Đánh giá sự hài lòng của thuyền viên đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty tàu dịch vụ dầu khí PTSC marine
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.02 MB, 112 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------
HOÀNG VĂN HIẾU
ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA THUYỀN VIÊN ĐỐI VỚI
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ - PTSC MARINE
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------HOÀNG VĂN HIẾU
ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA THUYỀN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TÀU DỊCH VỤ DẦU
KHÍ – PTSC MARINE
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGẠNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học :
PGS.TS. LÊ THỊ ANH VÂN
Hà Nội – Năm 2013
Hoàng Văn Hiếu
1
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng tôi đã viết luận văn này một cách độc lập và không
sử dụng các nguồn thông tin hay tài liệu tham khảo nào khác ngoài những tài liệu
và thông tin đã được liệt kê trong phần danh mục tài liệu tham khảo của luận văn.
Những phần trích đoạn hay những nội dung lấy từ các nguồn tham
khảo được liệt kê trong phần danh mục tài liệu tham khảo dưới dạng những đoạn
trích dẫn hay lời diễn giải trong luận văn kèm theo thông tin về nguồn tham khảo
rõ ràng.
Bản luận văn này chưa từng được xuất bản và vì vậy cũng chưa được nộp
cho một hội đồng nào khác cũng như chưa chuyển cho một bên nào khác có quan
tâm đối với nội dung luận văn này.
Hà Nội, ngày.....tháng 12 năm 2013
Học viên
Hoàng Văn Hiếu
2
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................2
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................5
DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................6
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ..................................................................7
LỜI NÓI ĐẦU ...........................................................................................................8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA DOANH NGHIỆP................................................................................13
1.1. Khái niệm và mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực....................................13
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực......................................................13
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. ................................................18
1.1.3. Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực ..........................................21
1.2. Đánh giá sự hài lòng đối với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực ....33
1.2.1. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực ..................................................33
1.2.2. Các biểu hiện của sự hài lòng đối với các hoạt động quản trị nguồn
nhân lực..........................................................................................................36
CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
VÀ ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA THUYỀN VIÊN TẠI CÔNG TY TÀU
DỊCH VỤ DẦU KHÍ – PTSC MARINE. ..............................................................42
2.1. Giới thiệu về Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí – PTSC Marine....................42
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển........................................................42
2.1.2. Các lĩnh vực hoạt động của Công ty. ................................................44
2.1.3. Mô hình tổ chức ................................................................................44
2.1.4. Chức năng nhiệm vụ của các phòng..................................................45
2.1.5. Các đặc điểm sản phẩm, khách hàng của Công ty Tàu Dịch vụ Dầu
khí................................................................................................................49
2.1.6. Đặc điểm công nghệ của Công ty .....................................................50
2.1.7. Kết quả kinh doanh của Công ty .......................................................51
Hoàng Văn Hiếu
3
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
2.2. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Tàu dịch vụ Dầu
khí – PTSC Marine............................................................................................51
2.2.1. Công tác tuyển dụng nhân sự...............................................................51
2.2.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....................................56
2.2.3. Công tác sử dụng nguồn nhân lực và cơ hội thăng tiến.......................57
2.2.4. Công tác trả lương và các chế độ đãi ngộ cho người lao động:...........61
2.2.5. Điều kiện làm việc và công tác vệ sinh an toàn lao động ....................64
2.3. Đánh giá sự hài lòng của thuyền viên đối với công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty Tàu dịch vụ Dầu khí – PTSC Marine. .........................66
2.3.1. Lý do, tiêu chí và đối tượng thực hiện khảo sát...................................66
2.3.2. Kết quả khảo sát...................................................................................68
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA
THUYỀN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ - PTSC MARINE...................................84
3.1. Những sức ép đổi mới của PTSC Marine.................................................84
3.2. Một số giải pháp nâng cao mức độ hài lòng của thuyền viên đối với
công tác quản trị nguồn nhân lực tại PTSC Marine. .....................................87
3.2.1. Nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho
thuyền viên. .................................................................................................88
3.2.2. Đổi mới công tác quy hoạch thuyền viên. ...........................................92
3.2.3. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc.........................................94
3.2.4. Một số giải pháp khác ..........................................................................96
KẾT LUẬN ............................................................................................................103
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................105
DANH SÁCH CÁC PHỤ LỤC ............................................................................106
Hoàng Văn Hiếu
4
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
*****
CHỮ VIẾT TẮT
TÊN GỌI
PVN
: Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam
PTSC
: Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu
khí Việt Nam
PTSC Marine
: Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
NNL
: Nguồn nhân lực
NS&QLTV
: Nhân sự và quản lý thuyền viên
CBQL
: Cán bộ quản lý
NĐ
: Nghị định
CP
: Chính phủ
QĐ
: Quyết định
WTO
: Tổ chức thương mại thế giới
NLĐ
: Người lao động
DN
: Doanh nghiệp
Hoàng Văn Hiếu
5
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Đội tàu dịch vụ hiện nay do Công ty sở hữu và khai thác........................43
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009 – 2012...............51
Bảng 2.3. Bảng thống kê về các khóa đào tạo cho cán bộ khối văn phòng ..............56
Bảng 2.4. Bảng thống kê số lượng thuyền viên được cử đi tham gia các khóa đào
tạo trong các năm từ 2010 – 2013 ............................................................................57
Bảng 2.5. Cơ cấu thuyền viên theo trình độ..............................................................57
Bảng 2.6. Cơ cấu thuyền viên theo độ tuổi ...............................................................58
Bảng 2.7. Bảng mức độ thu nhập bình quân của PTSC Marine và các Công ty trong
ngành năm 2012 .......................................................................................................62
Bảng 2.8. Định hướng phát triển nghề nghiệp ..........................................................74
Bảng 2.9. Phản hồi và góp ý từ cấp trên ...................................................................74
Bảng 2.10. Đánh giá kết quả thực hiện công việc ....................................................75
Bảng 2.11. Chế độ đãi ngộ và phúc lợi .....................................................................77
Bảng 2.12. Mối quan hệ đồng nghiệp trong công việc .............................................79
Bảng 3.1. Suất đầu tư dành cho công tác đào tạo từ năm 2014 đến 2018 ................91
Bảng 3.2. Mức độ phù hợp của việc bổ nhiệm cán bộ từ năm 2014 đến 2018.........98
Bảng 3.3. Cơ cấu độ tuổi của bộ máy quản lý từ năm 2014 đến 2018 .....................99
Bảng 3.4. Bảng cân đối nhu cầu thuyền viên trong giai đoạn 2013 – 2015 ..........100
Bảng 3.5. Bảng cân đối nhu cầu thuyền viên trong giai đoạn từ 2016 – 2025 ......101
Hoàng Văn Hiếu
6
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1. Đánh giá năng lực nguồn nhân lực theo kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng.......20
Hình 1.2. Đánh giá năng lực theo từng nhóm yêu cầu..............................................20
Hình 1.3. Quy trình hoạch định nhu cầu nhân sự .....................................................23
Hình 1.4: Tiến trình tuyển mộ...................................................................................25
Hình 1.5: Tiến trình đào tạo và phát triển .................................................................27
Hình 1.6: Tiến trình đánh giá hoàn thành công việc.................................................29
Hình 1.7: Các yếu tố quyết định ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ tài chính...33
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Công ty PTSC Marine........................................................45
Hình 2.2. Quy trình tuyển dụng nhân sự QHSE – 05 – 01 .......................................53
Hình 2.3. Đánh giá công tác tuyển dụng và đào tạo .................................................70
Hình 2.4. Điều kiện học tập và phát triển chuyên môn, nghiệp vụ...........................71
Hình 2.5. Điều kiện, cơ hội, trang thiết bị để hoàn thành công việc.........................71
Hình 2.6. Đánh giá cơ hội thăng tiến ........................................................................73
Hình 2.7. Đánh giá mức thu nhập .............................................................................76
Hình 2.8. Đánh giá điều kiện, môi trường, trang thiết bị lao động, khám sức khỏe.78
Hình 2.9. Đánh giá mối quan hệ với các cấp quản lý ...............................................81
Hình 3.1. Phiếu nhận xét và đánh giá thuyền viên theo thang điểm.........................93
Hoàng Văn Hiếu
7
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
LỜI NÓI ĐẦU
I. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài.
Công ty Tàu dịch vụ Dầu khí – PTSC Marine đang sở hữu một đội tàu Dịch
vụ đa chức năng hiện đại với một đội ngũ thuyền viên đông đảo, có năng lực tốt
cùng với đội ngũ quản lý trẻ và năng động. Thuyền viên đóng vai trò trọng tâm và
có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của đơn vị. Việc thu hút thuyền
viên có chất lượng cao về làm việc, giữ chân thuyền viên có năng lực tốt cống hiến
lâu dài cho Công ty trong xu thế hiện nay số lượng và chất lượng thuyền viên đang
giảm dần do điều kiện, môi trường làm việc nặng nhọc, thu nhập bình quân của các
ngành khác được nâng cao, do đó việc đánh giá sự hài lòng của thuyền viên đối với
công tác quản trị nguồn nhân lực của PTSC Marine có ý nghĩa vô cùng quan trọng
đối với việc nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng đội ngũ thuyền viên,
nâng cao hiệu quả sản xuất và quản lý đội tàu, lớn hơn nữa cũng chính là việc nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và sự phát triển bền vững của công ty trong bối
cảnh nền kinh tế đang còn nhiều bất ổn như hiện nay.
Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí, chất
lượng nguồn nhân lực lại càng trở nên quan trọng và rõ nét hơn so với các doanh
nghiệp hoạt động ở các ngành khác của nền kinh tế quốc dân. Ở những doanh
nghiệp này, sản phẩm cung cấp ra thị trường là những dịch vụ mà giá trị của nó chủ
yếu do yếu tố trí tuệ nguồn nhân lực tạo thành. Vì vậy để tồn tại và phát triển,
không có cách nào khác là các doanh nghiệp này phải xây dựng cho mình một đội
ngũ người lao động nói chung và đội ngũ thuyền viên nói riêng có đủ trình độ về
nhiều mặt, hay nói cách khác là một nguồn nhân lực có chất lượng cao có đủ năng
lực để điều hành và quản lý doanh nghiệp.
Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí (PTSC Marine) là đơn vị tiên phong trong việc
cung cấp các dịch vụ liên quan đến hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí. PTSC
Marine đã không ngừng tìm tòi, tham gia phát triển các loại hình dịch vụ mới, mỗi
khi nhu cầu thị trường đòi hỏi một dịch vụ nhất định dù phức tạp, đòi hỏi trình độ
Hoàng Văn Hiếu
8
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
kỹ thuật cao hay những dịch vụ kỹ thuật thông thường, đơn giản PTSC Marine luôn
cố gắng hết sức, huy động mọi nguồn nội lực và ngoại lực để cung cấp dịch vụ đáp
ứng các yêu cầu khắt khe của các nhà thầu dầu khí, từ đó tiếp tục kế thừa, xây dựng
và phát triển lên thành cả một lĩnh vực dịch vụ riêng biệt. PTSC Marine là đơn vị
đầu tiên tại Việt Nam sở hữu và quản lý đội tàu dịch vụ chuyên dụng đa năng phục
vụ hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí, đồng thời cũng là đơn vị sở hữu một đội
ngũ thuyền viên đông đảo có năng lực cao và nhiều kinh nghiệm nhất hoạt động
trong lĩnh vực hàng hải phục vụ cho ngành Dầu khí. Với việc làm chủ 22 tàu và thời
kỳ cao điểm trực tiếp quản lý khai thác trên 100 tàu các loại, PTSC Marine đã trở
thành một đơn vị quản lý khai thác tàu dịch vụ dầu khí lớn nhất trong nước và có uy
tín, tầm cỡ trên thế giới.
Là đơn vị đầu tiên cung cấp công nhân khoan cho các giàn khoan làm việc ở
Việt Nam, sau khi dịch vụ này phát triển ổn định đã tách ra hình thành Công ty PV
Drilling.
Là đơn vị đầu tiên đầu tư quản lý và khai thác đội tàu vận chuyển sản phẩm
khí LPG (Hong Ha Gas, Cuu Long Gas và Viet Gas) sau khi chiếm lĩnh thị trường
và phát triển ổn định đã tách ra hình thành Công ty Gas Shipping hiện trực thuộc
Tổng Công ty PV Trans.
Là đơn vị đầu tiên chiếm lĩnh thị trường tàu chứa FPSO, dịch vụ khảo sát
ROV, dịch vụ xây lắp vận hành và bảo dưỡng công trình biển (O&M), sau khi
chiếm lĩnh thị trường và phát triển ổn định đã tách ra thành Công ty PTSC PPS trực
thuộc Tổng Công ty PTSC.
Là đơn vị đầu tiên triển khai và chiếm lĩnh thị trường cung cấp dịch vụ khảo
sát địa chất công trình, địa vật lý và địa chấn, sau khi chiếm lĩnh thị trường và phát
triển ổn định đã tách thành Công ty PTSC G&S trực thuộc Tổng Công ty PTSC.
Hiện PTSC Marine là đơn vị cung cấp toàn bộ tàu dịch vụ dầu khí đa năng
cho các công ty dầu khí trong và ngoài nước đảm bảo chất lượng, an toàn và hiệu
quả, thương hiệu và uy tín đã được khẳng định ở thị trường trong nước và quốc
tế.… Từ nhiều năm nay, Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng
Hoàng Văn Hiếu
9
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển Công ty, nên đã ra sức đầu tư nguồn
nhân lực mạnh, có đủ điều kiện để áp dụng được các yêu cầu đặt ra trong giai đoạn
mới. Để tạo được lợi thế cạnh tranh mới và phát huy được những lợi thế sẵn có so
với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành, Công ty càng phải chú trọng đầu tư vào việc
xây dựng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng như công tác quản trị nguồn
nhân lực được hiệu quả.
Là một CBCNV đã nhiều năm gắn bó, làm việc tại Công ty Tàu Dịch vụ Dầu
khí, trước những thách thức và cơ hội mới trong lĩnh vực dịch vụ hàng hải, với
mong muốn được đóng góp một phần công sức của mình cho sự phát triển không
ngừng của Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí, tôi chọn đề tài: ”Đánh giá sự hài lòng đối
với công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí – PTSC
Marine” cho luận văn tốt nghiệp cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh của
mình.
II. Mục đích nghiên cứu của đề tài:
Luận văn tập trung vào việc tìm hiểu, phân tích thực trạng, vận dụng những
cơ sở của việc hệ thống hóa lý thuyết về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Doanh
nghiệp, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực, năng suất lao động và sự hài lòng của
NLĐ với các công tác quản trị nguồn nhân lực để làm căn cứ phân tích thực trạng
cũng như khảo sát đánh giá sự hài lòng của thuyền viên với công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí. Trên cơ sở đó, tác giả luận văn đưa ra
một số giải pháp nhằm nâng cao hơn sự hài lòng của thuyền viên qua đó nâng cao
chất lượng đội ngũ thuyền viên, năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là thuyền viên của Công ty Tàu Dịch vụ
Dầu khí thuộc Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam - Tập
đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu: các vấn đề về công tác quản trị nguồn nhân lực của
Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí.
Hoàng Văn Hiếu
10
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
IV. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu:
- Phân tích tình huống tại một đơn vị kinh doanh
- Phân tích, so sánh các số liệu thực tiễn
- Phương pháp điều tra nghiên cứu
V. Những đóng góp khoa học của luận văn:
Luận văn đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về công tác quản trị nguồn nhân lực
tại doanh nghiệp, mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực, năng suất lao động
và sự hài lòng của người lao động đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Doanh nghiệp; phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty
Tàu Dịch vụ Dầu khí, các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của thuyền viên tại đơn
vị. Kết quả quan trọng của luận văn là đưa ra được kết quả đánh giá công tác quản
trị nguồn nhân lực thông qua sự hài lòng của thuyền viên qua đó nâng cao hiệu quả
sản xuất, tăng năng suất lao động, thu hút, giữ chân thuyền viên có năng lực ở lại
đơn vị trong bối cảnh khan hiếm thuyền viên chất lượng cao cũng như sự cạnh tranh
gay gắt từ các đối thủ cùng ngành hiện nay nhằm đảm bảo được các mục tiêu phát
triển bền vững của Doanh nghiệp.
VI. Bố cục của luận văn:
Luận văn gồm 3 chương:
Chương 1:
Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Doanh nghiệp, mục tiêu và năng
suất lao động.
Chương này đề cập đến cơ sở lý thuyết chung về quản trị nguồn nhân lực tại
Doanh nghiệp, năng suất lao động, các mô hình về quản trị nguồn nhân lực và các
phương pháp cải thiện sự hài lòng của NLĐ đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Doanh nghiệp.
Chương 2:
Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực và đánh giá sự hài lòng của thuyền
viên tại Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí – PTSC Marine.
Hoàng Văn Hiếu
11
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Chương này giới thiệu về Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí – PTSC Marine,
thực trạng nguồn nhân lực là thuyền viên tại Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí – PTSC
Marine và đánh giá sự hài lòng của thuyền viên đối với công tác quản trị nguồn
nhân lực.
Chương 3:
Một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của thuyền viên về công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí – PTSC Marine.
Chương này đề cập đến các sức ép, yêu cầu và thách thức cần phải đổi mới
trong thời đại công nghệ hiện nay của PTSC Marine, bên cạnh đó là những thuận lợi
và khó khăn trong việc phát triển một đội ngũ thuyền viên chất lượng cao đáp ứng
được các yêu cầu của xu thế hiện nay, từ đó đưa ra một số biện pháp nâng cao hơn
nữa sự hài lòng của thuyền viên đối với công tác quản trị nguồn nhân lực hiện tại
PTSC Marine qua đó nâng cao hiệu quả công tác quản lý cũng như hiệu quả sản
xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động.
Hoàng Văn Hiếu
12
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai
vấn đề cơ bản "quản trị" và "nguồn nhân lực". Quản trị là quá trình làm cho những hoạt
động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác. Vấn đề quản
trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo. Các doanh nghiệp đều
có nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng
hoá và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Hầu hết các doanh nghiệp đều xây
dựng các thủ tục và qui chế về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm bảo đảm
việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tương tự như vậy các doanh nghiệp cần
phải quan tâm đến qui trình quản lý con người - một nguồn lực quan trọng của nó.
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực.
a. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực (NNL), theo nghĩa rộng được hiểu như là con người (Human
rerousces - HR), giống như các nguồn lực vật chất (Physical rerousces), nguồn lực
tài chính (Financial rerousces) cần được huy động, quản lý để thực hiện những mục
tiêu đã định.
Theo định nghĩa của Liên hợp quốc: nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là
kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
Nguồn nhân lực còn được hiểu theo nghĩa hẹp với tư cách là tổng hợp cá
nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố
về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động.
Hoàng Văn Hiếu
13
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Với cách hiểu này, NNL là một bộ phận của dân cư, bao gồm những người
trong độ tuổi lao động theo quy định của Bộ luật lao động nước Cộng hòa xã hội
chủ nghĩa Việt Nam (Nam từ đủ 15 tuổi đến hết 60 tuổi, Nữ từ đủ 15 tuổi đến 55
tuổi), có khả năng lao động. Đây là lực lượng lao động tiềm năng - nguồn lực quan
trọng nhất có thể huy động vào các hoạt động của nền kinh tế - xã hội. Như vậy,
NNL bao gồm 2 bộ phận:
Thứ nhất, là bộ phận NNL có tham gia vào hoạt động kinh tế (còn gọi là lực
lượng lao động): là những người có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các
ngành kinh tế và văn hóa của xã hội, những người chưa có việc làm nhưng đang tích
cực tìm việc làm.
Thứ hai, là bộ phận NNL không hoạt động kinh tế (NNL dự trữ), bao gồm
những người trong độ tuổi lao động nhưng vì những lý do khác nhau họ không tham
gia vào các hoạt động kinh tế - xã hội như những người đang làm nội trợ gia đình,
người đang đi học, người nghỉ hưu trước tuổi quy định và những người có khả năng
lao động nhưng không tích cực tìm việc làm.
Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng lao động của con người trong
một cơ quan, tổ chức có trong một thời kì nhất định phù hợp với kế hoạch và chiến
lược phát triển (có thể tính 01 năm, 05 năm hay lâu hơn nữa).
Khi xem xét NNL, người ta quan tâm nhiều hơn đến chất lượng NNL vì đây
là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của lao động. Điều đó đòi hỏi khái
niệm về chất lượng NNL cần được hiểu một cách sâu sắc hơn, toàn diện hơn cho
công tác nghiên cứu. Nội dung dưới đây sẽ nhấn mạnh về bản chất cũng như những
yếu tố cấu thành bên trong của nó.
b. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực.
Khái niệm:
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan
đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong doanh
nghiệp nhằm đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. Bao gồm các lĩnh vực như hoạch
định nguồn nhân lực, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh
Hoàng Văn Hiếu
14
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
giá thành tích và thù lao, tương quan lao động…(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân - Quản trị
nhân sự 2006).
Bên cạnh đó khái niệm QTNNL còn được trình bày theo nhiều góc độ khác
nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: "Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi,
hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt)
giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao
động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn
nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con
người".
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản
trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát
các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong
các tổ chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì "Quản lý
nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các
tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức". Tựu chung lại, QTNNL được quan
niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng.
Nghĩa hẹp của QTNNL là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển
người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng
cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị
con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết
những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa
người với tổ chức.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của QTNNL được hiểu như sau: "QTNNL là
những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào
mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và
mục tiêu cá nhân".
Hoàng Văn Hiếu
15
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:
Tiếp cận về con người: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong một
tổ chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp. Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu
biết về con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng tích
cực, chủ động, sáng tạo... còn tiềm ẩn trong mỗi người nhân viên. Nhờ đó mà các xã
hội và các doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng được.
Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực
hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân. Quản
lý gồm các hoạt động : lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra. Quản lý
nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức. Phòng quản lý
nguồn nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn vị để họ có
thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình.
Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi
trường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần tử
có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu
chung của nó. Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp đó sẽ
bị ảnh hưởng.
Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng
cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện
lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phải biết quan tâm
một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại cũng
như phát triển doanh nghiệp.
Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách tích
cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nguồn
nhân lực còn phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề có
ảnh hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước,
đề phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa
của tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện.
Hoàng Văn Hiếu
16
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy
định cụ thể có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực. Phụ trách nguồn nhân lực của
doanh nghiệp là một trong những bộ phận chính của Tổng giám đốc, có nhiệm vụ
phục vụ các ngành trực thuộc bên dưới, tuy nhiên, không có quyền ra lệnh cho nhân
viên cấp dưới phải tiếp nhận phần phục vụ ấy.
Sự khác biệt giữa quan điểm truyền thống và quan điểm mới về quản
trị nhân lực.
- Sự khác biệt quan trọng thứ nhất là:Quản trị nhân sự truyền thống quản
lý con người về mặt hành chính, là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp
định về trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ hưu trí… nhằm mục đích quản lý con người.
Quản lý nguồn nhân lực hiện đại có chức năng rộng hơn quản lý nhân sự truyền thống.
- Sự khác biệt quan trọng thứ hai giữa quản lý nguồn nhân lực hiện đại với
quản lý nhân sự truyền thống là: Quản trị nhân sự thiên về quản lý cá nhân, quản
lý họ một cách tuyệt đối; Quản lý nguồn nhân lực hiện đại coi việc đào tạo và
giáo dục thường xuyên. Đầu tư cho việc này ngày một tăng cao.
- Sự khác nhau quan trọng thứ ba giữa quản lý nguồn nhân lực hiện đại với quản
lý nhân sự truyền thống là: Trước kia, cơ quan nhân sự truyền thống chỉ tồn tại như
một bộ phận cấu thành của tổ chức. Cách thức làm cho công tác này có hiệu quả chủ
yếu là hạ thấp tối đa chi phí cho việcquản lý nhân sự. Còn quản lý nguồn nhân lực
hiện đại thì thông qua thực hiện nhiều chức năng quản lý mang lại hiệu quả kinh tế
cho tổ chức.
- Sự khác nhau quan trọng thứ tư giữa quản lý nguồn nhân lực hiện đại với
quản lý nhân sự truyền thống những là: Quản lý nguồn nhân lực tiến hành việc quản
lý cán bộ, công nhân viên về nhân bản. Quản lý nguồn nhân lực hiện đại coi cán bộ,
công nhân viên là "Người xã hội", khác với quản lý nhân sự coi cán bộ, công nhân
viên là "người kinh tế".
Hoàng Văn Hiếu
17
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
- Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp,
bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh
nghiệp.
Các mục tiêu cơ bản nêu trên có mối quan hệ rất mật thiết với nhau, tác động
qua lại lẫn nhau mà kết quả cuối cùng mà Doanh nghiệp mong muốn đó là tăng năng
suất lao động.
Năng suất lao động được cho là hàm số của các đại lượng sơ bản như sau: Năng
suất = f(Năng lực, Động lực, Môi trường).
Năng lực ở đây trước hết được hiểu chính là nguồn nhân lực của Doanh
nghiệp, nguồn nhân lực có thể thay đổi được chất lượng, số lượng dựa vào công tác
tuyển dụng và đào tạo của Doanh nghiệp.
Nhân tố đánh giá năng lực bao gồm: kiến thức được đào tạo cơ bản, chuyên
môn và các kỹ năng công việc, khả năng kế hoạch, khả năng hiểu biết, khả năng
đánh giá, kha năng thuyết phục, khả năng sáng tạo, khả năng lãnh đạo, khả năng tập
trung, khả năng quan hệ, sức khỏe, môi trường làm việc, sự nguy hiểm, khả năng
giám sát, trách nhiệm công việc. Năng lực cá nhân là kết quả tổng hợp nhiều yếu tố
như kiến thức đạt được, kinh nghiệm trải qua và các kỹ năng công việc cụ thể. Sự
kết hợp tổng hợp 3 yếu tố này cho thấy khả năng thực hiện công việc của nhân viên,
trong đó:
Hoàng Văn Hiếu
18
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
+ Kiến thức: nhằm bảo đảm rằng nhân viên hiểu được công việc, nhiệm vụ
liên quan, là cơ sở cho thấy khả năng thực hiện và hoàn thành công việc đúng đăn
hơn là ngẫu nhiên, may mắn.
+ Kinh nghiệm: nhằm bảo đảm nhân viên có thể nhanh chóng bắt tay vào
những công việc, nhiệm vụ đã thực hiện hoặc tương tự.
+ Kỹ năng: nhằm bảo đảm công việc thực hiện đạt các yêu cầu, tiêu chuẩn
hay chuẩn mực nhất định. Kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng được xem xét tổng
hợp các mặt chuyên môn, quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ hành chính văn phòng hoặc
các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đặc biệt khác cần thiết để thực hiện công việc
như yêu cầu về an toàn – sức khỏe – môi trường.
Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên là phần quan trọng trong việc quản
lý năng lực làm việc của đội ngũ bên cạnh xác định mục tiêu, đào tạo, huấn luyện,
theo dõi hướng dẫn và phản hồi, nhằm giúp nhân viên đạt được kết quả tốt nhất mà
công ty và bản thân mong đợi, từ đó định hướng mục tiêu phát triển trong tương lai.
Bên cạnh đó, phải đánh giá tiềm năng nguồn nhân lực của Doanh nghiệp.Tiềm năng
của một cá nhân tương ứng với khả năng tiếp nhận một cách nhanh chóng những
năng lực mới cần thiết trong tương lai để có thể đảm nhiệm một nghề nghiệp khác
hoặc để thực hiện công việc với một mức độ trách nhiệm cao hơn thông qua các
hoạt động đào tạo hoặc tự đào tạo.
Đánh giá tiềm năng không phải hoạt động đánh giá năng lực mà là đánh giá
khả năng tiềm tàng trong việc tiếp nhận những năng lực mới gắn với khả năng nhận
thức và cấu trúc nhân cách. Ngoài ra, phải đánh giá tiềm năng trong mối quan hệ
với yếu tố động cơ làm việc, bởi lẽ cá nhân không có động cơ học tập và làm việc sẽ
không thể phát triển được bất cứ năng lực nào.
Khi đánh giá năng lực của nguồn nhân lực có thể tiếp cận theo 2 hướng, cụ
thể như sau:
+ Xem xét theo kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng:
Hoàng Văn Hiếu
19
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Năng lực
Kiến thức:
1. Tổng quát
2. Chuyên môn
3. Đặc biệt
4. Hỗ trợ
Kinh nghiệm:
1. Tổng quát
2. Chuyên môn
3. Đặc biệt
4. Hỗ trợ
Kỹ năng:
1. Tổng quát
2. Chuyên môn
3. Đặc biệt
4. Hỗ trợ
Hình 1.1. Đánh giá năng lực nguồn nhân lực theo kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng.
+ Các yếu tố kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng được xem xét tổng hợp theo
từng nhóm yêu cầu về năng lực như sau: phần kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng tổng
quát; phần kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn; phần kiến thức, kinh
nghiệm, kỹ năng đặc biệt và phần kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng hỗ trợ.
Năng lực
Tổng quát:
- Kiến thức
- Kinh nghiệm?
- Kỹ năng?
Chuyên môn:
- Kiến thức
- Kinh nghiệm?
- Kỹ năng?
Đặc biệt:
- Kiến thức
- Kinh nghiệm?
- Kỹ năng?
Hỗ trợ:
- Kiến thức
- Kinh nghiệm?
- Kỹ năng?
Hình 1.2. Đánh giá năng lực theo từng nhóm yêu cầu
Động lực là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến.
Động lực thúc đẩy được hiểu là một chuỗi phản ứng nối tiếp nhau, bắt đầu từ nhu
cầu, đến mong muốn và sau đó là sự thôi thúc, rồi tiếp đó là hành động để đạt được
các mục tiêu và cuối cùng là thỏa mãn những điều mong muốn lúc đầu.
Động lực ở đây trước hết được hiểu chính là các chế độ đãi ngộ, sự phản hồi,
Hoàng Văn Hiếu
20
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
đánh giá, ghi nhận của người quản lý đối với người lao động, ngoài ra còn là cơ hội
được phát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong công việc. Động lực cũng bị tác động
bởi yếu tố tuyển dụng và đào tạo, đó là việc bổ sung các nhân tố mới phù hợp hơn,
chất lượng hơn, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng hơn. Hay nói cách khác là Doanh
nghiệp cần lựa chọn bổ sung những nhân sự phù hợp hơn với yêu cầu sản xuất và
người lao động cũng sẽ ngày càng đáp ứng được yêu cầu công việc cao hơn phục vụ
các mục tiêu lớn hơn của Doanh nghiệp khi họ được lựa chọn và đào tạo nâng cao
trình độ, tạo cho họ thêm động lực để hoàn thành các công việc mới với các yêu cầu
cao hơn. Nâng cao động lực được hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp, công
cụ tác động lên người lao động làm cho họ có nhiều phấn khởi, hăng say, tự nguyện
trong công việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Môi trường: ở đây gồm 2 yếu tố đó là “môi trường cứng” mà “môi trường
mềm”. Trong đó “môi trường cứng” chính là những cái có sẵn, điều kiện làm việc có
sẵn, trang thiết bị, nhà xưởng, máy móc…để người lao động trực tiếp sản xuất ra sản
phẩm. Không ngừng nâng cao điều kiện làm việc, nâng cao công tác vệ sinh an toàn
lao động, chăm sóc, duy tu bảo dưỡng tốt các trang thiết bị sẵn có sẽ đảm bảo duy trì
tốt năng suất, đầu tư bổ sung trang thiết bị hiện đại là các yếu tố hoàn toàn có thể nhìn
thấy và giải quyết được từng bước cụ thể để tăng năng suất.
“Môi trường mềm” chính là các yếu tố về quan hệ giữa người với người trong
công việc, giữa người lao động và người quản lý, các chính sách, văn hóa doanh
nghiệp... Môi trường làm việc là một yếu tố hết sức quan trọng nó tạo động lực rất lớn
cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ và đáp ứng được yêu cầu tăng năng suất lao
động. Ta luôn hiểu rằng người lao động không ngừng mong muốn có được mức
lương cao hơn, các chế độ đãi ngộ tốt hơn cho mình nhưng đôi khi dù có được trả
lương cao hơn họ vẫn không rời bỏ Doanh nghiệp vì môi trường làm việc hiện tại tạo
ra cho họ cảm giác yên tâm và muốn gắn bó lâu dài.
1.1.3. Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực
Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực chính là các hoạt động quản trị
NNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm
Hoàng Văn Hiếu
21
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong
thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các
đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát
triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ
bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên,
đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công ... Tuy nhiên có thể phân chia các
hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo các nhóm chức năng chủ yếu sau đây
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân Quản trị nhân sự 2010, Trần Kim Dung 2009)
a. Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự: (Nguồn Nguyễn Hữu Thân –
Quản trị nhân sự 2006)
Hoạch định nhận sự là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các
chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được
bố trí đúng nơi, đúng lúc, và đúng chỗ.
Hoạch định nhân sự có thể tạo nên hoặc phá vỡ một tổ chức. Hoạch định
nhân sự không có hiệu quả giống như một tổ chức có một nhà máy và một văn
phòng mà không có người điều hành nó một cách có hiệu năng. Nhờ hoạch định
nhân sự mà các cấp chuẩn bị cho mình có một đội ngũ đúng người, đúng việc, và
đúng lúc thỏa mãn các mục tiêu của cơ quan cũng như của cá nhân nhân viên.
Khi hoạch định nhân sự, nhà quản trị cần tiến hành bốn bước hay bốn giai
đoạn sau đây:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Khi dự báo nhân sự, việc quan trọng nhất và trên hết là nhà quản trị phải suy
xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty. Trong một cơ quan sản xuất
kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên, sau đó nghiên cứu khối
lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doanh thu này, sau cùng là ước tính lực
lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất. Ngoài ra, nhà quản trị phải
suy tính đến những yếu tố khác sau đây:
- Số người thay thế dự kiến (hậu quả của số người nghỉ việc hay mãn hợp
đồng).
Hoàng Văn Hiếu
22
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
- Chất lượng và nhân cách của nhân viên
- Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm, hoặc dịch vụ hoặc xâm
nhập vào những thị trường mới.
- Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng
suất.
- Nguồn tài chính sẵn có.
Hình 1.3. Quy trình hoạch định nhu cầu nhân sự
(Nguồn: Wayne R. Mondy, Robert M. Noe and Shane R. Premaux, Human
Resource Management (New Jersey: Prentice-Hall 2002, p. 103).
Hoàng Văn Hiếu
23
CH QTKD 2011 - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Bước 2: Đề ra chính sách
Sau khi các phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ
vào hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và
các kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, công ty có
nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa
nhân viên công ty có chính sách gì và hành động như thế nào? Và trong trường hợp
thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể. Trong cả hai trường
hợp trên, giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách
của công ty, và trình cho Ban Giám đốc phê duyệt.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
- Thiếu nhân viên:
+ Thiếu về số lượng: cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài.
+ Thiếu chất lượng: cần bố trí, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đào tạo, bồi
dưỡng thêm ...
- Thặng dư (thừa nhân viên): Doanh nghiệp cần hạn chế tuyển dụng, giảm
giờ làm việc, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sớm...
Giảm biên chế có thể gồm các biện pháp sau: giãn thợ, nghỉ việc không lương,
giảm giờ làm việc, cho nghỉ hưu sớm.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá:
Đây là bước quan trọng nhằm mục đích kiểm tra việc triển khai thực hiện
các mục tiêu, nội dung đã được hoạch định trong kế hoạch nhân sự, đánh
giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù
hợp.
b. Tuyển dụng nhân sự.
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Phân biệt giữa tuyển
mộ, tuyển chọn, và tuyển dụng nhân viên. Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại,
còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các
Hoàng Văn Hiếu
24
CH QTKD 2011 - 2013
