QUẢN LÝ & TỔ CHỨC SẢN XUẤT TRONG CN TÀU THUỶ

VAD
SPMan-22 / 1

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

QUẢN LÝ & TỔ CHỨC SẢN XUẤT TRONG CN TÀU THUỶ
4. CẠNH TRANH VÀ NĂNG SUẤT TRONG CN TÀU THUỶ
4.1. Sơ lược
4.2. Doanh nghiệp và chính sách sản phẩm
4.3. Doanh nghiệp và sự cạnh tranh trên thị trường
4.4. Doanh nghiệp và sự cạnh tranh trong một ngành công nghiệp
4.5. Doanh nghiệp và năng suất
4.6. Tình hình cạnh tranh của công nghiệp tàu thuỷ thế giới.
4.7. Các vấn đề cần bàn thêm
Trích dẫn tham khảo
Chú thích
4.1.

Sơ lược
Chủ đề này hướng đến quản lý, tổ chức thiết kế và chế tạo sản phẩm
phù hợp với nhu cầu của khách hàng và đáp ứng được các điều kiện
cạnh tranh trên thị trường. Thường thì hay sai lầm khi cho là vai trò
của công tác thiết kế trong công nghiệp cơ khí và chế tạo máy, như
tàu thuỷ không quan trọng bằng trong công nghiệp nhẹ và hàng tiêu
dùng, như thời trang may mặc. Thật ra, sau thời gian dài nghiên cứu
thiết kế sản phẩm, chỉ một lượng ít trong số đó có dịp được đưa ra
tiêu thụ trên thị trường. Lý do không chỉ vì các yếu tố kỹ thuật tài
chánh bao hàm trong sản phẩm mà còn vì các yếu tố mang tính
thương mại khác như thị trường tiềm năng, mức độ tăng trưởng, dự
kiến mức độ cạnh tranh, quan hệ với các sản phẩm hiện có, khai thác
hệ thống thương mại hiện có, và các yếu tố mang tính chiến lược

khác.
Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ nghiên cứu một vài vấn đề có liên
quan đến sản phẩm – các yếu tố kỹ thuật của sản phẩm thoả mãn nhu
cầu của khách hàng, quan trọng nhất là các yếu tố chất lượng và vận
hành của sản phẩm. Sau đó, chúng ta sẽ xem xét đến các tiến trình
phát triển sản phẩm mới thoả mãn các ràng buộc về giá thành hoặc
trong hạn mức chi phí. Cuối cùng, chúng ta sẽ tìm hiểu cụ thể hơn về
các phương cách mà doanh nghiệp điều hành các hoạt động của
mình tương tác với môi trường cạnh tranh. Trong phạm vi của chủ
đề này, chúng ta quan tâm đến bản chất chung của các mối tương tác
đó và các ảnh hưởng của chúng đến các quyết định của doanh nghiệp
trong ngành công nghiệp tàu thủy.


VAD
SPMan-22 / 2

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

4.2.

Doanh nghiệp và chính sách sản phẩm

4.2.1.

Doanh nghiệp sẽ quyết định chính sách sản phẩm theo hai cấp độ. Ở cấp cao, các
nhà hoạch định chiến lược của doanh nghiệp sẽ quyết định thành phần nhóm các sản
phẩm của mình, mức độ đa dạng của sản phẩm, thị trường cho các sản phẩm ấy và
thời điểm tiếp cận với thị trường. Ở cấp thấp hơn, các nhà quản lý doanh nghiệp sẽ
quyết định về sản phẩm đang được sản xuất và các sản phẩm mới tuỳ theo biến động

nhu cầu thị trường và tiến bộ trong công nghệ. Các quyết định trên đều dựa vào
“chiến lược đa dạng hoá”1 và “chiến lược liên kết”2 của doanh nghiệp [Liên Diệp,
N.T. & Nam, P.V. (1997)]. Chiến lược đa dạng hoá là mở rộng phạm vị sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp sang thị trường mới, lĩnh vực mới hoặc công nghệ mới.
Chiến lược liên kết, một hình thức đặc biệt của đa dạng hoá, là kết hợp với các nhà
cung cấp để tự tạo ra đầu vào cho mình hoặc là kết hợp với các nhà tiêu thụ để tự tạo
ra kênh phân phối thương mại cho các sản phẩm của mình.

4.2.1.1. Thông thường thì doanh nghiệp sản xuất ra nhiều hơn một sản phẩm, cần phải phân
biệt điều này với chiến lược đa dạng hoá, theo đó, có nhiều phương thức sản xuất
kinh doanh “tổng hợp” khác nhau. Mỗi doanh nghiệp đều hình thành nên “chổ đứng”,
các lĩnh vực chuyên môn của mình. Các lĩnh vực đó dựa vào kiến thức nguyên vật
liệu, kinh nghiệm kỹ thuật, tiến trình sản xuất, tài liệu hướng dẫn, trí tuệ và sáng tạo
cụ thể. Ngoài các “chổ đứng trong sản xuất”, doanh nghiệp còn có “chổ đứng trên thị
trường” là các khách hàng truyền thống mà doanh nghiệp đã tiếp cận hoặc quan hệ
thông qua các tiến trình tiếp thị và kinh doanh của mình.
Khi phát triển sản phẩm mới hoặc mở rộng kinh doanh sang thị trường mới, doanh
nghiệp không còn tận dụng được các “chổ đứng” hiện có. Doanh nghiệp sẽ đối diện
với các rũi ro về chi phí phát sinh, về các thị trường và công nghệ xa lạ. Tuy nhiên,
các doanh nghiệp vẫn lựa chọn chiến lược này vì mục tiêu tăng trưởng của mình.
Theo lý thuyết, một doanh nghiệp có thể tăng trưởng bằng cách tăng tỷ lệ chiếm lĩnh
thị trường truyền thống. Nhưng nó sẽ gặp phản ứng từ các đối thủ cạnh tranh và phản
ứng của chính phủ do lo ngại thế lực độc quyền sẽ hình thành. Doanh nghiệp có thể
tăng chi phí tiếp thị hoặc giảm giá bán với hy vọng giành khách hàng từ các đối thủ
khác. Các ràng buộc của thị trường như trên sẽ khiến cho doanh nghiệp tìm cách phát
triển thêm sản phẩm mới và tìm thêm thị trường mới để thu lợi nhuận cao hơn so với
việc tiếp tục sản xuất kinh doanh như hiện nay.
Phương hướng phát triển sẽ tuỳ thuộc vào “chổ đứng” của doanh nghiệp. Hình thức
đa dạng hoá được lựa chọn sao cho nó có thể tận dụng tối đa các nguồn lực mà doanh
nghiệp chưa khai thác hết. Nếu doanh nghiệp có thể tìm ra các sản phẩm mới mà nó

có thể sử dụng cùng loại đầu vào với sản phẩm truyền thống, thì việc sản xuất ra nó
sẽ góp phần chia sẻ gánh nặng vốn cố định đã đầu tư của doanh nghiệp. Điều cần lưu
ý ở đây là sản phẩm mới phải có doanh thu cao hơn chi phí phát sinh, thì mới có lợi
nhuận. Đó chính là ưu điểm của hình thức đa dạng hoá đồng tâm.


VAD
SPMan-22 / 3

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

Đa dạng hoá còn góp phần chia sẻ rũi ro bằng cách giảm bớt mức độ lệ thuộc của
doanh nghiệp vào một thị trường hẹp hoặc một “chổ đứng” công nghệ. Bất kỳ sản
phẩm nào được thị trường chấp nhận cũng trải qua các giai đoạn ra đời, tồn tại và chết
đi [Thanh Phương, Đ.T (1994)] thể hiện qua “chu kỳ sống” của nó. Do đó, để tồn tại
trên thị trường, doanh nghiệp phải luôn chuẩn bị cho việc giới thiệu các sản phẩm
mới tiếp theo.
Ngoài ra còn có vấn đề khác, việc suy giảm sản phẩm là điều hiển nhiên nhưng khó
dự đoán việc đó sẽ xảy ra khi nào để chuẩn bị kế hoạch phát triển sản phẩm mới thay
thế nó. Không giống như nhu cầu các kiểu dáng tàu mới, thời điểm có thể dự đoán
được, ở đây, các sản phẩm hiện có sẽ trở nên lạc hậu do sự tiến bộ không ngờ của các
công nghệ ứng dụng hoặc sự suy giảm sức mạnh cạnh tranh của ngành công nghiệp
tàu thuỷ Anh Quốc. Đó chính là lý do mà chiến lược đa dạng hoá được xem như là
biện pháp phòng ngừa rũi ro trong đầu tư.
4.2.1.2. Thường thì chiến lược liên kết áp dụng cho một doanh nghiệp mà toàn bộ tác
nghiệp của họ bao gồm vài tiến trình sản xuất kinh doanh kế tiếp nhau. Ở đây, thuật
ngữ này được sử dụng theo nghĩa liên kết “hàng dọc” khác với liên kết “hàng ngang”
là hình thức các doanh nghiệp có cùng tiến trình sản xuất kinh doanh xác nhập với
nhau. Thí dụ điển hình về liên kết “hàng dọc” là các doanh nghiệp trong ngành công
nghiệp dầu khí, hoá chất, khai khoáng, chế biến thực phẩm, tàu thuỷ. Một nhà máy

sửa chữa tàu, sở hữu các cơ sở cung cấp nguyên vật liệu đóng tàu, tự mình đóng mới
tàu và sản xuất các trang thiết bị đa dạng khác phục vụ cho các ngành công nghiệp
khác thí dụ như dàn khoan cho dầu khí.
Liên kết “hàng ngang” rất khác so với liên kết “hàng dọc”. Nó có thể làm tăng năng
lực sản xuất một sản phẩm nào đó nhưng không tăng được chủng loại nhóm sản
phẩm. Do liên kết “hàng dọc” có thể tạo ra sản phẩm mới cho doanh nghiệp, nó là
một biến thể của hình thức đa dạng hoá. Ngoài ra nó còn có các lợi ích khác.
Trước hết, liên kết “hàng dọc” là một lựa chọn cho tiết kiệm chi phí. Như trong
ngành công nghiệp nhựa hoặc hoá chất, liên kết các tiến trình có thể làm giảm bớt các
yêu cầu gia nhiệt hoặc “làm mềm” vật liệu trong trình tự sản xuất. Trong một số
ngành công nghiệp như dầu khí, việc phân chia thành các đơn vị sản xuất nhỏ mà tác
nghiệp thấp hơn mức quy mô kinh tế tối thiểu hoặc không khai thác hết tiến bộ công
nghệ, thì liên kết là lựa chọn tốt nhất.
Thứ hai, liên kết là một lựa chọn để duy trì nguồn cung cấp an toàn. Việc gián đoạn
cung ứng có thể gây tác hại đến tiến trình phức tạp phụ thuộc hoặc dây chuyền lắp ráp
hàng loạt, và khi mà “nhiều nguồn cung cấp” không khả thi thì các doanh nghiệp sẽ
cảm thấy an toàn hơn khi họ, tự mình, kiểm soát được nguồn cung cấp. Đặc biệt là
tránh bị đối thủ cạnh tranh khống chế nguồn cung cấp.


VAD
SPMan-22 / 4

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

Tuy có những lợi ích như trên, chiến lược liên kết vẫn không phải là lựa chọn duy
nhất của doanh nghiệp trong việc khai thác hết nguồn lực của mình phục vụ cho việc
phát triển.
4.2.2. Khi hoạch định sản phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm là một trong những điều mà
các doanh nghiệp phải cân nhắc đầu tiên, vì hiển nhiên là bất kỳ sản phẩm nào cũng

đểu phải trải qua chu kỳ “sinh-lão-bịnh-tử” được thể hiện một cách lý tưởng như trên
Hình 4.1. Trong giai đọan “giới thiệu” ban đầu, việc kinh doanh tiến triển rất chậm,
lợi nhuận rất thấp thậm chí không có lãi. Sản phẩm phải tranh đấu để giành sự chấp
nhận các thị trường và doanh nghiệp phải chi rất nhiều cho tiếp thị nhưng doanh số
bán thì chẳng tăng trưởng được bao nhiêu. Sang đến giai đoạn “phát triển”, việc kinh
doanh sản phẩm bắt đầu tăng tốc. Do tiếng lành đồn xa, xuất hiện thêm nhiều khách
hàng mới tìm đến sản phẩm; nhiều đối thủ cũng tham gia thị trường, cung cấp nhiều
biện pháp tiếp thị. Do đó, sản phẩm sẽ phải tự hoàn chỉnh và phát triển thêm. Bước
sang giai đoạn “chín mùi”, mức tăng trưởng kinh doanh bắt đầu giảm và càng lúc
càng sụt giảm hơn. Không chỉ xảy ra ở các vật lâu hỏng, bởi vì phải chờ một thời gian
lâu sau mới bán được cái mới thay thế, mà ngay cả ở những vật mau hỏng, bởi vì
người mua có thể chuyển sang mua vật khác, tốt hơn, thay thế. Ở giai đoạn “suy tàn”
cuối cùng, ghi nhận kinh doanh sụt giảm tệ hại do sản phẩm đã quá lỗi thời. Các
doanh nghiệp sẽ chuyển sang tìm kiếm các sản phẩm mới và có nhiều cơ hội kinh
doanh hơn.
Hoá chất
Thực phẩm
Giao thông
Xây dựng

Dệt may
Tàu thuỷ
Luyện kim

Tin học
Doanh thu - Lợi
nhuận

Thông tin
Dược

Quang học
Sinh học

Thời gian - t

Hình 4.1
Cần lưu ý là các sản phẩm khác nhau sẽ có “chu kỳ sống” khác nhau về thời gian của
toàn chu kỳ và của từng giai đoạn. Thời gian ấy phụ thuộc vào khái niệm áp dụng, thí
dụ như phân loại tàu thuộc nhóm tàu hành khách, thay vì là tàu gỗ hoặc phụ thuộc
vào chu kỳ đưa vào kinh doanh, thí dụ như nylon được giới thiệu làm nguyên liệu cho
thị trường nhảy dù, nhưng sau đó lại thành công lớn trong các thị trường khác như
dây buộc, làm thảm, và làm vỏ xe. Thuật ngữ “chu kỳ sống” ở đây, được áp dụng cho


VAD
SPMan-22 / 5

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

việc tiếp thị trên từng thị trường thường hơn là áp dụng cho hoạch định sản phẩm. Có
rất nhiều ý kiến khác ngược nhau về cách trình bày hàm thể hiện với các thông số cụ
thể, nhưng cũng rất đáng ghi nhận sự tồn tại “chu kỳ sống” của sản phẩm.
Thí dụ, trong công nghiệp dệt may, thời gian của chu kỳ tuỳ thuộc xu hướng thời
trang. Trong các ngành công nghiệp thời gian ấy phản ánh khoản thời gian cần thiết
để doanh nghiệp thu hồi được vốn đầu tư trong việc xây dựng cơ sở sản xuất và việc
tiếp thị. Trong ngành công nghiệp hoá chất và điện tử, nó thể hiện tốc độ giới thiệu
các tiến bộ công nghệ mới. Trong ngành công nghiệp cơ khí nặng như công nghiệp
tàu thuỷ, nó lại phụ thuộc cả vào mức độ biến đổi công nghệ và vào thời gian thu hồi
vốn mà nhà đầu tư mong muốn.
Trong tất cả trường hợp trên, cần phải ghi nhận là sản phẩm có “tuổi đời” của nó trên

thị trường, và do đó doanh nghiệp phải luôn tiến hành các công việc hoạch định và
phát triển sản phẩm mới để dần kế thừa sản phẩm hiện có khi mà nó tiến dần đến cuối
chu kỳ sống của nó. Doanh nghiệp phải có khả năng đưa ra một nhóm các sản phẩm
mà chúng liên tục được cập nhật với tốc độ không chỉ nhanh hơn các phản ứng mà
các đối thủ cạnh tranh có thể có mà còn đáp ứng được sự năng động của các động thái
mua hàng trên thị trường.
4.2.3. Khái niệm “chu kỳ sống” của sản phẩm chỉ ra là doanh nghiệp nào, về cơ bản, không
đưa ra được sản phẩm mới cho thị trường sẽ gặp nguy hiểm một khi sản phẩm đó lỗi
thời về thương mại. Tiến trình phát triển và tiếp thị các sản phẩm mới được gọi là
sáng tạo ra sản phấm mới, ở đây bao gồm không chỉ các sản phẩm mới đối với
doanh nghiệp mà cả những sản phẩm chưa bao giờ xuất hiện trên thị trường.
Các khảo sát thực tế cho thấy rất nhiều sản phẩm mới, kể cả những sản phẩm tuy mới
nhưng không cần phải thay đổi gì nhiều về nguồn lực để sản xuất ra chúng, rơi rụng
dọc đường đi đến thị trường. Một khảo sát tại 51 doanh nghiệp Hoa Kỳ cho thấy
trung bình cần đến 58 ý kiến đề xuất để đưa được 01 sản phẩm mới ra thị trường.
Trong số 58 ý tưởng đó, chỉ có 12 cái thoát qua được vòng thử đầu tiên về tính tương
thích với nguồn lực và chủ trương của doanh nghiệp; còn lại 05 cái thoát qua được
các đánh giá thương mại như tương thích với thị trường, chi phí sản xuất, và lợi
nhuận; còn lại 03 cái sản xuất được; còn lại 02 cái thử nghiệm được trước khi đưa ra
thị trường; và cuối cùng chỉ còn 01 cái là thành công, được thị trường chấp nhận
[Mansfield (1968)]. Tiến trình sáng tạo ra sản phẩm mới tốn rất nhiều thời gian, chi
phí, và lo âu. Đây chính là khoản thời gian dài nhất của một chuyên gia thiết kế,
khoản 45% thời gian đã giành cho việc sáng tạo ra sản phẩm mới. Tuy nhiên nó
không phải là vô ích bởi vì đó chính là giai đoạn cần thiết để lựa chọn ra được một
thành công về kỹ thuật, “thất bại là mẹ của thành công”.
Một sản phẩm mới có thể xuất phát từ việc xác định những gì mà thị trường chưa hài
lòng với sản phẩm của mình, hoặc từ thành công của doanh nghiệp khác, từ việc thu
tóm các doanh nghiệp khác, hoặc từ các khám phá của các hoạt động nghiên cứu và
phát triển (research & development – R&D) của chính mình. Ngay cả khi, các ý kiến
đề xuất không phải từ bộ phận R&D, họ cũng sẽ tham gia các tiến trình tiếp theo, để

VAD
SPMan-22 / 6

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

tạo ra sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu khách hàng, để kế thừa các thành quả của
các bộ phận khác.
Có thể thấy chiến lược sáng tạo ra sản phẩm mới có liên quan chặt chẻ với chiến lược
R&D của doanh nghiệp. Nhưng cần lưu ý là các sáng tạo được tiến hành độc lập với
các hoạt động R&D, và R&D nhiều khi không mang lại bất kỳ thành quả nào kể cả về
sản phẩm hoặc tiến trình sản xuất. Trong phạm vi doanh nghiệp, sáng tạo được áp
dụng ở mọi bộ phận, và theo các tiêu chí đánh giá linh hoạt hơn các tiêu chuẩn thuần
tuý kỹ thuật áp dụng trong R&D.
Nhưng sáng tạo và R&D có liên quan gắn bó với nhau, vì điều mà doanh nghiệp quan
tâm đến không phải là bản thân kiến thức và các khám phá mà chính là làm sao ra
được các sản phẩm mới và tiến trình mới.
4.2.4. Năng lực của doanh nghiệp trong sáng tạo là một nguồn lực “khan hiếm”. Sáng tạo
đòi hỏi phải có lực lượng lao động được huấn luyện, sự quản lý, nguồn lực tài chánh
và trang thiết bị. Việc phân bổ nguồn lực “khan hiếm” này chính là các vấn đề phải
giải quyết khi lựa chọn dự án R&D. Ở cấp độ cao, việc quyết định cung cấp chi phí
cho R&D là một trong các hoạch định chiến lược. Thay vì đầu tư để phát triển sản
phẩm mới, vẫn còn có các lựa chọn khác như đầu tư cho quảng cáo tiếp thị hoặc cải
tiến quy trình sản xuất, để tạo ra sản phẩm có giá thành thấp hơn hoặc đạt lợi nhuận
cao hơn. Giả sử như một lượng nguồn lực nào đó đã được phân bổ cho R&D và vấn
đề ở đây là quyết định xem các nguồn lực đó được sử dụng như thế nào.
Vấn đề phải giải quyết không chỉ đơn giản là quyết định bắt đầu dự án nào mà còn
quyết định xem tiếp tục thực hiện các dự án, đã bắt đầu từ trước đó. Không phải ngạc
nhiên khi biết là hầu hết dự án R&D đều tạm ngừng trước khi hoàn tất, vì chưa tìm ra

được tiềm năng kinh doanh cho sản phẩm của chúng. Do đó, quyết định tiếp tục các
dự án dang dỡ là điều có thể gặp phải, lúc ấy các dự án dỡ dang được xem như là
“cạnh tranh” với các dự án mới vì một nguồn lực R&D cấp sẳn.
4.2.4.1.Mục tịêu của việc lựa chọn dự án là chia sẻ nguồn lực R&D cho từng dự án trong
nhóm các dự án sao cho tổng kết quả mang lại cho doanh nghiệp đạt tối đa. Do đó,
cần phải xây dựng tiêu chí lựa chọn và phân bổ chúng.
Thực tế, thực hiện điều đó không đơn giản, bởi vì mức độ không lường trước rất cao
trong các quyết định, trong khả năng sản phẩm được thị trường chấp nhận, và trong
tiến trình phát triển sản phẩm. Trong hầu hết trường hợp, mức độ không lường trước
về tính khả thi kỹ thuật của sản phẩm vẫn không sao so sánh được với mức độ biến
động của chi phí và thời gian.
Do đó có rất nhiều phán quyết chủ quan khi tiến hành lựa chọn, nhưng chất lượng các
phán quyết ấy có thể dần được cải tiến nếu như nó được thành lập một cách có hệ
thống và phương cách thực thi cũng tuân theo hệ thống đó.


VAD
SPMan-22 / 7

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

Một yếu tố của quy trình trên là sử dụng các tiêu chí để phán quyết lựa chọn một dự
án mà nó có thể đi đến thành công. Các tiêu chí này có thể khác nhau theo doanh
nghiệp, theo dự án, nhưng một điều cốt lõi là các tiêu chí này mô tả các yếu tố làm
cho dự án có thể đi đến thành công. Khi mà mục tiêu chính của khai thác thành công
nguồn lực của người tài trợ cho dự án, các tiêu chí lựa chọn không chỉ đơn thuần là
các đặc tính kỹ thuật và phương pháp phát triển sản phẩm, mà còn là thị trường tiềm
năng cho nó và khả năng mà doanh nghiệp có thể khai thác nó về sau. Điều mà các
nhà lựa chọn dự án cần biết không phải là làm sao để dự án thành công mà là làm sao
có thể bàn giao nó cho người đầu tư. Nói chung, mục tiêu đầu tư phụ thuộc vào quan

điểm của người chủ đầu tư, nghĩa là phụ thuộc vào cách nhìn về lợi ích của họ [Phụ P.
(1991)].
Bảng 4.1
Tiêu chí lựa chọn dự án
A. Thị trường
1. Đạt được nhu cầu của thị trường chưa được thoả mãn?
2. Tiềm năng tăng trưởng?
3. Sức mạnh cạnh tranh?
4. Khả năng bị bắt chước?
5. Nhu cầu ổn định: kết hợp được với việc kinh doanh sản phẩm hiện có?
6. Kết hợp được với các sản phẩm khác: bổ sung hoặc cạnh tranh?
B. Tiếp thị
1. Tính năng xúc tiến thương mại riêng được?
2. Giá cạnh tranh?
3. Kết hợp được với kênh phân phối hiện có?
4. Xây dựng trên danh tiếng của doanh nghiệp sẳn có?
C. Sản xuất
1. Sử dụng cơ sở sản xuất hiện có?
2. Sử dụng nguyên vật liệu và công nghệ quen thuộc?
3. Sử dụng lực lượng lao động lành nghề và chuyên môn?
4. Sử dụng các chuyên gia sẳn có của doanh nghiệp?
D. Nghiên cứu và Phát triển
1. Xác suất thành công về kỹ thuật?
2. Chi phí và thời gian yêu cầu?
3. Có thể phát triển thêm?
4. Nhân sự yêu cầu có sẵn sàng?
5. Khai thác sức mạnh kỹ thuật đặc biệt của doanh nghiệp?
E. Tài chánh
1. Kết hợp được với yêu cầu luân chuyển tiền tệ của doanh nghiệp?
2. Vốn đầu tư tương thích với mục tiêu của bảng cân đối kế toán?

Trên Bảng 4.1 thể hiện danh mục các tiêu chí chung, danh mục và các thuật ngữ có
thể được bổ sung cho phù hợp với doanh nghiệp. Cần lưu ý thêm là việc xây dựng
tiêu chí lựa chọn còn dựa trên 03 trọng điểm là: mức độ đóng góp vào mục tiêu


VAD
SPMan-22 / 8

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

thương mại (td, lợi nhuận), các thế mạnh đặc biệt của doanh nghiệp (td, công nghệ),
và thái độ của doanh nghiệp đối với thay đổi và chấp nhận rũi ro.
Sau khi xác định các trọng điểm của tiêu chí, bước tiếp theo là xem xét từng mức độ
thể hiện (td, cho điểm từ 1 đến 10) và toàn bộ mức độ thể hiện của chúng lên dự án
bằng cách gán cho nó hệ số điểm đánh giá (td, 1/2/3) để thể hiện mức độ quan trọng
của từng tiêu chí. Như vậy sẽ có toàn bộ bảng điểm để áp dụng chung cho việc so
sánh các dự án hoặc đo lường một dự án theo thước đo chung.
Mặc dù phương thức cho điểm này thường được áp dụng, nhưng không thể đặt hết
niềm tin vào nó. Trong giai đoạn đầu của việc lựa chọn, ta không có đủ số liệu, thậm
chí không có số liệu, do đó cần phải dựa vào phán đoán chủ quan, đôi khi có giá trị
hơn các phương pháp đánh số.
4.2.4.2. Sau khi một sản phẩm đã vượt qua vòng thử đầu tiên, việc đánh giá chi tiết hơn sẽ
được tiến hành cho đến khi lựa chọn xong dự án. Một cách lý tưởng là áp dụng đánh
giá về tài chánh, thông qua các dự đoán lợi nhuận mang về cho doanh nghiệp trong
tương lai. Điều này cần phải có các dự đoán về chi phí trong tương lai và doanh thu
trong tương lai. Thực tế là rất hiếm khi có đủ các dữ liệu để dự đoán cho chính xác.
Rất nhiều phương pháp lựa chọn dự án được dựa vào tỷ lệ dự đoán lợi ích theo “giá
trị hiện tại”3 của dự án so với chi phí theo giá trị hiện tại R&D. Trong trường hợp dự
án có liên quan đến cải tiến quy trình sản xuất, thì lợi ích này chính là giá trị hiện tại
của luân chuyển tiền tiết kiệm mà nó mang lại cho doanh nghiệp. Nhưng do các yếu

tố không lường trước được, tỷ suất lợi ích so với chi phí này thường được với mức
xác suất thành công về kỹ thuật và thương mại.
Trong vài trường hợp, khi dự án được triển khai sang giai đoạn phát triển sản phẩm,
chi phí sẽ phát sinh. Việc đánh giá về tài chánh sẽ được tiến hành lại với các nổ lực
điều chỉnh dữ liệu kỹ thuật và thị trường phục vụ cho việc ra quyết định ở các giai
đoạn tiếp theo. Cho dù trong trường hợp nào đi nữa, thì các quyết định tiếp tục hoặc
chấm dứt dự án đều phải dựa vào các dự đoán chi phí và lợi ích trong tương lai.
4.3.

Doanh nghiệp và sự cạnh tranh trên thị trường

4.3.1. Trong doanh nghiệp, dễ nhận thấy là bộ phận tiếp thị có chức năng đáp ứng với các
cạnh tranh trên thị trường thông qua các tác nghiệp như định giá bán, quảng cáo, và
xây dựng hệ thống phân phối cho các sản phẩm. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị
trường, các bộ phận khác của doanh nghiệp cũng có tác động hoặc bị ràng buộc, với
các mức độ khác nhau, đến các yếu tố cạnh tranh. Một điều cần lưu ý thêm là cấu trúc
thị trường có tác động rất lớn đến các hình thái tổ chức của doanh nghiệp, nó quyết
định các hình thái đó có hoặc không có công hiệu trong việc giúp doanh nghiệp hoạt
động thành công được trong “cơ chế thị trường”.


VAD
SPMan-22 / 9

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

Việc nghiên cứu hình thái cấu trúc của thị trường cần phải có các kiến thức cơ bản về
bản chất khái niệm thị trường. Ở đây, thị trường được xem là nơi dàn xếp cho các
người mua và người bán tương tác với nhau trong việc quyết định giá cả và số lượng
hàng hoá. Có thể thấy người mua và người bán là lực lượng chính trên thị trường. Có

thị trường “độc quyền mua”4, chỉ có một người mua nhưng cũng có thị trường gồm
một nhóm các người mua tập hợp lại với nhau, như trong các tổ chức nghiệp đoàn; và
cũng có thị trường với rất nhiều người mua độc lập, như cung cấp thực phẩm chế biến
hoặc hàng tiêu dùng.
Lực lượng người bán chiếm vai trò quan trọng hơn trong thị trường, vì chính họ mới
là người mang lại sản phẩm cho người mua lựa chọn. Thực tế cho thấy các tác động
của người bán trên chủng loại và giá cả hàng hoá đã hình thành nên các hình thái thị
trường “độc quyền”5, “độc quyền nhiều người”6, “cạnh tranh có tính chất độc quyền”7
và “cạnh tranh hoàn hảo”8. Có nhiều nguyên nhân hình thành nên thị trường độc
quyền như: rào chắn về bí quyết công nghệ, rào chắn về vốn đầu tư hoặc những quy
định cản trở của luật pháp. Thị trường độc quyền chứa nhiều yếu tố tiêu cực, vì thế
các quốc gia thường sử dụng luật pháp và các công cụ khác để chống lại độc quyền
[Bình, N.X. & Hải, H.V. (2004)].
4.3.1.1.Hàng hoá là đối tượng của thị trường và chịu ảnh hưởng bởi tác động thay thế 9,
trong đó loại “hàng hoá thay thế”10 được quan tâm nhiều hơn loại “hàng hoá bổ
sung”11, vì chúng là đối tượng mà người mua tìm đến khi có nhu cầu thay thế. Thí dụ
như dầu nặng (FO) sẽ thay thế dầu diesel (DO) khi dùng như nhiên liệu chạy động cơ
hoặc dầu thô, có cùng thành phần hóa học, nhưng do người bán khác nhau sẽ cạnh
tranh với nhau.
Quan hệ dịch chuyển nhu cầu được thể hiện trên Hình 4.2, với sản phẩm Y là hàng
hoá thay thế cho X, việc tăng giá X có thể làm giảm nhu cầu tiêu thụ X theo đường
cong Dx, đồng thời làm tăng nhu cầu tiêu thụ Y. Việc giảm giá Y có thể làm giảm nhu
cầu tiêu thụ X, đường cong nhu cầu Dx chuyển dịch về bên trái đến Dx’.
Về lý thuyết, tất cả hàng hoá đều cạnh tranh lẫn nhau do tổng sức mua có hạn của
cộng đồng kinh tế xã hội. Do đó cần xếp tất cả hàng hoá theo một dãy liên tục các
hàng hoá thay thế, các hàng hoá càng gần nhau thì khả năng thay thế nhau càng lớn.
Sau đó, tiến hành phân khúc nhóm hàng hoá, các sản phẩm trong từng phân khúc
nhóm có khả năng thay thế nhau tốt hơn các sản phẩm ở bên ngoài nhóm. Cuối cùng,
bổ sung người mua và người bán sản phẩm trong phân khúc nhóm để hình thành nên
thị trường tương ứng. Qua đó, có thể thấy việc phân khúc thị trường phụ thuộc rất

nhiều vào các yếu tố chủ quan và các hành vi của người mua. Do đó không nên quá
chú trọng chỉ riêng vào sản phẩm là đối tượng của thị trường mà nên quan tâm nhiều
hơn đến cấu trúc thị trường và các quan hệ bên trong nó.


VAD
SPMan-22 / 10

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

14.00

12.00
Dx
10.00

8.00

Dx'

Giá hàng hoá - P
6.00
Ax

Ax'
4.00

2.00

0.00

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16

Số lượng hàng hoá - Q

Hình 4.2
4.3.2. Có ba yếu tố chính hình thành nên cấu trúc thị trường, đó là số lượng và quy mô của
các người mua và người bán; mức độ khác biệt của sản phẩm trên thị trường; và mức
độ vững chắc của rào chắn không cho đối thủ mới vào thị trường.
4.3.2.1.Ngay cả ở những quốc gia phát triển, vẫn có một vài thị trường bị khống chế bởi một
hoặc một số người mua và người bán, điển hình nhất là thị trường độc quyền mua
hoặc độc quyền bởi các ngành công nghiệp quốc doanh. Các thế lực độc quyền này có
thể tác động đến các tiến trình cạnh tranh giữa các người bán hoặc phương thức sử
dụng tổng sức mua có giới hạn của người mua. Để đo lường yếu tố số lượng và quy
mô của các người mua và người bán trong cấu trúc thị trường, các chuyên gia kinh tế

thường dùng “tỷ lệ tập trung”, là tỷ lệ phần trăm mà những doanh nghiệp lớn nhất,
tiêu biểu là bốn hoặc tám doanh nghiệp lớn nhất, đạt được so với tổng sản phẩm hoặc
tổng số hàng hoá của một ngành công nghiệp.
4.3.2.2.Để phản ánh mức độ mà người mua thấy các sản phẩm có thể thay thế cho nhau trên
thị trường, các chuyên gia áp dụng khái niệm mức độ khác biệt của sản phẩm trên thị
giới. Mức độ khác biệt càng cao thì khả năng thay thế càng thấp. Một điều cần lưu ý
là một sản phẩm chỉ được xem là khác biệt hoá khi người mua nhìn thấy điều đó.


VAD
SPMan-22 / 11

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

Các hình thức khác biệt phụ thuộc rất nhiều vào bản chất hàng hoá. Đối với thiết bị
công nghiệp và hàng tiêu dùng lâu hỏng, sự khác nhau rất hữu hình và có thể đo
lường được bởi tiêu chí vận hành hoặc chất lượng như khả năng, công suất, suất tiêu
hao nhiên liệu, chịu mài mòn, chịu áp lực, thành phần hoá học, v.v…Đối với hàng
tiêu dùng thông thường như thực phẩm, hoặc bột giặt, sự khác biệt được nhận diện ở
các nhản hiệu hoặc bao bì chứ không phải mục tiêu sử dụng chúng. Đối với các dịch
vụ như kinh doanh bán lẻ, nhà hàng hoặc khách sạn, thì vị trí hoặc các tiện ích mới là
các khác biệt cơ bản chính.
Trong nhiều trường hợp, đạt được sự khác biệt là mục tiêu quan trọng của việc thiết
kế sản phẩm và tiếp thị bởi vì điều đó giúp cho việc bảo vệ sản phẩm, về mặt tiếp thị,
trước các đối thủ cạnh tranh khác. Nếu không, sản phẩm khi đưa ra thị trường với giá
càng rẻ thì càng dễ bị thay thế.
4.3.2.3.Một tính năng khác của thị trường là mức độ khó hoặc dễ đối với các doanh nghiệp
mới khi tham gia vào thị trường. Nếu việc tham gia dễ dàng, thì các doanh nghiệp
hiện trong thị trường phải điều chỉnh các hoạt động của mình đối phó với nguy cơ từ
các đối thủ tiềm ẩn và các cạnh tranh trong thực tế. Các doanh nghiệp có thể phải

chấp nhận theo một chiến lược hy sinh lợi ích ngắn hạn (td, đặt giá bán thấp hơn các
đối thủ) vì mục tiêu dài hạn, hạn chế các thiệt hại do các đối thủ tiềm ẩn gây ra trong
tương lai.
Mức độ và hình thức bảo vệ được các doanh nghiệp hiện trong thị trường gọi là điều
kiện xâm nhập thị trường, và bao gồm một loạt các lợi thế mà họ xây dựng để đối phó
với các doanh nghiệp mới vào thị trường. Thứ nhất, lợi thế về giá tuyệt đối, với phạm
vi sản xuất rộng, các doanh nghiệp trong thị trường có thể hạ thấp chi phí sản xuất, do
tích luỹ được kinh nghiệm hoặc do các tác quyền quy trình sản xuất. Thứ hai, lợi thế
về hiệu quả kinh tế theo quy mô, khi một nhà máy có quy mô lớn hơn thì chi phí đơn
vị trung bình sẽ giảm đi [Phong, H.T. (2003)]. Để cạnh tranh được, các doanh nghiệp
mới phải hoạt động ở mức quy mô tương đương với các doanh nghiệp trong thị
trường. Khi ấy các doanh nghiệp mới phải lựa chọn hoặc là bán với giá cao hoặc là
chấp nhận mức lợi nhuận tới hạn thấp hơn các doanh nghiệp trong thị trường. Thứ ba,
lợi thế về khách hàng thân thuộc, khó cho các doanh nghiệp mới thu hút được họ.
Thứ tư, lợi thế về các sản phẩm đã được bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, khó cho các
doanh nghiệp mới thiết kế được các sản phẩm thay thế mà không vi phạm tác quyền.
4.3.3. Sự khác biệt về các yếu tố cấu trúc trên được các nhà kinh tế học tổng hợp lại thành
các mô hình thị trường. Không quá đi sâu về lý thuyết mà chỉ phân tích các hành vi
của thị trường và phương thức mà nó phản ứng đối với các biến động về cung - cầu.
Mô hình được xây dựng theo mức độ của các thế lực độc quyền trên thị trường. Một
doanh nghiệp có mức độc quyền càng cao thì chịu áp lực cạnh tranh càng thấp.
4.3.3.1.Có hai thái cực, thị trường độc quyền và thị trường cạnh tranh hoàn hảo.Thị trường
độc quyền là nơi mà chỉ có một doanh nghiệp chiếm quyền bán một sản phẩm nào đó.
Doanh nghiệp độc quyền không gặp phải cạnh tranh do không có sản phẩm thay thế
sản phẩm của họ. Thực tế, không có sản phẩm nào mà không thể thay thế được, thí dụ


VAD
SPMan-22 / 12

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

như thị trường độc quyền khí đốt tự nhiên, thì bản thân khí đốt cũng phải cạnh tranh
với các loại nhiên liệu khác như than, dầu đốt, năng lượng nguyên tử. Việc phân khúc
sản phẩm cũng mang tính chủ quan, do đó việc xem doanh nghiệp có độc quyền hay
không cũng mang tính chủ quan – áp đặt. Doanh nghiệp độc quyền có thể không cần
quan tâm đến tiếp thị, do sản phẩm của họ có “độ co dãn của giá đối với mức cầu”12
rất thấp.
Thị trường cạnh tranh hoàn hảo có rất nhiều doanh nghiệp nhỏ cùng cung ứng một
sản phẩm nào đó cho thị trường, hoàn toàn không có rào chắc đối với bất kỳ doanh
nghiệp nào muốn tham gia thị trường. Thế lực của các doanh nghiệp ngang bằng
nhau, không có doanh nghiệp nào khống chế. Giá cả được hình thành theo quy luật
cung - cầu, độ co dãn của giá đối với mức cầu sản phẩm là vô cực, do đó doanh
nghiệp chỉ phải quan tâm đến năng suất và sản lượng mà thôi. Thí dụ điển hình của
cạnh tranh hoàn hảo là thị trường một vài loại sản phẩm nông nghiệp, tuy nhiên cũng
phải thấy là chính phủ cũng có những quy định chặt chẻ áp dụng riêng cho từng khu
vực, từng thị trường sản phẩm nông nghiệp này.
4.3.3.2.Cũng giống như thị trường cạnh tranh hoàn hảo, nhưng sản phẩm có vài mức độ khác
biệt hoá, đó là thị trường cạnh tranh có tính độc quyền. Trong đó, doanh nghiệp có
vài thế lực độc quyền do sản phẩm của họ có đôi chút khác biệt so với của các đối thủ
cạnh tranh. Các doanh nghiệp có thể quyết định tăng giá mà không phải lo ngại mất
người mua, và có thể quyết định về quảng cáo. Khác với thị trường cạnh tranh hoàn
hảo, tất cả hàng hoá đều giống nhau, do đó quảng cáo không thu được lợi ích nào cả.
Thí dụ điển hình là các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sửa chữa, trang trí nội thất,
điện lạnh,.. Mặc dù số lượng doanh nghiệp tham gia rất nhiều nhưng thị trường loại
này không phải là khu vực có nhiều tiến bộ công nghệ nhất và đóng góp nhiều cho
tổng sản lượng trong các quốc gia kinh tế phát triển.
4.3.3.3.Khi thị trường có một vài người bán tham gia, sản phẩm có thể không có sự khác biệt
thì đó là thị trường độc quyền nhiều người. Về nguyên tắc, sản phẩm không có sự
khác biệt nhưng do các hoạt động tiếp thị và áp lực cạnh tranh khiến các doanh

nghiệp phải đưa sự khác biệt vào sản phẩm của mình. Đây là mô hình thường thấy
nhất ở các nền kinh tế và xuất hiện trong rất nhiều ngành công nghiệp. Bên cạnh một
vài doanh nghiệp quy mô rất lớn khống chế thị trường, vẫn có rất nhiều các doanh
nghiệp quy mô nhỏ.
Có thể nhận thấy là “tỷ lệ tập trung” không ngừng tăng cao trong loại thị trường này.
Cũng dễ giải thích vì sự hiện hữu của “điều kiện xâm nhập thị trường” hạn chế số
doanh nghiệp mới và “lợi thế về quy mô” của các doanh nghiệp lớn. Do có một vài
người bán, nên việc một doanh nghiệp nào đó tăng thị phần, một cách đáng kể, thì
chắc chắn sẽ có ảnh hưởng, một cách đáng kể, đến việc kinh doanh và thị phần của
một hoặc vài doanh nghiệp khác. Khi ấy, phản ứng của các đối thủ cạnh tranh là điều
không tránh khỏi. Thí dụ, một nhà máy đóng tàu chuẩn bị quyết định hạ giá gia công,
thì điều mà họ phải cân nhắc không chỉ là phản ứng của khách hàng mà còn là các
phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Nếu các đối thủ phản ứng lại bằng cách cũng


VAD
SPMan-22 / 13

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

giảm giá, thì nhà máy chỉ có thể kiếm thêm được một ít, thậm chí là không có, đơn
đặt hàng mới.
Việc kinh doanh và định giá được thể hiện như trên Hình 4.3. Một doanh nghiệp có
một sản phẩm được thị trường chấp nhận với giá là OP, sai đó họ cân nhắc khả năng
điều chỉnh giá tăng hoặc giảm. Phản ứng của các đối thủ khác là hiển nhiên. Tương
ứng với 02 tình huống giả định về phản ứng của các đối thủ cạnh tranh, có 02 đường
cong về cầu, AR và AR’. Đường AR giả định là phù hợp với cạnh tranh, không có
“tính co dãn”13 - thay đổi rất lớn về giá làm thay đổi rất nhỏ về lượng nhu cầu, nói
một khác là thay đổi về giá không làm thay đổi lớn lắm về doanh thu. Đường AR’ giả
định là không phù hợp với cạnh tranh, có “tính co dãn” – thay đổi về giá làm thay đổi

rất lớn về doanh thu. Về lý thuyết, tăng giá là không phù hợp, bởi vì tạo ra lợi thế cho
các đối thủ cạnh tranh, giảm giá là phù hợp. Do đó, AR’ là đường cong về cầu khi
tăng giá cao hơn OP, AR là đường cong về cầu khi giảm giá thấp hơn OP, và tổng
hợp đường cong về cầu của doanh nghiệp có dạng gẩy khúc.

AR

Giá hànghoá - P

O

AR'

Số lượng hàng hoá - Q

Hình 4.3
Điều này trái ngược với mong đợi của doanh nghiệp là thu thêm được lợi nhuận do
điều chỉnh giá. Ngay cả khi doanh nghiệp đã quyết định giảm giá cho phù hợp với
cạnh tranh, cũng không có gì chắc chắn là các đối thủ sẽ giữ nguyên giá của họ hoặc
sẽ có đáp ứng giảm giá theo. Một khi giá cả có biến động thì sẽ xuất hiện nguy cơ giá
sẽ giảm hàng loạt - cuộc chiến về giá. Đó chính là lý do mà các doanh nghiệp trong


VAD
SPMan-22 / 14

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

thị trường “độc quyền nhiều người” rất ngại cạnh tranh về giá, và do đó, nếu không
có tác động nào khác, giá có thể bình ổn trong thời gian dài.

Trở ngại mới xuất hiện ở đây là khi nhu cầu và chi phí thay đổi, giá phải thay đổi.
Lúc ấy, phải giải quyết hai vấn đề: điều chỉnh giá như thế nào cho hợp lý, và hành vi
đặt giá sao cho có lợi nhất.
Về lý thuyết, hành vi tối ưu nhất cho các doanh nghiệp, hoạt động vì mục tiêu lợi
nhuận, là nếu không thể hạn chế được đối thủ thì nên hợp tác với họ. Do đó các doanh
nghiệp sẽ cố gắng tham gia “hợp tác cấu kết”14 với nhau để chiếm độc quyền trên thị
trường. Mặc dù là họ có thể đạt được thoả thuận chung nhưng rất khó dung hoà tỷ lệ
phân chia lợi nhuận và kiểm soát được hết các yếu tố ảnh hưởng đến giá và các điều
kiện khác.
Các doanh nghiệp tham gia hợp tác với nhau hình thành nên hình thức “cartel”15 theo
vị trí địa lý, theo sản phẩm hoặc theo khách hàng. Một số quốc gia cho đây là hình
thức hoạt động bất hợp pháp. Nhưng một số cartel đã quốc tế hoá, không chịu chi
phối bởi luật pháp một quốc gia hoặc được chấp nhận vì các lý do chính trị kinh tế,
điển hình như Tổ chức các Quốc gia Xuất khẩu Dầu mỏ (Organization of Petroleum
Exporting Countries – OPEC). Trong một số ngành công nghiệp như xây dựng, nhiều
doanh nghiệp phải cạnh tranh lẫn nhau để giành lấy một hợp đồng, họ có thể đi đến
thoả thuận hình thành nên “hợp tác cấu kết dự thầu” để một doanh nghiệp đại diện
đứng ra nộp hồ sơ dự thầu.
4.3.3.4. Khái niệm cạnh tranh xuất hiện nhiều nhất cùng với thị trường “độc quyền nhiều
người”. Như trên đã nêu, vì nhiều lý do, các doanh nghiệp trong thị trường đó rất
muốn tránh cạnh tranh về giá với nhau. Nhưng không có nghĩa là họ không muốn
cạnh tranh, thật ra cạnh tranh được quan tâm rất đặc biệt bởi vì thị phần là thước đo
sự thành công trong cạnh tranh và nó cũng dễ theo dõi khi mà số lượng tham gia chia
sẻ “chiếc bánh” thị trường không nhiều quá.
Trong trường hợp đó, cạnh tranh được tiến hành không phải dưới hình thức thủ tiêu
sự cạnh tranh hoặc thủ tiêu một số đối thủ cạnh tranh; nếu có muốn đi chăng nữa, thì
đó chỉ là mong muốn về lâu về dài. Các hình thức và công cụ cạnh tranh thường được
áp dụng không phải để gây ra sự xáo trộn tức thời trên thị trường, có nghĩa là chúng
không tác động nhanh đến thị phần hoặc phải chờ đợi lâu mới có phản ứng của đối
thủ. Đó chính là các hoạt động có liên quan đến sáng tạo ra sản phẩm mới và hạ giá

bán, thường được gọi là “cạnh tranh về chất lượng” và “cạnh tranh về chi phí”. Ngoài
hai thái cực trên còn có các hoạt động ở trung gian như thiết kế bao bì, quảng cáo,
chiến lược bán lẻ, quà tặng, hàng mẫu, chiết khấu bán sĩ, chấp nhận đổi hàng, v.v…
Cần lưu ý là các “đại gia” có xu hướng thoả thuận với nhau. Thí dụ, theo điều tra của
Uỷ ban về Độc quyền (Monopolies Commission) của Anh vào năm 1966, 90% tổng
sản lượng ngành công nghiệp tẩy rữa bị khống chế bởi 02 “đại gia” và chi phí thương
mại (chủ yếu là chi phí quảng cáo và xúc tiến thương mại) chiếm đến ¼ giá bán cuối
cùng của sản phẩm. Các nghiên cứu khác sau đó, còn cho thấy tỷ suất chi phí quảng


VAD
SPMan-22 / 15

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

cáo trên doanh thu tăng theo chiều tăng “tỷ lệ tập trung” cho đến khi “tỷ lệ tập trung”
đạt một mức nào đó, sau đó thì tỷ suất chi phí quảng cáo trên doanh thu sẽ sụt giảm.
Mối quan hệ trên, các doanh nghiệp trong thị trường mà “tỷ lệ tập trung” cao có xu
hướng giảm chi phí quảng cáo, giải thích xu hướng các “đại gia”, tuy có thoả thuận
nhưng không bị ràng buộc nhiều về giá và tương đối tự chủ trong các quyết định của
mình [Pickering, J.F. (1974)].
Một điều cần lưu ý thêm là nhiều thị trường, đặc biệt là thị trường sản phẩm mới, có
thể trải qua giai đoạn sụt giá nhanh chóng, ngay cả khi “tỷ lệ tập trung” tương đối
thấp, cho đến mức giá bình ổn. Điển hình là thị trường máy tính cá nhân (pocket
calculator), giữa thập niên 1970 đạt mức tăng trưởng rất cao với nhiều sự cạnh tranh
và giảm giá nhanh chóng. Giữa những năm 1974 và 1976, giá đã giảm trung bình
4.5% hàng năm mặc dù sản phẩm liên tục được cải tiến. Điều đó cho thấy, tốc độ phát
triển công nghệ kết hợp với việc mở rộng nhanh thị trường tạo ra sự giảm chi phí đơn
vị khi gia tăng sản lượng. Nhất là khi không có rào chắn, vững chắc, không cho đối
thủ mới vào thị trường.

4.3.3.5.Các doanh nghiệp, có thể không nhìn vấn đề cạnh tranh như các quan điểm kinh tế
học vừa nêu, mà chỉ tập trung cho các hoạt động như thiết kế, chế tạo, định giá, xúc
tiến thương mại, ngày giao hàng và tiến độ công việc. Nhưng, doanh nghiệp phải dựa
vào hàng loạt các giả thiết về cấu trúc thị trường và bản chất cạnh tranh để xác định
các hoạt động của mình có thành công hay không trên thị trường. Chỉ sau khi phân
tích được thị trường thì các vấn đề mới có thể quyết định được, và bộ phận nào sẽ
tham gia thực hiện.
Có thể xem các nhân viên bộ phận tiếp thị như là các trinh sát của doanh nghiệp trên
mặt trận-kinh doanh, nhưng cả đơn vị-doanh nghiệp phải bảo đãm là trinh sát của
mình được trang bị, cung cấp và hỗ trợ cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ trên chiến
trường-thị trường. Do đó tất cả phải được hoạch định và định hướng cụ thể cùng với
các hình thức chiến đấu-cạnh tranh phù hợp để đạt được thành công.
4.4.

Doanh nghiệp và sự cạnh tranh trong một ngành công nghiệp

4.4.1. Để hệ thống hoá và giản lược hoá các vấn đề cạnh tranh trên thị trường, có thể xem
xét trong một hệ thống nhỏ hơn, đó là ngành công nghiệp mà doanh nghiệp đang hoạt
động với 05 lực lượng chính là đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp mới tham gia tiềm
ẩn, nhà cung cấp, khách hàng, và những hàng hoá thay thế. Để có được một chiến
lược thành công thì doanh nghiệp phải phân tích từng lực lượng đó. Sự hiểu biết các
lực lượng này sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận ra được các mặt mạnh và mặt yếu của
mình có liên quan đến các thời cơ và thách thức trong ngành công nghiệp đó [Porter,
M.E. (1980)].
4.4.2. Đối thủ cạnh tranh có tác động đến bản chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
thông qua việc duy trì và phát triển vị trí của mình. Doanh nghiệp cần phải phân tích
đối thủ cạnh tranh để biết được mục tiêu tương lai, nhận định, các tiềm năng và chiến


VAD

SPMan-22 / 16

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

lược hiện tại của từng đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp mới tham gia tiềm ẩn có tác
động làm giảm lợi nhuận của toàn ngành do họ đưa vào khai thác các năng lực sản
xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Việc sử
dụng “điều kiện xâm nhập thị trường như là rào chắn không cho đối thủ mới vào thị
trường. Nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh đến hoạt động của doanh nghiệp,
doanh nghiệp phải luôn liên kết với họ và lưu tâm đến nguồn cung cấp cho họ. Khách
hàng là tài sản và cũng là áp lực đối với doanh nghiệp, nếu có được khách hàng thân
thuộc thì đó chính là lợi thế lớn của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế có thể làm hạn
chế tiềm năng lợi nhuận của toàn ngành do mức giá cao nhất của sản phẩm hiện có bị
khống chế. Các quan hệ giữa các lực lượng chính trong một ngành công nghiệp được
thể hiện trong hình dưới đây.

Hình 4.4
4.5.

Doanh nghiệp và năng suất

4.5.1. Tiến trình sản xuất là một trong các tiến trình hoạt động của doanh nghiệp, nhằm
mục đích tạo ra sản lượng theo mong muốn. Trong ngành công nghiệp tàu thuỷ, các
sản phẩm được chế tạo theo đơn hàng và theo yêu cầu riêng của người mua - chủ tàu.
Các tiến trình sản xuất, tuy có khác nhau tùy thuộc vào sự tham gia của khách hàng,
thường bao gồm các bước: tiếp nhận yêu cầu của chủ tàu, thiết kế sơ bộ, thiết kế hồ
sơ thầu, đấu thầu và ký hợp đồng, thiết kế chi tiết và hoạch định, và thi công.
Trong giai đoạn ban đầu là tiếp nhận ỵêu cầu của chủ công trình, xác định các tính
năng kỹ thuật và khai thác vận hành công trình, và thống nhất với chủ công trình về
các thông số đặc tính cơ bản của công trình. Sau khi được chủ công trình xác nhận,

các đặc tính cơ bản trên được đưa vào bản thiết kế sơ bộ bởi chính nhân viên của chủ
công trình, đơn vị tư vấn hoặc đơn vị thi công. Thiết kế sơ bộ phải trình bày được các
thông số kỹ thuật chung của công trình như kích thước, hình dáng thân vỏ, bố trí


VAD
SPMan-22 / 17

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

chung, động lực, bố trí trang bị chính, xác định công năng (td. khả năng chuyên chở,
khả năng bốc xếp,..), khả năng của các khoan chứa (td. nhiên liệu, nước, thuyền viên,
vật tư,..) và xác định các hệ thống chính (td. kết cấu, đường ống, điện, máy chính,
thông gió,..). Căn cứ vào các thông số kỹ thuật chung ấy để chuẩn bị hồ sơ thầu, bao
gồm chi tiết dự toán chi phí và dự toán thời gian thi công. Giai đoạn đấu thầu và ký
hợp đồng có thể được tiến hành theo phương pháp chỉ định hay công khai, do đặc tính
giá trị thi công cao hợp đồng giao thi công được chuẩn bị rất chi tiết với các điều
khoản đặc biệt về chi phí, thời hạn giao công trình, và yêu cầu khai thác vận hành.
Sau khi hợp đồng được ký kết, sẽ tiến hành các thiết kế chi tiết và lập bản kế hoạch
tiến độ thi công. Bản kế hoạch thi công phải trình bày chi tiết nào được chế tạo lắp
ráp, hệ thống nào được mua ngoài, vị trí thi công ở đâu, sử dụng trang thiết bị-kỹ
thuật thi công như thế nào, sử dụng lực lượng gia công bên ngoài như thế nào. Bản
tiến độ thi công cũng phải trình bày chi tiết khi nào tiến hành các công việc theo trình
tự, bao gồm cả việc mua sắm và gia công chế tạo, cũng như thời gian cần thiết để thu
thập các thông tin cần thiết. Cuối cùng là bản phân công bố trí ai trong lực lượng lao
động tham gia các công việc theo trình tự trên. Đây là giai đoạn chuẩn bị quan trọng
quyết định sự thành công của dự án trong công nghiệp tàu thuỷ.
Giai đoạn cuối cùng là thi công. Một dự án công nghiệp tàu thuỷ bao gồm 04 mức độ
gia công. Thứ nhất là sử dụng nguyên vật liệu (td. thép tấm, thép hình, ống, dây
cáp,…) để gia công các chi tiết đơn lẻ, và thực hiện việc mua sắm các cụm phụ tùng.

Thứ hai là lắp ráp các chi tiết đơn lẻ và các cụm phụ tùng vào các cụm trang bị phụ
hoặc một tổng thành trang thiết bị. Thứ ba là tổng lắp các cụm trang bị phụ và tổng
thành vào tổng đoạn thân vỏ. Cuối cùng là tổng dựng bao gồm hạ thuỷ và kết hợp các
tổng đoạn thân vỏ tại vị trí thi công (td, đà triền hoặc ụ đốc). Giai đoạn thi công chính
của công nghiệp tàu thuỷ bao gồm các công việc tổng lắp phụ tùng, tổng thành hoặc
tổng đoạn để hình thành nên một sản phẩm cuối cùng là công trình nổi. Điều quan
trọng là thẩm định sản phẩm có phù hợp với yêu cầu của hợp đồng thi công hay
không. Bên cạnh đó, công trình còn phải chịu một loạt các kiểm tra và thử nghiệm
trước khi giao cho chủ công trình.
Do đó, có thể xem công nghệ tàu thuỷ là một tiến trình bắt đầu từ cảm nhận của chủ
công trình về nhu cầu có một công trình để thực hiện một số chức năng, tiến hành
thông qua các giai đoạn thủ tục hồ sơ (thiết kế, hợp đồng, kế hoạch,..) và đi đến việc
thu gom một số lượng lớn, lắp ráp các phụ tùng và tổng thành để chế tạo ra công trình
theo mong muốn. Có thể xem ngành công nghiệp tàu thuỷ là một công nghiệp năng
động phụ thuộc rất cao vào sự cẩn trọng, kiềm soát, và thực thi ở từng giai đoạn thi
công [Storch, R.L. (1988)].
4.5.2. Các doanh nghiệp phải kết hợp lựa chọn sản phẩm phù hợp với sự quan tâm của thị
trường. Trong ngành công nghiệp tàu thuỷ, nhu cầu tàu quốc tế phụ thuộc vào nhu
cầu vận tải và thương mại thế giới, biến động theo chu kỳ kinh tế thế giới. Trong khi
đó, nhu cầu tàu nội địa phụ thuộc rất nhiều vào chính sách của chính phủ, trong đó có
các nhu cầu về tàu quân sự được sử dụng ngân sách quốc phòng và nhu cầu về tàu
thương mại nhận được trợ cấp và các ưu đãi của chính phủ. Ngoài ra, chính sách


VAD
SPMan-22 / 18

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

thương mại và chính sách công nghiệp hoá của quốc gia cũng có ảnh hưởng đến nhu

cầu tàu nội địa.
4.5.2.1.Các doanh nghiệp tác động trên đầu vào - nguồn lực để tạo ra đầu ra - sản phẩm
mong muốn. Trong ngành công nghiệp tàu thuỷ, nguồn lực chịu ảnh hưởng rất lớn
bản chất thị trường, có chu kỳ và mức độ quy mô nhỏ, như nêu trên. Giá cả và thời
gian chờ giao nguyên vật liệu chịu tác động bởi bản chất thị trường. Tương tự như
vậy, chất lượng và sự sẳn sàng của lực lượng lao động cũng chịu tác động một cách
trực tiếp và gián tiếp bởi thị trường.
Ngành công nghiệp đóng mới và dịch vụ sửa chữa tàu cần rất nhiều nhân lực, nhất là
sửa chữa. Đối tượng sửa chữa là số lượng nhỏ các phụ tùng giống nhau, công việc
được thực hiện bên ngoài con tàu và khó có thể tự động hoá được. Đóng mới cũng đòi
hỏi kỹ năng lao động như trong sửa chữa nhưng cách kết hợp kỹ năng thì khác nhau.
Đóng mới cần nhiều đến các kỹ năng định hình kết cấu, trong khi đó sửa chữa sử
dụng nhiều đến các kỹ năng tháo lắp. Việc thiếu lực lượng lao động có tay nghề là trở
ngại thường xuyên, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp tư nhân; có thể là vì tiền
lương tương đối thấp, khả năng bị sa thải cao, và thiếu các chương trình đào tạo nâng
cao tay nghề. Ngoài ra còn do các nguyên nhân khác như cần nhiều thời gian để đào
tạo lao động có chuyên môn, không thể duy trì lao động có tay nghề, và không thể
tuyển dụng ngay được lao động có năng lực.
Tuỳ thuộc vào loại tàu, 40-70% tổng chi phí là chi phí nguyên vật liệu và gia công
ngoài. Thị trường nguồn vật lực cũng biến động bởi bản chất của thị trường. Trong
“ngắn hạn”16, so với các ngành công nghiệp khác, sự đáp ứng của giá cả và sự sẳn
sàng của vật tư theo các động thái kinh tế với mức độ cao hơn. Thời gian chờ cho gia
công ngoài cũng tương tự như vậy. Do đó, thời gian chờ giao vật tư bị lệ thuộc nhiều
vào điều kiện thị trường hơn là vào tình trạng của bản thân ngành công nghiệp. Do
ảnh hưởng của bản chất thị trường, số lượng các nhà thầu gia công và các nhà sản
xuất phụ tùng có sụt giảm, những người còn lại không thấy cần thiết phải nâng cấp
hoặc thậm chí duy trì mức sản lượng.
4.5.2.2.Các quyết định đầu tư trong ngành công nghiệp tàu thuỷ thường được thực hiện theo
các tín hiệu của chu kỳ kinh tế thế giới và từ chính phủ. Vì về lợi ích kinh tế, trong
một chừng mực nào đó, tàu nhập khẩu có giá thành rẻ hơn tàu đóng trong nước. Với

các yếu tố nêu trên, cấu trúc tổ chức ngành tương đối đồng nhất về quan hệ sở hữu,
quy mô doanh nghiệp, và thị trường chính yếu. Một xu hướng trong ngành là việc xác
nhập các doanh nghiệp nhỏ vào một quy mô sản xuất kinh doanh lớn hơn nhằm mục
tiêu tăng lợi nhuận và đạt hiệu quả kinh tế theo quy mô. Tuy nhiên không có gì đảm
bảo chắc chắn là doanh nghiệp, sau khi xác nhập, có thể hoạt động có lợi nhuận.
4.5.3. Cũng giống như các ngành công nghiệp khác, các doanh nghiệp trong ngành công
nghiệp tàu thuỷ phải luôn cố gắng sử dụng nguồn lực hiện có để sản xuất với mức sản
lượng tối đa và không có lãng phí. Khi mà nguồn lực đã được xác định, không thể
thay đổi, thì các yếu tố tác động đến sản lượng chính là tình trạng công nghệ và kinh
nghiệm quản lý sản xuất. Khi mà tiến trình sản xuất đã được xác định thì chỉ có một


VAD
SPMan-22 / 19

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

yếu tố tác động đến sản lượng, đó chính là số lượng lao động. Các nhà kinh tế học đã
xây dựng nên hàm số sản xuất, thể hiện mối quan hệ giữa số lượng tối đa của đầu ra
có thể tạo ra được bằng số lượng đầu vào cụ thể trong một trình độ kỹ thuật, tại thời
điểm t như sau.

Trong đó:

Qt = f (Lt , K t )
Q: số lượng đầu ra
L: số lượng lao động – nhân lực
K: số lượng vốn – tài lực

(4.1)

4.5.3.1. Một khi số lượng đầu ra đã được xác định thì doanh nghiệp phải đi đến quyết định
sản lượng là bao nhiêu, khi nào thì bắt đầu, và khi nào thì chấm dứt sản xuất. Khi ký
kết hợp đồng như nêu ở phần trên, số lượng đầu ra, thời gian bắt đầu và thời gian
chấm dứt đã được xác định; do đó sản lượng bình quân cũng có thể được xác định.
Nhưng ngành công nghiệp tàu thuỷ có hai đặc thù là sản lượng thay đổi theo thời gian
(tuỳ thuộc vào trạng thái hoàn tất đơn hàng) và dự toán chi phí không thể chính xác,
do đó sản lượng phải luôn được điều chỉnh theo tiến độ thi công.
1400.00

140.00

1200.00

120.00

1000.00

100.00

800.00

80.00

Sản lượng tích
luỹ

Mức sản lượng
600.00

60.00

400.00

40.00

200.00

20.00

0.00

0.00
Thời gian

Hình 4.5


VAD
SPMan-22 / 20

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

Công trình thuỷ thường được sản xuất đơn chiếc hoặc theo lô trong thời gian dài (tính
bằng quý hoặc năm). Do đó, không hợp lý khi áp dụng đơn vị đo lường đầu ra là
“chiếc” mà thường là “tỷ lệ hoàn tất”. Tuy nhiên đây cũng là cách tính rất chủ quan
và phụ thuộc rất nhiều giả định về nội dung công việc như nhân công, trọng lượng
quy đổi,…Công việc đóng mới và sửa chữa được thực hiện với nhiều công đoạn; từng
công đoạn bao hàm nhiều yếu tố nhân công, vật tư, gia công ngoài; do đó cần có
phương pháp tính toán việc sử dụng nguồn lực theo tiến trình thời gian như hình dưới

đây. Ngoài ra còn phải cân nhắc đến các ảnh hưởng của việc thay đổi mức sản lượng
đến chi phí sản xuất.
Tiến trình thi công có thể được thể hiện như trên Hình 4.5 với đồ thị hình chữ S đặc
trưng cho sản lượng tích lũy. Theo kế hoạch, mức sản lượng tương ứng với việc sử
dụng nguồn lực được thể hiện với đồ thị hình chuông bên dưới. Khi mới bắt đầu, một
số ít nguồn lực được sử dụng (td. thép được gia công cắt và áp lực định hình) trong
phạm vi mặt bằng thi công. Dần dần, nhiều nguồn lực được sử dụng tiếp theo để thực
hiện theo tiến trình cho đến khi tổng lắp các tổng đoạn. Sau đó, chỉ có một số ít nguồn
lực còn được sử dụng tại mặt bằng thi công (td. sơn phủ, hoàn tất, thử nghiệm), số
nguồn lực sụt giảm dần từ giữa chu kỳ thi công cho đến khi bằng 0.
4.5.3.2. Theo công thức (4.1), có thể thấy trong “ngắn hạn”, tài lực đã được xác định –
không thể thay đổi, do đó số lượng sản phẩm đầu ra phụ thuộc nhiều vào nhân lực. Ở
đây, sẽ gặp “quy luật lợi suất giảm dần”17, tăng nhiều số lượng đầu vào nhưng số
lượng đầu ra tăng ít.
Tổng sản lượng TP là tổng số lượng đầu ra TQ tương ứng với số lượng thay đổi N
của một loại đầu vào (ở đây là nhân lực) và số lượng không đổi của các loại đầu vào
khác (ở đây là tài lực) với điều kiện kỹ thuật cho trước, sản lượng bình quân AP
tương ứng với N đơn vị đầu vào và sản lượng tới hạn MP, mức tăng sản lượng do
thêm 01 đơn vị đầu vào được tính theo công thức sau.

AP =

TQ
N

MP = TQn +1 − TQn =
Trong đó:

(4.2)

d (TQ )
d ( AP)
= AP + N
dN
dN

(4.3)

AP: sản lượng bình quân
Q: số đơn vị đầu ra
N: số đơn vị đầu vào
MP: sản lượng tới hạn
TQn: tổng sản lượng tương ứng với N đơn vị đầu vào

Việc áp dụng giá trị tới hạn trong quản lý sản xuất có thể được thể hiện như trên đồ
thị sản lượng tương ứng với số lượng đầu vào – nhân lực trong hình vẽ sau


VAD
SPMan-22 / 21

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

16
J

14

12

10

8

H
G

Giá trị Sản
lượng

TP
AP
MP

6

4

2

0

-2
Số lượng Đầu vào - Lao động

Hình 4.6
Theo như Hình 4.6, đường cong TP tăng trưởng mạnh đến điểm G (tương ứng với
MPmax) thì tăng trưởng chậm lại cho đến điểm J (tương ứng với MP = 0) thì sụt giảm.
Đường cong MP thể hiện quy luật lợi suất giảm dần. Tại điểm H, đường cong
AP=MP và đạt APmax. Có thể thấy 03 giai đoạn sản xuất, giai đoạn I bên trái điểm G,

giai đoạn II từ điểm H đến điểm J, và giai đoạn III bên phải điểm J. Để đạt tối ưu
trong sản xuất, các nhà quản lý sẽ lựa chọn giai đoạn II cho nhân lực của doanh
nghiệp mình, qua đó có thể đạt lợi nhuận tối đa như công thức (3.6).
4.5.3.3.Trong “dài hạn”, tài lực và nhân lực có thể được điều chỉnh để đạt mức sản xuất tối
ưu, việc điều chỉnh này được dựa vào rất nhiều yếu tố, trong đó có nhu cầu về lâu dài
của thị trường và sự cần thiết phải có công nghệ sản xuất tiên tiến linh hoạt hơn.
Trong “lợi suất theo quy mô”18, tỷ lệ tăng đầu ra có thể cao hơn tỷ lệ tăng đầu vào, đó
chính là khái niệm tăng năng suất. Việc tăng năng suất có thể do cải tiến công nghệ,
nâng cao tay nghề người lao động hoặc tăng vốn theo chiều sâu.
Thí dụ như trong ngành công nghệ thép, Nippon Steel đang vận hành 70% năng lực
sản xuất của các lò luyện thì nhận thêm các đơn hàng đột xuất do nhà máy của đối
thủ cạnh tranh bị hỏng. Để đáp ứng nhu cầu, họ phải tăng sản lượng bằng cách tăng


VAD
SPMan-22 / 22

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

ca, thuê thêm công nhân, và khai thác nhà máy triệt để hơn. Các yếu tố biến thiên
trên làm cho sản lượng tăng lên trong “ngắn hạn”. Dự kiến là nhu cầu về thép còn
tăng cao trong nhiều năm tới, Nippon Steel kiểm tra lại nguồn vốn của mình và quyết
định là nên tăng năng lực sản xuất. Vốn được xem là yếu tố cố định, không thể thay
đổi dễ dàng trong “ngắn hạn”, cần phải có thời gian để tất cả yếu tố biến thiên và cố
định có thể điều chỉnh được. Trong “dài hạn”, Nippon Steel có thể bổ sung tiến trình
công nghệ có hiệu quả, lắp đặt dây chuyền công nghệ và hệ thống quản lý mới, và
xây dựng nhà máy mới ở Brazil. Khi mà tất cả các yếu tố đã được điều chỉnh xong,
thép được sản xuất với số lượng nhiều hơn và mức độ hiệu quả cũng cao hơn.
4.5.3.4. Trong ngành công nghiệp tàu thuỷ, nhân lực không đồng nhất, và năng suất theo
đơn vị thời gian của người lao động phụ thuộc vào các yếu tố như số công trình thực

hiện đồng thời hoặc tuần tự, số lao động tham gia, tỷ suất thay đổi số lao động theo
thời gian, thời gian làm việc trong ngày, và mức độ tay nghề của người lao động. Các
biến động về nhân lực có ảnh hưởng không chỉ đến năng suất mà còn đến chi phí sản
xuất.
Các sản phẩm đầu ra có thể bị biến động vì nhiều lý do như dự toán sơ bộ ban đầu
không chính xác, chủ công trình yêu cầu thay đổi kế hoạch hoặc đặc tính kỹ thuật, các
công đoạn phải thi công lại do quy trình sản xuất hoặc tay nghề nhân công. Các trở
ngại trên có ảnh hưởng không chỉ đến số lượng phát sinh công việc mà còn đến toàn
bộ tính hiệu quả của hệ thống trang thiết bị và phân bổ chi phí sản xuất. Việc phát
sinh công việc có thể làm ảnh hưởng đến tiến độ của công trình và tiến độ chung của
nhà máy. Mặc dù năng suất có thể không bị ảnh hưởng nhưng chi phí sản xuất sẽ bị
ảnh hưởng.
4.6.

Tình hình cạnh tranh của công nghiệp tàu thuỷ thế giới.

4.6.1. Theo báo cáo của Uỷ Ban Châu Âu về tình hình công nghiệp tàu thuỷ thế giới năm
2001 cho thấy năm đó là năm khó khăn đặc biệt của ngành. Số đơn hàng mới trong
năm 2000, đạt mức 29 triệu CGT, đã bị giảm 21% về CGT trong năm 2001, thị
trường đã đạt mức chín mùi và ngay cả giá chào thấp hơn cũng vẫn còn hấp dẫn.
Nguyên nhân có thể là do sự chấm dứt chương trình viện trợ trong EU từ tháng 012001, mang đơn hàng về cho các nhà máy đóng tàu trong EU, kinh tế thế giới sụt
giảm - kéo nhu cầu vận tải thấp xuống và gây áp lực lên giá cước vận tải và nhu cầu
đóng mới, và các ảnh hưởng của cuộc khủng bố ngày 11-09-2001.
Trong khi phân khúc thị trừơng tàu chở khí hoá hỏng và tàu container chịu ảnh hưởng
bởi sự sụt giảm của kinh tế thế giới thì sự kiện 9-11 tác động mạnh đến tàu du lịch.
Các nhà máy đóng tàu bắt đầu quan ngại đến tình hình sau năm 2003, khi mà hầu hết
các đơn hàng nhận trong năm 2000 (và trước đó) hoàn tất, đặc biệt là đối với các đơn
vị có những ràng buộc về kỹ thuật, sản phẩm chuyên biệt, không có khả năng chuyển
sang đóng các loại tàu nội địa, tàu quân sự thay thế cho tàu thương mại. Đó là tình
trạng của các nhà máy trong EU.

VAD
SPMan-22 / 23

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

Trong khi Hàn Quốc và EU bị mất thị phần thì Nhật Bản và Trung Quốc lại phát triển
thị phần. Lý do có thể là Hàn Quốc quá tập trung cho thị trường tàu dầu và tàu
container, EU thì mạnh về tàu du lịch. Cả hai đều chịu ảnh hưởng biến động thị
trường, và việc chuyển sang lĩnh vực khác (Hàn Quốc chuyển sang đóng mới tàu
LNG, EU chuyển sang phà biển và Ro/Ro) chưa thể bù đắp được sụt giảm chung về
đơn hàng. Một điều cần lưu ý là Hàn Quốc vẫn giữ vững thị phần, thậm chí còn cao
hơn mức trước cuộc khủng hoảng kinh tế ở Châu Á. Nhật Bản thì nhận được nhu cầu
nội địa tăng cao và sự giảm giá đồng Yen so với USD, trong khi đó Trung Quốc nhận
rất nhiều đơn hàng đóng mới tàu dầu do giá chào thấp và chất lượng có cải thiện.
Hình chung thì ngành công nghiệp tàu thuỷ đều gặp trở ngại do giá đóng mới sụt
giảm, rất khó thu được lợi nhuận, do đó đối với nhiều nhà máy mục tiêu chính là trụ
được trong kinh doanh và cố gắng giảm lỗ.
Tình hình đơn hàng mới trong năm 2001 được thể hiện trong Hình 4.7, cho thấy hơn
73% nhu cầu là bốn loại tàu hàng rời, tàu hoá chất, tàu dầu, và tàu container. Phân
khúc mới là tàu LNG đang được Hàn Quốc quan tâm giành thị phần, đặc biệt là
Daewoo đang rất năng động và giành nhiều đơn hàng trong Hàn Quốc. Cần lưu ý là
Daewoo đã tái cấu trúc từ năm 2000, phần lớn khoản vay đã được xoá nợ hoặc
chuyển sang cổ phần bán cho ngân hàng quốc doanh Korean Development Bank.
30.0%
25.0%
1997
1998
1999

2000
2001

20.0%
15.0%
10.0%

Tàu LNG

Tàu LPG

Tàu du lịch

Tàu phà

Tàu container

Tàu dầu

Tàu hoá chất

0.0%

Tàu hàng rời

5.0%

Hình 4.7
(Tham khảo Đăng Kiểm Lloyd / Fairplay – European Commission)
4.6.2.

Theo báo cáo của Barry Rogliano Salles năm 2005 cho thấy năm 2004 Hàn Quốc đã
nhận đơn hàng cao nhất 62 triệu GT so với 49 triệu GT năm 2003 và 27 triệu GT năm
2002. Tất cả các nhà máy đóng tàu đều đầy ắp đơn hàng đến quý II-2008. Ngành
công nghiệp tàu thuỷ nước này có tỷ lệ tập trung rất cao, hơn 1.100 tàu chia cho 15
nhà máy. Trong đó có tập đoàn lớn nhất là Hyundai Heavy Industries (HHI), Daewoo


VAD
SPMan-22 / 24

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

Shipbuilding & Machinery Engineering (DSME), và Samsung Heavy Industries
(SHI) tập trung cho tàu container, tàu LNG và tàu dầu cở rất lớn. Ngoài ra còn có các
tập đoàn khác như Hanjin, STX, Shin-A, INP, 21st Century, Samho, Nokbong,
Kwangtang, Deasun,…Các doanh nghiệp trong ngành không ngừng cải thiện năng
suất và mở rộng thêm nhiều ụ đốc mới trong nước và ở nước ngoài như Ningbo,
Lingshan (Trung Quốc)... Hiện nay họ đang e ngại là các đơn hàng hoàn tất xong quá
sớm và với giá quá thấp. Tình hình thị phần và số đơn hàng của các doanh nghiệp
Hàn Quốc được thể hiện trên Hình 4.8 dưới đây.
45.0%

70

40.0%

60

35.0%

50
30.0%
25.0%

40

20.0%

30

Thị phần Hàn Quốc

Số đơn hàng

15.0%
20
10.0%
10

5.0%
0.0%

0
1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Hình 4.8
Năm 2004 cũng là năm kỷ lục của Nhật Bản, qua đó khẳng định vị trí số 2 của họ trên
thị trường công nghiệp tàu thuỷ thế giới. Số lượng đơn hàng đã tăng từ 24 triệu GT
(2002) lên 43 triệu GT (2003) và 54 triệu GT (2004). Tất cả các nhà máy đều đầy đơn
hàng đến 2008-2009, và không nhận thêm đơn hàng mới trong vòng 1-2 năm tới.
Hiện nay, các nhà máy đều giành hầu hết năng lực sản xuất của mình để phục vụ cho
nhu cầu nội địa, do khách hàng trong nước không có đòi hỏi cao như các khách hàng
quốc tế. Ngành công nghiệp tàu thuỷ Nhật Bản không quá tập trung như Hàn Quốc,
hơn 1.100 tàu chia cho 50 nhà máy. Để hoàn tất các đơn hàng, các nhà máy kéo dãn
thời gian giao hàng và không ngừng cải tiến về năng suất. Thí dụ, vào tháng 02-2004,
Mitsubishi tuyên bố là họ đang có kế hoạch thu ngắn thời gian đóng tàu dầu loại
VLCC từ 07 tháng xuống còn 5.5 tháng. Hàng loạt các cơ sở sản xuất mới được hình
thành (Imabari, Naikai Zosen, Murakami Hide) và đầu tư nâng cấp (Namura,
Kyokuyo). Mặc dù Trung Quốc là một trong các đối thủ cạnh tranh, nhưng một loạt
các liên kết vẫn được xây dựng tại Zhejiang, Nantong để phát triển việc mua vật tư,
phụ tùng và gia công ngoài tại đó. Một điều đáng quan tâm là Nhật Bản, một quốc gia
có mức lương rất cao, vẫn duy trì và phát triển được ngành công nghiệp tàu thuỷ. Họ

đang chứng minh một thực tế là họ có thể đóng tàu theo giá thị trường với chi phí
nhân công cao hơn Hàn Quốc và Trung Quốc nhờ các phương pháp tổ chức cao cấp
và tiến trình sản xuất tự động cao độ. Thị phần và số đơn hàng của Nhật Bản được thể
hiện trên Hình 4.9 dưới đây.


VAD
SPMan-22 / 25

Cạnh tranh và Năng suất trong CN tàu thuỷ

40.0%

60

35.0%

50

30.0%
40

25.0%
20.0%

30

15.0%

Thị phần Nhật Bản

Số đơn hàng

20

10.0%
10

5.0%
0.0%

0
1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Hình 4.9
Năm 2004 cũng là năm kỷ lục của Trung Quốc và khẳng định vị trí số 3 trên thế giới
công nghiệp tàu thuỷ. Số đơn hàng đã tăng từ 9 triệu GT (2002) lên 17 triệu GT
(2003) và đạt 26 triệu GT (2004), đó là thành tựu đáng kinh ngạc vì đơn hàng của
Nhật Bản năm 2002 là 24 triệu GT. Hơi khác với Hàn Quốc và Nhật Bản, Trung
Quốc vẫn còn có thể nhận thêm đơn hàng mới cho năm 2008. Sức mạnh của Trung
Quốc thể hiện qua sự mở rộng cơ sở sản xuất và tạo thêm cơ sở mới với hơn 200 nhà
máy đóng tàu nội địa và khoản 50 nhà máy có khả năng cạnh tranh quốc tế phát triển.
Thời hạn giao hàng của Trung Quốc chậm hơn so với Hàn Quốc và Nhật Bản. Mặc
dù đã có nhiều tiến bộ trong phương thức quản lý nhưng các thủ tục pháp lý ràng
buộc theo hợp đồng không thật sự rõ ràng, nhiều nhà máy không nhận được tài trợ
của ngân hàng do hợp đồng ký với giá quá thấp-thấp hơn cả chi phí, một số trường
hợp phải đàm phán lại với chủ công trình khi có chi phí phát sinh hoặc có khó khăn
về tài chánh. Các nhà máy hoạt động trong môi trường luôn biến động, thiếu năng
lượng điện. Thép, trang thiết bị chính như máy chính phải nhập khẩu với giá cao.
Hiện nay, họ đang hưởng lợi do giá tăng và được đối xử bình đẳng như các đối thủ
Hàn Quốc và Nhật Bản, nhưng cần lưu ý thêm đến chất lượng hàng hoá. Các dự án
mở rộng sản xuất và xây dựng nhà máy mới đang đươc tiến hành dưới sự quản lý của
chính phủ. Tái cấu trúc cũng đang được tiến hành, Chengxi liên kết với Shaighai
Shipyard, Jiangdu bị thôn tín bởi Sinopacific. Cũng như Nhật Bản, Trung Quốc giành
phần lớn năng lực sản xuất cho nhu cầu nội địa. Sự gắn chặt đồng Yuan với USD đã
tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngành công nghiệp tàu thuỷ Trung Quốc, ngay cả khi họ
phải mua phần lớn trang thiết bị tàu từ Hàn Quốc, Nhật Bản và Châu Âu. Với sự tài
trợ của chính phủ, Trung Quốc đang đầu tư xây dựng vài cơ sở đóng tàu lớn, có khả
năng cạnh tranh với những cơ sở lớn nhất hiện nay của Hàn Quốc hoặc Nhật Bản
trong tương lai. Hiện nay, Trung Quốc đang có 08 ụ đốc giành cho VLCC (so sánh
với 14 ở Hàn Quốc và 14 ở Nhật Bản), đến năm 2008-2009, sẽ tăng đến không ít hơn
22 ụ đốc giành cho VLCC.