Đề xuất hệ thống hỗ trợ và quản lý nhà cung cấp tại công ty cổ phần VTC truyền thông trực tuyến

KIỀU THÀNH CHUNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

KIỀU THÀNH CHUNG

QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ XUẤT HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ
NHÀ CUNG CẤP TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VTC TRUYỀN THÔNG TRỰC TUYẾN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA 2010

Hà Nội –2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------KIỀU THÀNH CHUNG

ĐỀ XUẤT HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ
NHÀ CUNG CẤP TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VTC TRUYỀN THÔNG TRỰC TUYẾN

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. CAO TÔ LINH

Hà Nội –2013


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................. 4
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................... 5
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ................................................................................. 6
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................... 7
PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 8
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 8
1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................................. 8
2. Mục đích nghiên cứu .................................................................................................... 10
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 10
4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................. 11
5. Những đóng góp của đề tài ........................................................................................... 11
6. Bố cục luận văn ............................................................................................................ 11

PHẦN NỘI DUNG .................................................................................................... 13
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN ................................................................................. 13
1.1. Cung ứng và mua sắm................................................................................................ 13
1.1.1. Khái niệm cung ứng và mua sắm......................................................................... 13
1.1.2. Quản lý mua sắm ................................................................................................ 17
1.1.3. Quy trình nghiệp vụ ............................................................................................ 18

1.2. SRM – Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng ................................................................ 20
1.2.1. Khái niệm Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng ................................................... 21
1.2.2. Vai trò SRM trong hoạt động cung ứng và mua sắm............................................ 31
1.2.3. Các tiêu chí đánh giá mối quan hệ nhà cung ứng ................................................. 32
1.3. Hệ thống thông tin – Information System (IS) ............................................................ 39
1.3.1. Khái niệm hệ thống thông tin .............................................................................. 41
1.3.2. Vai trò của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp .............................................. 43
1.3.3. Các thành phần của hệ thống thông tin ................................................................ 45

1


1.3.4. Đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống thông tin ............................................ 53
1.4. Ứng dụng HTTT trong việc quản lý hoạt động cung ứng và mua sắm ........................ 54
1.5. Tóm tắt chương I ....................................................................................................... 54

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ MUA SẮM TẠI VTC ONLINE .............. 56
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần VTC Truyền thông trực tuyến ................................... 56
2.2.1. Giới thiệu chung ................................................................................................. 56
2.2.2. Lĩnh vực kinh doanh và định hướng phát triển của Công ty ................................. 56
2.2. Thực trạng quản lý nhà cung cấp tại Công ty.............................................................. 65
2.2.1. Thực trạng đầu tư mua sắm tại Công ty ............................................................... 65
2.2.2. Thực trạng đánh giá lựa chọn nhà cung cấp ......................................................... 70
2.2.3. Thực trạng quản lý nhà cung cấp ......................................................................... 74
2.3. Phân tích các chỉ tiêu đánh giá nhà cung cấp .............................................................. 75
2.3.1. Các chỉ tiêu chính................................................................................................ 75
2.3.2. Các chỉ tiêu bổ sung ............................................................................................ 77
2.4. Tóm tắt chương II. ..................................................................................................... 78

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THÔNG TIN HỖ TRỢ QUẢN LÝ NHÀ

CUNG CẤP................................................................................................................ 80
3.1. Định hướng phát triển công ty VTC Online: .............................................................. 80
3.2. Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhà cung cấp .................................................... 80
3.2.1. Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá nhà cung cấp cho hệ thống thông tin quản lý ...... 80
3.2.2. Đề xuất Mô hình hệ thống thông tin quản lý ........................................................ 80
3.2.3. Các quy trình nghiệp vụ chính ............................................................................. 84
3.3. Đánh giá mô hình hệ thống thông tin quản lý nhà cung cấp ........................................ 95
3.3.1. Mục đích ............................................................................................................. 95
3.3.2. Phạm vi ............................................................................................................... 95
3.3.3. Môi trường .......................................................................................................... 96
3.3.4. Đầu vào của hệ thống .......................................................................................... 96
3.3.5. Đầu ra của hệ thống ............................................................................................ 96
3.4. Triển khai HTTT ....................................................................................................... 96
3.4.1. Những thuận lợi khi triển khai ............................................................................. 96
3.4.2. Những khó khăn khi triển khai ............................................................................ 97

2


3.5. Tóm tắt chương III..................................................................................................... 98

PHẦN KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ ........................................................................... 99
1. Kết luận ........................................................................................................................ 99
2. Kiến nghị ...................................................................................................................... 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 100

3

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
1

2

3

Từ viết tắt

Từ đầy đủ

Ghi chú

APS

Advanced Planning and

Lập lịch biểu và kế hoạch

Scheduling

tiên tiến

Advanced Supply Chain

Quản lý chuỗi cung ứng tiên

Management

tiến

Advanced Manufacturing

Nghiên cứu sản xuất nâng

Research

cao

ASCM

AMR

4

BOMP

Bills of Material Processor

5

CPO

Chief Purchasing Office

Giám đốc thu mua

6

CIO

Chief Information Officer

Giám đốc thông tin

ERP

Enterprise Resource Planning

Lập kế hoạch nguồn lực cho

7
8

doanh nghiệp
9

EDI

Electronic Data Interchange

Trao đổi dữ liệu điện tử với
nhau

10

E-commerce E-commerce

Thương mại điện tử

11

EAMR

Early Advanced Material

Giải phóng hàng hóa sớm

Releases

tiên tiến

12

HTTT/ IS

Information System

Hệ thống thông tin

13

SRM

Supplier RelationShip

Quản lý mối quan hệ nhà

Management

cung ứng

14

SCO

supply chain optimization

Tối ưu hóa chuỗi cung ứng

15

SCOR

Supply Chain Operations

Tham chiếu các hoạt động

Reference

Chuỗi cung ứng

4


16

S&OP

Sales and Operations Planning

Lập kế hoạch hoạt động và
bán hàng

17

SCC

Supply Chain Council

18

SCM

Supply Chain Management

19

TOC

Theory of Constraints

Các nguyên lý ràng buộc

20

VTC Online

VTC Online.,JSC

Công ty Cổ phần VTC
Truyền thông trực tuyến

21

WMS

Warehouse Management

Hệ thống quản lý kho hàng

Systems
22

JIT

Vừa đúng lúc

Just In Time
DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 01: Mô hình cung – cầu và điểm cân bằng của thị trường.................................. 16
Hình 02: Quy trình yêu cầu mua sắm chung ............................................................... 19
Hình 03: Quy trình tổng quát lựa chọn nhà cung cấp ................................................. 20
Hình 04: SC – Luồng hàng hóa từ nhà sản xuất tới khách hàng ................................. 21
Hình 05: SC – Luồng thông tin, dòng tiền từ khách hàng đến nhà sản xuất ................ 22
Hình 06: Các chức năng chính của hệ thống thông tin ............................................... 43
Hình 07: Các thành phần chính của hệ thống thông tin .............................................. 46
Hình 08: Các dạng phần mềm của hệ thống thông tin ................................................ 48

Hình 09: Quy trình phát triển hệ thống thông tin ........................................................ 51
Hình 10: Các giai đoạn phát triển của Công ty CP VTC Truyền thông trực tuyến ...... 59
Hình 11: Bộ máy tổ chức của Công ty CP VTC Truyền thông trực tuyến .................... 60
Hình 12: Quy trình nội bộ của VTC Online ................................................................ 70

5


Hình 13: Mô hình tổ chức tổng quát – Mô hình 3 lớp ................................................. 81
Hình 14: Quá trình cập nhật thông tin ........................................................................ 87
Hình 15: Mô hình đánh giá lại nhà cung cấp.............................................................. 91
Hình 16: Quy trình tổng quát quản lý lựa chọn NCC .................................................. 94

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 01: Danh mục lựa chọn hàng hóa...................................................................... 36
Bảng 02: Lựa chọn nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng ............................................. 37
Bảng 03: Mức độ quan hệ với nhà cung cấp ............................................................... 38
Bảng 04: Quy trình định lượng tổng giá trị ................................................................ 39
Bảng 05: So sánh Thời đại thông tin với các thời đại khác ......................................... 41
Bảng 06: Thông tin Công ty Cổ phần VTC Truyền thông trực truyến ......................... 57
Bảng 07: Tóm tắt Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 và năm 2011................... 59
Bảng 08: Các văn phòng đại diện của VTC Online tại nước ngoài ............................. 65
Bảng 09: Lưu trữ thông tin nhà cung cấp ................................................................... 85
Bảng 10: Đánh giá EXP cho nhà cung cấp mới .......................................................... 86
Bảng 11: Đánh giá khả năng đáp ứng của các nhà cung cấp...................................... 90
Bảng 12: Đánh giá hoạt động nhà cung cấp sau khi thực hiện hợp đồng .................... 92
Bảng 13: Tổng hợp kết quả đánh giá, cập nhật EXP cho nhà cung cấp tương ứng ..... 93

6

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép của
ai. Nội dung của luận văn có tham khảo các thông tin được đăng tải trên các bài báo,
trang web, giáo trình theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Cao Tô Linh đã hướng dẫn tôi thực hiện đề tài
này. Mọi góp ý, bổ sung về nội dung cũng như hình thức của đề tài này xin gửi về địa
chỉ email:
Tôi xin chân thành cảm ơn tới các giảng viên trong Viện Kinh tế và quản lý đã
nhiệt tình hướng dẫn giúp đỡ tôi trong thời gian học tập, nghiên cứu tại Trường Đại
học Bách khoa Hà nội!
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Phòng Đầu tư, Phòng Kế toán và Trung tâm
Công nghệ - Công ty Cổ phần VTC Truyền thông trực tuyến đã giúp đỡ tôi trong quá
trình tìm hiểu, nghiên cứu công trình này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Tác giả luận văn

Kiều Thành Chung

7


PHẦN MỞ ĐẦU
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong điều kiện kinh tế hiện nay, công tác đầu tư dự án, mua sắm thiết bị của các
doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phần nói riêng được chú trọng bởi nó đem lại
cho nhà quản trị những cái nhìn xác thực về tình hình sử dụng tài sản và nguồn vốn tại
doanh nghiệp trên cơ sở phương pháp luận khoa học đáng tin cậy, đánh giá đúng đắn

các hoạt động và hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp theo chỉ tiêu kinh tế tài chính phù
hợp, sát thực với mọi doanh nghiệp. Đồng thời, đầu tư dự án, mua sắm thiết bị còn
đóng vai trò dự báo tình hình trong tương lai, đặc biệt những dự án có thời gian triển
khai dài, qua nhiều giai đoạn. Bên cạnh đó, công tác đầu tư dự án, mua sắm thiết bị còn
là công cụ hỗ trợ đắc lực cho nhà quản trị, các cổ đông và các nhà đầu trong việc đánh
giá hiệu quả sử dụng nguồn tài chính của doanh nghiệp trong việc ra quyết định đầu tư.
Nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình chuyển đổi theo hướng kinh tế thị
trường, mở cửa và hội nhập kinh tế khu vực cũng như toàn cầu. Lĩnh vực kinh doanh
nội dung số là lĩnh vực kinh doanh mới tại Việt Nam bắt đầu phát triển trong thập niên
vừa qua, tập trung ở bốn mảng lớn: thông tin, liên lạc, giải trí và thương mại điện tử;
đặc biệt là sự bùng nổ của sự phát triển công nghệ thông tin trong lĩnh vực kinh doanh
thương mại điện tử và dịch vụ trực tuyến trong giai đoạn 2004 – 2009.
Doanh thu của ngành nội dung số trong năm 2007 đạt 180 triệu USD. Đây là một
thị trường được đánh giá là vô cùng mới mẻ và có khả năng tăng trưởng đột biến trong
vòng 1 - 3 năm tới và sẽ là ngành công nghiệp mũi nhọn trong chiến lược phát triển
ngành công nghệ thông tin và truyền thông của Việt Nam cũng như khu vực Đông
Nam Á đến năm 2015. Mục tiêu của ngành công nghiệp công nghệ thông tin đến năm
2015 đạt doanh thu 17 - 19 tỷ USD, trong đó doanh thu nội dung số đạt 2 tỷ USD.

8


Thị trường kinh doanh mới mẻ đầy tiềm năng và được dự đoán sẽ tăng trưởng
mạnh mẽ nhất trong những năm tới cùng sự xuất hiện của doanh nghiệp thương hiệu
Việt, tạo nên cuộc chạy đua cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước, giữa các
doanh nghiệp Việt non trẻ với những doanh nghiệp nước ngoài quá mạnh về con
người, công nghệ và tài chính trong lĩnh vực nội dung số. Năm 2010, một số tác động
từ cơ chế quản lý Nhà nước đã gây ảnh hưởng rất lớn tới tình hình hoạt động kinh
doanh của các doanh nghiệp trong lĩnh vực này, chưa tạo ra một hành lang pháp lý an
toàn, thông thoáng, bình đẳng giữa các doanh nghiệp Việt và doanh nghiệp nước ngoài,

làm giảm sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước. Các doanh nghiệp Việt
thường bị các cơ quan quản lý rất chặt, ngược lại, việc quản lý các doanh nghiệp nước
ngoài kinh doanh nội dung số tại Việt Nam còn lỏng lẻo bởi những quy chế, nghị định
chưa được cập nhật kịp thời với tốc độ tăng trưởng liên tục của ngành.
Thành lập năm từ tháng 04/2008, Công ty cổ phần VTC truyền thông trực tuyến
với sức trẻ, năng động và biết nắm bắt thời cơ đã dần khẳng định được vị trí của mình
trong lĩnh vực nội dung số Việt Nam. Cùng với những cơ hội và khó khăn thách thức,
công tác quản lý đầu tư mua sắm giữ một vai trò hết sức to lớn trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Luận văn cao học này đặt mục tiêu nghiên cứu tìm hiểu các kỹ thuật cơ bản, tiên
tiến trong việc quản lý mối quan hệ nhà cung ứng với sự hỗ trợ của công nghệ thông
tin hiện đại. Cụ thể hơn, luận văn sẽ tìm hiểu sâu các công cụ quản lý mối quan hệ nhà
cung cấp trong chuỗi cung ứng và hệ thống thông tin quản lý. Đây là mô hình mới ứng
dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý mối quan hệ nhà cung ứng, nên tác giả sẽ
đề xuất những phân tích và khuyến nghị mô hình hợp lý, mới mẻ cho các doanh nghiệp
nói chung và công ty cổ phần nói riêng. Một trong những mục tiêu cụ thể là tìm và áp
dụng những kỹ thuật hợp lý nhất về việc quản lý nhà cung ứng đã và đang duy trì mối
quan hệ với Công ty Cổ phần VTC Truyền thông trực tuyến – Tổng Công ty Truyền
thông đa phương tiện VTC, môi trường công tác của tác giả.

9


2. Mục đích nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu và hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan
đến quản lý nhà cung ứng. Đồng thời, nêu rõ sự cần thiết việc tìm kiếm và quản lý nhà
cung cấp phục vụ công tác đầu tư mua sắm phát triển sản xuất kinh doanh đối với các
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Phân tích đánh giá thực trạng tình hình đầu tư mua sắm năm 2010 và năm 2011
của Công ty Cổ phần VTC Truyền thông Trực tuyến.

Xây dựng mô hình hoạt động của hệ thống thông tin hỗ trợ quản lý nhà cung cấp
trong công tác đầu tư mua sắm thường xuyên nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhất là
quản lý đầu tư đối với Công ty Cổ phần VTC Truyền thông Trực tuyến.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu các giải pháp, mục tiêu của luận văn là đánh giá các kỹ
thuật quản lý nhà cung ứng đã và đang sử dụng trong chuỗi cung ứng. Nghiên cứu các
yếu tố tác động vào mối quan hệ đó trong chuỗi. Qua đó, nghiên cứu cách giải quyết
các bài toán tối ưu đầu tư mua sắm trong doanh nghiệp. Mục đích cuối cùng là dựa trên
các đánh giá cụ thể các kỹ thuật quản lý nhà cung ứng nhằm tìm kiếm giải pháp thích
hợp và xây dựng mô hình hệ thống thông tin quản lý để áp dụng vào thực tiễn chuỗi
cung ứng hiện nay của Việt Nam.
Đối tượng chính của luận văn chính là các công cụ quản lý nhà cung ứng. Đặc
biệt là kỹ thuật quản lý nhà cung ứng tiên tiến với sự phân tích đánh giá các tác động
tới việc cung ứng hàng hóa dịch vụ đối với doanh nghiệp trong việc thực hiện các dự
án đầu tư mua sắm. Ngoài ra, luận văn cũng mô tả các hệ thống thông tin quản lý khác
nhau. Thông qua các đối tượng đó, để đánh giá khả năng đáp ứng, khả năng mở rộng,
khả năng ứng dụng trong việc đánh giá lựa chọn nhà cung ứng phù hợp cho từng dự án
đầu tư mua sắm cụ thể của doanh nghiệp, trong khi tập hợp các nhà cung ứng là quá
lớn, thông tin quá nhiều để lựa chọn và đánh giá.

10


Do đối tượng nghiên cứu khá nhiều, nên phạm vi nghiên cứu khá lớn. Tuy nhiên,
trong khuôn khổ của luận văn này, phạm vi nghiên cứu là các dự án đầu tư mua sắm tại
Việt Nam. Một trong số đó là các dự án đầu tư mua sắm thiết bị của Công ty Cổ phần
VTC Truyền thông trực tuyến – Tổng công ty Truyền thông Đa phương tiện VTC.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu của luận văn là tổng hợp các nguồn tài liệu trên
Internet, tạp chí và một số tài liệu khác. Qua đó, đánh giá các công tác quản lý mối

quan hệ nhà cung ứng và lựa chọn hệ thống thông tin thích hợp nhằm xây dựng mô
hình hệ thống thông tin hỗ trợ quản lý nhà cung ứng mang tính ứng dụng đối với hoạt
động đầu tư mua sắm tại doanh nghiệp nói chung và Công ty cổ phần VTC Truyền
thông trực tuyến nói riêng.
5. Những đóng góp của đề tài
Đề tài đã hệ thống hóa những kỹ thuật quản lý mối quan hệ nhà cung ứng dưới
góc độ khách hàng sử dụng cuối cùng trong việc quản lý đầu tư mua sắm, quản lý dự
án của công ty cổ phần và đánh giá thực trạng đầu tư mua sắm của Công ty Cổ phần
VTC Truyền thông Trực tuyến. Thông qua phân tích hệ thống chỉ tiêu đánh giá lựa
chọn nhà cung cấp, đề xuất xây dựng được mô hình hệ thống thông tin hỗ trợ quản lý
nhà cung cấp góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý hoạt động kinh doanh tại
Công ty Cổ phần VTC Truyền thông Trực tuyến.
6. Bố cục luận văn
Luận văn gồm 100 trang, được trình bày gồm 3 phần: Phần mở đầu, Phần nội
dung, Phần kết luận và kiến nghị.
Phần nội dung gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận: Những vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống thông tin và quản lý
nhà cung cấp.

11


Chương II: Thực trạng quản lý mua sắm tại VTC Online. Giới thiệu tổng quát về sự
hình thành và phát triển của VTC Online và thực trạng quản lý đầu tư mua
sắm thiết bị hàng hóa.
Chương III: Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhà cung cấp. Đề xuất mô hình hệ
thống thông tin với mục đích hỗ trợ quản lý nhà cung cấp dựa trên việc quản
lý mối quan hệ nhà cung cấp.
Phần kết luận và kiến nghị: Tổng hợp tóm tắt các nội dung đã trình bày trong
chương I, Chương II và Chương III, đồng thời kiến nghị một số nội dung, hướng phát

triển của luận văn.

12


PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Cung ứng và mua sắm
Cung ứng và mua sắm là một trong những hoạt động căn bản của bất kỳ doanh
nghiệp, tổ chức kinh tế nào trên nền kinh tế toàn cầu. Ngay cả các tổ chức hành chính,
chính phủ cũng phải tiến hành các hoạt động đó trong toàn bộ quá trình vận hành của
tổ chức. Mối quan hệ cung ứng và mua sắm thực chất là mối quan hệ giữa cung và cầu.
Trên thị trường, không phải riêng người bán hoặc người mua, mà là quan hệ giữa họ,
quan hệ cung – cầu quyết định mức giá và số lượng hàng hóa thực sự được mua bán
[8]. Trong [7], tác giả cũng đưa ra luận điểm về mối quan hệ cung cầu: Giá và số lượng
thực sự mua và bán trên thị trường được biểu hiện bằng mối quan hệ cung – cầu. Rõ
ràng, sự tồn tại của quan hệ cung ứng và mua sắm là tất yếu xét theo cả khía cạnh vĩ
mô và vi mô của nền kinh tế. Mục 1.1.1 sẽ tìm hiểu rõ hơn về cung ứng, mua sắm và
mối quan hệ giữa chúng với nhau.
1.1.1. Khái niệm cung ứng và mua sắm

1.1.1.1. Cung ứng
Thị trường hiện nay tồn tại rất nhiều doanh nghiệp thương mại, bản thân các
doanh nghiệp đó có thể vừa là bên mua, vừa là bên bán (bên cung ứng). Trong mục
này, tác giả chỉ xem xét các doanh nghiệp theo khía cạnh cung ứng. Cung ứng, trong
kinh tế học, bản chất là Cung (Sypply). Trong [7,8], các tác giả cũng đã chỉ ra rằng,
Cung là một thuật ngữ dùng để chỉ thái độ của người bán và khả năng thực sự bán về
một loại hàng hóa nhất định. Như vậy, bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn gia nhập thị
trường hàng hóa với tư cách nhà cung ứng đều phải đảm bảo đồng thời cả hai yếu tố:
thái độ và khả năng thực sự bán.

13


Thái độ: Một doanh nghiệp muốn cung ứng hàng hóa ra thị trường, rõ ràng doanh
nghiệp đó có kinh doanh hàng hóa đó và muốn bán hàng hóa đó ra thị trường hay
không? Yếu tố này quyết định doanh nghiệp sẵn sàng kinh doanh hàng hóa đó hay
không? Nếu hàng hóa đó tiêu thụ tốt với giá cao, doanh nghiệp xúc tiến bán nhanh,
ngược lại, nếu hàng hóa đó tiêu thụ không tốt, giá thấp, lợi nhuận thấp, doanh nghiệp
quyết định không kinh doanh hàng hóa đó.
Khả năng thực sự bán: Doanh nghiệp mong muốn kinh doanh hàng hóa nào đó,
nhưng mong muốn chưa đưa doanh nghiệp trở thành người bán, nếu không đảm bảo
đồng thời yếu tố khả năng thực sự bán của doanh nghiệp. Ví dụ: Hanoi Computer (HC)
nhận đơn đặt hàng 10 chuột máy tính Razer Imperator 4G BattleField 3, với thời gian
cung cấp là 2 ngày của VTC Online. HC kinh doanh hàng hóa đó, tuy nhiên, theo đơn
đặt hàng, loại chuột máy tính Razer này là loại thiết bị chơi Game chuyên dụng, trong
thời gian 2 ngày, HC chỉ đáp ứng được 4 chiếc. Như vậy, đối với đơn đặt hàng này, HC
không thể trở thành người bán do không đáp ứng được yêu cầu của VTC Online về số
lượng. Mặc dù, số lượng cung loại chuột máy tính Razer của HC mỗi tháng đạt 100
chiếc, nhưng số lượng thực sự bán theo yêu cầu của bên mua chỉ đạt 4 chiếc. Đây chính
là sự khác biệt giữa số lượng cung và số lượng thực sự bán của HC nói riêng và của các
doanh nghiệp thương mại bán hàng nói chung.
1.1.1.2. Mua sắm
Xét theo khía cạnh vi mô, mua sắm là nhu cầu của một doanh nghiệp hay một cá
nhân. Xét theo khía cạnh vĩ mô, mua sắm là nhu cầu hàng hóa của toàn bộ nền kinh tế.
Tương tự như cung ứng, bản chất của mua sắm là Cầu, mà trong [7, 8], các tác giả
cũng đã phân tích: Cầu là một thuật ngữ chung, dùng để diễn đạt thái độ của người
mua và khả năng mua về một loại hàng hóa. Đương nhiên, để trở thành người mua, khi
gia nhập thị trường phải đảm bảo đồng thời hai yếu tố: thái độ và khả năng mua.

14


Thái độ: Tương tự như người bán, người mua phải phát sinh nhu cầu hàng hóa,
mong muốn có được hàng hóa. Yếu tố này quyết định, cá nhân đó có mong muốn để
mua, để sở hữu hàng hóa đó không. Nếu mong muốn không có, nhu cầu không phát
sinh, như vậy không đảm bảo trở thành người mua trong thị trường.
Khả năng mua: Cá nhân có nhu cầu, mong muốn sở hữu hàng hóa nhưng khả
năng chi trả hạn chế. Ví dụ: iPhone 5, một sản phẩm công nghệ hiện đại, thời thượng,
ai cũng muốn sở hữu – phát sinh nhu cầu. Nhưng tại Việt Nam, giá sản phẩm này dao
động từ 24 triệu đến 28 triệu mỗi chiếc, việc chi trả cho sản phẩm này không phải cá
nhân nào cũng đảm bảo được, và tất nhiên họ sẽ phải là người mua trong trường hợp
này. Như vậy, Cầu phải đảm bảo được đồng thời cả hai yếu tố: Ý muốn sẵn sàng mua
và khả năng tài chính [7]. Tương tự như Cung, số lượng cầu khác với số lượng thực sự
mua, phụ thuộc vào khả năng tài chính, chi trả của người mong muốn.
1.1.1.3. Mối quan hệ giữa cung ứng và mua sắm
Bản chất mối quan hệ giữa cung ứng và mua sắm chính là bản chất của quan hệ
Cung – Cầu. Mối quan hệ này tác động qua lại lẫn nhau, phản ánh mối quan hệ này
trên thị trường chính là phản ánh tác động của giá và số lượng hàng hóa.
Xét theo mối quan hệ giữa Giá – Số lượng, theo phía Cung, khi Giá tăng, nhà
cung cấp muốn bán nhiều hơn, nhà cung cấp tăng số lượng hàng hóa sẵn có trong kho
để bán. Theo phía Cung, quan hệ giữa Giá – Số lượng là quan hệ đồng biến, được biểu
diễn qua hàm cung: QS = a0 + a1*P. Trong đó, QS là lượng cung; a0 là lượng cung ở
mức giá P = 0; a1 là hệ số thay đổi cung khi giá thay đổi một đơn vị. [7, 8].
Xét theo mối quan hệ giữa Giá – Số lượng, theo phía Cầu, khi Giá tăng lên, khách
hàng ít có khả năng chi trả, sẽ tìm các hàng hóa tương đương có giá thấp hơn để mua,
như vậy, Giá tăng sẽ làm giảm số lượng hàng hóa. Theo phía Cầu, quan hệ giữa Giá –
Số lượng là quan hệ nghịch biến, được biểu diễn qua hàm cầu: QD=b0 – b1*P. Trong

15

đó, QD là lượng cầu, b0 là lượng cầu ở mức giá P = 0; b1 là hệ số thay đổi cầu khi giá
thay đổi một đơn vị [7, 8].
Khi hội tụ đủ các yếu tố để trở thành người mua hoặc người bán, mỗi bên đều
mong muốn đạt được lợi ích tối đa của mình. Phía người mua, họ mong muốn sở hữu
được hàng hóa với chi phí thấp nhất có thể. Ngược lại, phía người bán, họ mong muốn
đạt doanh thu cao từ việc bán được nhiều hàng với giá cao nhất có thể. Tuy nhiên để
bán được nhiều hàng nhiều nhất có thể, người bán cố gắng và người mua cố gắng thỏa
hiệp với nhau tại mức giá mà hai bên chấp nhận được, thị trường trở nên cân bằng, số
lượng cung bằng số lượng cầu, và được gọi là sản lượng cân bằng.
Mô hình cung cầu được
P

QD=b0 – b1*P

QS = a0 + a1*P

trình bày dưới dạng hệ
phương trình như sau:
=
=

Pcb

E

−
0 +

0

∗
1∗

1

Tại điểm cân bằng của
thị trường, QD = QS, cùng
mức giá Pcb. Tại điểm cân
bằng E, thị trường có cặp giá
trị cân bằng (Pcb, Qcb) thỏa

Qcb

Q

mãn hệ phương trình ở trên.

Hình 01: Mô hình cung – cầu và điểm cân bằng của thị trường
Trong luận văn này, tác giả không đặt mục tiêu nghiên cứu quản lý toàn bộ các
mối quan hệ nhà cung cấp của toàn bộ thị trường xét theo quan điểm kinh tế học vĩ mô,
tác giả chỉ xét các mối quan hệ đó theo quan điểm kinh tế học vi mô. Chủ yếu tập trung
vào hành vi của người mua – VTC Online nói riêng và các doanh nghiệp nói chung, tập
trung vào hành vi của người bán – các nhà cung cấp hàng hóa, một cách riêng biệt.

16


1.1.2. Quản lý mua sắm

1.1.2.1. Khái niệm quản lý mua sắm
Quản lý mua sắm là tất cả các hoạt động cần thiết để tiến hành việc mua hàng
hóa và dịch vụ một cách tối ưu nhất nhằm đáp ứng một cách hiệu quả nhất cho nhu
cầu của người sử dụng (Nhà sản xuất, người tiêu dùng, …).
Đối với các công ty, hoạt động mua sắm được thực hiện với các nhà cung cấp
thông qua một hệ thống thu mua có trách nhiệm theo dõi tình hình dự trữ vật tư và thực
hiện việc đặt hàng khi cần thiết để duy trì quá trình sản xuất.
1.1.2.2. Vai trò của quản lý mua sắm
Tăng lợi thế cạnh tranh cho công ty:
- Với những nguồn cung ứng đảm bảo được phát hiện nhờ quá trình quản lý tốt

hoạt động mua sắm sẽ giúp công ty nâng cao chất lượng nguyên vật liệu đầu vào
để qua đó nâng cao chất lượng sản phẩm sản xuất ra.
- Chi phí nguyên vật liệu chiếm một tỷ trọng lớn trong quá trình hoạt động của

công ty. Giảm chi phí này giúp công ty giảm giá sản phẩm đầu ra. Để làm được
điều này bên cạnh việc cải tiến, giám sát các hoạt động trong quy trình mua sắm;
… thì việc tìm được những nhà cung cấp giá rẻ hơn mà chất lượng vẫn đảm bảo
là rất quan trọng.
Chất lượng nguyên vật liệu đầu vào được cải thiện. Điều này cũng đồng nghĩa
với việc công ty có điều kiện để hoàn thiện hơn công tác thiết kế sản phẩm, quá trình
sản xuất và thúc đẩy việc sử dụng công nghệ mới.
Ảnh hưởng tốt tới tình hình tài chính của công ty: bằng việc giúp công ty tăng
lợi nhuận. Để tăng lợi nhuận thông qua việc tăng doanh thu là rất khó do vậy tăng lợi
nhuận nhờ giảm chi phí khả thi hơn. Giảm chi phí quản lý chung (bao gồm quản lý
hoạt động mua sắm) và chi phí nguyên vật liệu - 2 loại chi phí chiếm tỷ trọng lớn là
điều nên được cân nhắc tới.

17

Hoạt động mua sắm giữa các mắt xích trong chuỗi sẽ được lên kế hoạch, thực
hiện, giám sát và điều chỉnh một cách linh hoạt nhất với những thay đổi từ phía thị
trường hoặc từ bên trong chuỗi nhờ việc chia sẻ thông tin trung thực, chính xác dựa
trên hệ thống kéo. Đây chính là nền tảng của hoạt động quản lý mua sắm
1.1.3. Quy trình nghiệp vụ
Hoạt động mua sắm thường xuyên diễn ra tại mỗi doanh nghiệp, tùy thuộc vào
quy mô hoạt động, tùy thuộc vào mô hình sản xuất, tùy thuộc vào lĩnh vực kinh doanh,
tùy thuộc vào nhu cầu của doanh nghiệp,..., mỗi doanh nghiệp thường xây dựng cho họ
các quy trình mua sắm khác nhau. Tuy nhiên, về cơ bản, các quy trình đó đều dựa trên
các quy chế nội bộ, luật thương mại [9], luật đấu thầu số 61 [10], và nghị định 85 [11].
Các doanh nghiệp thông thường sử dụng hai quy trình đối với công tác mua sắm: Quy
trình tổng quát và Quy trình đối với nhà cung ứng.
1.1.3.1. Quy trình tổng quát
Nhu cầu mua sắm của các doanh nghiệp là tất yếu, như trình bày trong tiểu mục
1.1.1.2. Tùy theo đặc thù hoạt động, tùy theo cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp mà các
quy trình nội bộ khác nhau về mặt chi tiết. Tuy nhiên, về mặt tổng quát, có thể minh
họa quy trình yêu cầu mua sắm theo hình dưới đây:

18


Hình 02: Quy trình yêu cầu mua sắm chung
Hình 02 trên minh họa quy trình cơ bản đối với việc yêu cầu mua sắm nội bộ.
Thông thường, các yêu cầu phát sinh có thể được đáp ứng bằng hàng hóa, thiết bị đang
được lưu kho. Tất nhiên, không phải mọi yêu cầu của đơn vị sử dụng đều được lãnh
đạo chấp thuận. Lãnh đạo căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh, tính cấp thiết của
từng dự án, từng hạng mục cụ thể, định hướng phát triển của doanh nghiệp mà quyết
định duyệt hay không duyệt các yêu cầu mua hàng đó. Trong trường hợp yêu cầu mua
hàng được lãnh đạo phê duyệt, các yêu cầu được chuyển tới Phòng mua hàng. Tùy

từng cơ cấu, Phòng mua hàng được đặc trưng bởi các định danh như: Phòng Kế hoạch,
Phòng Đầu tư, Phòng Kế hoạch Đầu tư,... để thống nhất trong luận văn này, tác giả sử
dụng thuật ngữ Phòng Mua Hàng (PMH) cho hoạt động mua sắm của doanh nghiệp.

19


1.1.3.2. Quy trình đối với nhà cung ứng
Các doanh nghiệp tư nhân, các doanh nghiệp cổ phần với quy mô nhỏ thông
thường việc quyết định lựa chọn nhà cung cấp sẽ do lãnh đạo doanh nghiệp quyết định
lựa chọn với sự tham mưu của cán bộ phụ trách mua hàng. Tuy nhiên, trong luận văn
này, tác giả không đề cập đến quy trình đối với các doanh nghiệp như vậy. Hình 03
dưới đây minh họa cho một quy trình tổng quát tìm kiếm, lựa chọn đánh giá nhà cung
cấp cho hoạt động mua sắm của doanh nghiệp.
Chuẩn bị
đấu thầu

Sơ tuyển
(nếu có)

Thông báo
mời thầu

Lập hồ sơ
mời thầu
(HSMT)

Thẩm định
& phê duyệt
HSMT

Tổ chức đấu
thầu

Phát hành
HSMT

Lập Tổ
chuyên gia

Làm rõ
HSMT (nếu
có)

Sửa đổi hồ
sơ dự thầu
HSDT (nếu
có)

Đánh giá
HSDT

Đánh giá sơ
bộ

Đánh giá chi
tiết

Báo cáo kết
quả đánh giá

Thẩm định
& Phê duyệt
KQĐT

Tính pháp lý

Quy trình

Kết quả đấu
thầu
(KQĐT)

Thông báo
KQĐT

Tên nhà thầu

Giá trúng
thầu

Hình thức
hợp đồng

Thương thảo
hợp đồng

Chi tiết hóa

Các thỏa

thuận khác

Mở thầu

Ký kết hợp
đồng

Hình 03: Quy trình tổng quát lựa chọn nhà cung cấp
1.2. SRM – Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng
Mục 1.1 đã chứng minh sự tồn tại khách quan của các mối quan hệ giữa người
mua và người bán theo quy luật Cung – Cầu của thị trường. Theo cách tiếp cận truyền

20


thống, chỉ có nhà cung cấp tạo và duy trì các mối quan hệ với khách hàng. Có nhiều tài
liệu nghiên cứu về cách tiếp cận, tạo, duy trì và quản lý các mối quan hệ khách hàng.
Theo cách tiếp cận mới hơn, bản thân các khách hàng – các doanh nghiệp cũng cố gắng
tạo dựng, duy trì và tìm cách quản lý hiệu quả mối quan hệ với các nhà cung cấp.
1.2.1. Khái niệm Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng
Mỗi quan hệ được biết đến, được thành lập đều phải tiến hành các phương pháp
duy trì lâu dài, bền vững để có thể phát triển trong việc hợp tác kinh doanh, cũng như
mang lại lợi ích đôi bên cùng có lợi (win-win) cho các thành phần tham gia mối quan
hệ đó. Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng - Supply Relationship Management (SRM),
là một công cụ trong mô hình ERP (Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp - Enterprise
Resource Planning), hướng tới các phương pháp duy trì mối quan hệ giữa nhà cung
ứng và khách hàng, tạo ra các lợi thế trong hợp tác kinh doanh cùng có lợi.
Các doanh nghiệp liên kết hợp tác với nhau tạo thành các mắt xích quan trọng
trong toàn bộ nền kinh tế. Các doanh nghiệp, vừa là người mua, vừa là người bán trong
thị trường. Sự kết nối chặt chẽ của các doanh nghiệp đã làm triệt tiêu khái niệm tự cung

tự cấp, thay thế đó là khái niệm về Chuỗi cung ứng – Supply Chain (SC). Đây là khái
niệm rộng lớn, được nhiều nhà nghiên cứu đưa ra các cách nhìn khác nhau về SC.
Nhà cung
ứng

Hãng phân
phối
Nhà sản
xuất

Khách hàng
Nhà bán lẻ

Hình 04: SC – Luồng hàng hóa từ nhà sản xuất tới khách hàng
Hàng hóa được Hãng phân phối (Distributors) chuyển từ Nhà sản xuất
(Manufactors) thông qua Nhà bán lẻ (Retailer) tới các khách hàng (Customers)

21


Hãng phân
phối

Khách hàng

Nhà cung
ứng
Nhà sản
xuất

Nhà bán
lẻ

Hình 05: SC – Luồng thông tin, dòng tiền từ khách hàng đến nhà sản xuất
Nhà cung cấp xử lý thông tin yêu cầu của khách hàng, chuyển tới Hãng phân phối
để yêu cầu Nhà sản xuất thực hiện sản xuất hàng hóa. Dòng tiền thanh toán cũng được
dịch chuyển trong chuỗi như luồng thông tin yêu cầu của khách hàng.
Hình 04 và hình 05 minh họa một cách tổng quát về tổ chức và hoạt động của
Chuỗi cung ứng. Tác giả không đặt mục tiêu vào việc nghiên cứu toàn bộ hoạt động
của chuỗi, chỉ tập trung nghiên cứu về việc quản lý mối quan hệ giữa Khách hàng và
Nhà cung cấp, dưới góc nhìn hay quan điểm của khách hàng.
1.2.1.1. Khái niệm SRM
Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp (SRM) là một nguyên tắc chiến lược lập kế
hoạch, và quản lý, tất cả các tương tác với các tổ chức bên thứ ba cung cấp hàng hoá
hoặc dịch vụ cho một tổ chức để tối đa hóa giá trị của các tương tác. Trong thực tế,
SRM đòi hỏi phải tạo gần hơn, mối quan hệ hợp tác nhiều hơn với các nhà cung cấp
chính để khám phá và nhận ra giá trị mới, và làm giảm nguy cơ, rủi ro. [Nguồn Wiki].
Theo Gartner Consulting, Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng - SRM được định
nghĩa là “Một tập hợp các phương pháp luận và thực tiễn cần thiết để tương tác với
các nhà cung cấp nhằm đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ quan trọng tạo ra lợi
nhuận của doanh nghiệp.” (theo Gartner: 2001, p.2). Ngoài ra, có thể định nghĩa thêm
SRM là một phương tiện xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với các nhà cung cấp
chiến lược được lựa chọn, mục đích là để khám phá các tính năng bổ sung mà có thể
tăng cường mối quan hệ trong khi cải thiện hiệu suất kinh doanh. Ví dụ như các công

22


ty cùng hoạt động trong một môi trường mạng mà có cùng lợi ích và có khả năng cùng
với nhau làm tăng khả năng tạo ra doanh thu lợi nhuận mới.

1.2.1.2. Các hình thức xây dựng quan hệ với nhà cung ứng
Việc tạo ra các mối quan hệ làm việc tốt với các nhà cung ứng thông qua đối xử
công bằng và nhất quán, được tăng cường sử dụng khôn ngoan của các công cụ truyền
thông và duy trì tổ chức các cuộc họp thường xuyên. Các lợi ích của việc xây dựng mối
quan hệ vững chắc có thể là rất lớn. Khi mối quan hệ làm việc lớn mạnh lên, nhà cung
ứng có nhiều khả năng hợp tác với doanh nghiệp bằng cách đẩy nhanh các chu trình
sản xuất khi một sản phẩm hay dịch vụ cần thiết ngay lập tức hoặc bằng cách gửi trả
sản phẩm thích hợp cho doanh nghiệp.
Mối quan hệ hợp tác chặt chẽ cũng làm việc đàm phán các điều khoản và giá cả
dễ dàng với các nhà cung ứng và giúp tránh tranh chấp làm cho công việc kinh doanh
của doanh nghiệp sẽ được đánh giá cao. Các tiểu mục tiếp theo đề xuất một số cách cơ
bản để xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp đối với các doanh nghiệp nói chung.
a., Tạo các mối quan hệ làm việc tốt
Thường xuyên gặp gỡ nhà cung cấp: Sắp xếp các cuộc họp với các nhà cung
ứng chính của doanh nghiệp một cách thường xuyên. Các cuộc họp như vậy cung cấp
cơ hội cho các nhà quản lý của cả hai tổ chức để có thể trao đổi công nghệ hoặc lộ trình
phát triển kinh doanh mà các mối quan hệ chiến lược có thể phù hợp và được thúc đẩy
hơn. Vào những lúc khác, đại diện doanh nghiệp có thể muốn gặp không chính thức để
xem xét kế hoạch tức thời và các cách mà nhà cung ứng có thể cung cấp hỗ trợ. Đôi khi
doanh nghiệp có thể có thể giúp các nhà cung ứng giải quyết một vấn đề tổ chức nội bộ
(vấn đề nội bộ tương tự nhau – dạng chia sẻ kinh nghiệm quản lý).
Việc họp mặt không thể đáp ứng thường xuyên với tất cả các nhà cung ứng, tuy
nhiên có một số cách khác doanh nghiệp có thể duy trì liên lạc thường xuyên:

23