghiên cứu phát triển hiệu quả không chỉ giúp
doanh nghiệp củng cố vị trí hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao
trong ngành bằng cách sản xuất ra những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị

trường, khác biệt hóa sản phẩm, ứng dụng có hiệu quả những đổi mới về công nghệ.
Việc nghiên cứu phát triển giúp cho doanh nghiệp nhận thấy có nguy cơ bị tụt hậu
trong ngành hay không và giúp doanh nghiệp học hỏi trong việc tìm ra phương
hướng trong nghiên cứu phát triển.
* Nề nếp tổ chức
Mỗi doanh nghiệp đều có một nền nề nếp tổ chức định hướng cho phần lớn
công việc của doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng tới phương thức thông qua quyết định
của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường
doanh nghiệp. Một trong các bổn phận chính của các nhà quản trị là phải hình thành
được các giá trị phẩm chất của tổ chức bằng cách hướng sự lưu tâm chú ý của nhân
viên vào những điều quan trọng.
- 22 -


Một nề nếp tốt làm cho nhân viên nhận thức tốt hơn những việc họ làm và vì
vậy dẫn dắt họ làm việc tích cực hơn nhằm đạt được các mục đích của tổ chức.
1.2.3.2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
a. Chức năng nhiệm vụ
Chức năng nhiệm vụ là “mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp,
phân biệt doanh nghiệp với các hãng tương tự khác”. Từ đó xác định lĩnh vực kinh
doanh của hãng, thông thường đó là các loại sản phẩm cơ bản hoặc các loại hình
dịch vụ chính, các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, lĩnh
vực công nghệ,…
Nội dung chức năng nhiệm vụ phải:
- Xác định tình hình của tổ chức và tổ chức muốn trở thành như thế nào trong
tương lai.
- Phân biệt tổ chức với mọi tổ chức khác
- Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như tương lai
Chức năng nhiệm vụ không chỉ giúp lãnh đạo xác định những mục tiêu cụ
thể hơn trong giai đoạn đầu của quá trình lập kế hoạch, mà còn hỗ trợ cho việc xem

xét thay đổi tác nghiệp và chiến lược.
b. Mục tiêu
Mục tiêu là để chỉ các tiêu đích, kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt
được. Mục tiêu thường có hai loại: ngắn hạn và dài hạn.
- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà tổ chức
muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: vị
thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm
xã hội.
- 23 -


- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể mà tổ chức kỳ vọng đạt được trong
một chu kỳ (khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định).
1.2.3.3. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
Để có thể lựa chọn chiến lược thích hợp, cần xem xét các chức năng nhiệm
vụ và mục tiêu của tổ chức, kết hợp với việc phân tích môi trường kinh doanh, trên
cơ sở đó đề xuất các chiến lược.
Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ
quan dựa trên các thông tin khách quan trong quá trình phân tích các yếu tố bên
ngoài và các nhân tố nội bộ của doanh nghiệp.
1.2.3.4. Xây dựng các giải pháp để thực hiện chiến lược
Bước này tập trung đưa ra các giải pháp thực hiện các chiến lược đã lựa chọn.
Các giải pháp phải được cụ thể hoá bằng các biện pháp cụ thể với các tính toán hiệu
quả kinh tế và kế hoạch thực hiện của từng giải pháp.
- Vấn đề tổ chức quản lý: Cần phải hình thành cơ cấu, bộ máy quản lý sao
cho phù hợp với chiến lược của tổ chức.
- Về nhân lực: Cần xác định nhu cầu về nguồn nhân lực phục vụ cho sản xuất
kinh doanh trong tương lai, từ đó đưa ra các chính sách đào tạo, tuyển dụng, sử
dụng nguồn nhân lực, các chính sách đãi ngộ, cơ hội thăng tiến...
- Về công nghệ: Thường xuyên cặp nhật, nghiên cứu vòng đời công nghệ, sự

tiến bộ của khoa học công nghệ để đưa ra chính sách đổi mới hoặc lựa chọn các giải
pháp công nghệ phù hợp với chiến lược của tổ chức.
- Về tài chính: Cần phải xây dựng cơ cấu nguồn vốn trong chiến lược kinh
doanh, các chính sách tài chính hợp lý trước sự biến đổi của thị trường tài chính.

- 24 -


- Về thời gian thực hiện chiến lược: Theo tình hình thực tế của thị trường,
tuy nhiên thường được ấn định từ 3-5 năm hoặc 5-7, 10 năm.
1.3. Các công cụ hoạch định chiến lƣợc
* Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (còn gọi là ma trận đánh giá
môi trường hay ma trận EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ
giúp các nhà quản trị chiến lược nhanh chóng nhận diện được những cơ hội và mối
đe dọa của môi trường vĩ mô: ảnh hưởng kinh tế, ảnh hưởng xã hội, nhân khẩu văn
hóa và địa lý, ảnh hưởng chính trị, luật pháp và chính phủ, ảnh hưởng công nghệ,
ảnh hưởng cạnh tranh. Môi trường vi mô: các đối thủ cạnh tranh, người cung cấp,
nhà phân phối, chủ nợ, khách hàng, sản phẩm, dịch vụ, thị trường, các cơ hội và
mối nguy cơ của tổ chức đe dọa chủ yếu đến từ môi trường bên ngoài. Ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài là một trong những công cụ không thể thiếu để xây dựng
và lựa chọn chiến lược.
Bảng 1.3 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)
Yếu tố bên

Mức quan

Trọng số

Số điểm quan

ngoài chủ yếu

trọng

(từ 1->4)

trọng

(1)

(2)

(3)

(4) = (2) x (3)

Yếu tố 1

0,10

2

0,20

Yếu tố 2

0,30

4

1,20

…

Tổng số điểm
quan trọng

1,00
Nguồn: Fred R. David (2003)

Tổng số điểm mà doanh nghiệp đạt được qua phân tích của ma trận này sẽ
cho thấy mức độ mà doanh nghiệp đang phản ứng ra sao đối với các cơ hội và mối
- 25 -