Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty truyền tải điện 1

NGUYỄN ĐÌNH TOÀN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN ĐÌNH TOÀN

QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ TÀI:
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA 2011B

Hà Nội - 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN ĐÌNH TOÀN

ĐỀ TÀI:
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHAN DIỆU HƯƠNG

Hà Nội - 2013


Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU

Trang

1

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP

3

1.1.

Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực

3

1.2.

Bản chất và vai trò ý nghĩa của quản trị nhân lực

4

1.2.1. Quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường

4

1.2.2. Bản chất của quản trị nhân lực

5

1.2.3. Vai trò ý nghĩa của quản trị nhân lực

6

1.3.

Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực

7

1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

8

1.3.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực

8

1.3.1.2. Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên

11

1.3.1.3. Bố trí sắp xếp nhân viên

16

1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

16

1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

19

1.3.3.1. Đánh giá nhân viên

20

1.3.3.2. Trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên

24

1.3.3.3. Quan hệ lao động

29

1.4.

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

30

1.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

30

1.4.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong

31

1.5.

Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số nước trên thế giới

32

1.5.1

Kinh nghiệm của Nhật bản

32

1.5.2

Kinh nghiệm của Singapor

34

Tóm tắt nội dung Chương 1

35

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1

2.1.

Giới thiệu tổng quan về Công ty Truyền tải điện 1

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

36
36
36


Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

37

2.1.3.

Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty

38

2.2.

Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty truyền tải điện 1

41

2.3.

Những đặc điểm cơ bản về nhân lực tại Công ty truyền tải 1

45

2.3.1. Đặc điểm cơ cấu lao động theo giới tính

45

2.3.2. Đặc điểm cơ cấu lao động theo độ tuổi

46

2.3.3.

Đặc điểm cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, trình độ nghề

47

2.4.

Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TTĐ1

48

2.4.1. Phân tích đánh giá việc thực hiện thu hút nguồn nhân lực

49

2.4.1.1. Phân tích công tác hoạch định nguồn nhân lực

49

2.4.1.2. Đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng

52

2.4.1.3. Phân tích công tác phân công bố trí đề bạt nhân viên

57

2.4.2. Phân tích đánh giá việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

60

2.4.3. Phân tích đánh giá về công tác duy trì nguồn nhân lực

65

2.4.3.1. Công tác đánh giá, trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên

65

2.4.3.2. Đánh giá công tác quan hệ lao động

72

2.5.

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại
Công ty Truyền tải điện 1

74

2.5.1.

Môi trường bên ngoài

74

2.5.2.

Môi trường bên trong

75

2.6.

Những tồn tại và nguyên nhân chính ảnh hưởng chưa tốt đến công tác
quản trị nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1

77

Tóm tắt nội dung Chương 2

78

CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN1

79

Phương hướng phát triển trong tương lai của Công ty Truyền tải điện1

79

3.1.

3.1.1. Phương hướng phát triển của ngành điện Việt Nam

79

3.1.2. Phương hướng mục tiêu phát triển của Công ty Truyền tải điện 1

80

3.2.

Chiến lược phát triển về công tác quản trị nhân lực của Công ty
Truyền tải điện 1

82


Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

3.2.1. Chiến lược phát triển của Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia

82

3.2.2. Chiến lược phát triển về công tác quản trị nhân lực của Công ty
Truyền tải điện 1

82

3.2.3. Các yêu cầu về hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
Truyền tải điện 1
3.3.

83

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
tại Công ty Truyền tải điện 1

84

3.3.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực

85

3.3.1.1. Căn cứ thực hiện giải pháp

85

3.3.1.2. Mục tiêu của giải pháp

85

3.3.1.3. Nội dung của giải pháp

85

3.3.1.4. Lợi ích của giải pháp

91

3.3.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

91

3.3.2.1. Căn cứ thực hiện giải pháp

91

3.3.2.2. Mục tiêu của giải pháp

92

3.3.2.3. Nội dung của giải pháp

92

3.3.2.4. Lợi ích của giải pháp

101

3.3.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực

102

3.3.3.1. Căn cứ thực hiện giải pháp

102

3.3.3.2. Mục tiêu của giải pháp

102

3.3.3.3. Nội dung của giải pháp

102

3.3.3.4. Lợi ích của giải pháp

110

Tóm tắt nội dung Chương 3

110

KẾT LUẬN

111

TÀI LIỆU THAM KHẢO

112


Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập, nghiên cứu tại Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại
học Bách Khoa Hà Nội, đến nay luận văn cao học của tôi đã hoàn thành.
Lời đầu tiên tôi xin trân trọng cảm ơn TS. Phan Diệu Hương đã tận tình
hướng dẫn, chỉ bảo tôi trong suốt quá trình thực hiện và những đóng góp quý báu để
tôi hoàn thành đề tài luận văn cao học này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo trong Viện Kinh tế và Quản
lý - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy những kiến thức quý
báu cho tôi trong toàn bộ khóa học.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các Thầy, Cô giáo trong Hội đồng chấm luận văn đã
có những sự chỉ bảo, góp ý về những thiếu sót của luận văn này, giúp cho luận văn

càng hoàn thiện hơn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Lãnh đạo cùng tập thể cán bộ công nhân viên
các phòng ban, đơn vị Công ty Truyền tải điện 1 đã cung cấp những thông tin, tài
liệu liên quan trong quá trình thực hiện luận văn. Đặc biệt xin cảm ơn đến những
cán bộ công nhân viên đã dành thời gian tham gia cho ý kiến trong Phiếu khảo sát
điều tra quan điểm của cán bộ nhân viên trong Công ty, từ đó tác giả có được dữ
liệu để phân tích, đánh giá.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong quá trình thực hiện nhưng do còn hạn chế
về mặt kiến thức nên không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Vì vậy, tác
giả kính mong Quý thầy cô trong hội đồng bảo vệ đóng góp ý kiến để luận văn
được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn./.
Tác giả

Nguyễn Đình Toàn


Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn này là
kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu, tiếp thu các kiến thức từ Giảng viên
hướng dẫn và các Thầy, Cô giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học
Bách khoa Hà Nội.
Tất cả các số liệu, bảng biểu trong luận văn là kết quả của quá trình thu thập
tài liệu từ những nguồn khác nhau, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến
thức tôi đã tiếp thu được trong quá trình tham gia khóa học cao học tại Trường Đại

học Bách khoa Hà Nội, đây hoàn toàn không phải là sản phẩm sao chép, trùng lặp
với các đề tài nghiên cứu trước đây.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của Luận văn./.
Tác giả

Nguyễn Đình Toàn


Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
KÝ HIỆU & CHỮ
VIẾT TẮT

DN

DIỄN GIẢI

Doanh nghiệp

EVN

Tập Đoàn Điện lực Việt Nam

NPT

Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc Gia

TTĐ 1

Truyền tải điện 1

PTC 1

Công ty Truyền tải điện 1

TT

Thông tư

QĐ

Quyết định

HĐQT

Hội đồng Quản trị

KTAT

Kỹ thuật an toàn

QTNL

Quản trị nhân lực

VTTB

Vật tư thiết bị

TBA

Trạm biến áp

MBA

Máy biến áp

ĐZ

Đường dây

TU

Máy biến điện áp

TI

Máy biến dòng điện

DCL

Dao cách ly

SXKD

Sản xuất kinh doanh

HĐKT

Hợp đồng kinh tế

BHXH

Bảo hiểm xã hội


Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Các phương pháp đào tạo và phát triển

Trang

19

Bảng 1.2. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo
phương pháp cho điểm

22

Bảng 1.3. Đánh giá nhân viên trong công ty

23

Bảng 1.4. Các yếu tố của chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện

25

Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Truyền tải điện 1

42

Bảng 2.2. Khối lượng quản lý vận hành các năm Công ty Truyền tải điện 1

43

Bảng 2.3. Bảng tổng hợp tình hình hoạt động các năm 2010- 2012

44

Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo giới tính

45

Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi

46

Bảng 2.6. Trình độ chuyên môn của lao động quản lý

47

Bảng 2.7. Trình độ lành nghề của công nhân kỹ thuật

47

Bảng 2.8. Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác hoạch định

50

Bảng 2.9. Số liệu tuyển dụng lao động qua các năm

54

Bảng 2.10. Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác phân tích công việc
và tuyển dụng

55

Bảng 2.11. Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đề bạt bổ nhiệm

59

Bảng 2.12. Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo và phát triển

64

Bảng 2.13. Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đánh giá thành tích
và trả công khuyến khích tinh thần nhân viên

70

Bảng 2.14. Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác quan hệ lao động

73

Bảng 3.1. Chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của Công ty

81

Bảng 3.2. Bản mô tả công việc

87

Bảng 3.3. Bản yêu cầu chuyên môn công việc

88

Bảng 3.4. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

89

Bảng 3.5. Bảng kế hoạch đào tạo năm 2013 của Công ty TTĐ 1

94


Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Mô hình các chức năng của quản trị nhân lực

8

Hình 1.2. Tiến trình tuyển mộ

13

Hình 1.3. Tiến trình tuyển chọn nhân sự

15

Hình 1.4. Tiến trình đào tạo và phát triển

18

Hình 1.5. Tiến trình đánh giá thành tích công tác của nhân viên

21

Hình 1.6. Thủ tục tiến hành tính điểm đánh giá công việc

27

Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức tại Công ty Truyền tải điện 1

38

Hình 2.2. Dây chuyền sản xuất – truyền tải – phân phối điện năng

41

Hình 2.3. Lưu đồ thực hiện quy trình đào tạo

61


Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngành điện Việt Nam là một trong những ngành then chốt, có vai trò vô cùng
quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế-xã hội; đóng góp một phần không
nhỏ trong công cuộc xóa đói giảm nghèo, đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện
đại hóa, đảm bảo an ninh quốc phòng của đất nước. Điện năng là một hàng hóa đặc
biệt, một sản phẩm còn được coi là huyết mạch của nền kinh tế hiện đại.
Trong tình hình mới của nền kinh tế thị trường, thời kỳ hội nhập kinh tế quốc
tế, chủ trương Đảng và nhà nước về thực hiện tái cơ cấu các tập đoàn kinh tế để
nâng cao năng lực quản lý, phát triển đi lên bền vững. Tập đoàn Điện lực Việt Nam
đang từng bước đi vào mô hình “thị trường điện cạnh tranh”. Về ngành nghề sản
xuất kinh doanh điện năng, Tập đoàn Điện lực Việt Nam tổ chức thành ba khâu
chính: Các nhà máy sản xuất phát điện, truyền tải điện và phân phối tiêu thụ điện.
Tuy nhiên trong bối cảnh uy tín và vị thế của ngành điện đang giảm thấp như hiện
nay, thì yêu cầu về quản trị nhân lực là một trong những khâu quan trọng trong hệ
thống quản lý các nguồn lực nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển đi lên lấy lại vị thế
của ngành.
Công ty Truyền tải điện 1 (TTĐ1) là doanh nghiệp nhà nước, đơn vị thành
viên hạch toán phụ thuộc của Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia trực thuộc
Tập đoàn Điện lực Việt Nam có chức năng nhiệm vụ chính là truyền tải điện năng
trên toàn bộ khu vực các tỉnh miền Bắc.
Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia nói chung trong lĩnh vực truyền tải

điện đang đứng trước những thay đổi lớn và Công ty TTĐ1 cũng đòi hỏi có những
thay đổi theo nhằm đảm bảo cung cấp đủ nhu cầu điện năng ngày càng tăng cao của
đất nước, tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh làm gia tăng giá trị của Công ty.
Trong đó công tác quản trị, đặc biệt là quản trị nhân lực phải được xem là vô cùng
quan trọng và có ý nghĩa thực tiễn hơn bao giờ hết. Với vị trí đang làm việc tại
Công ty TTĐ1, nhận thức được thực tế về vấn đề quản trị nhân lực và trên thực tế là
người lao động tại Công ty cho phép nghiên cứu sâu hơn về vấn đề này nên tác giả
đã chọn đề tài: “Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
1. Mục đích nghiên cứu của luận văn
- Tập hợp và hệ thống hóa những vấn đề cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp.

Trang 1


Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

- Phân tích đánh giá thực trạng thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công
ty Truyền tải điện 1. Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân ảnh hưởng
đến công tác quản trị nhân lực của Công ty.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Công ty Truyền tải điện1.
2. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận văn
- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nguyên cứu của đề tài là công tác quản trị
nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1.
- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích đánh giá thực trạng một số hoạt động quản trị
nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1, mối liên hệ liên quan đến ngành Truyền tải

điện Việt Nam.
3. Phương pháp nghiên cứu của luận văn
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Điều tra, khảo sát thực tế, thu thập và phân tích những số liệu liên quan đến
hoạt động Quản trị nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1.
- Sử dụng phương pháp chuyên gia để làm sáng tỏ, cụ thể hóa các vấn đề
nguyên cứu.
5. Những đóng góp của luận văn
- Luận văn hệ thống hóa những vấn đề lý luận về quản trị nhân lực phù hợp
với đặc điểm của Công ty Truyền tải điện 1.
- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực, phân tích và xác định được
những vấn đề còn tồn tại, nguyên nhân cần giải quyết trong hoạt động quản lý con
người tại Công ty Truyền tải điện 1.
- Đề xuất những giải pháp có tính khả thi để hoàn thiện công tác quản trị nhân
lực nhằm hoàn thành sứ mạng cấp trên giao phó và làm gia tăng giá trị của Công ty
- Kết quả nghiên cứu của đề tài có thể làm tài liệu tham khảo cho nghiên cứu
về quản trị nhân lực trong ngành Truyền tải điện nói chung và trong Công ty TTĐ1.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TTĐ1
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân
lực tại Công ty TTĐ1.

Trang 2


Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI NIỆM VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức gồm tất cả
những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi con người, mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và
nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác thời gian công
tác, giới tính…
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người. Trong sản
xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người
là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới
mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người mới còn ở
mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi
con người [4,tr.8].
Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý
nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm về quản trị nhân lực (QTNL) có thể
được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau.
Theo giáo trình “Quản trị nhân lực” [4,tr.8] thì với tư cách là một trong
những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc
hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu
hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của QTNL, người ta có thể hiểu quản trị nhân lực là việc
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi
cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.

Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của
một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và
giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về
mặt số lượng và chất lượng.

Trang 3


Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ,
công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và
các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Mục tiêu của QTNL nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng
lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra. Quản trị nhân lực giúp
tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao
động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức,
đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “Quản trị
nhân lực”. Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị
kinh doanh. Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại
trong các hoạt động sản xuất - kinh doanh.
Thực chất của QTNL là công tác quản lý con người trong phạm vị nội bộ, là
sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, QTNL chịu trách
nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao
cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
1.2. BẢN CHẤT VÀ VAI TRÒ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.2.1. Quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường

Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là
một tổ chức làm kinh tế. Doanh nghiệp (DN) có thể kinh doanh sản xuất, kinh
doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ. Trong nền kinh tế thị trường, DN tiến hành
kinh doanh là tham gia cạnh tranh. Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với nền
kinh tế khu vực, kinh tế thế giới thì DN có nhiều cơ hội đồng thời cũng phải chịu
nhiều sức ép cạnh tranh ngày càng lớn. Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi,
không tiến so với trước, tiến chậm so với các đối thủ là sẽ bị tụt hậu, là thất thế
trong cạnh tranh hoặc không có được vị thế cạnh tranh trên thị trường. Từ đó hoạt
động của DN đạt hiệu quả thấp có thể dẫn đến nguy cơ đổ vỡ và phá sản.
Theo nguyên cứu và đánh giá của các nhà kinh tế cho rằng điều làm cho các tổ
chức thành đạt nhất khác biệt với các tổ chức khác chính là cách thức họ quản lý
nhân lực. Khả năng giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh nằm ở chính lực lượng
lao động. Những quyết định khó khăn nhất mà những nhà lãnh đạo của các tổ chức
phải đối mặt đó chính là quyết định về nhân lực, đặc biệt là lựa chọn một mô hình
tổ chức phù hợp để có thể quản lý điều hành một cách hiệu quả sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Họ phải lãnh đạo một lực lượng lao động đa dạng như thế nào, tổ
chức ra sao, kiểm soát chi phí lao động như thế nào để hoạt động hiệu quả nhất.

Trang 4


Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

Những thách thức lớn nhất đối với nhà lãnh đạo đều đòi hỏi phải quản lý nhân lực
sao cho đáp ứng tối ưu được các yêu cầu sản xuất kinh doanh của mình.
Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng
vì những lý do sau đây:
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp

muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ DN của mình theo hướng tinh giảm, gọn
nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm
đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan
tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều
động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng
đầu [4, tr.9].
1.2.2. Bản chất của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực nguyên cứu mối quan hệ giữa những con người trong một tổ
chức tức là nguyên cứu những vấn đề về việc con người được đối xử như thế nào
trong một đơn vị cụ thể. Đó là các hình thức và phương pháp bảo đảm sự tác động
qua lại giữa những người làm việc trong một tổ chức, các đòn bẩy, các kích thích
và các bảo đảm về mặt pháp luật cho con người trong lao động nhằm nâng cao tính
tích cực phát triển các tiềm năng sáng tạo của họ, kết hợp những cố gắng chung
trong việc nâng cao hiệu quả của sản xuất và chất lượng công tác.
Quản trị nhân lực nguyên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu [3, tr.2]:
- Áp dụng mô hình phù hợp để có thể sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm
tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức trong quá trình
hướng tới viễn cảnh;
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và làm cho nhân viên trung thành, tận tâm với DN.
Do vậy quản trị nhân lực có thể được hiểu là tìm cách, biết cách ràng buộc một
cách thông minh, tế nhị giữa hai mặt của một vấn đề là: vì con người (thỏa mãn nhu
cầu của con người) và do con người (con người đem năng lực hoàn thành công việc
của tổ chức). Để quản lý được, nhất là quản lý tốt trước hết cần phải hiểu biết sâu
sắc về con người như: cấu tạo thể chất, những nhu cầu, các yếu tố năng lực, các quy
luật tham gia hoạt động và quy luật tích cực sáng tạo (hết mình) trong hoạt động;

Trang 5


Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

sau đó phải đào tạo huấn luyện về công nghệ (phương pháp cách thức) tác động đến
con người. Hay nói cách khác “Quản trị nhân lực” là hệ thống các triết lý, chính
sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển, và duy trì con người
của một tổ chức, nhằm đạt được hiệu quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên trong
tổ chức đó [3, tr.4].
1.2.3. Vai trò ý nghĩa của quản trị nhân lực
Con người có rất nhiều nhu cầu, vì vậy trong một tổ chức khi quản lý cần quan
tâm đến các nhu cầu như: Nhu cầu thu nhập; Nhu cầu hiểu biết; Nhu cầu được coi là
quan trọng, được tôn trọng; Nhu cầu được vận động để có trạng thái sức khỏe; Nhu
cầu được quan hệ với người khác, được thể hiện trước người khác; Nhu cầu được
phát triển, được thăng tiến. Nhu cầu thay đổi có tính quy luật, theo hướng ngày càng
đa dạng với chất lượng ngày càng cao và tỷ trọng nhu cầu tinh thần ngày càng lớn.
Con người sống là hoạt động để thỏa mãn các nhu cầu. C.Mác đã nguyên cứu
và đi đến khẳng định rằng “Người bình thường không ai làm gì ngoài mục đích thỏa
mãn nhu cầu của bản thân”.
Trong quản lý điều hành doanh nghiệp, việc thu hút, sử dụng những con người
để họ đảm nhiệm, hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể của quá trình kinh doanh có ý
nghĩa quyết định. Khi thiết kế và thực thi phương án thu hút, sử dụng con người cần
xét đến nhu cầu, động cơ hoạt động, tính cách của từng con người cụ thể ở những vị
trí cụ thể.
Thực tế luôn chỉ ra rằng: Mô hình tổ chức, cách quản trị hợp lý, sẽ dễ dàng
quản lý, từ đó nâng cao được chất lượng lao động, giảm chi phí, tăng hiệu quả của

doanh nghiệp. Mô hình, cách thức quản trị càng hợp lý, khoa học, bộ máy quản lý
sẽ gọn hơn, điều hành linh hoạt và hiệu quả hơn. Từ đó giảm được nhiều chi phí
không cần thiết, dễ dàng linh hoạt và phù hợp với việc thay đổi phát triển về cả
lượng, chất và quy mô của DN, bảo đảm việc thích ứng với sự biến đổi không
ngừng của nền kinh tế thị trường.
Chất lượng của cả đội ngũ người lao động quyết định đến chất lượng chi phí
các đầu vào, các sản phẩm trung gian, năng lực cạnh tranh các sản phẩm đầu ra và
nó quyết định hiệu quả hoạt động của DN.
Trong kinh tế thị trường không cần thiết phải có biên chế. Nhân lực của DN là
sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những người giao kết hợp đồng
làm việc cho DN đó. Các loại lao động đó phù hợp với nhu cầu đến đâu, đồng bộ từ
khâu bảo đảm việc làm, lo bảo đảm tài chính, bảo đảm công nghệ, bảo đảm vật tư,
tổ chức sản xuất,…đến đâu, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cao đến đó.

Trang 6


Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập, quyết định đến chất lượng, chi
phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu
ra của DN. Điều đó hoàn toàn được khẳng định bởi tất cả các hoạt động của DN do
con người thực hiện và quay lại phục vụ cho con người.
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của QTNL
trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu
thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn
nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên

QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của công tác quản lý trong mọi tổ chức.
Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không
quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện
bởi con người [4, tr.9].
Như vậy ở bất kỳ đâu, trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của nền kinh tế, thì
nguồn nhân lực cũng luôn khẳng định là một nguồn lực quan trọng nhất, quyết định
cơ bản sự thành bại của DN. Việc quản trị nguồn nhân lực hiệu quả thì sẽ quyết
định sự tồn tại và phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp.
1.3. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Hoạt động QTNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và
trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao trong quá trình hướng đến
viễn cảnh của tổ chức. Trong thực tế những hoạt động này rất đa dạng, phong phú
và khác biệt, tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nguồn lực tài
chính ở các tổ chức. Tuy nhiên, theo Giáo trình “Quản trị nhân lực”- Trường Đại
học Kinh tế Quốc dân, Hà nội [4, tr.10]: các hoạt động của QTNL có thể được phân
chia theo ba nhóm chức năng chủ yếu như sau:
- Thu hút (hình thành) nguồn nhân lực
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Duy trì nguồn nhân lực
Về cơ bản công tác QTNL sẽ thực hiện nội dung theo ba nhóm chức năng trên
để đạt được mục tiêu là: i) Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất
lao động, nâng cao hiệu quả của tổ chức. ii) Đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo
điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích,
động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp.
Mối quan hệ giữa các chức năng với mục tiêu của quản trị nhân lực được thể
hiện ở hình 1.1 như sau:

Trang 7

Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

Thu hút nguồn
nhân lực

Mục tiêu của
Quản trị nguồn
nhân lực

Duy trì nguồn
nhân lực

Đào tạo phát
triển nguồn
nhân lực

Hình 1.1: Mô hình các chức năng của quản trị nhân lực [ ]
(Nguồn: Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực, NXB thống kê, Tr.19 )
Như vậy, mô hình QTNL sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: Thu hút - Đào
tạo phát triển - Duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của QTNL sẽ có các chính
sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng đào tạo - phát triển và duy trì
nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh rằng: Mỗi một trong ba nhóm chức năng
của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức
năng còn lại, tác động ảnh hưởng đến nhau giữa các hoạt động trong mô hình
QTNL nhằm đạt được sứ mạng mục tiêu quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Sau
đây là nội dung cơ bản của các nhóm chức năng của QTNL.
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm các hoạt động mà tổ chức phải tiến

hành: kế hoạch hóa nhân lực (hay là hoạch định nhân lực); phân tích thiết kế công
việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển dụng, bố trí sắp xếp nhân lực.
Sau đây sẽ phân tích trong phạm vi công việc chính là hoạch định nguồn nhân
lực, phân tích thiết kế công việc, tuyển dụng nhân viên và bố trí sắp xếp nhân lực.
1.3.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nghĩa là tiên liệu, tiên đoán, hay dự báo những thay đổi hay biến
thiên, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Hoạch định nguồn nhân lực
là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch, các công việc dự kiến thực hiện
và các chương trình nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng, đúng số
người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, và đúng chỗ. Hay nói cách khác, hoạch định
nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu
Trang 8


Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

về tài nguyên nhân lực đề đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số người có đầy
đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu.
Sau khi đã đề ra các mục tiêu, doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến lược và kế
hoạch chi phối toàn bộ các hoạt động của DN. Dựa vào mục tiêu và chiến lược này,
nhà quản trị sẽ hoạch định nguồn nhân lực. Việc hoạch định này có hai thành tố:
nhu cầu và khả năng sẵn có. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo.
a. Các bước hoạch định nguồn nhân lực
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu. Nhìn chung, khi dự báo nguồn
nhân lực, nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế,
suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên
hết. Trong một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng
trước tiên. Sau đó nghiên cứu đến khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng

doanh thu này. Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu
sản xuất. Ngoài ra nhà quản trị phải tính đến các yếu tố khác sau đây:
- Số người thay thế dự kiến.
- Chất lượng và nhân cách của nhân viên.
- Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc xâm nhập vào thị
trường mới.
- Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng suất.
- Nguồn tài chính có sẵn.
Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, dựa vào đó để dự báo nhu cầu
về tài nguyên nhân lực một cách cụ thể.
Bước 2: Đề ra chính sách. Sau khi đã phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và
khả năng của DN, nhà quản trị sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và các kế
hoạch cụ thể. Nếu doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, có nên áp
dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên
DN có chính sách gì và hành động như thế nào? Trong trường hợp thiếu nhân viên
có chính sách và kế hoạch cụ thể gì? Cần cân nhắc tính toán sao cho phù hợp với lợi
ích của các nhóm được hưởng trong DN.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch. Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch,
nhà quản trị sẽ phối hợp với các bộ phận khác để thực hiện chương trình và kế
hoạch nguồn nhân lực theo yêu cầu cụ thể. Nếu thiếu nhân viên đúng theo khả năng,
cần phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và
tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu
của công ty. Nếu thiếu hẳn nhân viên thì lúc đó mới thực hiện chương trình tuyển
mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài. Trường hợp dư thừa nhân công sẽ
Trang 9


Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

phải áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, bố trí lao
động hợp lý.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá. Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải
thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu
đã đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
b. Các phương pháp dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực
Có rất nhiều phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Sau đây là các
phương pháp có thể áp dụng được cho các DN tại Việt Nam.
Phân tích xu hướng: Cách dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu
hướng tuyển dụng của Công ty trong năm qua vào cuối kỳ mỗi năm. Mục đích là
xác định xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tương lai.
Tuy nhiên các yếu tố khác, chẳng hạn như những thay đổi về doanh thu và năng
suất, cũng sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu tuyển dụng.
Phân tích tỷ suất nhân quả: Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số
nguyên nhân nào đó mà tác động đến kết quả tương lai. Thí dụ như theo truyền
thống thông thường, một nhân viên bán hàng bán được 500.000 đồng, vậy nếu
muốn doanh thu 8.000.000 đồng cần phải có 16 người. Kỹ thuật này cũng giống dự
báo yêu cầu về các loại nhân sự khác nhau. Chẳng hạn như nếu tính toán được tỷ
suất giữa bộ phận văn phòng và bộ phận sản xuất thì có thể tính được cần bao nhiêu
lực lượng lao động gián tiếp để hỗ trợ cho lực lượng lao động trực tiếp tương lai.
Cũng như phân tích xu hướng, kỹ thuật này được áp dụng với giả thuyết rằng năng
suất được giữ nguyên, nghĩa là không thay đổi.
Phân tích tương quan: Phân tích mối tương quan là tìm mối tương quan giữa
hai biến số. Trong trường hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kỹ thuật này cũng phân tích
hai yếu tố xem có tương ứng với nhau không - đó là yếu tố hoạt động kinh doanh
với mức độ tuyển dụng nhân viên của DN. Nếu có sự tương quan, nhà quản trị có
thể dự báo nhu cầu nhân sự. Phân tích tương quan tương đối chính xác hơn là phân
tích tỷ suất nhân quả hoặc phân tích xu hướng trong dự báo nhu cầu nhân sự.
Sử dụng máy ví tính: Có thể sử dụng hệ thống computer hoá trong việc triển

khai dự báo nhu cầu nhân sự. Thu thập dữ liệu gồm có số giờ lao động để sản xuất
ra một đơn vị sản phẩm (đơn vị đo lường năng suất lao động) và ba mức dự phòng
doanh thu cho dây chuyền tuyến sản phẩm - mức tối thiểu, mức tối đa, mức khả thi.
Dựa vào thông tin đầu vào này, máy tính sẽ cho biết các số liệu như mức giờ công
trung bình của một lao động đáp ứng cho nhu cầu sản phẩm, số lao động trực tiếp,
số lao động gián tiếp và số lao động cao cấp.

Trang 10


Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

Phán đoán của cấp quản trị: Dù sử dụng kỹ thuật nào đi nữa thì phán đoán
của cấp quản trị cũng đóng một vai trò quan trọng. Xu hướng lịch sử, tỉ suất nhân
quả, mối tương quan hoàn toàn có thể thay đổi trong tương lai. Do đó cấp quản trị
cần phải có phán đoán để điều chỉnh dự báo trên các yếu tố mà họ tin rằng sẽ thay
đổi trong tương lai. Nghĩa là dựa vào ý kiến đánh giá của các chuyên gia có kinh
nghiệm trong các lĩnh vực cần phán đoán.
Tóm lại để thực hiện tốt công việc hoạch định nguồn nhân lực thì phải thực
hiện được những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách
quản trị nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của DN. Thực hiện tốt
việc dự báo nhu cầu và nguồn lực trong tương lai. Có những biện pháp và chính
sách hợp lý được thực hiện sau khi dự đoán thừa hay thiếu nguồn nhân lực.
1.3.1.2. Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, và là công cụ cơ bản nhất trong
mọi giai đoạn của QTNL: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, đào
tạo, phát triển, đánh giá hoàn thành công việc, lương bổng - phúc lợi, an toàn và y
tế, quan hệ lao động, quan hệ nhân sự, nghiên cứu nguồn nhân lực và tuyển dụng

bình đẳng.
a. Khái niệm và nội dung của phân tích công việc
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm
vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Nói một
cách cụ thể hơn, phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của
một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công
việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc.
Phân tích công việc giúp trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những
công tác gì ? Khi nào công việc được hoàn tất ? Công việc được thực hiện ở đâu ?
Công nhân viên làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó?
Để thực hiện công việc đó cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào ?
Phân tích công việc giúp nhà quản trị có được bản tóm tắt các nhiệm vụ và
trách nhiệm của công việc đó; mối tương quan của công việc đó với các công việc
khác; kiến thức và kỹ năng cần thiết; và các điều kiện làm việc.
b. Các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc
Có thể dùng một số phương pháp thập thông tin để phân tích công việc như sau:
Bảng câu hỏi. Theo phương pháp làm bảng câu hỏi - còn gọi là bảng vấn lục cấp quản trị gửi cho tất cả các công nhân viên những bảng câu hỏi, ngoại trừ cấp
điều hành. Trong bản câu hỏi này, ngoài những chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng

Trang 11


Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

ban, chức vụ, công nhân phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ hoặc mục đích của công
việc, khối lượng công việc hoặc số sản phẩm... Tuy nhiên phương pháp này có
nhiều trở ngại và hạn chế. Công nhân không thích điền vào những bản câu hỏi một
cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy đủ. Ngoài ra, cả công nhân lẫn

cấp điều hành không có thời gian để xử lý bản câu hỏi.
Phỏng vấn. Dùng phương pháp phỏng vấn cá nhân để lấy thông tin về công
việc. Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân và người lãnh đạo trực tiếp. Thường
phỏng vấn công nhân trước để họ mô tả nhiệm vụ mà họ hoàn thành. Sau đó phỏng
vấn người lãnh đạo trực tiếp để cung cấp thêm thông tin và kiểm tra lại xem thông
tin đó công nhân đã cung cấp có chính xác không.
Quan sát. Ngoài ra các nhà quản trị còn áp dụng phương pháp quan sát.
Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi kỹ năng bằng
tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất chẳng hạn. Đối với các công việc
bằng trí óc thì phương pháp này không đủ.
Ghi chép lại trong nhật ký. Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập
thông tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày
trong sổ. Nhờ phương pháp này mà vấn đề nhân viên phóng đại tầm quan trọng của
công việc trong các phương pháp trước không còn là vấn đề không giải quyết được.
Bảng danh sách kiểm tra. Đây là danh sách các mục liên quan tới công việc.
Thường là cá nhân người đảm nhiệm công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đương
sự được yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra
không. Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì cá nhân dễ trả lời.
Phối hợp các phương pháp. Thông thường thì các nhà phân tích không dùng
phương pháp đơn thuần nữa mà thường phối hợp các phương pháp khác nhau.
Chẳng hạn như muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng, họ
có thể sử dụng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi nghiên
cứu các công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương
pháp quan sát.
c. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công
tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả công việc liệt kê
chính xác và súc tích những điều mà công nhân viên phải thực hiện. Nó cho ta biết
công nhân viên làm cái gì, làm thế nào, và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được
thực thi. Bản mô tả công việc thường gồm các điểm sau: i) Các nhiệm vụ chủ yếu

phải hoàn thành; ii) Tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ; iii) Các tiêu chuẩn hoàn
thành công tác; iiii) Các điều kiện làm việc, nơi làm việc và các rủi ro có thể xẩy ra;
Trang 12


Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

v) Số người làm việc đối với từng công việc và các mối quan hệ tường trình báo
cáo; vi) Máy móc và thiết bị để thực hiện công việc đó.
Bản tiêu chuẩn công việc là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu
có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất
định nào đó. Các điểm điển hình trong bản mô tả tiêu chuẩn công việc là yêu cầu về
trình độ học vấn, kinh nghiệm, nhân cách, các khả năng về thể lực. Bản mô tả tiêu
chuẩn công việc nên gồm các thông tin sau đây: i) Dữ liệu tổng quát; ii) Bản chất
công việc; iii) Trả lương; iiii) Điều khoản huấn luyện; v) Cơ hội thăng thưởng;
vi) Các tiêu chuẩn của nhân viên.
d. Các bước trong quá trình tuyển dụng
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Thực sự tuyển mộ nhân
viên là một quá trình phức tạp mà trước đó nhà quản trị phải phân tích công việc và
hoạch định nguồn nhân lực một cách cụ thể.
Sau đây là sơ đồ mô tả tóm tắt toàn bộ tiến trình tuyển mộ nhân viên.
Hoạch định Nguồn nhân lực

Các giải pháp khác

Tuyển mộ

Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Các phương pháp nội bộ

Các phương pháp bên ngoài
Cá nhân được tuyển mộ

Hình 1.2: Tiến trình tuyển mộ [ ]
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự , NXB lao động xã hội, Tr.153)
Khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy cần phải thêm nhân lực.
Trước tiên nhà quản trị có thể tìm giải pháp khác xem có đáp ứng được nhu cầu về
nhân lực không, xác định xem trong DN hiện nay có nhân viên hội đủ các tiêu
chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài từ các nguồn khác nhau như các
đại học cao đẳng và các công ty khác…
Trang 13


Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

Việc tuyển mộ rất tốn kém, cho nên cấp quản trị cần phải bảo đảm rằng các
phương pháp và các nguồn nhân sự đang được sử dụng là hiệu quả nhất. Sau đây là
một số giải pháp mà DN có thể sử dụng trước khi tiến hành tuyển dụng:
- Giờ phụ trội hay còn gọi là làm thêm giờ, mức tiền công phải chi trả cho giờ
phụ trội thường được tính cao gấp rưỡi hoặc gấp đôi giờ công lao động bình thường.
Tuy nhiên vẫn hiệu quả hơn khi phải tuyển dụng và sau đó phải nuôi số lao động dư
thừa này.

- Hợp đồng gia công: là giải pháp ký hợp đồng phụ với các hãng sản xuất cho
mình. Việc sắp xếp này có lợi cả hai bên trong thời gian dài.
- Mướn nhân viên, thuê tạm nhân viên của các hãng khác.
- Nhân viên tạm thời: là giải pháp thuê tuyển nhân công làm việc theo mùa vụ.
Nếu áp dụng các biện pháp nêu trên cũng không giải quyết được vấn đề nhân
lực, lúc đó mới tiến hành tuyển dụng theo hai hướng.
Nguồn nội bộ: được gọi là tuyển nhân viên hiện hành, nghĩa là nhân viên
đang làm việc trong DN. Tuyển người nội bộ có ưu điểm là nhân viên thấy DN luôn
tạo cơ hội để họ thăng tiến và do đó họ gắn bó với DN hơn, làm việc tích cực hơn.
Khả năng của họ được đánh giá trong quá trình làm việc, do đó kết quả khá chính
xác. Những người được tuyển dụng này đã quen thuộc, hiểu được chính sách và cơ
cấu của DN, do đó chỉ cần một thời gian ngắn họ sẽ hội nhập vào môi trường làm
việc mới ngay. Ngoài ra tuyển dụng từ nguồn nội bộ ít tốn kém hơn.
Nguồn bên ngoài: có rất nhiều nguồn để tuyển dụng từ bên ngoài. Sau đây là
một số nguồn chính.
-

Bạn bè của nhân viên. Nhân viên cũ (cựu nhân viên của Công ty).
Ứng viên tự nộp đơn xin việc.
Nhân viên của doanh nghiệp khác.
Các trường đại học và cao đẳng: Đây là nguồn nhân lực quan trọng, dễ đào
tạo, có sức bật và có nhiều sáng kiến.

Sau khi tập trung các ứng viên lại DN sẽ quyết định xem trong số các ứng viên
đó ai là người đủ các tiêu chuẩn để làm việc, lựa chọn những người phù hợp với
tính chất của từng loại công việc để bố trí công việc thích hợp cho họ.
Việc tuyển chọn là tiến trình chọn lựa các ứng viên phù hợp nhất với một vị trí
công việc nào đó. Tuyển chọn nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị.
Tuyển chọn nhân viên cần phải biết kết hợp yếu tố “thuật chọn người” và “thuật
dùng người” - nghĩa là lựa chọn đúng người, bố trí họ đúng vị trí vào đúng thời

điểm cần thiết. Tuyển chọn người có khả năng và bố trí họ vào chức vụ hoặc công

Trang 14


Nguyễn Đình Toàn

Luận văn thạc sĩ

việc thích hợp với họ là tiền đề cơ bản của “thuật dùng người”. Kế hoạch này kết
hợp với chính sách tiền lương, động viên thăng thưởng sẽ làm cho năng suất lao
động cao, giá thành hạ, tinh thần nhân viên được nâng cao, và là động lực để phát
triển công ty.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng thực hiện đầy đủ các bước của quá trình
tuyển chọn theo sơ đồ sau đây:
Xét hồ sơ xin việc
Trắc nghiệm
Ứng
Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn kỹ (sâu)
Tham khảo và sơ tra lý lịch
Quyết định tuyển chọn

viên

bị

loại

Khám sức khoẻ

Tuyển dụng bổ nhiệm
Hình 1.3: Tiến trình tuyển chọn nhân sự [ ]
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự , NXB lao động xã hội, Tr.184)
e. Công tác định hướng và hội nhập người mới
Sau khi một nhân viên được tuyển vào làm việc tại doanh nghiệp, cấp quản trị
cần phải thực hiện chương trình Hội nhập vào môi trường làm việc. Đây là một
chương trình giới thiệu với nhân viên mới về tổ chức, về đơn vị công tác, và về
chính công việc mà họ sẽ đảm nhận. Mục đích của việc này là giúp nhân viên mới
dễ hội nhập vào khung cảnh làm việc mới. Do đó họ cần được biết các thông tin
tổng quan về công ty như chính sách, thủ tục, lương bổng, phúc lợi, an toàn lao
động, mối tương quan trong tổ chức, cơ sở vật chất, và các vấn đề thuộc về kinh tế.
Ngoài mục đích giúp nhân viên mới dễ thích ứng với tổ chức, cung cấp thông tin
cho nhân viên mới, chương trình còn nhắm mục đích giảm bớt sai lỗi, và tiết kiệm
được thời gian, và tạo được ấn tượng tốt đối với nhân viên mới.

Trang 15