Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho công ty viễn thông điện lực – tập đoàn điện lực việt nam giai đoạn 2010 – 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

VŨ MINH SƠN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO CÔNG TY VIỄN THÔNG
ĐIỆN LỰC – TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2010 - 2015

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
Tiến sỹ: Phạm Thị Kim Ngọc

Hà Nội – 2011

0


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG DỮ LIỆU........................................................................ 5
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 6
1. LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................... 6
2. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .......................................... 6
3. MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI ........................................................................... 6
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU ............................................................................ 7

5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................................. 7
6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN ...................................................................... 7
CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ............. 8
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .................................... 9
1.1.1. Định nghĩa về chiến lƣợc kinh doanh ................................................. 9
1.1.2. Phân loại chiến luợc ............................................................................ 9
1.1.2.1 Phân loại theo phạm vi .................................................................. 9
1.1.2.2 Phân loại theo hƣớng tiếp cận ....................................................... 9
1.1.3. Các giai đoạn quản trị chiến lƣợc ..................................................... 10
1.2. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC .............................................. 11
1.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp ................................. 11
1.2.1.1. Phân tích mô trƣờng kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp (PEST)
................................................................................................................. 11
1.2.1.2. Phân tích môi trƣờng nghành Viễn thông Việt Nam theo mô hình
của Michael Porter (mô hình 5 nguồn lực) ............................................. 13
1.2.2. Phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp ....................................... 16
1.2.3. Phân tích SWOT ............................................................................... 18
1.2.4. Một số chiến luợc kinh doanh cơ bản ............................................... 19
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔ TRƢỜNG KINH DOANH VÀ ĐÁNH GIÁ
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH HIỆN TẠI Ở CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN
THÔNG ĐIỆN LỰC – EVN TELECOM ....................................................... 23
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC24
2.1.1. Giới thiệu chung ................................................................................ 24
2.1.2. Sơ lƣợc về Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực và các lĩnh vực
sản xuất kinh doanh ..................................................................................... 24
2.1.3. Tầm nhìn ........................................................................................... 26
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực ........... 27
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI ................ 31
2.2.1. Phân tích môi trƣờng kinh doanh vĩ mô của EVN Telecom ............. 31
2.2.1.1. Môi trƣờng chính trị ................................................................... 31

2.2.1.2. Môi trƣờng kinh tế ..................................................................... 32
2.2.1.3. Môi trƣờng văn hóa, xã hội ........................................................ 35
2.2.1.4. Môi trƣờng kỹ thuật, công nghệ ................................................. 37
1


2.2.2. Phân tích môi trƣờng cạnh tranh nghành viễn thông ........................ 38
2.2.2.1. Mối đe dọa từ các đối thủ tiềm tàng........................................... 38
2.2.2.2. Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế ...................................... 39
2.2.2.3. Cạnh tranh nội bộ nghành .......................................................... 39
2.2.2.4. Sức đàm phán của ngƣời mua .................................................... 39
2.2.2.5. Sức đàm phán từ các nhà cung cấp ............................................ 40
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ EVN TELECOM ...................... 40
2.4. THÔNG TIN TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƢỜNG VIỄN THÔNG VIỆT
NAM................................................................................................................ 44
2.4.1. Thông tin chung của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông
..................................................................................................................... 44
2.4.1.1. Vietnam Post & Telecommunications (VNPT) ......................... 44
2. 4.1.2. Vinaphone ................................................................................. 46
2. 4.1.3. Mobifone ................................................................................... 47
2. 4.1.4. Viettel ........................................................................................ 48
2. 4.1.5. S-Fone ....................................................................................... 49
2. 4.1.6. Vietnam Mobile ........................................................................ 49
2. 4.1.7.GTEL.......................................................................................... 50
2.4.2. Bảng tổng hợp thông tin .................................................................... 51
2.4.3. Thị phần ............................................................................................ 54
2.4.5. Doanh thu viễn thông ........................................................................ 54
2.5. PHÂN TÍCH SWOT ĐỐI VỚI EVN Telecom........................................ 55
2.5.1. Điểmmạnh - Strengths ...................................................................... 55
2.5.2. Điểm yếu - Weakness ....................................................................... 55

2.5.3. Cơ hội - Opptutinites ......................................................................... 56
2.5.4. Thách thức - Threats ......................................................................... 56
2.6. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH HIỆN TẠI ........................ 57
2.6.1. Những điểm đã thực hiện đƣợc ......................................................... 57
2.6.2. Những điểm chƣa thực hiện đƣợc ..................................................... 57
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG CHO CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC – EVN
TELECOM ...................................................................................................... 59
3.1. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC CỦA EVN
TELECOM ...................................................................................................... 60
3.1.1. Tầm nhìn ........................................................................................... 60
3.1.2. Sứ mệnh............................................................................................. 60
3.1.3. Mục tiêu chiến lƣợc........................................................................... 60
3.2. PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ............ 60
3.2.1. Phân tích chiến lƣợc .......................................................................... 61
3.2.2. Xác định và lựa chọn chiến lƣợc ....................................................... 65
2


3.3. XÁC ĐỊNH THỊ TRƢỜNG MỤC TIÊU VÀ SẢN PHẨM CHỦ LỰC . 66
3.3.1. Phân đoạn thị trƣờng ......................................................................... 66
3.3.2. Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu và sản phẩm chủ lực.......................... 67
3.4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC .............................. 68
3.4.1. Hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng mạng lƣới ................................. 68
3.4.2. Hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng công tác dịch vụ khách hàng .... 69
3.4.3. Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực ............................................... 70
3.4.4. Nghiên cứu và xây dựng các sản phẩm cạnh tranh và linh hoạt ....... 71
3.4.5. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trƣờng ........................................ 72
3.4.6. Hoàn thiện kênh phân phối ............................................................... 72
3.4.7. Thực thi kế hoạch khuyếch trƣơng thƣơng hiệu ............................... 73

3.4.8. Xây dựng và cung cấp nhiều dịch vụ giá trị gia tăng phục vụ nhu cầu
của khác hàng .............................................................................................. 73
3.5. KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CHIẾN LUỢC ............................................ 74
3.6. KIẾN NGHỊ ............................................................................................. 77
3.6.1. Đối với Chính phủ ............................................................................. 77
3.6.2. Đối với Bộ Thông tin và Truyền thông............................................. 78
3.6.3. Đối với lãnh đạo EVN Telecom ....................................................... 79
3.6.4. Đối với Tập đoàn Điện lực VN ......................................................... 79
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 81

3


BẢNG DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
VNPT: Vietnam Post and Telecom Corporation
VMS: Vietnam Telecom Mobile Service Company
VNP: Telecommunication Service Company
VIETTEL Mobile: VIETTEL Mobile Corporation
HANOI TELECOM: Hanoi Telecom Corporation
SPT: Saigon Post Telf
GTEL: Global Telecommunication Corporation
EVNTelecom: EVN Telecom Company
VIETTEL: VIETTEL Corporation
3G: The third generation
ARPU: Average Revenue per User
BCC: Bilateral Corporation Contract
BTS: Base Transceiver Station
CDMA: Code Division Multiple Access
GSM: Global System for Mobile Communication
HCM: Hochiminh City

MPT: Ministry of Posts and Telecommunication
MIC: Ministry of Information and Communication
MVNO: Mobile Virtual Network Operator
NGN: Next Generation Network
PR: Public relation
R&D: research and deploy
SMS: Short Message Service
WAP: Wireless Application Protocol
WTO: World Trade Organization

4


DANH MỤC BẢNG DỮ LIỆU
Mô tả

STT

Trang

1

Bảng 1: Các yếu tố vĩ môi trƣờng vĩ mô

12

2

Bảng 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

14

3

Bảng 3. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter

16

4

Bảng 4. Bảng các chiến lƣợc kinh doanh cơ bản

20

5

Bảng 5. Tăng trƣởng GDP theo quý giai đoạn 2008 – 2010

33

6

Bảng 6. Cơ cấu dân số

35

7

Bảng 7. Cơ cấu dân số Việt Nam năm 2009 theo vùng

35

8

Bảng 8: Bảng tổng hợp thông tin các doanh nghiệp cung
cấp dịch vụ viễn thông tại Việt nam

51

9

Bảng 9. Thị phần thuê bao di động Việt nam năm 2010

54

10

Bảng 10: Doanh thu Viễn thông giai đoạn 2006 – 2010

54

11

Bảng 11: Báo cáo doanh thu các năm 2007 - 2009

84

12

Bảng 12: Thống kê thuê bao CDMA các năm 2006 – 2008

85

13

Bảng 13: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh từ 2006 –
2008

86

14

Bảng 14: Chỉ số nhân khẩu học, 2009-2030

87

15

Bảng 15: Phân bố dân số Thành thị/ Nông thôn: 20092030

87

16

Bảng 16. Thị phần (thuê bao) dịch vụ điện thoại cố định
của các doanh nghiệp

88

17

Bảng 17. Thị phần (thuê bao) dịch vụ điện thoại di động
của các doanh nghiệp

88

18

Bảng 18. Thị phần (thuê bao) dịch vụ truy nhập Internet
của các doanh nghiệp

89

19

Bảng 19. Thống kê số thuê bao điện thoại cố định

89

20

Bảng 20. Thống kê số thuê bao điện thoại di động

90

21

Bảng 21. Thống kê số lƣợng thuê bao Internet

90

22

Bảng 22. Thống kê doanh thu dịch vụ viễn thông

91

23

Bảng 23. Thống kê doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn
thông và Internet
5

91


PHẦN MỞ ĐẦU
1. LỜI MỞ ĐẦU
Để mở đầu nội dung luận văn của mình, tôi xin đƣợc gửi lời cám ơn trân trọng
nhất tới các thầy cô giáo trong khoa Đào tạo sau đại học – trƣờng Đại học Bách
khoa Hà nội, đặc biệt là giáo viên hƣớng dẫn TS. Phạm Thị Kim Ngọc đã giúp đỡ
tôi rất nhiều trong suốt quá trình hình thành và thực hiện luận văn. Bên cạnh đó, tôi
cũng xin gửi lời cám ơn tới các bạn đồng nghiệp tại Công ty Thông tin Viễn thông
Điện lực cũng nhƣ tại Trung tâm CNTT – EVN.IT đã hỗ trợ và cung cấp thông tin
để tôi thực hiện đề tài của mình. Cuối cùng, tôi xin gửi lời cám ơn tới gia đình đã
ủng hộ tôi trong suốt thời gian qua.
2. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Trong những năm qua, nghành viễn thông Việt nam đã đạt đƣợc tốc độ phát
triển rất nhanh và nhiều thành tựu đáng nể. Năm 2010, với 7 nhà cung cấp dịch vụ
viễn thông di động với gần 111,570,201 triệu thuê bao di động trên một đất nƣớc

với hơn 85 triệu dân. Là một trong bảy nhà cung cấp dịch vụ di động tại thị trƣờng
Việt Nam, EVN Telecom cũng đã đóng góp một phần sức của mình vào thành công
chung của cả nghành viễn thông Việt Nam. Với một số lƣợng lớn nhà cung cấp dịch
vụ di động nhƣ vây, trên thực tế môi trƣờng cạnh tranh sẽ vô cùng khốc liệt, đòi hỏi
các nhà mạng phải luôn luôn thay đổi chiến lƣợc kinh doanh của mình, thích nghi
với mọi điều kiện và nhu cầu của thị trƣờng để có thể tồn tại đƣợc.
Từ những vấn đề nêu trên, tôi đã quyết định chọn đề tài sau để thực hiện và
bảo vệ luận văn thạc sỹ của mình: Hoạch định Chiến lược kinh doanh dịch vụ
Viễn thông cho Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực – Tập đoàn Điện lực Việt
Nam giai đoạn 2010 – 2015.
3. MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI
Mục đích của đề tài là hoạch định một số chiến lƣợc kinh doanh trong tƣơng
tai cho EVN Telecom, đƣa ra một số giải pháp thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả
kinh doanh, giảm chi phí quản lý đồng thời có thể nâng cao chất lƣợng dịch vụ, qua

6


đó có thể nâng cao hơn nữa thƣơng hiệu của EVN Telecom nói riêng cũng nhƣ của
EVN nói chung.
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Do thời gian và nguồn lực có hạn, tôi chỉ tập trung nghiên cứu và hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông của EVN Telecom trong gian đoạn từ
2011 đến năm 2015.
5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
 Phƣơng pháp thông kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo.
 Tổng hợp thu thập thông tin từ nhiều nguồn tƣ liệu nhƣ từ giáo trình giảng
dạy của trƣờng ĐHBK, các báo cáo tổng kết của EVN Telecom, chiến lƣợc
phát triển của viễn thông Việt Nam, các chính sách, chủ trƣơng của Chính
phủ về phát triển nghành Viễn thông, tài liệu báo chí, internet, …

6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Phần mở đầu
Chƣơng I: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh
Chƣơng III: Phân tích môi trƣờng kinh doanh và đánh giá chiến lƣợc kinh doanh
dịch vụ viễn thông hiện tại ở Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực – EVN
Telecom
Chƣơng III: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Viễn thông cho Công ty
Thông tin Viễn thông Điện lực giai đoạn 2011 -2015
Kết luận

7


CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
TÓM TẮT CHƢƠNG I
Để làm tiền đề thực hiện các chƣơng tiếp theo của quyển luận văn này, ở
chƣơng I, tôi xin đề cập tới các khái niệm lý thuyết về các vấn đề sẽ nghiên cứu để
xây dựng và hoạch định chiến lƣợc cho doanh nghiệp nhƣ:
 Lý thuyết về chiến lƣợc kinh doanh.
 Lý thuyết về quản trị chiến lƣợc.
 Mô hình PEST – Phân tích môi trƣờng vĩ mô.
 Mô hình 5 nguồn lực của Michael Porter – Phân tích môi trƣờng cạnh
tranh.
 Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp – Phân tích môi trƣờng nội bộ
doanh nghiệp.
 Mô hình SWOT – Tổng hợp kết quả phân tích để xây dựng chiến lƣợc tối
ƣu nhất.
 Giới thiệu một số chiến lƣợc kinh doanh cơ bản.

8

1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1.1. Định nghĩa về chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực
trong thị trƣờng xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh
tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.
1.1.2. Phân loại chiến luợc
1.1.2.1 Phân loại theo phạm vi
Căn cứ vào phạm vi, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc chia làm 2 loại:
-

Loại thứ nhất: Chiến lƣợc chung hay còn gọi là chiến lƣợc tổng quát,
chiến lƣợc chung của doanh nghiệp thƣờng đƣợc đề cập tới những vấn
đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài có tính quyết
định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.

-

Loại thứ hai: Chiến lƣợc bộ phận, đây là chiến lƣợc cấp hai. Loại chiến
lƣợc bộ phận này gồm: Chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc giá cả, chiến
lƣợc phân phối và chiến lƣợc giao tiếp và khuếch trƣơng.

1.1.2.2 Phân loại theo hƣớng tiếp cận
Căn cứ vào hƣớng tiếp cận, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc chia làm 4 loại:
-

Loại thứ nhất: Chiến lƣợc tập trung vào những nhân tố then chốt .Việc
hoạch định chiến lƣợc ở đây là không dàn trải các nguồn lực, chỉ tập
trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định trong sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp.

-

Loại thứ hai: Chiến lƣợc dựa trên ƣu thế tƣơng đối. Bắt đầu từ sự phân
tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với đối thủ
cạnh tranh, tìm ra những điểm đặc trƣng của mình làm chỗ dựa cho
chiến lƣợc kinh doanh.

-

Loại thứ ba: Chiến lƣợc sáng tạo tấn công. Việc xây dựng đƣợc tiếp cận
theo cách luôn tập trung những vấn đề vẫn đƣợc coi là phổ biến, khó làm
khác đƣợc.

9


-

Loại thứ tƣ: Chiến lƣợc khai thác các mức độ tự do. Là cách xây dựng
chiến lƣợc không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác
khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

1.1.3. Các giai đoạn quản trị chiến lƣợc
Giai đoạn tạo lập chiến lược
Đây là quá trình đề ra các nhiệm vụ kinh doanh thông qua việc khảo sát các
nhân tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để đƣa ra các mục tiêu dài hạn và lựa
chọn chiến lƣợc tƣơng ứng. Giai đoạn này có 03 hoạt động chính:
-

Nghiên cứu: Thu thập và xem xét các thông tin về thị trƣờng. Về cơ bản,
công việc này nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu trong lĩnh vực
kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra có thể thực hiện các khảo sát
khác nhƣ tâm lý nhân viên, năng suất, vấn đề quảng cáo và sự trung
thành của khách hàng.

-

Kết hợp giữa quan sát và phân tích: Một số doanh nghiệp có thể phát
triển thành công nhờ những nhà quản lý có trực giác tốt. Nhƣng hầu hết
các Doanh nghiệp đều thu đƣợc lợi ích thực sự từ những chiến lƣợc đƣợc
xây dựng bằng cách kết hợp hài hoà giữa trực giác quan sát và phân tích
vấn đề trong việc ra quyết định.

-

Ra quyết đinh: Không có tổ chức nào sở hữu một nguồn lực vô hạn. Vì
vậy các nhà hoạch định chiến lƣợc phải quyết định lựa chọn một chiến
lƣợc thay thế hiệu quả. Các quyết định trong giai đoạn này là những
quyết định về sản phẩm, về thị trƣờng, về nguồn lực và công nghệ.

Giai đoạn thực hiện chiến lược
Đây là giai đoạn của hành động. Đó là việc huy động toàn bộ nhân viên và cấp
quản lý thực hiện chiến lƣợc đã đƣợc lên kế hoạch. Các hoạt động chính bao gồm:
-

Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Đây là các mốc quan trọng mà Công ty
phải dành đƣợc nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn.

-

Chính sách: Là những phƣơng tiện để đạt đƣợc mục tiêu, bao gồm những
chỉ dẫn, quy tắc và thủ tục hỗ trợ cho việc dành đƣợc các mục tiêu đề ra.

10


-

Phân phối nguồn lực: Đây là hoạt động quản trị tập trung vào việc thực
thi chiến lƣợc. Quản trị chiến lƣợc cho phép các Công ty phân phối hợp
lý các nguồn lực và đƣợc thiết lập qua những mục tiêu hàng năm. Có 04
nguồn lực có thể đƣợc sử dụng:
+ Nguồn tài chính
+ Nguồn nguyên vật liệu
+ Nguồn nhân lực
+ Nguồn lực kỹ thuật

Nói tóm lại, đây là giai đoạn khó nhất. Việc thực hiện giai đoạn này đòi hỏi
phải có kỷ luật, đòi hỏi sự tận tâm và hy sinh của mỗi con ngƣời. Các nhà quản lý sẽ
thành công nếu họ biết cách thúc đẩy các nhân viên làm việc. Giai đoạn này đƣợc
xem là một nghệ thuật hơn là một nghành khoa học.
1.2. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp
1.2.1.1. Phân tích mô trƣờng kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp (PEST)
Bất kỳ một ngành nào cũng nằm trong môi trƣờng vĩ mô rộng lớn, đó là môi
trƣờng vĩ mô về kinh tế, công nghệ, chính trị, xã hội. Sự thay đổi của môi trƣờng vĩ
mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ yếu tố nào trong năm áp lực cạnh tranh làm
thay đổi sức mạnh của các yếu tố đó và qua đó tác động đến sự hấp dẫn của ngành.

Ở một mức độ đơn giản, chúng ta có thể coi sự thay đổi của các yếu tố vĩ mô ảnh
hƣởng đến cấu trúc cạnh tranh của ngành.

11


Môi trƣờng chinh trị và pháp lý

Môi trƣờng công nghệ

Các đối thủ
tiềm năng

Áp lực từ
nhà cung cấp

Cạnh tranh
trong
Nội bộ ngành

Áp lực từ
khách hàng

Áp lực
từ các sản phẩm
thay thế
Môi trƣờng kinh tế vĩ mô

Môi trƣờng về dân số

Môi trƣờng xã hội

Bảng 1: Các yếu tố vĩ môi trƣờng vĩ mô
(Nguồn: Strategic Management, Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones, Houghton
Mifflin 1998)
Môi trường kinh tế
Các nhân tố về kinh tế có ảnh hƣởng rất lớn đến doanh nghiệp. Đó là tỷ lệ tăng
trƣởng kinh tế, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, chính sách lãi suất, chính sách kinh
tế... Doanh nghiệp phải lựa chọn những mặt tác động nhất định của từng yếu tố này
và mỗi một yếu tố có thể là cơ hội hoặc có thể là rủi ro đối với Doanh nghiệp.
Môi trường khoa học công nghệ
Hấu hết mọi Doanh nghiệp đều phụ thuộc vào vấn đề công nghệ. Ngày càng
có nhiều công nghệ tiên tiến đƣợc ra đời và áp dụng. Chúng tạo vừa tạo nên cơ hội,
vừa là rủi ro đối với mọi DN và tác động một cách trực tiếp, quyết định đến hai yếu

12


tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm trên thị trƣờng, đó là chất
lƣợng và giá sản phẩm.
Môi trường chính trị - pháp luật
Là nền tảng để hình thành các yếu tố khác của môi trƣờng kinh doanh, có
nghĩa là nền tảng chính trị nào, môi trƣờng pháp lý nào thì có môi trƣờng kinh
doanh đó. Các yếu tố này bao gồm thể chế đƣờng lối chính trị, hệ thống luật pháp.
Lênin đã nói không có bất kỳ một vấn đề chính trị nào mà lại không mƣu cầu về lợi
ích kinh tế và không có một vấn đề kinh tế nào lại không phục vụ mục đích chính
trị. Do vậy, nếu thể chế chính trị là ổn định, đƣờng lối chính trị à rõ ràng rộng mở
thì tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển và ngƣợc lại.
Các yếu tố văn hoá - xã hội
Có tác động một cách chậm chạp vào môi trƣờng kinh doanh nhƣng lại có tác

động mạnh thông qua việc tác động đến thị trƣờng nhƣ sự thay đổi phong tục tập
quán, thói quen tiêu dùng. Từ đó hình thành các phân đoạn, phân khúc thị trƣờng
khác nhau sẽ tạo cho doanh nghiệp những cơ hội phát triển và nâng cao vị thế cạnh
tranh.
1.2.1.2. Phân tích môi trƣờng nghành Viễn thông Việt Nam theo mô hình của
Michael Porter (mô hình 5 nguồn lực)
Michael Porter là nhà hoạch định chiến lƣợc và cạnh tranh hàng đầu thế giới
hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh
doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lƣợng cạnh tranh. Các nhà chiến
lƣợc đang tìm kiếm ƣu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này
nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động.
Mô hình “Năm lực lƣợng cạnh tranh” của Michael Porter đƣợc xuất bản lần
đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố
tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này, thƣờng đƣợc gọi là “Năm lực

13


lƣợng của Porter” (Porter‟s Five Forces), đƣợc xem là công cụ hữu dụng và hiệu
quả để phân tích và hoạch định các chiến lƣợc cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Đối thủ tiềm ẩn
Đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh
Nhà cung cấp
Quyền lực
đàm phán

Cạnh tranh trong

nội bộ ngành

Quyền lực
đàm phán

Ngƣời mua

Đe dọa từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm
thay thế

Bảng 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
(Nguồn: How Competence Force Shape Strategy, Michael Porter,1979)
Đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ từ những đối thủ tiềm năng ra nhập ngành đe dọa đến lợi nhuận của
các doanh nghiệp hiện tại. Tuy nhiên, nếu nhƣ nguy cơ này là nhỏ thì những doanh
nghiệp hiện tại có thể tận dụng lợi thế này để nâng giá bán để thu đƣợc doanh thu
cao hơn.
Sức ép cạnh tranh từ các đối thủ tiềm năng phụ thuộc vào các rào cản ra nhập
ngành. Rào cản ra nhập ngành là những yếu tố tạo ra các chi phí ra nhập ngành của
các doanh nghiệp tiềm năng. Chi phí ra nhập ngành càng cao thì rào cản ra nhập
ngành càng lớn.
Có 03 yếu tố chính tạo ra rào cản ra nhập ngành đó là:
 Sự trung thành của khách hàng đối với thƣơng hiệu.
 Lợi thế tuyệt đối về chi phí.

14

 Tính kinh tế của quy mô (hay còn gọi là sự tiết kiệm nhờ sản xuất với qui mô
lớn).
Cạnh tranh trong nội bộ ngành
Nếu sự đối đầu giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành là nhỏ thì doanh
nghiệp có cơ hội nâng giá bán để thu đƣợc lợi nhuận cao hơn. Ngƣợc lại, nếu sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cao thì sẽ dẫn đến việc cạnh tranh về giá thậm chí
có thể dẫn đến cuộc chiến về giá. Do vậy, sự căng thẳng trong việc đối đầu giữa các
doanh nghiệp trong cùng một ngành sẽ đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Mức độ của sự đối đầu giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành phụ thuộc vào
ba yếu tố:
 Cấu trúc cạnh tranh của ngành.
 Điều kiện về nhu cầu.
 Các rào cản ra khỏi ngành.
Sức mạnh đàm phán của người mua
Ngƣời mua đối với một doanh nghiệp có thể là khách hàng – ngƣời cuối
cùng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp, hoặc cũng có thể là các doanh nghiệp
phân phối lại sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng nhƣ các nhà bán buôn hay
bán lẻ. Ngƣời mua có thể coi là một áp lực cạnh tranh khi họ đòi hỏi giảm giá bán
hoặc đòi hỏi một dịch vụ tốt hơn (làm tăng chi phí cho doanh nghiệp). Ngƣợc lại,
nếu nhƣ ngƣời mua yếu thế thì doanh nghiệp có thể tăng giá bán để nâng cao lợi
nhuận. Ngƣời mua có thể áp đặt điều kiện của họ cho doanh nghiệp hay không phụ
thuộc vào sức mạnh của họ đối với doanh nghiệp.
Sức mạnh đàm phán từ các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể coi là một áp lực cạnh tranh khi họ gây sức ép để
tăng giá hoặc giảm chất lƣợng sản phẩm, do đó sẽ làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp. Ngƣợc lại, nếu sức mạnh của các nhà cung cấp mà yếu thì các doanh nghiệp
có cơ hội ép các nhà cung cấp phải giảm giá hoặc nâng cao chất lƣợng các sản
phẩm.
Sức ép từ các sản phẩm thay thế
15

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có thể thỏa mãn các nhu cầu của ngƣời
tiêu dùng bằng một cách thức tƣơng tự nhƣ sản phẩm của doanh nghiệp đang cung
cấp. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gây nên một áp lực cạnh tranh làm cho
các doanh nghiệp bị giới hạn giá bán và qua đó làm giới hạn lợi nhuận của doanh
nghiệp. Ngƣợc lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có rất ít sản phẩm khác có
khả năng thay thế (áp lực từ sản phẩm thay thế là yếu ớt) thì doanh nghiệp có cơ hội
nâng giá bán để thu về lợi nhuận cao hơn.
1.2.2. Phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp
Môi trƣờng nội bộ bao gồm tất cả các nhân tố và hệ thống có trong một Doanh
nghiệp. Việc phân tích liên tục tất cả những nhân tố này là thực sự cần thiết nhằm
khắc phục những điểm yếu và phát huy những điểm mạnh của Doanh nghiệp
Để phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp, sử dụng kỹ thuật phân tích
“chuỗi giá trị” của Michael Porter.

Infrastructure
Information system
Support
activities

Strategic
objectives

Human resource
Materials management
Researching and developing

Major
activities

Internal
Logistic

Manufa
cture

External
Logistic

Marketing
& Selling

Customer
services

Bảng 3. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter
Các hoạt động chính cơ bản gồm:
- Quá trình sản xuất tạo sản phẩm, dịch vụ
Đây là lĩnh vực hoạt động chính có ảnh hƣởng trực tiếp đến khả năng thành
công của doanh nghiệp nói chung cũng nhƣ những lĩnh vực hoạt động khác nói
riêng. Ví dụ: nếu sản xuất ra đƣợc sản phẩm hoặc cung cấp dich vụ có chất lƣợng
tốt, giá thành hạ thì bộ phận Marketing sẽ rất dễ thành công khi tiêu thụ sản phẩm,

16


nhanh chóng thu hồi tiền bán hàng, vòng luân chuyển vốn lƣu động tăng lên, các chỉ
tiêu tài chính khác cũng đƣợc cải thiện.
- Hoạt động Marketing

Phân tích marketing thƣờng là nội dung đầu tiên của việc phân tích và đánh
giá khả năng bên trong của doanh nghiệp. Việc phân tích này thƣờng tập trung vào
một số vấn đề nhƣ: chủng loại và chất lƣợng sản phẩm, thị phần, giá sản phẩm,
niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm, chất lƣợng và chi phí phân phối hàng
hoá, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán hàng.
- Dịch vụ khách hàng
Vai trò của dịch vụ khách hàng trong một công ty là cung cấp dịch vụ hậu mãi
hoặc hỗ trợ. Chức năng này có thể tạo ra sự nhận thức về giá trị vƣợt trội trong tâm
trí khách hàng bằng việc giải quyết các vấn đề của khách hàng và hỗ trợ đƣợc các
dịch vụ: cung cấp thông tin về các sản phẩm; đƣợc hƣớng dẫn kỹ càng về cách thức
sử dụng hiệu quả các loại sản phẩm...
Các hoạt động hỗ trợ cơ bản gồm:
- Cơ sở hạ tầng
Đây là yếu tố cơ bản cần xem xét đối với một DN vì yếu tố này hỗ trợ tối đa
cho việc phân tích các khía cạnh khác của DN.
- Hệ thống thu thập và xử lý thông tin
Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chúng ta sẽ xem xét tới các mặt nhƣ sự
đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của thông tin, tính tiên tiến của hệ thống.
- Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng đối với thành công của DN.
Con ngƣời cung cấp dữ liệu đầu vào để hình thành mục tiêu và phân tích môi
trƣờng. Mặc dù các ý kiến của hệ thống lập kế hoạch chung hoàn toàn chính xác
nhƣng nó vẫn không thể mang lại lợi ích nếu thiếu những con ngƣời có trình độ.
- Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Chất lƣợng của công tác nghiên cứu và phát triển là một nhân tố quyết định
việc DN đó ở vị trí đứng đầu hay ở vị trí đứng sau so với các DN đứng đầu khác

17

trong việc phát triển sản phẩm, chất lƣợng sản phẩm, kiểm soát giá và công nghệ
sản xuất. Nhƣ vậy, hoạt động R&D trong doanh nghiệp đều có thể tạo giá trị.
- Quản trị nguyên vật liệu
Chức năng quản trị vật liệu là việc quản trị từ khâu thu mua đến sản xuất và
phân phối. Hiệu quả của hoạt động này có thể làm hạ thấp đáng kể chi phí do đó tạo
ra nhiều giá trị hơn.
Nhƣ vậy, phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm nhận diện lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp; đồng thời chúng ta cũng nhận diện các trở ngại trong việc duy trì
lợi thế cạnh tranh. Hay nói một cách khác, phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm
nhận biết các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó khai thác
các điểm mạnh, khắc phục điểm yếu nhằm tăng năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
1.2.3. Phân tích SWOT
Phƣơng pháp hay mô hình phân tích SWOT là cách thức để một Doanh nghiệp thực
hiện việc phân tích vị thế cạnh tranh của mình. Phƣơng pháp này sử dụng ma trận
cùng tên SWOT để đánh giá cả hai mặt trong và ngoài của hoạt động kinh doanh
của DN. Cấu trúc SWOT là công cụ để kiểm tra một tổ chức và môi trƣờng hoạt
động của nó.
Phân tích SWOT là giai đoạn đầu tiên của quá trình lập kế hoạch và giúp cho các
ngƣời ra quyết định tập trung vào các vấn đề chính. Nó cũng là công cụ chủ chốt
cho những ngƣời đứng đầu DN trình bày chính xác kế hoạch chiến lƣợc. Mỗi một
chữ cái trong từ SWOT biểu thị một từ có ý nghĩa: S = strengths (Điểm mạnh),
W = weaknesses (Điểm yếu), O = opportunities (Cơ hội), T = threats (Thách
thức).
Để xây dựng ma trận SWOT, bƣớc đầu tiên là liệt kê ra những điểm mạnh, điểm
yếu, những cơ hội và thách thức của DN, sau đó so sánh một cách hệ thống từng
mức độ tƣơng quan giữa các nhân tố để có các mức độ kết hợp, thể hiện qua bảng
sau:

18

Bảng các chiến lƣợc lựa chọn từ SWOT
Môi trƣờng bên ngoài

Phân tích môi trƣờng

O - Cơ hợi

T - Nguy cơ/ Thách thức

S-O: Phát huy điểm S-T: Phát huy điểm mạnh
Môi

S - Điểm mạnh

hội

trƣờng

cơ.
W-T: Khắc phục khó

bên
trong

mạnh để tận dụng cơ để hạn chế những nguy

W - Điểm yếu

W-O: Khắc phục điểm khăn bên trong để vƣợt
yếu để tận dụng cơ hội. qua thách thức từ bên
ngoài.

Các chiến lƣợc kết hợp DN có thể áp dụng nhƣ sau:
- Chiến lƣợc S-O: Theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm mạnh của
doanh nghiệp, định hƣớng kinh doanh trên thị trƣờng
- Chiến lƣợc W-O: Vƣợt qua những điểm yếu để theo đuổi cơ hội
- Chiến lƣợc S-T: Xác định rõ cách mà doanh nghiệp có thể sử dụng các lợi thế của
mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài
- Chiến lƣợc W-T: Thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn ngừa điểm yếu của
doanh nghiệp khỏi những thách thức mà môi trƣờng bên ngoài.
1.2.4. Một số chiến luợc kinh doanh cơ bản
Mặc dù có rất nhiều chiến lƣợc kinh doanh khác nhau; song, tựu trung lại có 03
cách tiếp cận cơ bản để tạo ra lợi thế cạnh tranh, đó là:
 Chiến lược dẫn đầu về chi phí
 Chiến lược tạo ra sự khác biệt
 Chiến lược tập trung

19


Dấn đầu về chi phí

Khác biệt hoá sản phẩm

Tập trung

Thấp

Cao

Thấp đến cao

(chủ yếu bằng giá)

(chủ yếu bằng sự độc đáo)

(giá hay sự độc đáo)

Phân đoạn

Thấp

Cao

Thấp

thị trƣờng

(thị trƣờng khối

(nhiều phân đoạn thị

(một hay một vài

lƣợng lớn

trƣờng)

phân đoạn thị trƣờng)

Chế tạo và quản trị

Nghiên cứu & phát triển,

Bất kỳ năng lực tạo

vật liệu

Bán hàng & Marketting

sự khác biệt nào

Tạo sự khác
biệt sản
phẩm

Năng lực
tạo sự khác
biệt

Bảng 4. Bảng các chiến lƣợc kinh doanh cơ bản
Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
Mục đích của doanh nghiệp trong việc theo đuổi chi phí thấp là hoạt động tốt hơn
đối thủ cạnh tranh bằng giải pháp sản xuất ra hàng hoá, dịch vụ với mức chi phí
thấp hơn đối thủ.
Chiến lƣợc này có lợi thế là: Doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ cạnh
tranh mà vẫn thu đƣợc lợi nhuận ngang bằng đối thủ. Mặt khác nếu sự cạnh tranh
trong ngành tăng và các đối thủ bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì doanh nghiệp sẽ có

khả năng đứng vững vì lợi thế chi phí thấp hơn của mình.
- Ưu điểm:
Tạo một “bức tƣờng” bảo vệ từ sự đe doạ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành
đồng thời tạo ra rào cản ra nhập đối với các đối thủ tiềm ẩn có ý định xâm nhập
ngành vì các đối thủ này không thể ngay lập tức có đƣợc lợi thế để cạnh tranh.
- Nhược điểm
Chiến lƣợc này có thể nằm trong khả năng của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, các
đối thủ sẽ có thể bắt chƣớc phƣơng pháp của doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí để
giảm giá sản phẩm, dịch vụ. Cuối cùng, nếu doanh nghiệp chỉ quan tâm và suy nghĩ

20


tới vấn đề giảm chi phí mà quên đi yếu tố thị trƣờng, những biến động của thị
trƣờng thì có thể ảnh hƣởng lớn tới thị phần của doanh nghiệp.
Chiến lược khác biệt hoá
Mục đích của chiến lƣợc khác biệt hoá là nhằm đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng
việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà ngƣời tiêu dùng nhận biết đƣợc và độc đáo, duy
nhất theo đánh giá của họ; khi thoả mãn nhu cầu sử dụng sản phẩm của khách hàng
về tính độc đáo khác biệt mà đối thủ cạnh tranh không thể có thì doanh nghiệp có
thể đặt giá cao hơn hoặc cao hơn mức trung bình của ngành, khi đó doanh nghiệp sẽ
nhận đƣợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình mà các đối thủ đang có.
- Ưu điểm
Doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc khác biệt hoá sẽ tạo đƣợc lợi thế hơn so với các
đối thủ cạnh tranh, do đó giảm đƣợc áp lực cạnh tranh từ phía các đối thủ, các nhà
cung cấp. Tạo lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm và sự
trung thành đó là tài sản vô giá của doanh nghiệp.
- Nhược điểm:
Việc khác biệt hoá sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tƣ lớn về chi phí.
Trong một thời gian ngắn các đối thủ có thể bắt chƣớc đƣợc sản phẩm sản xuất và

sẽ dùng chính vũ khí đó để đối phó với doanh nghiệp.
Chiến lược tập trung
Chiến lƣợc này khác với hai chiến lƣợc trên là nó định hƣớng phục vụ nhu cầu của
một nhóm hữu hạn ngƣời tiêu dùng hoặc đoạn thị trƣờng. Doanh nghiệp theo đuổi
chiến lƣợc trọng tâm nhằm tác động vào một phân đoạn thị trƣờng nhất định mà ở
đó doanh nghiệp sẽ tránh đƣợc một phần sức ép cạnh tranh của các doanh nghiệp
đang cùng hoạt động trong ngành vì các doanh nghiệp trong ngành chƣa chú ý tới
hoặc không muốn khai thác do hạn chế về nguồn lực hoặc tiềm năng của phân đoạn
này đƣợc đánh giá chƣa thực sự lớn.
- Ưu điểm

21


Chiến lƣợc này thể hiện đƣợc sức mạnh của DN đối với khách hàng vì họ không có
sự lựa chọn nơi mua hàng nào khác để có thể cảm nhận đƣợc sản phẩm nhƣ vậy.
- Nhược điểm:
Khả năng DN tạo ra sự trung thành đối với khách hàng bị hạn chế trong đoạn thị
trƣờng mà DN tập trung.

22


CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔ TRƢỜNG KINH DOANH VÀ ĐÁNH GIÁ
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH HIỆN TẠI Ở CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN
THÔNG ĐIỆN LỰC – EVN TELECOM
TÓM TẮT CHƢƠNG II
Để tiếp nối nội dung của chƣơng I, ở chƣơng II này, tôi tiến hành sử dụng các mô
hình, lý thuyết đã đề cập ở chƣơng I, tiến hành phân tích các thông tin thu thập đƣợc
bao gồm cả những yếu tố bên trong và bên ngoài của EVN Telecom, các yêu tố vi

mô và vĩ mô, đánh giá kết quả kinh doanh và chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của
doanh nghiệp, để từ đó làm thông tin đầu vào cho nội dung công việc ở chƣơng thứ
III. Nội dung cụ thể nhƣ sau:
 Giới thiệu về công ty Thông tin Viễn thông Điện lực
 Phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài
 Phân tích môi trƣờng kinh doanh vĩ mô của EVN Telecom
-

Phân tích môi trƣờng cạnh tranh nghành viễn thông

-

Phân tích môi trƣờng nội bộ EVN Telecom

 Thông tin tổng quan về thị trƣờng viễn thông Việt nam
 Phân tích SWOT đối với EVN Telecom
 Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh hiện tại

23


2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC
2.1.1. Giới thiệu chung
 Tên đơn vị: Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực
 Tên giao dịch: EVN Telecom
 Giấy đăng ký kinh doanh số 0106000828 do Sở Kế hoạch đầu tƣ Hà nội
cấp ngày 17/07/1995.
 Địa chỉ trụ sở chính: 53 Lƣơng Văn Can, quận Hoàn Kiếm, TP Hà Nội
 Địa chỉ giao dịch: 30 A Phạm Hồng Thái, quận Ba Đình, TP Hà
Điện thoại: 84 42 2232323

Fax: 84 4 2 228 68 68

Website: www.evntelecom.com.vn
2.1.2. Sơ lƣợc về Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực và các lĩnh vực sản
xuất kinh doanh
Là một doanh nghiệp Nhà nƣớc, đơn vị thành viên của Tập đoàn Điện lực
Việt Nam, Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực - EVNTelecom đƣợc phép cung
cấp đầy đủ các dịch vụ viễn thông tại Việt Nam.
Dựa trên cơ sở hạ tầng vững mạnh, công nghệ tiên tiến, kênh phân phối rộng
khắp, đội ngũ nhân viên năng động và chuyên nghiệp, EVNTelecom đang không
ngừng nỗ lực cung cấp những dịch vụ tiện ích, chất lƣợng ổn định, giá cả cạnh
tranh..., đem đến cho khách hàng nhiều lựa chọn mới.
Với phƣơng châm “Gần gũi với khách hàng”, mục tiêu của EVNTelecom
là trở thành một trong những doanh nghiệp chiếm thị phần viễn thông lớn nhất của
Việt Nam vào năm 2015.
Các hoạt động sản xuất kinh doanh từ trƣớc đến nay
 Dịch vụ viễn thông cố định bao gồm các dịch vụ điện thoại cố định (có
dây và không dây)
-

Dịch vụ điện thoại cố định nội hạt

-

Dịch vụ điện thoại cố định đƣờng dài

-

Điện thoại thẻ trả trƣớc

-

Truyền số liệu tốc độ cao: quay số hoặc Leased Line, xDSL…
24