Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty điện lực long biên, giai đoạn 2013 2018
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (987.33 KB, 112 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------
PHẠM VĂN TÙNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN,
GIAI ĐOẠN 2013-2018
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học:
TS. PHẠM CẢNH HUY
HÀ NỘI - 2013
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, nội dung luận văn là kết quả của sự tìm tòi, nghiên
cứu, sưu tầm từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ với thực tiễn. Các số liệu trong
luận văn là trung thực không sao chép từ bất cứ luận văn hoặc đề tài nghiên
cứu nào trước đó.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những nội dung đã trình bày.
Tác giả
Phạm Văn Tùng
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
i
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình theo học chương trình cao học quản trị kinh doanh của
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và nhất là trong thời gian nghiên cứu, hoàn
thiện luận văn ngày hôm nay là kết quả của một quá trình học tập cùng với sự say
mê và dày công nghiên cứu của bản thân mình. Nhưng để tôi có được kết quả này là
nhờ sự giảng dạy, chỉ bảo nhiệt tình của các thầy, cô Trường Đại học Bách Khoa Hà
Nội và sự ủng hộ của các đồng nghiệp, bạn bè và gia đình.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu,Viện Đào tại sau Đại học, các
giảng viên Viện kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã giảng
dạy và tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong khóa học và trong quá trình thực hiện luận
văn này.
Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo TS. Phạm Cảnh Huy
người đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình hoàn thiện luận văn.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo và các bạn đồng nghiệp Công ty
Điện Lực Long Biên nơi tôi công tác để hoàn thành tốt luận văn này.
Và trong thời gian học tập cũng như thời gian làm luận văn, tôi nhận được sự
cộng tác chân thành của các học viên cùng học và tôi xin được gửi lời cám ơn tới họ
về sự cộng tác và giúp đỡ trong thời gian qua.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè đã ủng hộ tôi trong suốt
thời gian học tập và làm luận văn tốt nghiệp.
Xin chân thành cám ơn!
Hà Nội, tháng 09 năm 2013
Tác giả
Phạm Văn Tùng
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
ii
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ...................................................................................................... ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT .............................................................................v
DANH MỤC CÁC BÀNG ................................................................................... vi
DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ ....................................................................... vii
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................1
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH .......................................................................................... 4
1.1. Một số khái niệm chung về chiến lược.................................................................... 4
1.1.1. Khái niệm chiến lược ............................................................................. 4
1.1.2. Một số yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh ............................ 6
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp ........................ 7
1.1.4. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh ............................................... 8
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh ................................................................................ 8
1.2.1 Chiến lược cấp công ty........................................................................... 9
1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ........................................................ 12
1.2.3 Các loại chiến lược chức năng.............................................................. 14
1.3. Qui trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp ......................................................... 17
1.3.1 Khái niệm và vai trò hoạch định chiến lược ........................................... 17
1.3.2 Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp ...... 20
1.3.3 Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh ..................................... 21
1.3.4 Phân tích hiện trạng chiến lược của doanh nghiệp ................................. 35
1.3.5 Mô hình phân tích và xây dựng lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp 36
KẾT LUẬN CHƯƠNG I .................................................................................... 40
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN ...................................................... 41
2.1. Giới thiệu chung về Công ty Điện Lực Long Biên ................................................... 41
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 41
2.1.2. Đặc điểm hoạt động của Công ty Điện Lực Long Biên ........................ 42
2.1.3. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý ......................................................... 42
2.1.4. Kết quả kinh doanh của công ty trong các năm gần đây........................ 49
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
iii
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
2.1.5. Một số thành tích của Công ty Điện Lực Long Biên đã đạt được trong
những năm vừa qua ......................................................................................... 50
2.2. Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược cho Công ty Điện Lực Long Biên ....... 51
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô .................................................................... 51
2.2.2 Phân tích môi vi mô................................................................................ 56
2.2.3 Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên trong doanh nghiệp ................. 61
2.3. Đánh giá môi trường kinh doanh tại Công ty Điện Lực Long Biên .................... 69
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .................................................................................... 71
CHUƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
ĐIỆN LỰC LONG BIÊN GIAI ĐOẠN 2013 - 2018 .......................................... 72
3.1. Định hướng chiến lược phát triển ngành điện đến năm 2020.............................. 72
3.1.1. Quan điểm phát triển ............................................................................. 72
3.1.2. Mục tiêu phát triển ................................................................................ 73
3.1.3. Chiến lược phát triển ............................................................................. 74
3.1.4 Mục tiêu phát triển của Tổng Công ty Điện lực Thành Phố Hà Nội ........ 78
3.2. Phân tích SWOT và các định hướng chiến lược cho hoạt động kinh doanh của
Công ty Điện Lực Long Biên đến năm 2018 ........................................................ 79
3.2.1 Cơ sở lựa chọn mô hình SWOT ............................................................. 79
3.2.2 Thiết lập và phân tích ma trận SWOT.................................................... 79
3.2.3 Phân tích và xác định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Điện
Lực Long Biên đến năm 2018 ......................................................................... 81
3.3 Một số chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện Lực Long Biên giai đoạn 2013 - 2018.. 85
3.3.1 Chiến lược đầu tư củng cố và phát triển lưới điện ................................. 85
3.3.2 Chiến lược đổi mới công nghệ .............................................................. 87
3.3.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực .................................................... 89
3.3.4 Chiến lược sử dụng hiệu quả các nguồn vốn ......................................... 93
3.3.5 Chiến lược nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng ............................ 95
3.3.6 Chiến lược quản lý nhu cầu phụ tải DSM (Demand side Management ) 96
3.3.7 Chiến lược chủ động tạo nguồn vốn ...................................................... 98
3.3.8 Chiến lược xây dựng mô hình quản lý hiệu quả..................................... 99
KẾT LUẬN ....................................................................................................... 102
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................ 104
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
iv
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
1.
Công ty:
Công ty Điện lực Long Biên
2.
Tổng Công ty:
Tổng Công ty Điện lực TP.Hà Nội
3.
Phòng TC – HC:
Phòng Tổ chức hành chính
4.
P.KHVT:
Phòng kế hoạch vật tư & quản lý dự án
5.
P.KT:
Phòng kỹ thuật
6.
Phòng TCKT:
Phòng tài chính kế toán
7.
Phòng QL ĐTXD: Quản lý Đầu Tư xây dựng
8.
Phòng K.Doanh:
Phòng Kinh Doanh
9.
Phòng ĐĐ – VH:
Phòng Điều Độ - Vận Hành
10.
Đội KTGSĐN
Đội Kiểm tra giám sát điện năng
11.
Đội QLĐ
Đội Quản lý điện
12.
TBA:
Trạm biến áp
13.
MBA:
Máy biến áp
14.
TU:
Máy biến điện áp
15.
TI:
Máy biến dòng điện
16.
ĐDK:
Đường dây không
17.
SI:
Cầu chì tự rơi
18.
RMU:
Tủ điện Ring Main Unit
19.
KH:
Kế hoạch
20.
ĐTHT:
Đường trục hạ thế
21.
KHĐT:
Kế hoạch đấu thầu
22.
EVN:
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
23.
EVN HA NOI:
Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
v
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC BÀNG
Bảng 2.1: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điện Lực
Long Biên giai đoạn (2008-2012).......................................................... 49
Bảng 2.2: Bảng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Điện
lực Long Biên giai đoạn (2008-2012).................................................... 50
Bảng 2.3: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011, 2012 ........... 66
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty Điện lực Long Biên .............................. 67
Bảng 2.5: Các hệ số tài chính của Công ty Điện lực Long Biên năm 2012 ............. 67
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
vi
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ
Hình 1.1. Mô hình ma trận SWOT......................................................................... 38
Hình 2.1. Biểu đồ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điện Lực
Long Biên giai đoạn (2008-2012) .......................................................... 49
Hình 3.1: Mô hình ISO 9001:2000 ...................................................................... 100
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
vii
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay một doanh
nghiệp muốn thành công không thể bị động trước những thay đổi của môi trường.
Do vậy, các doanh nghiệp phải đối phó với sự cạnh tranh ngày càng gia tăng và có
tính quốc tế. Cách duy nhất để các Doanh nghiệp hoạt động thành công và bảo vệ
được thị phần trong nước là phải có các chiến lược rõ ràng.
Mục tiêu chủ yếu của quản lý chiến lược là tạo được sự thành công lâu dài cho
công ty. Công tác quản lý chiến lược có thể chia ra thành hoạch định chiến lược,
triển khai chiến lược, và kiểm soát chiến lược. Hoạch định chiến lược là nhiệm vụ
chủ yếu của quản lý chiến lược vì nó tạo nền tảng cho hai nhiệm vụ kia và là cơ sở
để tạo ra những chiến lược thành công.
Việc giảm rào cản pháp lý và việc toàn cầu hoá đã làm gia tăng cường độ
cạnh tranh. Với sự thay đổi nhanh hơn về công nghệ, cùng với sự rút ngắn vòng
đời sản phẩm trên thị trường và sự gia tăng những thị trường năng động, đã làm
tăng đáng kể các nguy cơ phạm phải sai lầm chiến lược. Công ty nào ít chú trọng
đến công tác hoạch định chiến lược có thể sẽ bị rơi vào tình trạng bế tắc. Nhiều
lãnh đạo công ty và các nhà nghiên cứu quản trị cho rằng việc hoạch định chiến
lược một cách có hệ thống, có cơ sở thực tế là một yêu cầu thiết yếu cho sự
thành công lâu dài của công ty.
Ngành điện là một ngành kinh tế chủ đạo có vị trí rất quan trọng trong nền kinh
tế quốc dân. Ngành điện cung ứng mặt hàng thiết yếu cho cuộc sống, sinh hoạt, lao
động sản xuất của tất cả các ngành và người dân. Do vậy việc duy trì và phát triển
lưới điện đến tất cả các khách hàng có ý nghĩa rất quan trọng và hiện nay do Nhà
nước quản lý, Tập đoàn điện lực Việt nam EVN là doanh nghiệp nhà nước duy nhất
có chức năng cung ứng điện đến với người tiêu dùng. Khi Việt Nam hội nhập với
thế giới yêu cầu đổi mới ngành điện, thay đổi cơ chế vận hành, thị trường phát điện
cạnh tranh đã dần được hình thành cơ chế bao cấp cho ngành điện đã từ từ bị loại
bỏ. Vị thế độc quyền của ngành điện nói chung và của các Công ty điện lực bị đe
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
1
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
dọa, môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn, nguy cơ phải cạnh tranh với các
đối thủ trên thương trường đã hữu hiệu, đòi hỏi ngành điện nói chung và Công ty
Điện lực Long Biên nói riêng phải cần phải hoạch định chiến lược phát triển của
mình một cách phù hợp.
Thành công của doanh nghiệp trong thời kỳ suy thoái và đặc biệt trong môi
trường biến động nhanh khó lường thì “tầm nhìn” Hoạch định chiến lược rất quan
trọng. Nếu có chiến lược nhanh giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng thời cơ loại
trừ nguy có xấu nhất. Là một cán bộ hiện đang công tác tại Công ty Điện Lực Long
Biên, tác giả mong muốn được mang các kiến thức đã được học trong nhà trường và
kinh nghiệm công tác trong ngành điện góp phần nghiên cứu xây dựng và hoạch
đinh chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện Lực Long Biên, vì vậy tôi chọn đề tài
nghiên cứu: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện Lực Long
Biên, giai đoạn 2013-2018” làm đề tài cho luận văn thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu của đề tài.
Mục tiêu của đề hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Điện Lực
Long Biên giai đoạn 2013 trong tầm nhìn chiến lược 2018 nhằm đảm bảo tính
cạnh tranh trong môi trường hoạt động và sự phát triển bền vững và phù hợp với
mục tiêu chiến lược phát triển của ngành điện.
Để đạt được mục tiêu trên, đề tài có nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty.
- Phân tích thực trạng xây dựng hoạch định chiến lược của Công ty Điện Lực Long
Biên, từ đó tìm ra những cơ hội cũng như thách thức, điểm yếu cũng như điểm
mạnh của Công ty.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng hoạch định chiến lược kinh doanh giai
đoạn 2013-2018 tại Công ty Điện Lực Long Biên.
3. Phương pháp nghiên cứu
Phân tích các số liệu thống kê, các vấn đề liên quan được sử dụng từ năm 2008
đến 2012. Từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Điện Lực Long Biên
giai đoạn 2013 đến 2018
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
2
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
4.
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu về quá trình hoạt động,kinh doanh tại Công ty Điện
Lực Long Biên. Từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Điện Lực
Long Biên giai đoạn 2013 đến 2018
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và các phụ lục, phần nội dung chính của luận văn
được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược của Công ty Điện
Lực Long Biên.
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện Lực Long
Biên giai đoạn 2013-2018.
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
3
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.
Một số khái niệm chung về chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa
thường được sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn và dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin
chắc cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm. Theo thời
gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển qua các lĩnh vực khoa
học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế xã hội, công nghệ, môi trường …
Trong lĩnh vực kinh tế chiến lược ra đời và phát triển từ nửa đầu thế kỷ XX.
Trong giai đoạn này môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có nhiều biến đổi
lớn: Xu thế quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, Xuất hiện nhiều các
công ty đa quốc gia với quy mô lớn, hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, hình thành
các tập đoàn kinh tế dưới nhiều hình thức. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và
ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ vào sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ
cao. Trong khi đó, nguồn tài nguyên và môi trường ngày càng cạn kiệt, nguời tiêu
dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, khó tính hơn. Tất cả những điều đó, đã dẫn đến
mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, phương thức cạnh tranh ngày càng đa dạng
... Vì vậy để cạnh tranh thành công thì các doanh nghiệp ngoài việc quản lý nội bộ
cần phải có các khả năng phản ứng với những biến đổi của môi trường. Nói cách
khác, doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh và phải thực hiện quản lý
chiến lược nhằm tạo ra ưu thế trước đối thủ cạnh tranh, tìm biện pháp đảm bảo sự
phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
Từ chiến lược có nhiều nghĩa. Mỗi tác giả sử dụng nó theo một nghĩa riêng:
- Chiến lược là mưu mẹo
- Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó với nhau theo thời gian.
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
4
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong trong môi trường
của nó.
- Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể
hiện nhận thức và đánh giá môi trường của doanh nghiệp.
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Poter cho rằng: “ Chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”
Theo cách tiếp cận coi chiến lược cạnh tranh là một phạm trù khoa học quản
lý, Alfred Chandler viết: “ Chiến lược kinh doanh là việc xách định các mục tiêu cơ
bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động
nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”
Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B Quinn cho rằng “ Chiến lược kinh
doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các
chính sách và chương trình hành động thành một thể thống nhất kế dính lại với
nhau.
Và theo William J Glueck: Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhưng chiến lược vẫn bao
hàm các nội dung chính:
- Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.
- Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Như vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là một tập hợp
thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn
vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Đó là một quá trình
nghiên cứu môi trường để nhận diện các cơ hội và đe dọa, phân tích nội bộ tổ chức
để xác định những mặt mạnh, mặt yếu để từ đó đề ra hướng đi trong tương lai cho
doanh nghiệp, nhằm giúp cho doanh nghiệp chủ động trong hoạt động kinh doanh,
giành được lợi thế cạnh tranh.
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
5
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Các vấn đề trong quy hoạch chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh
doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài
nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào
thị trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh và làm cách
nào để tránh sự nắm quyền khống chế của đối thủ
Các giai đoạn của thực thi chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục
tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên, và phân phối tài
nguyên để các chiến lược lập ra có thể thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc
phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, tạo ra cơ cấu tổ chức hiệu quả, định
hướng các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ
thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện
điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề
ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình
thành chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”.
Từ những khái niệm trên có thể thấy mục đích của chiến lược kinh doanh là
xây dựng tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tương lai. Tiềm năng của
doanh nghiệp có xu hướng giảm dần theo thời gian trước ảnh hưởng của tiến bộ
khao học kỹ thuật, trước nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu dùng
và trước thành công của đối thủ cạnh tranh. Duy trì và phát triển tiềm năng thành
công trong tương lai là mục tiêu của quy hoạch chiến lược trong doanh nghiệp.
1.1.2. Một số yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
Để có chiến lược kinh doanh đạt được mục đích của nó thì chiến lược phải
đảm bảo các yêu cầu sau đây:
- Chiến lược phải xác định rõ mục tiêu cơ bản cần phải đạt trong từng thời kỳ
và phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối
ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp để giành ưu
thế cạnh tranh.
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
6
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải được phản ánh như quá trình
liên tục từ xây dựng chiến lược đến việc thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh
chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài
thường là 3 năm, 5 năm, hay 10 năm. Chiến lược không đồng nghĩa với các giải pháp
tình thế nhằm ứng phó với các khó khăn của doanh nghiệp đang gặp phải. Các chiến
lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép doanh nghiệp năng động
hơn, chủ động tạo ra những thay đổi để cải thiện vị trí của mình trong tương lai.
- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi từ môi trườn
- Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra đối với các doanh nghiệp.
Đối với một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh tốt sẽ mang lại nhiều ý
nghĩa quan trọng như:
- Cải thiện hình ảnh của công ty đối với khách hàng.
- Cải thiện môi trường kinh doanh.
- Chiếm lĩnh ưu thế cạnh tranh.
- Tăng năng suất.
- Tăng lợi ích kinh tế, cải thiện các chỉ tiêu kinh tế và nhiều lợi ích khác như
nâng cao thu nhập và mức sống của người lao động.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
-
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ cơ hội và thách thức trong
kinh doanh, từ đó đưa ra các chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu
đề ra.
-
Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc rủi
ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực của
doanh nghiệp để chủ động đối phó với những tình huống xấu này.
-
Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các
nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý.
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
7
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách
-
tốt nhất giúp các thành viên phát huy đặc tính năng động sáng tạo để đạt được mục
tiêu chung.
1.1.4. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh được xuất phát từ những kế hoạch và những kế hoạch
này thường được triển khai trong dài hạn.
Để một công ty làm ăn có hiệu quả, đòi hỏi công ty đó phải xác định được cho
mình những phương hướng, chính sách và những mục tiêu cụ thể cần đạt được
trong những khoảng thời gian dài. Đây có thể được xem như những chiến lược phát
triển của công ty đó. Chính vì vậy, mỗi chiến lược kinh doanh thường mang những
đặc trưng: Mang tính định hướng, luôn tập trung các quyết định lớn, xây dựng dựa
trên các lợi thế so sánh và chủ yếu được xây dựng trong các lĩnh vực ngành nghề
kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. Trong khi triển khai
chiến lược thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp
chiến lược, sách lược với kế hoạch, kết hợp giữa dài hạn với ngắn hạn.
- Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung các quyết định lớn, các quyết định
quan trọng về kinh doanh, về ban lãnh đạo công ty, thậm chí về một người đứng
đầu công ty.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của
công ty.
- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các ngành
nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, chuyên môn hoá, truyền thống và thế mạnh
của công ty.
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Để chiến lược đề ra được thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới
và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc của tổ chức
doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia ra làm
3 cấp.
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
8
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.2.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất
và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của
doanh nghiệp như phân bổ nguồn tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì hay
loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào. Thường áp dụng cho doanh nghiệp kinh doanh đa
ngành. Chiến lược cấp công ty được phân chia thành các loại sau:
Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là loại hình chiến lược tăng trưởng bằng cách
tập trung vào nguồn lực vào phát triển một hoặc một vài đơn vị kinh doanh chiến
lược mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ sản xuất và có nhiều ưu thế về nguồn
lực và vị thế cạnh tranh. Bản chất của chiến lược này là loại hình chiến lược chuyên
môn hóa, không tập trung đầu tư dàn trải mà chỉ tập trung vào những lĩnh vực có
thế mạnh.
Ưu điểm của chiến lược này là chất lượng sản phẩm cao vì chuyên môn hóa
sâu, có vị thế cạnh tranh và thị phần lớn. Doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí sản
xuất và có điều kiện để trang bị thiết bị chuyên dùng tự động hóa có năng suất cao.
Bên cạnh những ưu điểm đó khi áp dụng chiến lược này doanh nghiệp có thể
gặp rủi ro cao khi có sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng và thay đổi trong môi trường
kinh doanh. Do vậy chiến lược này thường áp dụng đối với những doanh nghiệp có
sản phẩm tiêu chuẩn hóa và nhu cầu sản phẩm lớn, ổn định.
Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm các hình thức sau:
Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược làm tăng quy mô doanh số
của doanh nghiệp bằng cách chiếm thị phần của đối thủ cạnh tranh trong phạm vi
thị trường cũ. Không mở rộng phạm vi và quy mô thị trường. Đối với hình thức này
doanh nghiệp phải tạo được ưu thế nổi trội so với đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược phát triển thị trường: Là loại hình tăng trưởng bằng cách mở rộng
phạm vi hoạt động của thị trường: Từ thị trường trong nước ra thị trường nước
ngoài, mở rộng đối tượng khách hàng hoặc là các biện pháp kích thích làm tăng tiêu
dùng trong phạm vi tiêu dùng hiện có.
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
9
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Chiến lược cải tiến sản phẩm: Trên cơ sở sản phẩm cũ, doanh nghiệp đưa
được ra nhiều mẫu mã sản phẩm hơn, cải tiến những tính năng tác dụng sản phẩm
nhằm thỏa mãn nhiều đối tượng khách hàng hơn, nhờ đó kích thích được tiêu dùng
giúp doanh nghiệp thâm nhập và mở rộng thị trường.
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa là loại hình chiến lược tăng trưởng của
doanh nghiệp bằng cách thâm nhập vào đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc một lĩnh
vực kinh doanh mới.
- Xét theo đối tượng ta có các loại chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa sau:
+
Đa dạng hóa sản phẩm: Là việc trên cơ sở thị trường cũ, chiến lược sản
phẩm cũ tăng thêm danh mục sản phẩm.
+ Đa dạng hóa thị trường: Là việc mở rộng thêm khúc thị trường mới cho
sản phẩm.
+ Đa dạng hóa công nghệ: Là việc doanh nghiệp sử dụng các phương pháp
công nghệ mới để sản xuất với chính sách sản phẩm và thị trường cũ. Phương pháp
công nghệ mới ở đây thường là phương pháp gia công mới, vật liệu mới.
+ Đa dạng hóa hoàn toàn
- Xét về mục đích chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa sản phẩm bao gồm:
+ Đa dạng hóa sử dụng vốn đầu tư: Thường gặp đối với doanh nghiệp đang
hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh chiến lược có sự hấp dẫn cao, vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp mạnh. Mục đích của chiến lược thường là duy trì vị thế cạnh
tranh trong lĩnh vực hoạt động nào đó. Khi mục đích đó đã được thực hiện mà
doanh nghiệp có lượng tài chính dư thừa, thì khi đó các doanh nghiệp vẫn nghĩ đến
chiến lược đa dạng hóa bằng cách tăng thêm ngành nghề kinh doanh hoặc các đơn
vị kinh doanh mới, với mục đích nhằm sử dụng nguồn tài chính dư thừa để tìm
kiếm những ngành nghề có khả năng sinh lợi cao và quan điểm hiệu quả trong
trường hợp này của các giải pháp chiến lược là các quan điểm đầu tư.
+ Đa dạng hóa thích ứng: Thường đối với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực kinh doanh hấp dẫn, nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp không cao. Mục
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
10
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
đích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là duy trì lĩnh vực hoạt động và nâng
cao vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực này. Trong trường hợp này, các doanh nghiệp
vẫn có thể tiến hành chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (chiến lược đa dạng hóa sản
phẩm, đa dạng hóa thị trường, đa dạng hóa công nghệ) nhằm tìm kiếm sự cộng
hưởng của các đơn vị kinh doanh chiến lược với nhau, nhờ đó mà vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp cũng tăng lên. Để đánh giá hiệu quả của phương án chiến lược
này người ta không tách riêng hiệu quả của đơn vị kinh doanh mới mà phải tính
chung với các đơn vị kinh doanh cũ.
+ Đa dạng hóa tái phát triển: Thường thấy ở các doanh nghiệp hoạt động
trong một lĩnh vực có sự hấp dẫn ngành kém, nhưng vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trường lớn. Nếu có tiềm lực tài chính thì các doanh nghiệp này
thường nghĩ đến đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn cao hơn và có khả
năng sinh lời nhiều hơn.
+ Đa dạng hóa sống còn: Thường thấy ở các doanh nghiệp hoạt động trong
một lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn ngành thấp, vị thế cạnh tranh của đơn vị yếu
cho nên nếu không đa dạng thì sẽ đe dọa sự tồn tại của doanh nghiệp.
Mục đích là tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mới nhằm duy trì sự sống còn của
doanh nghiệp. Thông thường người ta tìm kiếm những đơn vị kinh doanh chiến
lược, những lĩnh vực kinh doanh dễ chuyển đổi.
Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Chiến lược tăng trưởng hội nhập là chiến lược tăng trưởng của doanh
nghiệp bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu một hoặc
một số ngành khác.
Theo hướng phát triển người ta có các hình thức tăng trưởng hội nhập sau:
- Tăng trưởng hội nhập dọc: Là việc tăng trưởng bằng cách doanh nghiệp
tăng cường sự kiểm soát với các nhà cung cấp nhằm củng cố, đảm bảo vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp về lâu về dài. Hội nhập dọc về phía trước là doanh nghiệp
mua hoặc đầu tư vào kinh doanh những hoạt động của khách hàng của mình. Hội
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
11
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
nhập dọc về phía sau là doanh nghiệp đầu tư hoặc kinh doanh những sản phẩm hoặc
dịch vụ của nhà cung cấp;
- Tăng trưởng hội nhập ngang: Là việc tăng trưởng bằng cách tăng cường sự
kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu một hoặc một số đối thủ cạnh tranh, bản chất của
tăng tăng trưởng hộ nhập ngang là chiến lược tăng trưởng chuyên môn hóa, tăng
trưởng trên nền sản phẩm cũ, mở rộng quy mô.
Chiến lược suy thoái
Chiến lược suy thoái thường áp dụng với các sản phẩm ở giai đoạn cuối của
chu kỳ sống sản phẩm. Khi nhu cầu của sản phẩm bị suy giảm, sự hấp dẫn chiến
lược của ngành bị thấp, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp không còn cao thì khi đó
người ta áp dụng các loại hình chiến lược suy thoái từ thấp đến cao. Gồm các hình
thức sau:
- Chiến lược cắt giảm chi phí: Tiến hành cắt giảm một số loại chi phí như:
chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm, chi phí tuyển dụng và đào tạo, tinh giảm
bộ máy quản lý…
- Chiến lược thu hoạch: Mục đích là tìm cách tăng phần thu nhập bằng tiền
từ lĩnh vực hoạt động đó càng nhanh càng tốt.
- Chiến lược giải thể: Bán một lĩnh vực hoạt động, một doanh nghiệp hoặc
giải thể một lĩnh vực thông qua chuyển giao công nghệ.
1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn (dẫn đầu ngành bằng giá thấp)
Chiến lược này chỉ được áp dụng đối với các đơn vị kinh doanh ở đó quy mô
và kinh nghiệm có thể tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh lâu dài.
Một chiến lược thống trị bằng giá thấp cần vốn đầu tư lớn cho các trang bị hiện
đại nhất, một chính sách thương mại mạnh mẽ để có được thị phần lớn thật nhanh,
một sự kiểm tra chặt chẽ các loại chi phí sản xuất, một sự hoàn thiện quá trình sản
xuất, một hệ thống phân phối ít tốn kém, một cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp
chặt chẽ và hợp lý…
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
12
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Chiến lược này cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải đạt được sự ngang bằng với
các nhà cạnh tranh về phương diện khác biệt hoá sản phẩm, hoặc ít ra cũng là xấp xỉ
ngang bằng, nghĩa là doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm giống sản phẩm của các
nhà cạnh tranh khác.
Cuối cùng chiến lược đòi hỏi nhà sản xuất, để có giá thành sản phẩm thấp,
phải phát hiện và khai thác tất cả các nguồn ưu thế về giá như tiết kiệm quy mô,
công nghệ đặc biệt, nguồn nguyên liệu thuận lợi, tương hợp và cộng hưởng với các
đơn vị sản xuất khác của doanh nghiệp.
Một trạng thái thuận lợi về giá sẽ củng cố vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp vì
nó cho phép chống lại sự tấn công của các nhà cạnh tranh, thu phục được những
khách hàng có quyền lực lớn muốn mua rẻ và thu phục các nhà cung cấp có quyền
lực lớn muốn tăng giá các yếu tố sản xuất. Hơn nữa với giá thành sản phẩm thấp
doanh nghiệp có thể nâng cao rào chắn vào của ngành, làm nản lòng những người
muốn nhập ngành tiềm năng và đảm bảo cho doanh nghiệp thoát khỏi sự đe doạ của
các sản phẩm thay thế.
Chiến lược khác biệt hoá
Là chiến lược nhằm tạo ra những tính chất độc đáo, duy nhất về chất lượng sản
phẩm hoặc dịch vụ kèm theo. Qua đó doanh nghiệp có thể duy trì và thu hút thêm
khách hàng hoặc bán sản phẩm với giá cao. Tính độc đáo, duy nhất mà chính sách
này tạo ra có thể là hình dáng, thẩm mỹ, độ tin cậy cao, chất lượng, công nghệ hoặc
dịch vụ như trợ giúp kỹ thuật, dịch vụ sau bán hàng…
Một sự khác biệt hoá muốn thành công phải thể hiện tính sáng tạo lớn và phải
có khả năng thương mại lớn, một sự phối hợp tốt giữa các chức năng nghiên cứu
phát triển và thương mại … Chiến lược này cũng đòi hỏi phải đạt được sự ngang
bằng (hoặc gần bằng) về giá đối với các nhà cạnh tranh khác. Chiến lược khác biệt
hoá sản phẩm cho phép doanh nghiệp có vị trí ổn định trước:
- Các nhà cạnh tranh
- Quyền lực của các nhà cung cấp
- Quyền lực của khách hàng
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
13
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Chiến lược này cũng bảo vệ doanh nghiệp chống lại sự tấn công của các sản
phẩm thay thế.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong nhiều trường hợp là chiến lược đắt
tiền vì phải đầu tư nhiều cho công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm và chi phí
thương mại lớn. Điều đó cũng làm hạn chế thị phần của doanh nghiệp.
Chiến lược trọng tâm hoá
Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, một loại
sản phẩm, một khu vực địa lý và chiếm lĩnh một vị trí không thể thay thế trên một vùng
cụ thể dựa vào lợi thế giá, đặc tính khác biệt của sự cung ứng đưa ra hoặc cả hai.
Chiến lược này trái với hai chiến lược trên, doanh nghiệp không hoạt động
trong phạm vi toàn toàn ngành mà chỉ nhằm một khúc thị trường và cố gắng phục
vụ thật tốt khúc thị trường đó.
Chiến lược này đòi hỏi trong khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải có
khả năng thoả mãn nhu cầu tốt hơn và có hiệu quả cao hơn các nhà cạnh tranh hoạt
động trong một phạm vi rộng hơn.
Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm hoá thông qua hai phương
thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hoá. Nói cách khác doanh nghiệp thực hiện chiến
lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong khúc thị trường đã chọn nhằm đạt
được lợi thế cạnh tranh.
1.2.3 Các loại chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,
phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá hiệu suất
nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt
tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như cả tổng thể công ty.
1.2.3.1 Chiến lược Marketing
Trước hết, với chiến lược phát triển sản phẩm, doanh nghiệp có thể tạo ra sản
phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thị trường mới.
Hoặc với những sản phẩm hiện có, công ty có thể dùng chiến lược phát triển thị
trường nhằm chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại, hoặc phát
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
14
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
triển các thị trường mới. Khi sản phẩm ở cuối của chu kỳ sống, doanh nghiệp cố
gắng kéo dài đời sống sản phẩm bằng cách tung ra các hình thức mới và hoàn thiện
hơn về sản phẩm hoặc bao bì nhằm hấp dẫn khách hàng. Hoặc doanh nghiệp cũng
có thể thực hiện chiến lược phát triển “thị trường thứ hai”, nghĩa là tiếp cận thị
trường bằng một sản phẩm đã rất thành công ở một thị trường khác.
Ngoài ra doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến lược Marketing khác về thị
trường, phân phối, giá cả hoặc quảng cáo, khuyến mại.
1.2.3.2 Chiến lược tài chính
Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài
chính phù hợp giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Nó sẽ xem
xét các quyết định chiến lược của doanh nghiệp ở góc độ tài chính và chọn ra quyết
định tốt nhất.
Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch định về dòng tiền và
xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến
động, khó có thể dự đoán được. Chính sách về cổ tức cũng là một phần quan trọng
trong chiến lược tài chính. Các doanh nghiệp ở những ngành tăng trưởng nhanh như
máy tính điện tử và công nghệ phần mềm thường giữ lại phần lớn lợi nhuận, lẽ ra đã
chia cổ tức, để thoả mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tư. Sự tăng trưởng nhanh và lợi
nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu. Những doanh nghiệp không ở mức tăng
trưởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ phiếu
của mình được thêm phần hấp dẫn.
1.2.3.3 Chiến lược sản xuất
Chiến lược sản xuất sẽ xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nào
và ở đâu, quyết định về mức độ hội nhập dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và
mối quan hệ với người cung cấp. Chiến lược cạnh tranh của công ty là một yếu tố
quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược sản xuất và ngược lại chiến lược sản xuất phải
được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh.
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
15
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.2.3.4 Chiến lược công nghệ
Công nghệ là phương tiện để dẫn đến thành công cho bất cứ một doanh nghiệp
nào. Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở nên quan trọng, các doanh nghiệp
ngày càng chú trọng đến việc xây dựng chiến lược công nghệ. Theo Micheal
E.Porter, các doanh nghiệp có thể chọn là người tiên phong hoặc theo sau về công
nghệ để đạt lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp hoặc khác biệt hoá.
Đi đầu về công nghệ
Lợi thế về chi phí thấp
Theo sau về công nghệ
Đi đầu trong thiết kế sản Hạ thấp chi phí sản xuất
phẩm với chi phí thấp.
sản phẩm bằng cách học
Là doanh nghiệp đầu tiên tập kinh nghiệm của người
đạt được hiệu ứng đường đi trước.
cong kinh nghiệm.
Cố gắng bắt trước để tránh
Tạo ra phương cách hoạt chi phí nghiên cứu và phát
động với chi phí thấp.
triển.
Lợi thế về khác biệt hoá Đi đầu trong việc tạo ra Học tập kinh nghiệm của
sản phẩm duy nhất, độc người đi trước nhằm làm
đáo.
cho sản phẩm hoặc hệ
Sáng tạo, phát minh trong thống phân phối gần gũi,
các hoạt động làm tăng giá thoả mãn nhu cầu khách
trị sản phẩm
hàng.
1.2.3.5 Chiến lược về nguồn nhân lực
Tất cả các mục tiêu đã đặt ra đều được thực hiện bởi con người, do đó chiến
lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc
vào năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ những người lao động trong công ty.
Trong những năm gần đây, chiến lược nhân lực đã nhận được sự quan tâm đặc biệt
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
16
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
của tất cả các tổ chức. Các doanh nghiệp theo đuổi việc có được một nguồn nhân
lực tốt nhất, và làm tất cả để những người lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có
thể đạt tới.
Liên quan đến năng lực, các chiến lược về nguồn nhân lực quan tâm đến việc
tuyển những người tốt nhất, đào tạo và phát triển họ liên tục, suốt đời để người lao
động có thể đáp ứng được những đòi hỏi của sự phát triển chiến lược. Năng lực của
người lao động không chỉ được quan tâm ở năng lực chuyên môn sâu mà còn chú
trọng ở năng lực sáng tạo, làm việc theo nhóm, hợp tác, thông tin và thích ứng
nhanh với sự thay đổi… Sự tích cực nhiệt tình tham gia và trở thành người chủ thực
sự của công ty nhận được sự quan tâm đặc biệt. Chiến lược nguồn nhân lực phải đặt
sự chú trọng cao và động cơ làm việc, ý nghĩa của công việc, sự hấp dẫn của công
việc và văn hoá tổ chức… qua đó đảm bảo có được một đội ngũ nhân viên được
động viên cao độ trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược đã đề ra.
1.3. Qui trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp
1.3.1 Khái niệm và vai trò hoạch định chiến lược
Khái niệm
Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện
điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh yếu bên trong, nguy cơ và cơ hội bên
ngoài của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn các chiến
lược thay thế. Các nhà chiến lược phải phân tích và đánh giá các yếu tố trong và
ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty hiện tại và tương lai để xây
dựng chiến lược kinh doanh. Các yếu tố ảnh hưởng này có thể tóm tắt như sau:
- Phân tích môi trường để đánh giá doanh nghiệp đang trực diện môi trường
kinh doanh nào, đánh giá cơ hội và nguy cơ.
- Phân tích môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: chính trị, kinh tế, quốc tế, văn
hóa xã hội, công nghệ, tự nhiên. Xem xét các mối quan hệ giữ các yếu tố tương tác
với nhau như thế nào ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
- Phân tích môi trường vi mô gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng,
nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế để doanh nghiệp nhận
Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A
17
Viện Kinh tế và Quản lý
