Một số giải pháp nhằm thúc đẩy, tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại công ty TNHH một thành viên nội thất xuân hòa
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.51 MB, 104 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
TRẦN XUÂN TRỌNG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NHẰM THÖC ĐẨY, TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN NỘI THẤT XUÂN HÕA
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Hà Nội – Năm 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
TRẦN XUÂN TRỌNG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NHẰM THÖC ĐẨY, TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN NỘI THẤT XUÂN HÕA
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TRẦN VĂN BÌNH
Hà Nội – Năm 2016
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài: “Một số giải pháp nhằm thúc đẩy, tạo Động Lực
làm việc cho nhân viên bán hàng tại Công ty TNHH một thành viên Nội Thất
Xuân Hòa ” là công trình do tôi nghiên cứu và thực hiện.
Các đoạn trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều đƣợc dẫn nguồn và
có độ chính xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi. Luận văn này và các giải
pháp đề xuất là dựa trên sự hiểu biết của tôi về Công ty và dựa trên kết quả khảo
sát, đánh giá động lực làm việc hiện tại của nhân viên bán hàng tại Công ty TNHH
một thành viên Nội thất Xuân Hòa, không nhất thiết phản ánh quan điểm của
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội.
Bản luận văn này chƣa từng đƣợc xuất bản và vì vậy cũng chƣa đƣợc nộp cho
một hội đồng nào khác cũng nhƣ chƣa chuyển cho một bên nào khác có quan
tâm đối với nội dung luận văn này.
Tác giả
Trần Xuân Trọng
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chƣơng trình học cao học và viết luận văn tốt nghiệp này, tôi
đã nhận đƣợc sự giúp đỡ rất nhiều từ các thầy cô giáo trong nhà trƣờng, từ gia đình,
bạn bè và các cán bộ nghiệp vụ Công ty TNHH một thành viên Nội thất Xuân Hòa.
Trƣớc hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trƣờng Đại học Bách
khoa Hà Nội, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian
học tập tại trƣờng.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS. Trần Văn Bình đã dành nhiều thời
gian và tâm huyết hƣớng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp
này.
Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn các bác, các cô chú các anh chị và ban lãnh
đạo Công ty TNHH một thành viên Nội thất Xuân Hòa đã giúp đỡ, tạo điều kiện
cũng nhƣ góp ý kiến cho luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đồng nghiệp đã động
viên, giúp đỡ tôi vƣợt qua những khó khăn để hoàn thành tốt khoá học.
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................................... - 1 I. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài ........................................................... - 1 II. Mục đích nghiên cứu của đề tài .................................................................... - 2 III. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ............................................... - 2 IV. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................. - 3 V. Những đóng góp của luận văn ..................................................................... - 4 VI. Kết cấu của đề tài ......................................................................................... - 5 CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC. .................................................................................... - 6 1.1. Một số khái niệm cơ bản có liên quan ......................................................... - 6 1.1.1 Động cơ, động cơ lao động: ...................................................................... - 6 1.1.2 Động lực là gì? .......................................................................................... - 7 1.1.3 Thế nào là tạo động lực? ........................................................................... - 7 1.1.4 Tại sao cần phải tạo động lực làm việc ? .................................................. - 8 1.1.5 Vai trò của việc tạo động lực làm việc ..................................................... - 9 1.1.6 Các phƣơng pháp tạo động lực làm việc ................................................. - 9 1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên ............. - 10 1.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân ................................................................... - 10 1.2.2 Các yếu tố thuộc về công việc ................................................................ - 12 1.2.3 Đặc điểm và hoàn cảnh của tổ chức ....................................................... - 13 1.3 Các thuyết về động viên ............................................................................... - 13 1.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow ................................................................... - 13 1.3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg .............................................................. - 16 -
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
1.3.3 Thuyết cân bằng của Adams ................................................................... - 17 1.3.4 Thuyết của David Mc Clelland ............................................................... - 18 1.3.5 Thuyết ERG ............................................................................................ - 18 1.3.6 Thuyết mong đợi ..................................................................................... - 19 1.4 Các giải pháp tạo động lực làm việc ........................................................... - 22 1.4.1 Khuyến khích tài chính ........................................................................... - 22 1.4.2 Khuyến khích phi tài chính: .................................................................... - 25 1.5 Vai trò của nhà quản trị .............................................................................. - 28 1.5.1 Ngƣời quản lý nên làm gì ?..................................................................... - 28 1.5.2 Tạo động lực trong những tình huống khó khăn. .................................. - 29 1.6 Sự cần thiết phải tạo động lực cho ngƣời lao động ................................... - 29 1.6.1 Đối với ngƣời lao động ........................................................................... - 29 1.6.2 Đối với tổ chức ....................................................................................... - 30 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ..................................................................................... - 30 CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC, THÁI ĐỘ LÀM VIỆC HIỆN
TẠI CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN NỘI THẤT XUÂN HÕA. ............................................ - 31 2.1 Giớí thiệu tổng quan về Công ty TNHH một thành viên Nội thất xuân
Hòa ....................................................................................................................... - 31 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ..................................... - 31 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty .......................................... - 33 2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận .................................................. - 35 2.1.4 Các lĩnh vực hoạt động của Công ty Xuân Hòa .................................... - 39 2.1.5 Kết quả hoạt động SXKD của Công ty Xuân Hòa giai đoạn 2012 –
2015.................................................................................................................. - 41 2.2. Phân tích số lƣợng và cơ cấu nguồn nhân lực Công ty Xuân Hòa ........ - 41 2.2.1. Phân tích về số lƣợng ............................................................................. - 41 2.2.2. Phân tích cơ cấu lao động toàn công ty ................................................ - 42 2.3 Phân tích đặc điểm nhân lực phòng Marketing ( Phòng bán hàng
Công ty) ............................................................................................................... - 44 -
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
2.3.1 Phân tích về cơ cấu và trình độ nhân lực qua các năm ........................... - 44 2.3.2 Phân tích về cơ cấu độ tuổi của Phòng Marketing ................................. - 45 2.3.3 Phân tích về sự biến động nhân lực của phòng Marketing ..................... - 46 2.4 Phân tích thực trạng của công tác thúc đẩy, tạo động lực cho nhân
viên bán hàng tại Công ty Xuân Hòa .............................................................. - 47 2.4.1 Khuyến khích tài chính ........................................................................... - 47 2.4.2 Các hình thức khuyến khích phi tài chính. ............................................. - 60 2.4.3 Đánh giá thực trạng chính sách tạo động lực cho nhân viên bán hàng
Công ty Xuân Hòa . ......................................................................................... - 67 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ..................................................................................... - 70 CHƢƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THÖC ĐẨY, TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN NỘI THẤT XUÂN HÕA ............................................ - 71 3.1. Những khó khăn và áp lực hiện nay của Công ty Xuân Hòa ................. - 71 3.1.1. Những khó khăn và áp lực chung .......................................................... - 71 3.1.2. Những khó khăn và sức ép về thị trƣờng tiêu thụ .................................. - 72 3.2. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của Công ty Xuân Hòa .................. - 72 3.3 Các giải pháp thúc đẩy, tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng
tại Công ty Xuân Hòa ....................................................................................... - 75 3.3.1 Hoàn thiện bản mô cả công việc cho các vị trí chức danh trong phòng. - 75 3.3.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích cho các cá nhân
trong phòng. ..................................................................................................... - 78 3.3.3 Cải tiến hệ thống trả lƣơng gắn liền với hệ thống đánh giá thành tích. .. - 82 3.3.4 Một số giải pháp khác. ............................................................................ - 83 TỔNG KẾT CHƢƠNG 3 .................................................................................. - 86 KẾT LUẬN ......................................................................................................... - 88 -
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Công ty Xuân Hòa : Công ty TNHH một thành viên Nội thất Xuân Hòa
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
WTO
: Tổ chức thƣơng mại Thể Giới
HCM
: Hồ Chí Minh
SXKD
: Sản xuất kinh doanh
TTP
: Hiệp định kinh tế đối tác xuyên Thái Bình Dƣơng
TNHH
: Trách nhiệm hữu hạn
Asean
: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
NNL
: Nguồn Nhân Lực
VT-XNK
: Vật Tƣ Xuất nhập khẩu.
HN
: Hà Nội
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Tên bảng biểu
Trang
Bảng 1.
Thông tin mẫu khảo sát
4
Bảng 2.1.
Danh mục ngành nghề kinh doanh Công ty Xuân Hòa
39
Bảng 2.2.
Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2015
41
Bảng 2.3.
Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi, giới tính tại Công ty Xuân
Hòa
42
Bảng 2.4.
Tình hình nhân lực Phòng Marketing qua các năm
44
Bảng 2.5.
Cơ cấu độ tuổi của phòng bán hàng (Số liệu năm 2015)
45
Bảng 2.6.
Các chức danh công việc trong phòng Marketing
45
Bảng 2.7.
Sự biến động vị trí chức danh nhân sự của phòng
46
Bảng 2.8.
Định biên nhân sự phƣơng án khoán lƣơng
47
Bảng 2.9.
Tiền lƣơng theo cấp bậc của phƣơng án khoán lƣơng
48
Bảng 2.10. Các đợt thƣởng trong năm
54
Bảng 2.11. Phụ cấp công tác phí
57
Bảng 2.12.
Bảng 2.13.
Bảng 2.14.
Bảng 2.15.
Bảng 2.16.
Bảng 2.17.
Đo lƣờng mức độ hài lòng của nhân viên phòng bán hàng
đối với chế độ lƣơng, thƣởng, Phúc lợi
Mẫu bảng đánh giá thành tích, hoàn thành công việc
CBCNV phòng Marketing
Đo lƣờng mức độ hài lòng của nhân viên đối với hệ thống
đánh giá thành tích
Các khóa đào tạo trong trong năm của CBVNV phòng
Marketing
Đo lƣờng mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác
sử dụng lao động tại phòng Marketing
Đo lƣờng mức độ hài lòng CBCNV phòng Marketing môi
trƣờng làm việc phòng Marketing
59
61
62
63
64
67
Bảng 3
Kết hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 - 2018
75
Bảng 3.1
Mẫu phiếu đánh giá thành tích
80
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Bảng 3.2
Mẫu phiếu dánh giá các nhiệm vụ công việc đƣợc giao
81
Bảng 3.3
Mẫu phiếu tổng hợp kết quả đánh giá thành tích
81
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
DANH MỤC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ
Tên hình
Trang
Hình 1.1.
Tháp nhƣ cầu Maslow
14
Hình 1.2
Mức độ phụ thuộc của động viện đối với nhận thức
21
Hình 1.3
Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các
mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc
26
Hìn 2
Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty
34
Hình 2.1
Cơ cấu NNL theo số lƣợng tại Công ty Xuân Hòa
42
Hình 2.2
Tỷ lệ lao động theo giới tính tại Công ty Xuân Hòa
43
Hình 2.3
Hình 2.4
Đo lƣợng mức độ hài lòng của nhân viên với công tác đào
tạo
Kết quả khảo sát công việc đang làm CBCNV phòng có
nhiều cơ hội thăng tiến
64
66
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
LỜI MỞ ĐẦU
I. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài
Đối với mỗi doanh nghiệp hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào yếu tố quan
trọng và quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp, đó là đầu ra
của sản phẩm dịch vụ sản phẩm, sản xuất ra bán nhƣ thế nào, bán cho ai một trong
những yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của doanh nghiệp trên thị
trƣờng đó chính là khâu bán hàng và yếu tố quan trọng nhất đó là đội ngũ nhân viên
bán hàng. Việc xây dựng đội ngũ một nguồn nhân lực bán hàng cao có chất lƣợng
cao kèm theo đó là một đội ngũ cán bộ quản lý mạnh, có đủ trình độ để điều phối và
quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là vấn đề cấp thiết đặt
ra cho mỗi doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay cũng nhƣ trong thời gian tới.
Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng nội thất,
chất lƣợng nguồn nhân lực trong công tác bán hàng lại càng trở nên quan trọng và
rõ nét hơn so với các doanh nghiệp hoạt động ở các ngành khác của nền kinh tế
quốc dân. Ngoài các kỹ năng về công tác bán hàng nói chung đòi hỏi sự sáng tạo rất
cao ở đội ngũ nhân viên bán hàng, bao gồm các kỹ năng mềm cần thiết, sự am hiểu
sâu sắc về đặc tính của sản phẩm, các ƣu điểm của sản phẩm so với đối thủ cạnh
tranh trong lĩnh vực sản xuất nội thất. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, không có cách
nào khác là các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ ngƣời lao động
có đủ trình độ về nhiều mặt, và đặc biệt là đội ngũ nguồn nhân lực bán hàng có chất
lƣợng cao. Tạo ra một môi trƣờng làm việc tốt để mọi nhân viên nói chung và nhân
viên bán hàng nói riêng trong doanh nghiệp cống hiến hết mình, hết khả năng, cùng
doanh nghiệp phát triển nhanh và bền vững.
Công ty TNHH một thành viên nội thất Xuân Hòa (Công ty Xuân Hòa) là
đơn vị tiên phong trong việc sản xuất và cung cấp ra thị trƣờng các sản phẩm nội
thất gia đình, nội thất trƣờng học, bệnh viên, nội thất văn phòng. Công tyđƣợc hình
thành và phát triển 35 năm nay. Tuy nhiên, hiện nay các sản phẩm nội thất Xuân
Hòa đang gặp rất nhiều thách thức từ các đối thủ cạnh tranh trong nƣớc và quốc tế
nhất là trong giai đoạn Việt Nam đã tham gia hội nhập mạnh mẽ quốc tế, hàng rào
thuế quan bị bãi bỏ theo cam kết WTO, và hiệp định TTP vừa đƣợc thông qua. Thị
Trần Xuân Trọng
-1-
CH QTKD 2014A
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
phần đang bị thu hẹp, và thách thức của công tác bán hàng là rất lớn. Yếu tố con
ngƣời là yếu tố quan trọng nhất trong công tác bán hàng.
Thực tế tìm hiểu tại Công ty TNHH một thành viên nội thất Xuân Hòa cho
thấy việc phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng đã đƣợc ban lãnh đạo doanh nghiệp
chú trọng và quan tâm đáng kể, đƣợc chọn lọc một cách kỹ lƣỡng bắt đầu từ khâu
tuyển dụng đầu vào, cho đến việc đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng.
Tuy nhiên, sau khi vào làm việc tại doanh nghiệp sau một thời gian làm việc
nhiều nhân viên cảm thấy không hài lòng với công việc, tỷ lệ nhảy việc cao, đặc
biệt là đối với nhân viên có kinh nghiệm. Điều này, gây ra một sự lãng phí lớn cho
doanh nghiệp.
Từ nhận thức trên tôi đã chọn đề tài: "Một số giải pháp nhằm thúc đẩy, tạo
Động Lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại Công ty TNHH một thành viên
Nội Thất Xuân Hòa " cho luận văn tốt nghiệp cao học chuyên ngành Quản trị kinh
doanh của mình.
II. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc, mục đích nghiên cứu của đề tài
là phân tích và nghiên cứu các chính sách đang áp dụng với đội ngũ nhân viên bán
hàng của Công ty.
Nghiên cứu tìm ra những hạn chế, những điểm chƣa phù hợp và nguyên
nhân ảnh hƣởng đến thái độ, động lực làm việc của nhân viên bán hàng.
Đề xuất những biện pháp thích hợp nhằm thúc đẩy tạo Động Lực làm việc
cho nhân viên bán hàng tại Công ty.
III. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là: Nghiên cứu các chính sách thúc đẩy, tạo
động lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại Công ty TNHH một thành viên Nội
thất Xuân Hòa.
Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Chủ yếu đề cập đến thực trạng các chính sách tạo động lực và
các giải pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại Công ty Xuân Hòa
Về không gian, thời gian: Nghiên cứu các chính sách tạo động lực cho nhân
viên bán hàng Công ty Xuân Hòa trong 3 năm trở lại đây năm 2013 -2015.
Trần Xuân Trọng
-2-
CH QTKD 2014A
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
IV. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phƣơng pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, đồng
thời kết hợp các phƣơng pháp cụ thể nhƣ: Tổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng
bảng hỏi và phỏng vấn phân tích so sánh bằng định tính và định lƣợng. Quy trình
nghiên cứu nhƣ sau:
Bƣớc 1. Nghiên cứu mô hình lý thuyết các giải pháp tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động theo tính chất động lực.
Bƣớc 2. Thiết kế mẫu phiếu điều tra thõa mãn của ngƣời lao động về các
chính sách tạo động lực cho nhân viên bán hàng Công ty. Mẫu phiếu thiết kế đƣợc
thiết kế chung cho các đối tƣợng đánh giá là:
+ Nhân viên phòng Marketing phục cho công tác bán hàng tại Công ty.
Bƣớc 3. Tiến hành khảo sát, phát phiếu, thu thập phiếu điều tra. Phiếu điều
tra sẽ giúp nhìn nhận đánh giá sự thõa mãn của ngƣời lao động một cách khách
quan nhất .
Bƣớc 4. Phân tích số liệu. Kết quả điều tra sẽ đƣợc lập thành bảng so sánh
với các tiêu chí khác nhau để làm rõ sự thõa mãn của ngƣời lao động.
Bƣớc 5: Kiến nghị, đề xuất các giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực
cho nhân viên bán hàng Công ty Xuân Hòa.
1. Phương pháp thu thập số liệu
- Nguồn số liệu
+ Số liệu sơ cấp: Phiều điều tra ý kiến 40 ngƣời của phòng Marketing phục
vụ cho công tác bán hàng tại Công tyvà sự thõa mãn của ngƣời NLĐ đối với các
chính sách thúc đẩy, động lực làm việc cho nhân viên tại Phòng Marketing Công
ty Xuân Hòa .
Trần Xuân Trọng
-3-
CH QTKD 2014A
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Bảng 1. Thông tin mẫu khảo sát
Tiêu thức
Giới tính
Độ tuổi
Hợp đồng lao
động
Phân loại
Số
Tỷ lệ
lƣợng
(%)
Nam
27
67,5%
Nữ
13
32.5%
Dƣới 30 tuổi
30
75%
Từ 30 đến dƣới 45 tuổi
7
17,5%
Từ 45 trở lên
3
7,5%
Loại HĐ<1 năm
9
22,5%
1< Loại HĐ<3
20
50%
Loại HĐ Không xác định thời hạn
11
27,5%
+ Số liệu thứ cấp bao gồm: Các báo cáo, tài liệu, thông tin nội bộ từ năm
2013 đến năm 2015 của phòng Marketing,
2. Phương pháp phân tích số liệu
+ Phƣơng pháp so sánh, đối chiếu: Luận văn nghiên cứu chính sách thúc đẩy
tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng đặt trong mối liên hệ với chiến lƣợc
phát triển của Công ty Xuân Hòa.
+ Phƣơng pháp phân tích: Dựa trên số liệu của đơn vị để phân tích thực trạng
chính sách thúc đẩy, tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng trong Công ty,
từ đó đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất các giải pháp.
V. Những đóng góp của luận văn.
- Về mặt lý luận, luận văn hóa và làm rõ các chính sách thúc đẩy, tạo động
lực làm việc cho ngƣời lao động nhằm giúp họ hăng say và đạt hiệu quả cao hơn
trong công việc.
- Về mặt thực tiễn: Thông qua nghiên cứu thực trạng, luận văn luận văn mô
tả và phân tích, làm rõ thực trạng chính sách thúc đẩy tạo động lực cho nhân viên
bán hàng trong Công ty trên cơ sở đó đƣa ra đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu về
nguyên nhân đang tồn tại trong hoạt động của công ty.
- Về hƣớng đề xuất: Luận văn đƣa ra những phƣơng hƣớng cùng hệ thống
các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống nhằm thúc đẩy tạo động lực cho nhân viên
Trần Xuân Trọng
-4-
CH QTKD 2014A
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
bán hàng trong Công ty Xuân Hòa và nâng cao hơn nữa hoạt động của doanh
nghiệp.
VI. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục,
nội dung chính của luận văn dự kiến gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc
Chƣơng 2: Phân tích động lực, thái độ làm việc hiện tại của đội ngũ nhân
viên bán hàng tại Công ty TNHH một thành viên nội thất Xuân Hòa
Chƣơng 3: Các giải pháp nhằm thúc đẩy, tạo Động Lực làm việc cho nhân
viên bán hàng tại Công ty TNHH một thành viên Nội Thất Xuân Hòa.
Trần Xuân Trọng
-5-
CH QTKD 2014A
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC.
1.1. Một số khái niệm cơ bản có liên quan
1.1.1 Động cơ, động cơ lao động:
Động cơ đƣợc hiểu là một bộ phận quyết định sự chuyển động hay hành
động. Vì vậy động cơ lao động chính là các yếu tố bên trong ngƣời lao động, thúc
đẩy ngƣời lao động làm việc, nó bắt nguồn từ nhu cầu bản thân, gia đình và xã hội.
Qua quá trình nghiên cứu ta có thể thấy động cơ của ngƣời lao động có ba
đặc điểm cơ bản sau:
Động cơ lao động xảy ra bên trong con ngƣời, nó ở dạng vật chất vô hình cho
nên rất khó nhận biết. Vì vậy, để phát hiện ra động cơ lao động của con ngƣời, các
nhà quản lý phải quan sát những hoạt động biểu hiện bên ngoài của con ngƣời để
đánh giá động cơ bên trong. Tuy nhiên do dựa vào những hành động bên ngoài để
đánh giá động cơ bên trong nên có thể dẫn đến đánh giá sai lệch, phạm sai lầm do
không phải lúc nào động cơ cũng đồng nhất với hành vi bên ngoài.
Động cơ của con ngƣời thƣờng rất đa dạng và thƣờng biến đổi theo thời gian
vì vậy cũng khó nhận biết, khó phát hiện. Động cơ lao động đa dạng là do mỗi con
ngƣời đều có những mục đích riêng và ngay trong bản thân họ những mục đích ấy
luôn luôn biến đổi theo thời gian và chịu tác động của yếu tố ngoại cảnh.
Động cơ lao động của con ngƣời không phải lúc nào cũng có mục đích. Hay
nói cách khác, động cơ của con ngƣời đôi khi là hành động vô thức. Vì vậy, khi
đánh giá động cơ có thể dẫn đến sai lầm do đánh giá sai mục đích hoặc họ không có
mục đích nhƣng lại đánh giá là họ có mục đích. Đây cũng chính là một trong những
khó khăn để nhận biết động cơ thực của ngƣời lao động.
Qua nghiên cứu đặc điểm của động cơ ta có thể kết luận đƣợc rằng rất khó
nhận biết đƣợc động cơ song việc nhận biết nó lại rất quan trọng và cần thiết. Động
cơ lao động trả lời cho câu hỏi: “Vì sao ngƣời lao động lại làm việc?”. Chính vì vậy,
nghiên cứu động cơ lao động giúp ta hiểu rõ những mong muốn của ngƣời lao động,
biết đƣợc động cơ nào là cần thiết cho lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp.
Trần Xuân Trọng
-6-
CH QTKD 2014A
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
1.1.2 Động lực là gì?
Hoạt động của con ngƣời là hoạt động có mục đích. Vì vậy, các nhà quản lý
luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao ngƣời lao động lại làm việc. Để trả lời
đƣợc cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của ngƣời lao động
và tìm cách tạo động lực cho ngƣời lao động trong quá trình làm việc.
Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những quan
điểm khác nhau nhƣng nhìn chung đều nói lên đƣợc bản chất của động lực lao động.
Theo giáo trình quản trị nhân lực thì: “Động lực lao động là sự khao khát và
tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các
mục tiêu của tổ chức.”
Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Động lực của ngƣời lao động là những
nhân tố bên trong kích thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo
ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực,
say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức, cũng nhƣ của bản thân ngƣời
lao động.”
Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con ngƣời để
nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt đƣợc mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Nhƣ vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con ngƣời. Khi con ngƣời ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu
mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này, nên động lực của mỗi con
ngƣời là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến
mỗi ngƣời lao động.
1.1.3 Thế nào là tạo động lực?
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị
trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi
biện pháp kích thích ngƣời lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong
quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh
nghiệp.
Vậy tạo động lực cho ngƣời lao động đƣợc hiểu là tất cả các biện pháp của
nhà quản trị áp dụng vào ngƣời lao động nhằm tạo ra động cơ cho ngƣời lao động ví
dụ nhƣ: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của ngƣời
Trần Xuân Trọng
-7-
CH QTKD 2014A
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
lao động vừa thoả mãn đƣợc mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp
kích thích về vật chất lẫn tinh thần…
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhƣng để đề ra đƣợc
những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động, tạo cho
ngƣời lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải
biết đƣợc mục đích hƣớng tới của ngƣời lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm
soát hành động của ngƣời lao động hoàn toàn có thể thực hiện đƣợc thông qua việc
nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với ngƣời
lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho ngƣời lao động hoàn thành công việc của
họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không
khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của
doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của Công tythƣờng phụ
thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp nhƣ thế nào”.
1.1.4 Tại sao cần phải tạo động lực làm việc ?
Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những tính cách
riêng, có những nhu cầu, tham vọng và tiềm năng khác nhau.
Mục đích làm việc của họ khác nhau, nhu cầu cá nhân của họ ở những thời
điểm khác nhau thì không giống nhau. Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải dung hòa
những cái khác nhau đó để cùng hƣớng tới nục tiêu của tổ chức.
Theo Maslow, thì nhu cầu của con ngƣời luôn luôn thay đổi thì động cơ làm
việc của con ngƣời luôn thay đổi theo thời gian. Vì thế trong quá trình làm việc sẽ
có một lúc nào đó động cơ bản đầu không đủ sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào
tình trạng chán nản, bất mãn dẫn đến làm việc không hiệu quả và rời bỏ tổ chức. Do
đó, trong chƣơng trình quản trị nhân sự, nhà quản trị phải nhạy bén, linh hoạt xác
định và dự báo đúng nhu cầu cao nhất của nhân viên ứng với mỗi thời điểm từ đó
làm cơ sở đƣa ra chiến lƣợc mới tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc. Mục
tiêu cuối cùng của động viên là :
Tăng cƣờng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm
lĩnh thị trừơng.
Trần Xuân Trọng
-8-
CH QTKD 2014A
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên nhiệt tình
hăng say cống hiến hết sức mình cho tổ chức.
Làm cho nhân viên đƣợc thỏa mãn, đƣợc tôn trọng trong lao động, giúp họ
thực hiện những khát vọng chính đáng của con ngƣời.
Tránh sự nhàm chán và bất mãn của nhân viên đối với tổ chức.
1.1.5 Vai trò của việc tạo động lực làm việc
Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy đƣợc động
lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi ngƣời lao động.
- Ngƣời lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình
thông qua công việc.
- Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngƣợc nhau, đó là tích cực và
tiêu cực. Ngƣời lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra đƣợc một tâm lý làm việc
tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững
mạnh hơn.
Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền
lƣơng, tiền thƣởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay không?
Công việc có làm thoả mãn đƣợc nhu cầu của ngƣời lao động hay không?… Tất cả
những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến
từ bỏ doanh nghiệp mà đi của ngƣời lao động.
1.1.6 Các phương pháp tạo động lực làm việc
Có 2 phƣơng pháp :
Phương pháp 1
Xác định nhu cầu cao nhất của nhân viên
Tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó, đồng thời hƣớng sự thỏa mãn vào việc thực
hiện mục tiêu của tổ chức.
Đƣợc áp dụng trong trƣờng hợp nhân viên đã biết mục tiêu và có nhu cầu
thực hiện mục tiêu đó.
Phương pháp 2
Khơi dậy nhu cầu tìm ẩn của nhân viên, bằng cách giới thiệu mục tiêu.
Làm cho họ hứng thú với đối tƣợng để tạo nên ý muốn.
Trần Xuân Trọng
-9-
CH QTKD 2014A
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Đƣa ra những yếu tố khuyến khích để tạo nên những khát vọng biến thành
hành động.
Đƣợc áp dụng khi mục tiêu còn mới
1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên
1.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân
1.2.1.1 Nhu cầu của nhân viên:
Con ngƣời ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác
nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất
quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã đƣợc thỏa mãn thì nó sẽ không còn
là động cơ thúc đẩy con ngƣời làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ
đóng vai trò này.
Ví dụ một công nhân bình thƣờng có ƣớc muốn trở thành một đốc công và
anh ta sẽ cố gắng làm việc hết sức để trở thành một đốc công nhƣng khi anh ta đã
trở thành đốc công rồi thì nhu cầu này sẽ không có tác dụng thúc đẩy anh ta làm
việc nữa mà nhu cầu thúc đẩy anh ta làm việc mạnh hơn sẽ là mong muốn đƣợc trở
thành tổ trƣởng của anh ta. Nhƣ vậy, con ngƣời ở những vị trí xã hội khác nhau,
những điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau.
Khi nắm bắt đƣợc nhu cầu của nhân viên, nhà quản trị luôn tìm các biện
pháp quản trị thích hợp để động viên, khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc. Đó
chính là bí quyết của sự thành công.
1.2.1.2 Giá trị cá nhân
Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của ngƣời đó trong tổ
chức hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có
những hành vi khác nhau, khi ngƣời nhân viên ở những vị trí khác nhau trong tổ
chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít.
Ví dụ: Khi ta xem xét những ngƣời nhiều ý chí, giàu tham vọng và có lòng tự
trọng cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng, bởi vì họ
luôn muốn khẳng định mình qua công việc.
1.2.1.3 Đặc điểm tính cách
Tính cách con ngƣời là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững
của con ngƣời. Nó đƣợc biểu thị thành thái độ, hành vi của con ngƣời đối với bản
thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung.
Trần Xuân Trọng
- 10 -
CH QTKD 2014A
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Nhƣ vậy, tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác
động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi
trƣờng mà ngƣời đó đƣợc sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết đƣợc
tính cách của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra
cách đối xử và sử dụng tốt hơn.
Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:
- Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính
trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lƣời biếng…
- Về ý chí: Đó là tính cƣơng quyết hay nhu nhƣợc, dám chịu trách nhiệm
hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…
Tính cách con ngƣời cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử
của ngƣời nào đó. Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì ngƣời có
tính độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm
việc tốt hơn còn nếu là ngƣời không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc
vào ngƣời khác thì họ sẽ run sợ trƣớc sự khó khăn và họ có thể sẽ bỏ dở chừng công
việc hoặc đi tìm một ngƣời dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ.
1.2.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người
Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con
ngƣời có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó
đƣợc dễ dàng và khi họ đƣợc hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ đƣợc
phát huy tối đa, kết quả thu đƣợc sẽ cao hơn những ngƣời khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là
cơ sở để tạo ra khả năng của con ngƣời. Năng lực đƣợc thực hiện và trƣởng thành
chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con ngƣời thì quan trọng nhất là
năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Ngƣời lao động có thể có một trình độ
chuyên môn rất tốt nhƣng nếu họ chỉ đƣợc sắp xếp để làm những công việc ngang
bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chƣa đƣợc phát huy hết sức vì
ngƣời lao động là con ngƣời mà con ngƣời thì họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để
nâng cao tầm hiểu biết của mình lên. Vì vậy, trong thực tế quá trình lao động nhà
quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho ngƣời lao động có điều
kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình. Đồng thời, trong quá
Trần Xuân Trọng
- 11 -
CH QTKD 2014A
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
trình làm việc, nếu có thể đƣợc thì nhà quản trị nên thiết lập nên một không gian
cho ngƣời lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất.
Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất
nhân viên trong doanh nghiệp. Một ngƣời lao động sẽ thoải mái hơn khi họ đƣợc
giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết đƣợc chắc
chắn rằng họ sẽ hoàn thành đƣợc công việc đó ở mức tốt nhất. Ngƣợc lại, khi phải
đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc
rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy đƣợc tốt thì sẽ rất dễ gây
nên tâm lý bất mãn của ngƣời lao động với tổ chức, doanh nghiệp.
1.2.2 Các yếu tố thuộc về công việc
Nhân viên sẽ cảm thấy thế nào? khi nhận đƣợc một công việc không nhƣ
mong muốn của họ, ngƣợc lại họ sẽ cảm thấy nhƣ thế nào khi nhận đƣợc một công
việc phù hợp với khả năng, sở trƣờng của họ… những vấn đề này sẽ ảnh hƣởng rất
lớn đến năng suất làm việc, hiệu quả làm việc của nhân viên vì vậy nhà quản trị cần
quan tâm đến nhu cầu, khả năng của nhân viên để vừa tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy khả năng của họ vừa tạo ra đƣợc sự thoả mãn đối với nhân viên.
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của nhân
viên. Sự thoả mãn sẽ đƣợc thể hiện ở thái độ của ngƣời đó trong quá trình làm việc.
Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với nhân viên nó không
chỉ là một công việc nhƣ mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc,
sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thƣởng, trợ cấp đối
với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho nhân viên
trong quá trình làm việc.
Khi nhân viên nhận đƣợc công việc phù hợp với khả năng, sở trƣờng của họ
thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù những điều kiện dù
bình thƣờng nhất. Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính
cách của từng nhân viên để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những công việc
có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho nhân viên làm việc.
Nhân viên trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn khi
chính sách doanh nghiệp nhƣ lƣơng, thƣởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu
của họ. Ví dụ khi xem xét hệ thống phân phối thu nhập ta phải chú ý đến nhu cầu
Trần Xuân Trọng
- 12 -
CH QTKD 2014A
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng
đồng, từ đó sẽ tạo ra đƣợc sự công bằng trong công việc và trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên, không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả nhân viên, có ngƣời
thích tiền nhƣng có ngƣời lại không phải là nhƣ vậy có thể nhu cầu của họ sẽ là sự
tự do trong công việc, muốn đƣợc đi nhiều…vì vậy, nhà quản lý phải dựa vào đặc
điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc phù hợp nhất.
1.2.3 Đặc điểm và hoàn cảnh của tổ chức
Tất cả các tổ chức đều hoạt động dựa trên nhũng qui định chung. Nhƣng đặc
điểm và hoàn cảnh của mỗi tổ chức đều khác nhau. Với những đặc trƣng khác nhau
thì không thể động viên giống nhau. Những tổ chức có đặc điểm ngành nghề sản
xuất kinh doanh khác nhau có những hình thức động viên khác nhau, nhƣ ngành sản
xuất kinh doanh thực phẩm, đồ uống sẽ có những chính sách động viên, khuyến
khích khác với các ngành công nghiệp nặng hay ngành dịch vụ.
Ai cũng biết động viên tinh thần là không đủ, cần phải thƣởng vật chất ở mức
tối thiểu nào đó để có thể nói rằng thƣởng một cách có giá trị thực tế. Tuy nhiên,
cũng có nhiều tổ chức vẫn phát bằng khen thật to là chính, tiền thƣởng thì lại nhỏ vì
lý do không đủ tài chính. Ngay cả khi chế độ phúc lợi cũng thu hút nhân viên, ngừơi
tài đều dựa trên sức mạnh tài chính của tổ chức đó.
1.3 Các thuyết về động viên
Trong lãnh đạo, nhà quản trị phải động viên cấp dƣới của ông ta đem hết khả
năng làm việc với nỗ lực cao nhất để thực hiện mục đích của công ty. Để thúc đẩy
nhân viên, nhà quản trị phải biết cách đối xử với con ngƣời.
Động viên là sự thúc đẩy ngƣời ta làm việc. Tác dụng của động viên tùy
thuộc vào sự khuyến khích (bằng vật chất và tinh thần) mà kích thích nhân viên sử
dụng hết những khả năng tiềm tàng của họ và cố gắng tối đa trong thực hiện công
việc. Để đạt đƣợc kết quả ở mức cao nhất, nhà quản trị phải đảm bảo rằng ngƣời
công nhân luôn ở trong tình trạng đƣợc thỏa mãn các nhu cầu riêng cũng nhƣ những
nhu cầu chung trong tổ chức.
1.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:
Trần Xuân Trọng
- 13 -
CH QTKD 2014A
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Tự
khẳng định
mình
Nhu cầu tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Hình 1.1 Tháp nhƣ cầu maslow
Theo nhà tâm lý học ngƣời Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con ngƣời có những
cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp đƣợc thỏa mãn, một
nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu đƣợc
đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con ngƣời luôn luôn có những
nhu cầu chƣa đƣợc đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con ngƣời thực hiện
những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý
Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại
hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản nhƣ: thức ăn, nƣớc
uống, nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể con ngƣời cần phải có những nhu cầu này để tồn
tại. Tại nơi làm việc, một ngƣời phải đƣợc thỏa mãn những nhu cầu vật chất của anh
ta, anh ta cần đƣợc trả lƣơng hợp lý để có thể nuôi sống bản thân anh ta và gia đình.
Anh ta phải đƣợc ăn trƣa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức
khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự đơn điệu của công việc.
Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ
Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất đƣợc thỏa mãn, con ngƣời bắt đầu cảm
thấy cần đƣợc thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Anh ta muốn đƣợc đảm bảo
về sự an toàn đối với thân thể. Anh ta muốn làm việc trong một nơi an toàn, chẳng
hạn nhƣ trong một phân xƣởng đƣợc ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự an
toàn cho công nhân. Điều này, giải thích tại sao nhiều ngƣời không muốn làm việc
trên các công trƣờng xây dựng hay các xƣởng đóng tàu. Hơn thế nữa, ngƣời công
Trần Xuân Trọng
- 14 -
CH QTKD 2014A
