Áp dụng mô hình SERVQUAL đánh giá chất lượng dịch vụ thẻ ATM tại ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh hòa bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------

LƯƠNG QUANG MINH

ÁP DỤNG MÔ HÌNH SERVQUAL ĐÁNH GIÁ
CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ THẺ ATM
TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÒA BÌNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. LÊ HIẾU HỌC

HÀ NỘI - 2012


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung được trình bày trong luận văn này là
trung thực, là sản phẩm trí tuệ của tôi, các tài liệu thực tế đều được thu thập từ thực
tế và từ Ngân hang TMCP Đầu tư và phát triển tỉnh Hòa Bình. Tôi xin hoàn toàn
chịu trách nhiệm mọi vấn đề liên quan đến tính trung thực của luận văn này.
Người cam đoan

LƯƠNG QUANG MINH

i


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................i
DANH MỤC BẢNG .............................................................................................vi
DANH MỤC HÌNH .............................................................................................vii
LỜI MỞ ĐẦU.....................................................................................................viii
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DỊCH VỤ, CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
VÀ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ......................................1
1. Các khái niệm về dịch vụ.................................................................................1
2. Các khái niệm về chất lượng dịch vụ ...............................................................3
2.1. Khái niệm chất lượng ...............................................................................3
2.1.1- Cách tiếp cận “Kiểm tra chất lượng” .................................................4
2.1.2 - Cách tiếp cận “Kiểm soát chất lượng”..............................................4
2.1.3 - Cách tiếp cận “Xây dựng chất lượng” ..............................................4
2.1.4 - Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng” .................................................5
2.1.5 - Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng toàn diện” ..................................5
2.2. Chất lượng dịch vụ khách hàng ................................................................6
2.2.1 - Chất lượng dịch vụ...........................................................................6
2.2.2 - Chất lượng dịch vụ khách hàng ........................................................6
2.2.3 - Yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ ........................................9
3. Một số mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ ................................................. 11
3.1. Mô hình Servqual ................................................................................... 11
3.1.1 - Khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức của nhà
quản lý doanh nghiệp: ............................................................................... 12
3.1.2 - Khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản lý doanh nghiệp và kết
quả thực hiện dịch vụ ................................................................................ 13
3.1.3 - Khoảng cách giữa yêu cầu của chất lượng dịch vụ và kết quả thực
hiện dịch vụ .............................................................................................. 13

ii


3.1.4 - Khoảng cách giữa thực tế cung ứng dịch vụ và thông tin thông báo
cho khách hàng ......................................................................................... 14
3.1.5 - Khoảng cách giữa dịch vụ mong muốn và dịch vụ nhận được ........ 14
3.2. Mô hình chất lượng dịch vụ của Grönroos (Font chữ phải thống nhất) ... 17
4. Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ thẻ tại BIDV Hòa Bình........................ 19
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ...................................................................................... 23
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ THẺ TẠI BIDV
HÒA BÌNH .......................................................................................................... 24
1. Giới thiệu về Ngân hàngTMCP Đầu tư và phát triển Hòa Bình ..................... 24
1.1. Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV) ..................... 24
1.2. Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển chi nhánh Hòa Bình................... 25
1.3. Tổ thẻ tại BIDV Hòa Bình:..................................................................... 28
2. Dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hoà Bình. ......................................................... 29
2.1 - Các loại thẻ đang phát hành .................................................................. 29
2.1.1 - Thẻ tín dụng quốc tế ...................................................................... 29
2.1.2 - Thẻ ghi nợ quốc tế ......................................................................... 30
2.1.3 - Thẻ ghi nợ nội địa .......................................................................... 30
2.2. Số lượng thẻ được phát hành và doanh số dịch vụ thẻ: .......................... 32
2.3 - Tình hình phát triển mạng lưới ĐVCNT................................................ 34
2.4 - Hệ thống máy ATM của BIDV Hòa Bình ............................................. 34
2.5 - Đánh giá thực trạng dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hòa Bình theo mô hình
SERVQUAL ................................................................................................. 34
2.5.1- Thông tin chính về đối tượng khảo sát ............................................ 35
2.3.2. Đánh giá thực trạng dịch vụ thẻ ATM hiện nay tại BIDV Hòa Bình 40
2.3.2. 1 - Đánh giá mức độ tin cậy (reliability):..................................... 41
2.3.2.2 - Đánh giá khả năng đáp ứng yêu cầu (responsiveness) ............. 43

2.3.2.3 - Đánh giá sự bảo đảm (assurance) ............................................ 46
2.3.2.4 - Đánh giá sự cảm thông, thấu hiểu (empathy) .......................... 51
2.3.2.5 - Đánh giá yếu tố hữu hình (tangibles)....................................... 54

iii


2.4 – Đánh giá chung chất lượng dịch vụ ...................................................... 58
TÓM TẮT CHƯƠNG II ..................................................................................... 63
CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
DỊCH VỤ THẺ ATM TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
HÒA BÌNH .......................................................................................................... 64
1. Định hướng phát triển dịch vụ thẻ của Chi nhánh ngân hàng BIDV Hoà Bình
trong thời gian tới.............................................................................................. 64
1.1 – Mục tiêu phát triển ............................................................................... 64
1.2. Các chỉ tiêu cụ thể .................................................................................. 65
2. Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hoà Bình...... 65
2.1. Nâng cao tác phong, thái độ làm việc cho đội ngũ nhân.......................... 66
2.1.1 - Căn cứ đề xuất giải pháp ............................................................... 66
2.1.2 – Mục tiêu của giải pháp .................................................................. 67
2.1.3 – Nội dung giải pháp ........................................................................ 67
2.1.3.1 – Xây dựng nguyên tắc phục vụ khách hàng.............................. 68
2.1.3.2 – Quy tắc làm việc, giao tiếp nội bộ .......................................... 68
2.1.2.3 – Xây dựng định mức lao động đối với mỗi vị trí công việc ...... 69
2.1.2.4 – Đánh giá cán bộ...................................................................... 69
2.2 - Đề xuất phân đoạn khách hàng với các chính sách phù hợp .................. 71
2.2.1 – Căn cứ đề xuất giải pháp ............................................................... 71
2.2.2 – Mục tiêu của giải pháp .................................................................. 71
2.2.3 – Nội dung giải pháp ........................................................................ 71
2.2.3.1 – Khách hàng tiềm năng............................................................ 72

2.2.3.2 – Khách hàng vãng lai............................................................... 73
2.2.3.3 – Khách hàng thường xuyên...................................................... 73
2.2.3.4 – Khách hàng quan trọng........................................................... 74
2.3 - Đề xuất liên quan đến chính sách phí dịch vụ ATM .............................. 75
2.3.1 – Căn cứ đề xuất giải pháp ............................................................... 75
2.3.2 – Mục tiêu của giải pháp .................................................................. 76

iv


2.3.3 – Nội dung của giải pháp.................................................................. 76
2.3.3.1 – Xây dựng biểu phí hoạt động thẻ phù hợp .............................. 76
2.3.3.2 - Cải tiến phương thức thu phí dịch vụ thẻ................................. 77
2.3.3.3 – Nên giải thích rõ cho khách hàng về chính sách thu phí dịch vụ
thẻ......................................................................................................... 78
2.4 - Đề xuất liên quan đến nâng cao chất lượng hệ thống máy ATM và
phương tiện hữu hình .................................................................................... 78
2.4.1 – Căn cứ đề xuất giải pháp ............................................................... 78
2.4.2 – Mục tiêu của giải pháp .................................................................. 78
2.4.3 – Nội dung giải pháp ........................................................................ 79
2.4.3.1- Nâng cao chất lượng hệ thống máy ATM................................. 79
2.4.3.2 - Kiến nghị về phương tiện hữu hình ......................................... 80
2.5. Thành lập phòng/ tổ nghiệp vụ Thẻ và Marketting chuyên trách............. 81
2.5.1. Căn cứ đề xuất giải pháp ................................................................. 81
2.5.2 –Mục tiêu giải pháp.......................................................................... 82
2.5.3 – Nội dung giải pháp ........................................................................ 82
2.5.3.1- Xây dựng chức năng của Phòng Thẻ và Marketting ................. 83
2.5.3.2- Xây dựng nhiệm vụ của Phòng Thẻ và Marketting................... 84
2.5.3.3- Phân công nhiệm vụ cán bộ trong nội bộ.................................. 84
2.5.3.4- Xây dựng bản mô tả công việc của từng thành viên ................. 85

2.5.3.5- Xây dựng quy chế phối hợp giữa Phòng với các bộ phận khác. 85
TÓM TẮT CHƯƠNG III.................................................................................... 88
KẾT LUẬN.......................................................................................................... 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................... 90

v


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 So sánh mối quan hệ giữa mô hình SERVQUAL gốc (1985) và mô hình
đã hiệu chỉnh (1988).............................................................................................. 17
Bảng 2.1- Hạn mức giao dịch trong ngày của thẻ ATM –BIDV:............................ 32
Bảng 2.2 - Số lượng thẻ ghi nợ nội địa phát hành và doanh thu từ dịch vụ thẻ qua các
năm........................................................................................................................ 33
Bảng 2.3 - Phân bổ đối tượng khảo sát theo giới tính............................................. 35
Bảng 2.4- Phân bổ đối tượng khảo sát theo độ tuổi ................................................ 36
Bảng 2.5 - Phân bổ đối tượng khảo sát theo trình độ học vấn................................. 37
Bảng 2.6 - Phân bổ đối tượng khảo sát theo thu nhập ............................................ 38
Bảng 2.7 - Phân bổ đối tượng khảo sát theo nơi làm việc....................................... 39
Bảng 2.8- Đánh giá của đối tượng khảo sát về hình ảnh của dịch vụ...................... 58
Bảng 2.9- Đánh giá của đối tượng khảo sát sự hài lòng của dịch vụ....................... 60

vi


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Mối quan hệ giữa Chất lượng, Dịch vụ khách hàng và Maketing .............1
Hình 1.2 Mô hình về khoảng cách về chất lượng .....................................................8
Hình 1.3: Mô hình thể hiện mối quan hệ 10 yếu tố chất lượng và kỳ vọng của khách
hàng ...................................................................................................................... 11

Hình 1.4 Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ ............................................. 15
Hình 1.5. Mô hình SERVQUAL của Grönroos...................................................... 19
Hình 2.1- Sơ đồ bộ máy tổ chức BIDV Hoà Bình .................................................. 27
Hình 2.2 - Thẻ tín dụng quốc tế của BIDV ............................................................ 30
Hình 2.3 - Thẻ ghi nợ nội địa của BIDV ................................................................ 32
Hình 2.4 - Phân bổ đối tượng khảo sát theo giới tính ............................................. 35
Hình 2.5 - Phân bố đối tượng khảo sát theo độ tuổi ............................................... 36
Hình 2.6 - Phân bố đối tượng khảo sát theo trình độ học vấn ................................. 38
Hình 2.7 - Phân bố đối tượng khảo sát theo thu nhập............................................. 39
Hình 2.8 - Phân bố đối tượng theo nơi công tác ..................................................... 40
Hình 2.9 - Đánh giá của khách hàng về mức độ tin cậy.......................................... 42
Hình 2.10 - Đánh giá của khách hàng về khả năng đáp ứng yêu cầu ...................... 44
Hình 2.11 - Đánh giá của khách hàng về sự bảo đảm ............................................. 47
(Hình 2.12 và hình 2.13 – Minh họa điểm giao dịch ATM của BIDV Hòa Bình .... 49
Hình 2.14 - Đánh giá của khách hàng về sự cảm thông, thấu hiểu.......................... 52
Hình 2.15 - Đánh giá của khách hàng về yếu tố hữu hình ...................................... 56
Hình 2.16 - Đánh giá hình ảnh của dịch vụ ATM .................................................. 59
Hình 2.17 - Đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ ATM................. 61

vii


LỜI MỞ ĐẦU
1. LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Cùng với sự phát triển, sự hội nhập của nền kinh tế đất nước vào nền kinh tế
khu vực và thế giới, hoạt động ngân hàng của các ngân hàng thương mại Việt Nam
từng bước đổi mới đáp ứng ngày càng cao đòi hỏi của khách hàng, của nền kinh tế
và của tiến trình đổi mới và hội nhập. Các dịch vụ ngân hàng cũng ngày càng phát
triển về mọi mặt nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng, phong phú của nền kinh tế - xã hội
như các nghiệp vụ ngân hàng đối nội và đối ngoại từ nghiệp vụ tín dụng, nghiệp vụ

thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, thanh toán điện tử đến việc cung cấp các
sản phẩm dịch vụ như mở tài khoản và nhận tiền gửi của các tổ chức kinh tế và dân
cư, dịch vụ tư vấn khách hàng, dịch vụ chuyển tiền kiều hối... Ngoài những dịch vụ
truyền thống, các ngân hàng thương mại nước ta không ngừng mở rộng các dịch vụ
khác mang tính hiện đại trong đó có dịch vụ thẻ, một dịch vụ đang được coi là cơ
hội mới cho các ngân hàng với số lượng khách hàng tiềm năng rất lớn.
Dịch vụ thẻ có ưu thế về nhiều mặt trong việc thoả mãn nhu cầu của khách
hàng vì tính tiện dụng, an toàn, được sử dụng rộng rãi trên thế giới, đặc biệt ở
những nước có nền kinh tế phát triển... Mỗi ngân hàng có những chiến lược riêng để
chiếm lĩnh thị trường và phát triển thương hiệu dịch vụ thẻ của mình. Sự cạnh tranh
phát triển dịch vụ thẻ của các Ngân hàng hiện nay đã khiến cho nhu cầu của người
tiêu dùng ngày càng được đáp ứng và thị trường dịch vụ thẻ cũng trở nên sôi động
hơn bao giờ hết. Nắm bắt những ưu điểm của thẻ BIDV nói chung phát hành nhiều
loại thẻ phục vụ cho từng đối tượng khách hàng dưới nhiều loại thẻ theo mệnh
(Harmony), thẻ lương(Etrans)...với từng hạn mức giao dịch khác nhau, thỏa mãn
nhu cầu của từng nhóm đối tượng khách hàng. Năm 2010 BIDV Hòa Bình phát
hành được 13.102 thẻ ghi nợ, năm 2011 BIDV phát hành được 14.002 thẻ ghi nợ
tăng so với năm 2010 tăng 1.06%. Qua đó chúng ta thấy nhu cầu về việc sử dụng
thẻ đối với khách hàng tại chi nhánh Hòa Bình ngày càng tăng cao, do đó để thu hút
được khách hàng sử dụng và gắn bó lâu dài với thẻ của BIDV Hòa Bình thì điều

viii


đầu tiên chúng ta nhận thấy chất lượng và dịch vụ về thẻ là yếu tố vô cùng quan
trọng và cần thiết.
Dưới sự hướng dẫn của TS.Lê Hiếu Học, tôi đã chọn đề tài: “Áp dụng mô
hình SERVQUAL đánh giá chất lượng dịch vụ thẻ tại Ngân hàng TMCP đầu tư
và phát triển Việt Nam –chi nhánh Hòa Bình” để tìm hiểu thực trạng và những
giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ghi nợ, góp phần phát triển và tăng khả

năng cạnh tranh Ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam –chi nhánh Hòa
Bình.
2. MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI
Mục đích chính của luận văn bao gồm:
Tổng hợp cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ nhằm xác định các tiêu chí
đánh giá chất lượng dịch vụ thẻ ATM.
Phân tích thực trạng chất lượng chất lượng dịch vụ ATM tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt nam – Chi nhánh Hòa Bình (BIDV Hòa Bình) để
xác định mức chất lượng dịch vụ của Ngân hàng.
Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ATM để từ đó nâng cao
hiệu quả kinh doanh dịch vụ của BIDV Hòa Bình.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng và quản lý chất lượng của dịch vụ thẻ
ATM, các khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ ATM của Ngân hàng TMCP Đầu tư và
Phát triển Việt nam – Chi nhánh Hòa Bình.
- Phạm vi nghiên cứu: Phương thức cung cấp dịch vụ thẻ ATM của BIDV Hòa
Bình. Đánh giá chất lượng dịch vụ trên cơ sở thực tiễn, từ đó đề ra giải pháp nâng
cao chất lượng dịch vụ.
4. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Nghiên cứu này bổ sung như một tài liệu tham khảo về chất lượng dịch vụ, hệ
thống hóa các lý luận về dịch vụ, chất lượng dịch vụ trong kinh doanh dịch vụ nói
chung và dịch vụ thẻ Ngân hàng nói riêng.

ix


Nghiên cứu này có ý nghĩa thiết thực đối với thực tế quản lý, kinh doanh dịch
vụ thẻ trong điều kiện ngành dịch vụ cung cấp thông tin ngày càng đối mặt với cạnh
tranh gay gắt, giúp đơn vị cung cấp dịch vụ có phân tích thực trạng chất lượng, quản
lý chất lượng dịch vụ một cách khoa học để điều chỉnh và bổ sung các yếu tố cần

thiết nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, mang lại hiệu quả kinh doanh.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích và tổng hợp; phương
pháp phân tích hệ thống; phương pháp điều tra, thống kê; khảo sát thực tế để nghiên
cứu. Trong đó phương pháp chính là khảo sát thực tế chất lượng dịch vụ thẻ ATM,
phỏng vấn khách hàng, phân tích số liệu và hỏi ý kiến những nhà quản lý dịch vụ
thẻ. Từ kết quả phân tích, đánh giá, dùng phương pháp suy luận, khái quát hoá để
đưa ra kết luận và xây dựng nên những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ
thẻ ATM tại BIDV Hòa Bình.
6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, Luận văn được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý thuyết về dịch vụ, chất lượng dịch vụ và mô hình đánh giá
chất lượng dịch vụ.
Chương 2. Thực trạng chất lượng dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hòa Bình
Chương 3. Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ATM tại BIDV
Hòa Bình

x


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DỊCH VỤ, CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
VÀ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
1. Các khái niệm về dịch vụ
Trong kinh tế học, dịch vụ được hiểu là những thứ tương tự như hàng hóa
nhưng là phi vật chất.
Philip Kotler [4, tr 522] cho rằng: “ Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà
một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền
sở hữu một cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một sản
phẩm vật chất”.

PGS.TS Nguyễn Văn Thanh [9, tr 1] cho rằng: “Dịch vụ là một hoạt động lao
động sáng tạo nhằm bổ sung giá trị cho phần vật chất và làm đa dạng hoá, phong
phú hoá, khác biệt hoá, nổi trội hoá… mà cao nhất trở thành những thương hiệu,
những nét văn hoá kinh doanh và làm hài lòng cao cho người tiêu dùng để họ sẵn
sàng trả tiền cao, nhờ đó kinh doanh có hiệu quả hơn”.
Như vậy có thể thấy dịch vụ là hoạt động sáng tạo của con người, là hoạt động
có tính đặc thù riêng của con người trong xã hội phát triển, có sự cạnh tranh cao, có
yếu tố bùng phát về công nghệ, minh bạch về pháp luật, minh bạch chính sách của
chính quyền.
Nguyên tắc của dịch vụ:
- Dịch vụ có tính cá nhân nên phải đúng đối tượng người được phục vụ thì
dịch vụ mới được đánh giá có chất lượng.
- Dịch vụ phải có sự khác biệt hoá (bất ngờ, ngạc nhiên, hợp gu).
- Dịch vụ phải đi tiên phong để từng bước tạo ra sự khát vọng trong tâm trí
người tiêu dùng.
Dịch vụ có các đặc tính sau :
- Tính vô hình: không tồn tại dưới dạng vật chất nghĩa là dịch vụ không có
hình hài rõ rệt. Các dịch vụ đều vô hình, không thể thấy trước khi tiêu dùng.

1


- Tính không chia cắt được (Không chuyển giao quyền sở hữu): Dịch vụ
thường được sản xuất ra và tiêu dùng đồng thời hay nói cách khác quá trình sản
xuất và quá trình tiêu dùng diễn ra đồng thời. Thiếu mặt này thì sẽ không có mặt
kia; Nếu dịch vụ do một người thực hiện, thì người cung ứng là một bộ phận của
dịch vụ đó. Điều này có nghĩa là hành động sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời
với nhau, đòi hỏi cả nhà sản xuất và người tiêu dùng cùng tham gia tại địa điểm của
nhà sản xuất, vì vậy không chia cắt được dịch vụ hay nói cách khác dịch vụ có tính
không chuyển giao sở hữu.

- Tính không ổn định, không đồng nhất : không có chất lượng đồng nhất;
Điều này cũng có nghĩa là hầu hết nhân viên của đơn vị cung cấp dịch vụ đều tiếp
xúc với người tiêu dùng ở một mức độ nào đó và được khách hàng nhìn nhận như
một phần không thể tách rời khỏi sản phẩm dịch vụ đó. Chất lượng nhiều dịch vụ
được xác định bởi thái độ và hành vi của nhân viên mà không thể đưa ra được
những bảo đảm thông thường cũng như không thể có sự ép buộc về pháp lý. Chẳng
hạn như không thể ép nhân viên phải mỉm cười với khách. Một mục tiêu chính của
hầu hết chiến lược marketing dịch vụ là tạo ra những cách thức để tách rời hành
động mua sắm với hành động tiêu dùng. Vì tính chất này nên khó để đánh giá được
chất lượng dịch vụ .
- Tính không lưu trữ được (Inventory): không lập kho để lưu trữ như hàng
hóa được hoạt động cung cấp dịch vụ thường được ấn định về mặt thời gian và
không gian và có một công suất phục vụ được ấn định trong ngày. Điều này có
nghĩa là nếu không bán được công suất dịch vụ vào ngày đó thì doanh thu tiềm năng
có thể thu được từ công suất dịch vụ đó sẽ mất đi và không thể thu lại được.Công
suất chỉ trở nên hữu dụng khi khách hàng hiện diện tại địa điểm của nhà cung cấp
dịch vụ .
- Tính mau hỏng: Mỗi dịch vụ chỉ tiêu dùng một lần duy nhất, không lặp lại,
dịch vụ bị giới hạn bởi thời gian và không gian.
Sản phẩm dịch vụ có thể nằm trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi sản phẩm
vật chất. Sản phẩm có thể phân biệt thành hai thái cực – một đầu chỉ sản phẩm hàng

2


hóa hiện hữu hoàn toàn, còn đầu kia chỉ sản phẩm dịch vụ hoàn toàn. Một sản phẩm
có thể chứa nhiều hay ít phần dịch vụ hơn là tùy thuộc vào bản chất của hoạt động
sản xuất kinh doanh ra nó. Ranh giới giữa hàng hóa và dịch vụ ngày càng mờ dần,
bởi vì các doanh nghiệp ngày càng đưa ra nhiều những hỗn hợp sản phẩm và dịch
vụ để cạnh tranh trên thị trường.

Các đặc tính của dịch vụ
Bản chất dịch vụ có thể khái quát như sau:
Hàng hoá trên thị trường gồm 2 phần:
+ Phần vật chất thuần tuý.
+ Phần phi vật chất (dịch vụ)
Có thể chia hàng hoá thành 5 cấp độ như sau:
1. Hàng hoá hữu hình thuần tuý (vật chất hoàn toàn).
2. Hàng hoá hữu hình có kèm dịch vụ.
3. Hàng hoá hỗn hợp.
4. Dịch vụ chính kèm hàng hoá và dịch vụ phụ.
5. Dịch vụ thuần tuý (dịch vụ hoàn toàn).
Người ta có thể căn cứ vào một số tiêu thức khác nhau để phân loại dịch vụ
cho phù hợp.
Các mức độ của dịch vụ có thể khái quát như sau:
- Dịch vụ cơ bản: tạo ra giá trị thoả mãn lợi ích cốt lõi của người tiêu dùng.
- Dịch vụ bao quanh: Mang lại giá trị phụ thêm cho khách hàng
- Dịch vụ cơ sở: gồm dịch vụ cơ bản và dịch vụ bao quanh đạt tới mức nào đó
và người tiêu dùng nhận được chuỗi giá trị tương ứng với chi phí bỏ ra.
- Dịch vụ tổng thể: là hệ thống của 3 mức độ dịch vụ trên.
2. Các khái niệm về chất lượng dịch vụ
2.1. Khái niệm chất lượng
Khái niệm chất lượng đã trải qua một tiến trình phát triển rất lâu dài và có thể
khái quát lại trong năm giai đoạn với các định hướng và tiếp cận sau (Nguyễn
Quang Toản, 1995):

3


2.1.1- Cách tiếp cận “Kiểm tra chất lượng”
Vào thế kỷ XIX, từ khi diễn ra cuộc cách mạng công nghiệp, trong một thời

gian dài, đánh giá chất lượng chủ yếu dựa trên việc kiểm tra, quan tâm đầu tiên về
chất lượng chính là phát hiện lỗi. Người ta chú trọng đến sự đồng nhất của sản
phẩm, bộ phận kiểm định chịu trách nhiệm về chất lượng và chuyên gia chất lượng
là người thẩm định, phân loại, đếm, xếp loại sản phẩm.
Để phát hiện ra khuyết tật, người ta tiến hành kiểm tra sản phẩm cuối cùng,
sau đó đề ra biện pháp xử lý đối với sản phẩm đó. Nhưng biện pháp này không giải
quyết được tận gốc vấn đề, nghĩa là không tìm đúng nguyên nhân đích thực gây ra
khuyết tật của sản phẩm. Đồng thời việc kiểm tra như vậy cần chi phí lớn về thời
gian, nhân lực và độ tin cậy không cao.
2.1.2 - Cách tiếp cận “Kiểm soát chất lượng”
Vào thập kỷ đầu của thế kỷ XX, kiểm soát được quan tâm đầu tiên. Tuy nhiên,
khi sản xuất công nghiệp phát triển cả về độ phức tạp và qui mô thì việc kiểm tra
chất lượng đòi hỏi số lượng cán bộ kiểm tra càng đông, chi phí cho chất lượng sẽ
càng lớn. Bằng các kỹ thuật và công cụ thống kê, các nhà sản xuất định hướng đến
kiểm soát chất lượng, chú trọng sự đồng nhất của sản phẩm với hao phí thẩm định ít
hơn. Từ đó, người ta nghĩ tới biện pháp phòng ngừa thay thế cho biện pháp phát
hiện. Mỗi doanh nghiệp muốn sản phẩm và dịch vụ của mình có chất lượng cần
kiểm soát 5 yếu tố đầu vào cơ bản của sản xuất 4M1I:
- Kiểm soát con người (Men).
- Kiểm soát phương pháp và quá trình (Method).
- Kiểm soát nhà cung ứng (Material).
- Kiểm soát trang thiết bị dùng cho sản xuất và kiểm tra, thử nghiệm
(Machine).
- Kiểm soát thông tin (Information).
2.1.3 - Cách tiếp cận “Xây dựng chất lượng”
Hai mươi năm sau đó, thời kỳ sau chiến tranh thế giới thứ hai, khái niệm chất
lượng đã tiến một bước xa hơn. Quan điểm chất lượng vẫn là vấn đề cần giải quyết,

4

nhưng được thực hiện chủ động. Tất cả các bộ phận đều chịu trách nhiệm về chất
lượng, mặc dù những người quản lý cấp cao chỉ tham gia vào quá trình thiết kế,
hoạch định và triển khai các chính sách chất lượng. “Xây dựng chất lượng” trở
thành định hướng và cách tiếp cận trong quản lý chất lượng chiến lược.
Khái niệm đảm bảo chất lượng đã được phát triển lần đầu ở Mỹ từ những năm
50. Khi đề cập đến chất lượng, hàm ý sâu xa của nó là hướng tới sự thoả mãn khách
hàng. Một trong những yếu tố thu hút được khách hàng đó là niềm tin của khách
hàng đối với nhà sản xuất. Khách hàng luôn mong muốn tìm hiểu xem nhà sản xuất
có ổn định về mặt kinh doanh, tài chính, uy tín xã hội và có đủ độ tin cậy không.
Các yếu tố đó chính là cơ sở để tạo niềm tin cho khách hàng. Khách hàng có thể đặt
niềm tin vào nhà sản xuất một khi biết rằng chất lượng sản phẩm sản xuất ra sẽ
được đảm bảo. Niềm tin đó dựa trên cơ sở khách hàng biết rõ về cơ cấu tổ chức, con
người, phương tiện, cách quản lý của nhà sản xuất. Mặt khác, nhà sản xuất phải có
đủ bằng chứng khách quan để chứng tỏ khả năng bảo đảm chất lượng của mình.
Các bằng chứng đó dựa trên hệ thống chất lượng bao gồm: Sổ tay chất lượng,
qui trình, qui định kỹ thuật, đánh giá của khách hàng về tổ chức và kỹ thuật, phân
công người chịu trách nhiệm về đảm bảo chất lượng, phiếu kiểm nghiệm, báo cáo
kiểm tra, thử nghiệm, qui định trình độ cán bộ, hồ sơ sản phẩm...
2.1.4 - Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng”
Vào những năm 80 của thế kỷ XX, với sự phát triển bùng nổ của nhiều ngành
công nghiệp Nhật Bản như công nghiệp ô tô, công nghiệp điện tử, bán dẫn v.v….
Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng chất lượng tác động đến chiến lược doanh
nghiệp, chất lượng là cơ hội cạnh tranh. Mọi người trong tổ chức, trong đó, quản lý
cấp cao giữ vai trò lãnh đạo tiên phong trong chiến lược chất lượng. Giờ đây, trong
quản lý chất lượng chiến lược, người ta tiếp cận với chất lượng với định hướng mới
là “quản lý chất lượng”.
2.1.5 - Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng toàn diện”
Quản lý chất lượng toàn diện là mô hình quản lý chất lượng theo phong cách
Nhật bản được tiến sĩ Deming tổng kết và phát triển lên thành một phương pháp

5


quản lý có tính triết lý. Ngoài các biện pháp kiểm tra, kiểm soát, bảo đảm, quản lý
hiệu quả chi phí, quản lý chất lượng toàn diện còn bao gồm nhiều biện pháp khác
nhằm thoả mãn những nhu cầu chất lượng của cả nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp muốn đạt được trình độ quản lý chất lượng toàn diện phải được
trang bị mọi điều kiện kỹ thuật cần thiết để có được chất lượng trong thông tin, chất
lượng trong đào tạo, chất lượng trong hành vi, thái độ, cử chỉ, cách cư xử trong nội
bộ doanh nghiệp cũng như đối với khách hàng bên ngoài.
2.2. Chất lượng dịch vụ khách hàng
2.2.1 - Chất lượng dịch vụ
Theo PGS.TS Nguyễn Văn Thanh [9, tr 87] cho rằng chất lượng dịch vụ là
mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch
vụ tổng thể của doanh nghiệp mang lại chuỗi lợi ích và thoả mãn đầy đủ nhất giá trị
mong đợi của khách hàng trong hoạt động sản xuất cung ứng và trong phân phối
dịch vụ ở đầu ra.
Chất lượng dịch vụ rất khó đánh giá bởi nó phụ thuộc vào sự cảm nhận của
khách hàng, thước đo chất lượng dịch vụ là sự so sánh giữa sự mong đợi về giá trị
một dịch vụ của khách hàng với giá trị thực tế nhận được(sự thoả mãn).
Chất lượng dịch vụ gồm chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng.
Chất lượng kỹ thuật: bao gồm những giá trị khách hàng thực sự nhận được từ
dịch vụ doanh nghiệp cung cấp.
Chất lượng chức năng: là phong cách phân phối dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ không chỉ đánh giá ở đầu ra so với giá trị kỳ vọng của
khách hàng mà còn bao gồm hoạt động của toàn bộ hệ thống cung cấp, phong cách
phân phối.
2.2.2 - Chất lượng dịch vụ khách hàng
Trong một doanh nghiệp thì chất lượng, dịch vụ khách hàng và Marketing có

quan hệ chặt chẽ với nhau. Nó được cụ thể hóa như sau :

6


Marketing
Các cấp độ dịch vụ khách hàng phải được xác
định dựa trên cơ sở của các thước đo được tìm ra qua
nghiên cứu nhu cầu khách hàng cũng như hoạt động
của các đối thủ cạnh tranh và nhất thiết phải thừa nhận

Chất lượng phải được xác định, nhìn
nhận từ góc độ khách hàng và phải dựa
trên những nghiên cứu và điều chỉnh

những nhu cầu trên các đoạn thị trường khác nhau.

Dịch vụ

Khái niệm về một chất lượng tổng thể,

Khách hàng

đồng bộ phải tác động tới tất cả các yếu

Chất lượng

tố trong toàn bộ quá trình: máy móc thiết
bị cho sản xuất, chế biến hay nhân viên
phục vụ tại quầy, đón tiếp, giao dịch với

khách

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa Chất lượng, Dịch vụ khách hàng và Maketing
Các hoạt động dịch vụ khách hàng nhất thiết phải liên quan chặt chẽ tới những
vấn đề về chất lượng. Marketing cần được coi là một công cụ làm mạnh thêm quá
trình thắt chặt cả ba thành tố trên. Bởi vì khi ba khu vực này được tập trung lại làm
một và chồng lấn lên nhau thì sẽ đem lại sức mạnh cộng hưởng lớn lao và chất
lượng dịch vụ được đảm bảo ở mức tối ưu.
Chất lượng dịch vụ được xác định bởi khách hàng, chứ không phải bởi người
cung cấp - người bán. Nếu chất lượng dịch vụ không phù hợp với đúng những gì
mà khách hàng mong muốn thì khách hàng hiện tại sẽ bỏ đi và khách hàng mới thì
khó thu hút được.

7


KHÁCH HÀNG

Nhu cầu và kỳ vọng của
khách hàng
1. Khoảng cách về sự hiểu biết

Định nghĩa quản trị về
các nhu cầu này

QUẢN TRỊ

2. Khoảng cách về tiêu chuẩn

Chuyển giao thiết kế/

chuyển giao

4. Khoảng cách về truyền thông nội bộ

3. Khoảng cách về chuyển giao

Thực hiện thiết kế/
chuyển giao

Lời hứa trong quảng
cáo/ bán hàng

4

5. Khoảng cách về nhận thức

6. Khoảng cách về cách hiểu
Cách hiểu của khách hàng về sản
phẩm từ DN

Nhận thức của khách hàng về
sản phẩm

7. Khoảng cách về dịch vụ

Trải nghiệm của khách hàng so với
đến kỳ vọng

(nguồn: Adapted from C.lovelock, production Plus New York: Mc Graw Hill 1994, 112)
Hình 1.2 Mô hình về khoảng cách về chất lượng

1. Khoảng cách về sự hiểu biết: khác biệt giữa cái mà người cung cấp dịch vụ
tin là khách hàng mong đợi với nhu cầu và kỳ vọng thực sự của khách hàng.

8


2. Khoảng cách về tiêu chuẩn: khác biệt giữa nhận thức của nhà quản trị về
kỳ vọng của khách hàng với tiêu chuẩn chất lượng đặt ra cho việc chuyển giao dịch
vụ.
3. Khoảng cách về chuyển giao (delivery gap): khác biệt giữa các tiêu chuẩn
chuyển giao cụ thể với sự thực hiện trên thực tế của nhà cung cấp dịch vụ về các
tiêu chuẩn này.
4. Khoảng cách về truyền thông nội bộ (internal communications gap): khác
biệt giữa quảng cáo của doanh nghiệp và suy nghĩ của nhân viên bán hàng về các
tính năng sản phẩm, cách thực hiện, và mức chất lượng dich vụ với cái mà doanh
nghiệp thực sự có khả năng cung cấp.
5. Khoảng cách về nhận thức (perceptions gap): khác biệt giữa cái thực tế
được chuyển giao với cái mà khách hàng cho là họ đã nhận được (bởi vì khách hàng
không thể đánh giá chất lượng dịch vụ một cách chính xác)
6. Khoảng cách về cách truyền đạt (interpretation gap): khác biệt giữa nỗ lực
truyền thông của doanh nghiệp với cái mà khách hàng nghĩ là được hứa hẹn từ sự
truyền thông này.
7. Khoảng cách về dịch vụ (service gap): khác biệt giữa cái mà khách hàng kỳ
vọng sẽ nhận được với nhận thức/ cảm nhận của họ về dịch vụ được cung cấp.
Dịch vụ khách hàng quan tâm tới việc xây dựng một mối liên hệ với khách
hàng và các đoạn thị trường khác nhau đảm bảo cho một mối quan hệ lâu dài để có
thể khai thác các cơ hội thị trường mới. Do vậy dịch vụ khách hàng có thể xem là
một hoạt động mang lại những lợi ích về thời gian và địa điểm cho khách hàng.
2.2.3 - Yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ
Các học giả người Mỹ: Zeitham V.A., Parasuraman A và Leonard L.B. đã

đưa ra các yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ, đó là:
Thứ nhất là độ tin cậy: Là sự nhất quán trong vận hành, thực hiện đúng chức
năng ngay từ đầu, thực hiện đúng những lời hứa hẹn làm cho khách hàng thấy đáng
tin cậy.

9


Thứ hai là tinh thần trách nhiệm: Là sự sốt sắng hoặc sẵn sàng cung cấp
dịch vụ đúng lúc, kịp thời của nhân viên cung ứng.
Thứ ba là năng lực: Nhân viên phải có các kỹ năng và kiến thức cần thiết để
thực hiện dịch vụ.
Thứ tư là tiếp cận được: Có thể dễ dàng đến gần, có thời gian chờ đợi, có giờ
giấc mở cửa.
Thứ năm là tác phong: Là sự lịch thiệp, tôn trọng, quan tâm và thân thiện của
nhân viên trong doanh nghiệp với khách hàng.
Thứ sáu là giao tiếp: Thông tin với khách hàng bằng ngôn từ của họ, lắng
nghe ý kiến của khách hàng, điều chỉnh cách giao tiếp đối với những nhóm khách
hàng khác nhau, giải thích về bản thân quá trình dịch vụ sẽ chi phí hết bao nhiêu và
nó giúp giải quyết được những vấn đề gì.
Thứ bảy là sự tín nhiệm: Là sự trung thực, đáng tin cậy, uy tín của doanh
nghiệp, tư cách cá nhân của người phục vụ.
Thứ tám là tính an toàn: Khách hàng cảm thấy không có nguy hiểm, rủi ro
hoặc ngờ vực, an toàn về vật chất, an toàn về tài chính, giữ được bí mật của khách
hàng .
Thứ chín là thấu hiểu khách hàng: Là sự nỗ lực tìm hiểu nhu cầu của khách
hàng, ghi nhớ những yêu cầu cụ thể của từng người, tạo ra sự chú ý tới từng cá
nhân, nhận biết khách hàng thường xuyên và trung thành của doanh nghiệp.
Thứ mười là tính hữu hình: Là các chứng cứ vật chất của dịch vụ, các
phương tiện thiết bị phục vụ, hình thức bên ngoài của nhân viên, dụng cụ tiến hành

dịch vụ, biểu tượng vật chất của dịch vụ.
Trên cơ sở mười yếu tố trên người ta đưa ra mô hình chất lượng RATER:

10


Thông
truyền
miệng

tin

Nhu cầu
cá nhân

Các yếu tố chất lượng dịch vụ
 Độ tin cậy
 Trách nhiệm
 Năng lực
 Khả năng tiếp cận
 Tác phong
 Giao tiếp
 Sự tín nhiệm
 Tính an toàn
 Thấu hiểu khách
hàng
 Tính hữu hình

Kinh nghiệm
đã trải qua

A. Dịch vụ
mong muốn

B. Dịch vụ
nhận thức được

Quảng
cáo,
Khuếch trương

Mức độ thoả mãn của khách hàng
1. Vượt quá kỳ vọng
(Ahảo)
2. Đáp ứng kỳ vọng
(A=B, chất lượng hài
lòng)
3. Không đáp ứng kỳ
vọng
(A>B, chất lượng không
đạt)

Hình 1.3: Mô hình thể hiện mối quan hệ 10 yếu tố chất lượng và kỳ vọng của
khách hàng
3. Một số mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ
3.1. Mô hình Servqual
Parasuraman & ctg (1985) đã đưa ra mô hình năm khoảng cách và mười thành
phần chất lượng dịch vụ, gọi tắc là SERVQUAL-đây là mô hình phổ biến nhất trong
việc đánh giá chất lượng dịch vụ hiện nay. Trên thực tế, những nghiên cứu về chất

lượng dịch vụ người ta thường tập trung vào mô hình này và những mô hình điều
chỉnh từ mô hình này.
Năm khoảng cách chất lượng dịch vụ trong mô hình SERVQUAL bao gồm:
- Khoảng cách thứ nhất, xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách
hàng về chất lượng dịch vụ mà nhà quản trị cảm nhận về kỳ vọng của khách hàng.
Khoảng cách này thể hiện ở chổ Ngân hàng không biết hết những đặc điểm nào tạo
nên chất lượng dịch vụ của mình cũng như phương thức chuyển giao chúng đến
khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ.
11


- Khoảng cách thức hai, là Ngân hàng gặp khó khăn trong việc chuyển nhận
thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính chất lượng của dịch
vụ. Mặc dù biết được những kỳ vọng của khách hàng như do một sô nguyên nhân
chủ quan như: khả năng chuyên môn của đội ngũ nhân viên, hay nguyên nhân
khách quan như: dao động về cầu dịch vụ theo hướng tăng mạnh tại một thời điểm
làm cho Ngân hàng không đáp ứng kịp
- Khoảng cách thứ ba, xuất hiện khi nhân viên của Ngân hàng không chuyển
giao dịch vụ cho khách hàng theo những tiêu chí cụ thể đã được ban lảnh đạo xác
định. Nhân viên là bộ phận đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra chất lượng dịch
vụ của Ngân hàng, nếu một số nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ theo các tiêu
chí đề ra sẽ gây ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của ngân hàng
- Những hứa hẹn từ việc quảng cáo sẽ làm gia tăng kỳ vọng của khách hàng,
khi mà chúng không được thực hiện như những gì đã hứa hẹn thì nó sẽ làm giảm
chất lượng mà khách hàng cảm nhận được. Đây là khoảng cách thứ tư.
- Như đã đề cập, sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng họ cảm
nhận được. Đây chính là khoảng cách thứ năm. Khoảng cách này phụ thuộc vào bốn
khoảng cách trước đó. Parasuraman & ctg (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ phụ
thuộc vào khoảng cách thứ năm này, để giảm khoảng cách này thì phải giảm bốn
khoảng cách bên trên. (Parasuraman & ctg, 1988).

3.1.1 - Khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức của nhà quản
lý doanh nghiệp:
Không phải bao giờ nhà quản lý doanh nghiệp cũng nhận thức đúng đắn
những gì khách hàng kỳ vọng. Sự khác biệt giữa dịch vụ khách hàng mong đợi và
những hiểu biết của nhà quản lý về những sự mong đợi đó là sai lệch gây nhiều thiệt
hại nhất. Khoảng cách này sẽ hạn chế khả năng cung ứng dịch vụ vì không nắm
được nhu cầu khách hàng. Khoảng cách này đòi hỏi tăng cường nghiên cứu thị
trường, khơi thông các kênh liên lạc với nhân viên phục vụ trực tiếp, tăng cường
tiếp xúc với khách hàng để rút ngắn khoảng cách.

12


3.1.2 - Khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản lý doanh nghiệp và kết quả
thực hiện dịch vụ
Khoảng cách này tồn tại khi các nhà quản lý hiểu rõ mong muốn của khách
hàng nhưng không định ra tiêu chuẩn cụ thể cho các kỳ vọng đó. Khoảng cách này
bị ảnh hưởng bởi mức độ cam kết về chất lượng dịch vụ của nhà quản lý, việc hình
thành mục tiêu chất lượng dịch vụ, việc chuẩn hóa các nhiệm vụ và tính khả thi của
việc đáp ứng các mong muốn của khách hàng.
Những nguyên nhân chi phối khoảng cách này được chia làm ba nhóm: nhóm
nguyên nhân về nguồn lực, nhóm nguyên nhân về thị trường và nhóm nguyên nhân
thuộc về nhà quản lý.
- Nhóm nguyên nhân nguồn lực có thể kể đến các yếu tố như lực lượng lao
động, kỹ năng lao động, công cụ trang thiết bị, các nguồn tài nguyên khác;
- Nhóm nguyên nhân bắt nguồn từ thị trường có thể kể tới những yếu tố như
quy mô nhu cầu, sự biến động của nhu cầu mùa vụ tiêu dùng hoặc những khó khăn
do thay đổi đặc điểm nhu cầu làm cho thuộc tính dịch vụ của công ty khác với sự
nhận biết của nhà quản lý đối với sự mong đợi của khách hàng;
- Nhóm những nguyên nhân bắt nguồn từ các nhà quản lý có thể kể đến như:

các nhà quản trị không định hướng chất lượng dịch vụ theo sự mong đợi của khách
hàng mà theo chủ quan của họ. Họ xác định các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ dựa trên
sự võ đoán chủ quan. Sự thờ ơ của các nhà quản lý cũng là yếu tố tạo nên khảng
cách nêu trên.
3.1.3 - Khoảng cách giữa yêu cầu của chất lượng dịch vụ và kết quả thực hiện
dịch vụ
Nhân viên cung cấp dịch vụ có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng dịch vụ mà
khách hàng cảm nhận được. Khoảng cách này xuất hiện là do quá trình thực hiện và
chuyển giao dịch vụ của nhân viên không đồng đều và kết quả cung cấp dịch vụ
xuống dưới mức tiêu chuẩn. Có thể mục tiêu đã rõ ràng, các quy trình hoạt động đã
có sẵn nhưng nhân viên phục vụ hoặc các thiết bị phục vụ hoặc các điều kiện phục
vụ không đáp ứng được yêu cầu dịch vụ của khách hàng.

13


3.1.4 - Khoảng cách giữa thực tế cung ứng dịch vụ và thông tin thông báo cho
khách hàng
Quảng cáo và các phương tiện truyền thông khác của doanh nghiệp về dịch vụ
sẽ ảnh hưởng tới sự mong đợi của khách hàng. Nếu sự mong đợi giữ vai trò quan
trọng trong việc tiếp nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng thì doanh nghiệp
không nên hứa hẹn nhiều bằng giao tiếp mà phải cung cấp nó trên thực tế. Hứa hẹn
nhiều hơn thực tế phân phối sẽ tăng mong đợi ban đầu và làm giảm đi sự nhận biết
chất lượng khi lời hứa không được thực hiện.
Khoảng cách này nảy sinh khi doanh nghiệp không giữ đúng cam kết. Khách
hàng cảm nhận một dịch vụ không tốt khi cam kết về dịch vụ không được thực hiện.
Việc này thường là do cung cấp cho khách hàng các thông tin không chính xác hay
nhầm lẫn. Tóm lại, truyền thông không những tác động lên sự mong đợi của khách
hàng mà còn tác động đến sự tiếp nhận của họ đối với dịch vụ được cung cấp.
3.1.5 - Khoảng cách giữa dịch vụ mong muốn và dịch vụ nhận được

Khoảng cách này xuất hiện do sự chênh lệch mà khách hàng cảm thấy giữa
mức chất lượng mà họ chờ đợi so với chất lượng mà họ cảm nhận được khi sử dụng
dịch vụ. Vấn đề mấu chốt đảm bảo chất lượng dịch vụ là những giá trị khách hàng
cảm nhận được trong hoạt động chuyển giao phải đạt được hoặc vượt quá những gì
mà khách hàng chờ mong.
Parasuraman cùng các nhà nghiên cứu đã nhận thấy có 5 yếu tố quyết định
chất lượng dịch vụ. Đó là: độ tin cậy (reliability), sự đáp ứng, phản hồi
(responsiveness), sự bảo đảm (assurance), sự cảm thông (empathy) và các yếu tố
hữu hình (tangibles). Khách hàng dựa vào các yếu tố này để so sánh sự mong đợi về
dịch vụ và mức độ nhận được khi sử dụng dịch vụ để đánh giá chất lượng dịch vụ.
Khi mức độ nhận được thấp hơn mức độ mong đợi thì chưa tạo ra được một dịch vụ
chất lượng, GAP 5 nhỏ hơn không (< 0).
Parasuraman cho rằng chất lượng dịch vụ (CLDV) được khách hàng nhận thức
như là một hàm số của khoảng cách loại 5. Khoảng cách thứ 5 phụ thuộc vào các
khoảng cách trước đó. Vì thế, để rút ngắn khoảng cách 5 hay là làm tăng chất lượng

14