Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sách thiết bị trường học hà tĩnh giai đoạn 2010 2014

Khóa luận tốt nghiệp

1

Đại học Vinh

LỜI MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài:
Nền kinh tế Việt Nam sau hơn 20 năm thực hiện theo đường lối đổi
mới do Đảng khởi xướng và lãnh đạo, đất nước ta đã đạt được những thành
tựu quan trọng trên mọi lĩnh vực : kinh tế, xã hội, đối ngoại, an ninh quốc
phòng....đặc biệt đã chuyển nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh
tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Từ chỗ các đơn vị Nhà nước giữ vị
trí độc tơn trong SXKD, theo mệnh lệnh hành chính, khơng có cạnh tranh và
hạch tốn kinh tế chỉ là hình thức, sang phát triển mọi loại hình DN thuộc mọi
thành phần kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường, các DN phải tự hạch toán,
phải tự lo mọi khâu của q trình SXKD theo cơ chế thị trường.
Ngày nay, mơi trường kinh doanh có sự ảnh hưởng rất lớn tới hoạt
động kinh doanh của Cơng ty, nó ln ln thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của
các kế hoạch sản xuất của DN. Vấn đề đặt ra là phải hoạch định và triển khai
một cơng cụ kế hoạch hóa hữu hiệu, đủ linh hoạt để đối phó với những thay
đổi của môi trường kinh doanh. Đặc biệt trong xu hướng hội nhập kinh tế khu
vực và thế giới thì muốn tồn tại và phát triển, các DN không những phải đủ
sức cạnh tranh trên thị trường nội địa mà còn phải có khả năng vươn ra thị
trường quốc tế. Khơng chỉ đối với các DN Việt Nam mà cả đối với các Công
ty lớn trên thế giới trong suốt quá trình đặt tình huống và tìm giải pháp, có
một câu hỏi luôn đặt ra là : Làm sao mà DN có thể giải quyết được mâu thuẫn
giữa một bên là khả năng có hạn của mình, một bên là địi hỏi vô hạn của thị
trường không chỉ bây giờ mà còn cho cả trong tương lai. Giải quyết được mâu
thuẫn ấy là mục tiêu của hoạch định CLKD.
Với mục tiêu CL: “Kinh doanh cái khách hàng cần, không phải kinh

doanh cái mình có” của Cơng ty CP sách – TBTH Hà Tĩnh thì việc hoạch

Sinh viên thực hiện : Đồn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD


Khóa luận tốt nghiệp

2

Đại học Vinh

định một CLKD hiệu quả là vô cùng quan trọng và cấp thiết. Nhưng qua một
thời gian thực tập và tìm hiểu về Cơng ty, em nhận thấy công tác hoạch định
CLKD tại Công ty CP sách – TBTH Hà Tĩnh gặp một số vấn đề cịn tồn tại có
ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động SXKD của Cơng ty. Chính vì thế em đã
lựa chọn đề tài : “ Hồn thiện cơng tác hoạch định CLKD cho Công ty CP
sách – TBTH Hà Tĩnh giai đoạn 2010 - 2014” làm luận văn tốt nghiệp của
mình bên cạnh đó đóng góp một số ý kiến tạo thêm cơ sở cho quá trình
HĐCL liên quan đến q trình phát triển lâu dài của Cơng ty
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
 Mục đích
Phân tích đánh giá thực trạng quá trình xây dựng CLKD của Công ty CP
sách – TBTH Hà Tĩnh trong thời gian qua để từ đó đưa ra một số giải pháp
cần thiết góp thêm ý kiến của mình vào q trình hoạch định CLKD giai đoạn
2010 – 2014


Nhiệm vụ:

- Nghiên cứu những lý luận cơ bản của quá trình hoạch định CL kinh

doanh trong DN
- Tìm hiểu tổng quan về Cơng ty CP sách – TBTH Hà Tĩnh
- Phân tích, đánh giá thực trạng q trình xây dựng CLKD của Cơng ty
- Đề xuất một số giải pháp vào quá trình hoạch định CLKD của Công
ty CP sách – TBTH Hà Tĩnh nhằm hồn thiện hơn cơng tác hoạch định
CLKD của Công ty
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Công ty CP sách – TBTH Hà Tĩnh

Sinh viên thực hiện : Đoàn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD


Khóa luận tốt nghiệp

3

Đại học Vinh

 Phạm vi nghiên cứu:
Đi sâu vào tìm hiểu hoạt động của cơng tác hoạch định CLKD của
Công ty CP sách – TBTH Hà Tĩnh giai đoạn 2006 – 2009
Hoạch định CLKD cho Công ty CP sách – TBTH Hà Tĩnh giai đoạn
2010 - 2014
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp: Phương pháp biện chứng
duy vật lịch sử, phương pháp tư duy logic, phương pháp thống kê, phân tích,
tổng hợp và đối chiếu, so sánh, dự báo, phương pháp sử dụng các ma trận, ...
5. Những đóng góp của luận văn
 Về lý luận:
Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về xây dựng CLKD của DN trong cơ chế

thị trường
 Về thực tiễn :
Đánh giá môi trường kinh doanh để tìm ra các cơ hội và thách thức
cũng như phân tích các mặt mạnh, yếu của Cơng ty CP sách – TBTH Hà Tĩnh
Sử dụng các công cụ hiện đại để xây dựng và lựa chọn CLKD cho
Công ty CP sách – TBTH Hà Tĩnh
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phẩn mở đầu, kết luận, danh mục các từ viết tắt, danh mục bảng biểu,
sơ đồ, danh mục tài liệu tham khảo, thì nội dung của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1 : Cơ sở lý luận của hoạch định CLKD của DN
Chương 2 : Thực trạng công tác hoạch định CLKD của Công ty CP
sách – TBTH Hà Tĩnh giai đoạn 2006 - 2009
Chương 3 : Một số giải pháp hồn thiện cơng tác HĐCLKD cho
Cơng ty CP sách – TBTH Hà Tĩnh trong giai đoạn 2010 - 2014

Sinh viên thực hiện : Đoàn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD


Khóa luận tốt nghiệp

4

Đại học Vinh

CHƯƠNG 1 :
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Những khái niệm cơ bản về CLKD của DN
1.1.1. Khái niệm về CLKD
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ “CL” đã có từ rất lâu bắt

nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những
người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm
yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa
ra những quyết định CL quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của
quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường.
Tuy nhiên,ngày nay thuật ngữ “CL” lại được sử dụng rộng rãi trong
kinh doanh. Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự dánh giá được đúng vai
trị to lớn của nó trong cơng tác quản trị của DN nhằm đạt được những mục
tiêu to lớn đề ra.
Vậy, CLKD là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đến CLKD
như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khai các hoạt động kinh
doanh của mình.
CLKD của DN được xây dựng thơng qua q trình thiết lập các mục
tiêu, xác định các chương trình hành động tối ưu và phân bổ nguồn lực
tương ứng để thực hiện một cách có hiệu quả nhất các mục tiêu đó
Như vậy, theo đinh nghĩa này thì điểm đầu tiên của CLKD có liên
quan tới các mục tiêu của DN. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự
quan tâm. Có điều những CLKD khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác
nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng DN. Tuy nhiên,
việc xác định, xây dựng và quyết định CLKD hướng mục tiêu là chưa đủ mà

Sinh viên thực hiện : Đoàn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD


Khóa luận tốt nghiệp

5

Đại học Vinh

nó địi hỏi mỗi CL cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay
còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là CLKD khơng phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn
giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho DN. CLKD phải là
tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau,
nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn
đề cụ thể của DN nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy,hiệu quả hành động
sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ
thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành
động khơng đâu khác chính là mục tiêu của DN.
Điểm thứ ba là CLKD cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu
của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó sẽ
giúp cho các nhà quản trị của DN tìm được những ưu thế cạnh tranh và khai thác
được những cơ hội nhằm đưa DN chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường
Điểm cuối cùng là CLKD phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây
dựng theo từng giai đoạn mà tại đó CL địi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là
khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy
các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác chi tiết từng nhiệm vụ của CL ở
từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của
môi trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của
CL ở từng giai đoạn
1.1.2. Đặc trưng của CLKD
 Tính tồn cục
CLKD là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của DN, nó quyết định quan hệ
của DN với mơi trường khách quan, tính tồn cục của CLKD thể hiện trên 3
mặt:

Sinh viên thực hiện : Đoàn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD

Khóa luận tốt nghiệp

6

Đại học Vinh

- CLKD phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của DN, cương
lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của DN
- CLKD của DN phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về các
mặt kinh tế kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định
- CLKD của DN phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế thế giới
Tính tồn cục của CLKD địi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận của
DN, phải phân tích tình hình của tồn DN, hồn cảnh tồn quốc và hồn cảnh
quốc tế. Nếu khơng có quan điểm tồn cục thì khơng thể có CLKD tốt
 Tính nhìn xa
Trước kia nhiều DN vì khơng có quy hoạch CL, gặp việc gì làm việc
ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu quả. Một trong
những nguyên nhân của tình hình đó là do khơng nắm được xu thế phát triển
của DN. Do đó, muốn xây dựng CLKD tốt thì phải làm tốt cơng tác dự báo xu
thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một CL thành công thường là
một CL trên cơ sở dự báo đúng
 Tính cạnh tranh
Nếu khơng có cạnh tranh thì khơng cần thiết xây dựng và thực hiện
CLKD. Do đó tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất của CLKD. Trong thời
đại hiện nay, khơng có DN nào là khơng hoạt động trong mơi trường cạnh
tranh. Vì vậy, CLKD phải tạo cho DN có ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do
đó mà giành được thắng lợi trong cạnh tranh
 Tính rủi ro
CLKD là quy hoạch phát triển của DN trong tương lai nhưng môi
trường sinh tồn của DN trong tương lai là điều khơng chắc chắn, có thể thay

đổi. Quá trình thời gian của CL càng dài thì các nhân tố khơng chắc chắn của
hồn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ khơng chắc chắn càng lớn. Tính
rủi ro của CLKD đòi hỏi nhà DN phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách

Sinh viên thực hiện : Đoàn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD


Khóa luận tốt nghiệp

7

Đại học Vinh

thận trọng, khách quan tính chất và phương hướng thay đổi của hoàn cảnh
khách quan mới có thể có được CL đúng
Hiện nay, với sự thay đổi nhanh chóng của mơi trường kinh doanh,
CLKD khơng nên quá dài, chỉ khoảng 3 – 5 năm là vừa để đảm bảo tính linh
hoạt và tính hiện thực của CL
 Tính ổn định tương đối
CLKD của DN phải có tính ổn định tương đối trong một thời gian nhất
định. Nếu khơng nó khơng có ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt đông thực tiễn của
DN. Môi trường khách quan và hoạt động thực tiễn của DN là một q trình
vận động khơng ngừng. CLKD cũng phải có khả năng điều chỉnh, phù hợp
với hoàn cảnh khách quan. CLDK không thể cố định một bề cũng không thể
thay đổi một sớm một chiều mà tương đối ổn định
1.1.3. Phân loại CLKD
 Căn cứ vào phạm vi của CL:
- CLKD tổng quát : CLKD tổng quát đề cập đến những vấn đề quan
trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định những vấn đề sống
còn của DN, phương châm dài hạn, mục tiêu dài hạn.

- CLKD từng lĩnh vực : CLKD từng lĩnh vực giải quyết những lĩnh vực
cụ thể trong SXKD của DN để từ đó thực hiện CL tổng quát như : CL SP, CL
marketing, CL tài chính, CL con người…
 Căn cứ theo quá trình CL:
- CL định hướng : bao gồm những định hướng về chức năng, nhiệm vụ,
mục tiêu CL trên cơ sở phán đốn mơi trường và phân tích nội bộ DN. CL
định hướng là phương án CL cơ bản của DN.
- CL hành động: bao gồm các phương án hành động trong những tình
huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển khai CL.

Sinh viên thực hiện : Đoàn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD


Khóa luận tốt nghiệp

8

Đại học Vinh

 Căn cứ vào cấp CL:
- CLKD cấp Công ty : là CL tổng quát, xác định những mục tiêu dài hạn
và những phương thức để đạt được những mục tiêu đó trong từng thời kỳ
- CLKD cấp cơ sở: là CL xác định những mục tiêu cụ thể và cách thức
để đạt được những mục tiêu đó trong lĩnh vực của mình trên cơ sở các mục
tiêu tổng quát của cấp trên
- CLKD cấp chức năng: là CL tập trung hỗ trợ cho CLKD cấp Cơng ty
và cấp cơ sở
1.1.4. Vai trị của CLKD đối với hoạt động SXKD của DN
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động SXKD phải
hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy DN nỗ

lực hành động để đạt được nó. Thường thì các DN hoạt động SXKD đều có
những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị
phần,…Nếu như các mục tiêu này khơng được xác lập rõ ràng thì chẳng khác
nào DN bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những biến
động không ngừng của thi trường. Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành
hoạt động SXKD là phải có mục tiêu rõ ràng. Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác
định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoat động nghiên cứu, đánh giá
và phân tích các yếu tố như thị trường,nhu cầu thị trường,mơi trường kinh
doanh, cơng nghệ,…để hình thành lên mục tiêu. Đồng thời phải có các căn cứ
về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm được điều này nhất thiết phải
có CLKD. Như vậy CLKD có vai trị thứ nhất là xác lập có căn cứ,có cơ sở
những mục tiêu cho DN.
Vai trị thứ hai của CL kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực
tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của DN. Tại sao CLKD lại làm
được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một DN. Về cơ

Sinh viên thực hiện : Đoàn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD


Khóa luận tốt nghiệp

9

Đại học Vinh

cấu tổ chức, DN bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ
chức, phịng hành chính, phịng tài vụ, phịng kế hoạch vật tư, phòng
marketing,…Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức
năng của nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ
phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là

ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì kết quả
hoạt động đem lại cho DN là khơng đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này
là giới hạn.Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên
kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục
vụ cho mục tiêu chung của DN. Đó chính là CLKD. Như vậy CLKD sẽ khai
thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này .
Vai trò thứ ba của CLKD là đề ra được cách thức hành động hướng
mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành động
đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của
DN cũng như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh. Tất cả đều
được phản ánh chính xác trong CLKD. Do vậy, mọi hoạt động SXKD sẽ gắn
chặt với thực trạng của DN. Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những ưu
thế cạnh tranh nào,tận dụng những thời cơ nào. Một kết quả tất yếu là hiệu
quả của hoạt động SXKD sẽ rất cao.
1.1.5. Nội dung của CLKD
CLKD khơng chỉ là những mục tiêu mà cịn gồm chương trình hành
động hướng mục tiêu. Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi CL mà DN lựa
chọn.
Về mục tiêu của CLKD, các nhà quản trị DN sẽ xác định đâu là mục
tiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà DN muốn đạt được. Có điều là DN cần
phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu

Sinh viên thực hiện : Đoàn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD


Khóa luận tốt nghiệp

10

Đại học Vinh

chính. Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng, cần được phân chia
thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong DN. Mối liên kết chặt chè
giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo CLKD của DN là có
tính khả thi.
Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt
ra. Những cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của DN. Cách
thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ
được chi tiết rõ trong từng mục tiêu con. Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp
xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai.
1.2. Hoạch định CLKD trong DN
1.2.1. Khái niệm và mục tiêu của hoạch định CLKD
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định
CLKD trong DN của các tác giả như:
Theo Anthony: “HĐCL là một quá trình quyết định các mục tiêu của
DN, về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực để đạt
được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và
sắp xếp các nguồn lực.”
Theo Denning: “HĐCL là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai
có liên quan đặc biệt tới tình trạng SP-thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô,
tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh.”
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng
xét trên mục đích thống nhất của HĐCL thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được
hiểu một cách đơn giản như sau:

Sinh viên thực hiện : Đoàn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD


Khóa luận tốt nghiệp

11

Đại học Vinh

Hoạch định CLKD là quá trình sử dụng các phương pháp, cơng cụ và kỹ
thuật thích hợp nhằm xác định CLKD cho DN và từng bộ phân của DN trong
từng thời kỳ CL xác định.[9; 11]
1.2.2. Mục đích của cơng tác hoạch định CLKD
Bất kỳ một DN nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn nghĩ tới
một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài. Vì điều đó sẽ tạo cho DN thu được
những lợi ích lớn dần theo thời gian. Cơng tác hoạch định CLKD sẽ đảm bảo
cho DN có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững. Các phân tích và
đánh giá về mơi trường kinh doanh, về các nguồn lực khi xây dựng một
CLKD ln được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít
nhất là 5 năm). Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để
sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi
từ mơi trường. Lợi ích có được khi thực hiện CLKD phải có sự tăng trưởng
dần dần để có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất.
Hoạch định CLKD ln hướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện
tốt nhất để DN để DN đạt được với hiệu quả cao nhất. Có điều kiện tốt thì các
bước thực hiện mới tốt, làm nền móng cho sợ phát triển tiếp theo. Ví dụ: khi
DN thực hiện CL xâm nhập thị trường cho SP mới thì điều tất yếu là doanh
nghiêp khơng thể có ngay một vị trí tốt cho SP mới của mình, mà những SP
mới này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh
được chất lượng cũng như các ưu thế cạnh tranh khác của mình trên thị
trường. Làm được điều đó DN mất ít nhất là vài năm. Trong q trình thực
hiện xâm nhập thị trường DN cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào đó
làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Sau đó DN cần phải củng cố xây dựng
hình ảnh thương hiệu của SP trên thị trường. Đó là cả một q trình mà DN

tốn kém rất nhiều cơng sức mới có thể triển khai thành cơng.

Sinh viên thực hiện : Đồn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD


Khóa luận tốt nghiệp

12

Đại học Vinh

1.2.3. Nội dung của cơng tác hoạch định CLKD
1.2.3.1. Phân tích mơi trường kinh doanh của DN
Môi trường kinh doanh của DN được xem xét như một yếu tố tác động
quan trọng tới các hoạt động của DN mà DN không thể tránh khỏi khi tham
gia vào hoạt động SXKD. Chúng ta có thể hiểu được điều tất yếu đó nếu nhận
thức được DN như là một hệ thống mở. Mà tại đó các bộ phận không chỉ
tương tác với nhau theo một liên kết lơgic mà cịn chịu tác động chi phối của
mơi trường bên ngoài. Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá
trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra. Như vậy giữa DN và mơi trường
có sự tương tác hữu cơ, tác động qua lại. Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về
vai trị của mơi trường đối với DN. Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc
tính và những biến đổi của mơi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai
thác được những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi trường như yếu tố đầu
vào hiệu quả và đầu ra thích hợp. Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và
phức tạp thì sự nắm bắt mơi trường sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá
nhiều thông tin gây nhiễu, cần phải được lựa chọn kỹ càng. Đồng thời khơng
chỉ có một DN tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường mà cịn rất
nhiều DN khác có cùng mối quan tâm. Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh
giữa các DN với nhau về các nguồn lực từ môi trường.

Trước khi phân tích mơi trường kinh doanh của DN, chúng ta cần phải
xem xét các quan điểm của môi trường về tổ chức.
* Môi trường với quan điểm thông tin: Trong cách tiếp cận này, môi
trường được xem như một nguồn thơng tin giúp cho việc ra quyết định. Khía
cạnh chủ yếu của cách tiếp cận này là ý tưởng về tính dễ thay đổi của mơi
trường, được xác định bằng số lượng những thay đổi và tính phức tạp của mơi

Sinh viên thực hiện : Đồn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD


Khóa luận tốt nghiệp

13

Đại học Vinh

trường DN. Nếu mơi trường của DN thay đổi nhanh q, thì mơi trường được
xếp vào loại biến đổi. Nếu ít thay đổi và diễn ra chậm, thì mơi trường đó ổn định.
* Mơi trường với quan điểm là nguồn gốc của mọi nguồn lực: Trong
cách tiếp cận này, môi trường được coi như một nguồn lực cần thiết và quý
hiếm mà các đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm. Khi mơi trường trở lên thù
địch (có nghĩa là việc khai thác và kiểm sốt trở nên khó khăn) các DN ở
trong trạng thái khơng ổn định hơn. Trong điều kiện không ổn định, các nhà
quản trị cần tìm cách để giành lấy và kiểm sốt những nguồn lực quan trọng
đó. Họ làm như vậy thông qua việc theo dõi môi trường, ra các quyết định
đúng đắn dựa trên những gì họ thấy đang diễn ra và luôn ghi nhớ rằng môi
trường là nguồn gốc của nguồn lực q báu đó
 Mơi trường vĩ mơ:
Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới DN và DN
hầu như khơng thể kiểm sốt được. Những yếu tố này biểu lộ các xu thế hay

hoàn cảnh biến đổi có thể có,tác động tích cực(cơ hội) hay tiêu cực( đe doạ)
đối với DN. Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực này đều là
cơ hội hay là đe doạ. Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hưởng tý nào tới
DN. Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực môi trường vĩ mô sau:
* Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu
kinh tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế và thay đổi đang xảy
ra. Nhưng số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh
và môi trường cạnh tranh của DN. Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất
ngân hàng, tỉ giá hối đối và giá đơ la, thặng dư hay thâm hụt ngân sách,
thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng SP quốc dân, kết quả
chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của khách hàng, mức nợ, tỉ lệ thất nghiệp,
năng suất lao động. Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản tị
cần quan tâm tới những thơng tin hiện có và những xu thế dự báo. Và điều

Sinh viên thực hiện : Đoàn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD


Khóa luận tốt nghiệp

14

Đại học Vinh

cần là xem sự tác động của nó như thế nào tới DN. Ví dụ việc tăng lãi suất
ngân hàng là có lợi hay có hại tới DN….
* Môi trường dân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan
tâm bao gồm các thơng tin như: giới tính, tuổi, thu nhập, cơ cấu chủng tộc,
trình độ giáo dục, sở thích, mật độ dân cư, vị trí địa lý, tỉ lệ sinh, tỉ lệ thất
nghiệp,…Điều cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số.
Các thông tin này sẽ xác lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của DN

trong tương lai. Hơn nữa, các nhà quản trị sẽ biết đươc nhiều những cơ hội về
thị trường mà DN đang có và những thị trường mà DN muốn thâm nhập.
* Mơi trường văn hố xã hội: được hiểu như những giá trị sống tinh
thần của mỗi dân tộc, mỗi đất nước. Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách
tiêu dùng của người dân cũng như những hạn chế vơ hình mà các DN bắt gặp
khi thâm nhập thị trường. Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những
phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống
của họ. Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những
tổn thất không hay làm giảm uy tín của DN. Đó cũng là những căn cứ cần
thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập
trung khai thác.
* Mơi trường chính trị pháp luật: bao gồm các quy định, các điều luật
của Nhà nước có liên quan tới hoạt động SXKD của DN. Những sự thay đổi
rất có thể làm biến đổi những luật chơi, đồng thời cũng làm phát sinh những
khó khăn cho DN . Khơng chỉ quan tâm tới vấn đề pháp luật mà DN còn phải
quan tâm tới các đảng phái chính trị tham gia cầm quyền. Bởi mỗi lần thay
đổi chính quyền là một loạt các chính sách mới ra đời.
* Mơi trường cơng nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công
nghệ đã làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ SP mới
với nhiều tính năng độc đáo. Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những DN

Sinh viên thực hiện : Đoàn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD


Khóa luận tốt nghiệp

Đại học Vinh

15

nào nắm bắt được những cơng nghệ tiên tiến đó. Đồng thời đi kèm theo sự
tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội. Nó làm biến đổi nhu cầu của người
dân từ thấp tới cao, địi hỏi DN phải có sự nỗ lực lớn về công nghệ để đáp
ứng được những nhu cầu đó….
 Mơi trường tác nghiệp:
Một trong những cách được sử dụng phổ biến nhất để phân tích và đánh
giá những thông tin về môi trường tác nghiệp là mô hình năm lực lượng do
Michael Porter xây dựng.
Sơ đồ 1.1: Môi trường ngành của Công ty
Đối thủ
cạnh tranh

Nhà
cung ứng

Doanh
nghiệp

SP
thay thế

Khách
hàng

Đối thủ
tiềm ẩn

* Thị trường các nhà cung ứng: Là một trong những nhân tố quan trọng
ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động của DN. Khi nhìn nhận DN như một hệ
thống mở thì điều tất yếu là DN sẽ phải tiếp nhận những yếu tố đầu vào cung

ứng cho hoạt động SXKD. Như vậy, DN sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào các
nhà cung ứng. Một sự chọn lựa khơng chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là DN
sẽ khơng được đáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất
của mình. Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nhà cung ứng cũng có thể làm

Sinh viên thực hiện : Đồn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD


Khóa luận tốt nghiệp

16

Đại học Vinh

gián đoạn sự liên tục của q trình SXKD. Ví dụ như nhà cung ứng giao hàng
không đúng hẹn hoặc như chất lượng không đúng trong hợp đồng cam kết.
Do vậy , DN hết sức quan tâm tới thị trường này, cần có những chính sách lựa
chọn các nàh cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ. Điều đó
sẽ cho phép DN tránh được những rủi ro đem lại từ nhà cung cấp khi họ có
những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác. Mặt khác cần lựa chọn những
nhà cung cấp truyền thống, đảm bảo cho DN khai thác được tính ưu thế trong
kinh doanh như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào, nợ tiền hàng để quay vịng
vốn…Ngồi ra sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cũng là những điều kiện
tốt để DN xác định được chất lượng, cũng như giá cả của đầu vào.
* Thị trường khách hàng: Đây là một trong những thi trường quan trọng
nhất của DN. Mọi hoạt động SXKD của DN có hiệu quả hay không là phản
ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉ tiêu như doanh thu, lợi
nhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường mới… Sự đòi hỏi
của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi DN.
Nếu khơng đáp ứng được những u cầu đó, họ sẽ chuyển ngay sang tiêu

dùng loại SP khác thay thế hoăc lựa chọn hàng hoá của DN khác để thoả mãn
nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất. Điều đó lại làm cho DN phảI tăng chi
phí cho nghiên cứu để tạo ra những SP mong muốn đó của khách hàng, đồng
thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá
thành sản xuất và tăng năng suất lao động. Điều đó thật khó vì trong đó tồn tại
những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra. Nếu DN không làm
được điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của DN rất thấp và DN dễ dàng bị
đánh bật ra khỏi thi trường bởi các đối thủ cạnh tranh. Nên nhớ rằng khách
hàng là người quyết định trong việc mua sắm nên hoạt động kinh doanh phải
hướng vào khách hàng,coi khách hàng là xuất phát điểm. Làm được như vậy
DN mới thu hút được khách hàng đồng thời giữ được khách hàng của mình.

Sinh viên thực hiện : Đồn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD


Khóa luận tốt nghiệp

17

Đại học Vinh

Việc xác lập những tập khách hàng khác nhau như khách hàng tiềm năng,
khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệu quả
kinh doanh của DN. DN sẽ khai thác hiệu quả các tập khách hàng này nếu
như phân tích và đánh giá chính xác các thơng số marketing có liên quan tới
khách hàng như thu nhập, sở thích, nhu cầu, …để đưa ra những SP thích hợp
đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
* Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là mối lo lắng
thường trực của các DN không chỉ của riêng một DN nào. Với một ngành
kinh doanh khơng phải chỉ có riêng một DN tham gia phục vụ mà cịn có rất

nhiều các DN khác cũng cùng có mối quan tâm để khai thác những lợi ích to
lớn đem lại từ số đông khách hàng. Cũng giống như quy luật sinh tồn thì sự
sống sẽ thuộc về những kẻ mạnh. Trong thương trường cũng vậy khơng có sự
tồn tại của khái niệm nhân đạo. Mọi DN phải lựa chọn cho mình những cách
thức riêng, có thể chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát
triển. Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thu hút ca
lơi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sách khơn khéo có lợi cho
khách hàng, hoặc bằng những SP mới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng
và phong phú của khách hàng. Sự lớn mạnh của các DN do liên doanh, liên
kết đem lại, hoặc sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh lớn khác đến từ bên
ngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho các DN nhỏ hơn do khơng khai thác
được tính kinh tế theo quy mơ, và công nghệ hiện đại. Nhưng thực tế lại
chứng minh sự tồn tại của các DN này một cách thuyết phục bởi lẽ các DN
nhỏ biết chuyển hướng cạnh tranh sang một trạng thái khác, tránh hiện tượng
đối đầu vơí các DN lớn. Các công cụ hữu dụng mà các DN biết tập trung khai
thác lợi thế từ nó như: chính sách về SP, chính sách về giá, chính sách phân
phối, chính sách khuếch trương và xúc tiến thương mại,….

Sinh viên thực hiện : Đoàn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD


Khóa luận tốt nghiệp

18

Đại học Vinh

* Sự đe doạ của SP thay thế: Trong tiêu dùng thì nhu cầu của khách
hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống như
gạo,nước,…Những mong muốn của khách hàng là muốn chuyển sang tiêu

dùng một loại SP mới khác có thể thay thế được nhưng phải có sự khác biệt.
Sự ra đời của loại SP mới sẽ là thách thức lớn cho DN vì sẽ có một bộ phận
khách háng sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ. Điều đó sẽ làm cho DN
mất đi một lượng khách hàng to lớn và không đảm bảo cho DN thu được lợi
ích từ khách hàng. Yêu cầu đặt ra là phải làm thế nào chống chọi đươc với
những SP thay thế đó. DN khơng thể vứt bỏ cơng nghệ cũ của mình để theo
đuổi một cơng nghệ mới khác. Nhiệm vụ là các DN phải cải tiến công nghệ,
tạo ra những đặc tính hay đơn giản chỉ là những thay đổi bên ngồi của SP cải
tiến để níu giữ và thu hút thêm được khách hàng mới.
* Sự cạnh tranh hiện tại giữa các DN trong ngành: Một lĩnh vực hoạt
động hiệu quả là một lĩnh vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại nhưng đó cũng
là lĩnh vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh, tạo nên sự khắc nghiệt trong
lĩnh vực đó. Đó chính là mức độ cạnh tranh của ngành.
Theo M.Porter thì có tám điều kiện ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh
của các đối thủ hiện hành:
- Số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện hành
- Mức tăng trưởng công nghiệp chậm
- Điều kiện chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao
- Sự thiếu hụt chi phí để dị biệt hố hay chuyển đổi
- Công suất phải được tăng với mức lớn
- Đối thủ đa dạng
- Đặt CL cao
- Sự tồn tại của rào cản xuất thị.

Sinh viên thực hiện : Đoàn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD


Khóa luận tốt nghiệp

Đại học Vinh

19

 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi
(EFE)
Ma trận EFE được sử dụng nhằm lượng hóa các yếu tố môi trường kinh
doanh và mức độ phản ứng của DN đối với mơi trường.
Sơ đồ 1.2 : Mơ hình các bước xây dựng ma trận EFE
Lập danh
mục các
yếu tố bên
ngoài (B1)

Xác định
mức độ
quan trọng
của từng
yếu tố (B2)

Cho hệ
số từng
yếu tố
(B3)

Tính
điểm
mỗi yếu
tố
(B4)

Cộng
điểm các
yếu tố
trên danh
mục (B5)

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh
hưởng lớn đến sự thành công của Công ty trong ngành kinh doanh (thông
thường là khoảng từ 5 đến 15 yếu tố)
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng
được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó
với thành cơng của các DN trong ngành kinh doanh. Tổng tầm quan trọng của
các yếu tố được liệt kê là bằng 1
Bước 3: Xác định trong số hay hệ số từ 1 đến 4 của từng yếu tố quan hệ
với khả năng phản ứng của CL hiện tại của DN. Trong đó 4 là phản ứng tốt
nhất, 3 là trên tung bình, 2 là trung bình, 1 là dưới trung bình ( yếu )
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng
của yếu tố đó với hệ số dành cho yếu tố đó
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma
trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi DN

Sinh viên thực hiện : Đoàn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD


Khóa luận tốt nghiệp

Đại học Vinh

20

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa
vào ma trận EFE là 4 thì DN có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từ
môi trường. Nếu từ 2,50 trở lên, thì DN có phản ứng trên mức trung bình.
Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì phản ứng của
DN thấp hơn mức trung bình.
Bảng 1.1. Bảng ma trận EFE
TT

Các yếu tố môi trường Mức độ quan Hệ số của Điểm
bên ngồi

trọng

của yếu tố

số

của yếu tố

từng yếu tố
1
2
...
Tổng

1.2.3.2. Phân tích các nguồn lực của DN
Các DN khi xây dựng các CLKD ln phải căn cứ trên các khả năng có
thể khai thác của mình. Đó chính là những tiềm lực tạo ra những lơị thế cạnh
tranh khác biệt với các DN khác. Nhưng các tiềm lực đó bắt nguồn từ đâu? Câu

trả lời nằm ở chính những nguồn lực mà DN sở hữu, bao gồm nguồn lực bên
trong và bên ngồi. Các nguồn lực này đóng vai trị như các yếu tố đầu vào mà
thiếu nó thì DN khơng hoạt động được. Các yếu tố đầu vào này có thể có hiệu
quả hoặc khơng tuỳ thuộc vào u cầu địi hỏi của từng CLKD. Sự tham gia
đóng góp của các nguồn lực cũng khác nhau không nhất thiết phải cân bằng.
Mỗi nguồn lực sẽ tạo lên môt sức mạnh riêng, rất khác biệt. Nếu các nhà quản trị
biết phân tích đúng những điểm mạnh và điểm yếu của từng nguồn lực, chắc
chắn rằng họ sẽ khai thác hiệu qủa các nguồn lực ấy
 Nguồn lực bên trong

Sinh viên thực hiện : Đoàn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD


Khóa luận tốt nghiệp

21

Đại học Vinh

Bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn nhân lực, khoa học cơng
nghệ, tài sản cố định như nhà xưởng, máy móc, kho tàng, các phương tiện vận
tải, uy tín và thương hiệu của DN, ..tất cả thuộc sở hữu bên trong DN. DN có
thể sử dụng để khai thác phuc vụ cho SXKD. Mỗi DN có thế mạnh về nguồn
lực này nhưng lại yếu về nguồn lực khác, các đánh giá cho thấy các DN sẽ
căn cứ vào các thế mạnh cuả mình để tạo ưu thế cạnh tranh. Ví dụ như các
DN mạnh về tài chính sẽ chi tiêu nhiều cho hoạt động đầu tư đổi mới công
nghệ, nghiên cứu các SP mới,…tạo ra những đặc điểm khác biệt cho SP của
mình. Những SP như vậy sẽ hấp dẫn khách hàng hơn các SP khác cùng loại.
Đó là ưu thế cạnh tranh của DN. Đặc biệt những DN nào có tiềm lực tài chính
mạnh thì nguồn vốn tự có lớn, họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng. Do vậy

mọi hoạt động của DN là hoàn toàn chủ động. Ngược lại các DN mạnh về
lĩnh vực nhân lực thì thường tập trung vào khai thác những tiềm năng đó như
trí tuệ, chất xám của con người. Đó cũng là một ưu thế cạnh tranh.
 Nguồn lực bên ngoài:
Bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngồi mà DN có thể sử dụng khai
thác được nhằm mục đích tăng cường sức mạnh cuả mình. Sự quan hệ tốt của
DN với các tổ chức bên ngồi có thể đem lại cho DN những sự giúp đỡ cần
thiết mà không phải DN nào mong muốn cũng có được. Ví dụ : sự trợ giúp
của ngân hàng tạo điều kiện cho DN vay vốn đặc biệt với lãi suất ưu đãi, làm
tăng nguồn vốn của DN, tăng cường khả năng tài chính.

 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong IFE

Sinh viên thực hiện : Đoàn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD


Khóa luận tốt nghiệp

Đại học Vinh

22

Để tiến hành xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong nhằm
lượng hóa những mặt mạnh và những mặt yếu của các bộ phận chức năng của
DN ta tiến hành theo 5 bước:
Sơ đồ 1.3 : Mơ hình các bước xây dựng ma trận IFE
Lập danh
mục các
yếu tố bên
trong (B1)

Xác định
mức độ
quan trọng
của từng
yếu tố (B2)

Cho hệ
số từng
yếu tố
(B3)

Tính
điểm
mỗi yếu
tố
(B4)

Cộng
điểm các
yếu tố
trên danh
mục (B5)

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực
cạnh tranh của DN trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 5
đến 10 yếu tố).
Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng
được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó

với thành công của các DN trong ngành kinh doanh. Tổng cộng các mức độ
quan trọng này phải bằng 1
Bước 3: Xác định trọng số hay hệ số từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện
(thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn) quan hệ với khả năng phản ứng
của CL hiện tại của DN. Trong đó 4 : phản ứng tốt nhất, 3 : trên trung bình,
2 : trung bình, 1 : dưới trung bình ( yếu)
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng
của yếu tố đó với hệ số dành cho yếu tố đó
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma
trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi DN.
Khơng kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố , số điểm quan trọng có thể được

Sinh viên thực hiện : Đoàn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD


Khóa luận tốt nghiệp

Đại học Vinh

23

phân loại từ thấp nhất là 1 tới cao nhất là 4 và số điểm trung bình là 2,5. Số
điểm quan trọng cộng tổng thấp hơn 2,5 cho thấy DN yếu về nội bộ và số
điểm cao hơn 2,5 thì cho thấy DN mạnh về nội bộ
Bảng 1.2 : Bảng ma trận IFE
TT

Các yếu tố môi trường Mức độ quan Hệ số của Điểm
bên trong

trọng

số

của từng yếu tố của yếu tố

từng yếu tố
1
2
...

...
Tổng
1.2.3.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn các CL
Sau khi phân tích, đánh giá thành cơng các yếu tố của mơi trường bên

ngồi và mơi trường bên trong ảnh hưởng đến các CL của DN thông qua ma
trận EFE và IFE để xây dựng và lựa chọn các CL cho DN
Các công cụ để xây dựng CL
 Ma trận Boston ( BCG)
Đây là ma trận khá đơn giản, nó thích hợp khi cần xác định vị trí của
DN, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của DN
Ma trận này gồm 2 trục:
- Trục đứng : Khả năng tăng trưởng của thị trường
- Trục ngang : Thị phần tương đối

Bảng 1.3.: Ma trận BCG
Thị phần tương đối

Sinh viên thực hiện : Đoàn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD

Khóa luận tốt nghiệp

Ngơi sao
Khả
năng
tăng
trưởng
của
thị
trường

Đại học Vinh

24

Dấu hỏi
3

1
Con bị sữa

Con chó
2

4

- Ơ dấu hỏi (3): Các đơn vị kinh doanh CL nằm ở ô này thường gắn với
những loại SP có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần tương đối

thấp. Do mới thâm nhập thị trường nên các đơn vị kinh doanh CL ở ơ này
thường có cầu về vốn cao song tổng doanh thu lại nhỏ. Để cạnh tranh thắng
lợi thì cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh CL nào trong ô này.
Đơn vị kinh doanh CL nào được đầu tư đúng cách thì có thể chuyển vị trí của
mình sang ơ “ngơi sao”
- Ơ ngơi sao (1) : Các đơn vị kinh doanh CL nằm ở ô ngôi sao được coi
là có vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao
và tỉ lệ tăng trưởng của thị trường cao. Với vị thế đó các đơn vị có khả năng
tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ. Theo thời gian, các đơn vị
này vẫn giữ nguyên được vị trí của mình về thị phần tương đối, tỉ lệ tăng
trưởng thị phần sẽ giảm dần, đi vào ổn định. Tương lai các đơn vị kinh doanh
CL ở ô này sẽ chuyển vị trí sang ơ “ con bị sữa”
- Ơ con bò sữa (2) : Các đơn vị kinh doanh CL nằm ở ơ này có tỷ lệ tăng
trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao với đối thủ mạnh nhất.
Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong các ngành kinh doanh ổn định hoặc
bão hòa. Đây chính là nguồn cung cấp tài chính lớn cho DN. Chính nguồn lợi
này tạo bàn đạp cho các đơn vị kinh doanh CL ở các ô “ ngôi sao” hoặc “ dấu

Sinh viên thực hiện : Đoàn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD


Khóa luận tốt nghiệp

25

Đại học Vinh

hỏi” phát triển kinh doanh. Tuy nhiên nếu các đơn vị kinh doanh CL này khơng
giữ vững được thị phần tương đối thì sẽ chuyển xuống ơ “ con chó ”
- Ơ con chó (4) : Các đơn vị kinh doanh CL nằm ở đây đang kinh

doanh trong ngành tăng trưởng thấp và có thị phần tương đối thấp, tạo ta tổng
doanh thu ít và ít có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai
Trước tiên cần phải phân tích, đánh giá đúng thực trạng của DN, và đặt
đúng vị trí của các đơn vị kinh doanh CL. Và để sử dụng tốt nhất các nguồn
lực tài chính thì :
- DN nên lấy doanh thu ở các đơn vị kinh doanh CL ở ô “ con bò sữa”
để yểm trợ cho sự phát triển của các đơn vị kinh doanh CL đang có vị trí ở ô “
ngôi sao” và củng cố các đơn vị kinh doanh ở ô “dấu hỏi”. Đồng thời đơn vị
kinh doanh CL ở ô này phải chuẩn bị CL cắt giảm
- Mạnh dạn loại bỏ một số đơn vị kinh doanh CL ở ơ “dấu hỏi” nếu q
trình thâm nhập gặp nhiều khó khăn mà khơng có triển vọng. Nếu thị trường
tăng trưởng lớn mà thị phần thấp thì có cơ hội chuyển sang ô “ngôi sao” sẽ lựa
chọn CL tấn công hay bảo vệ
- Lựa chọn CL rút lui với các đơn vị ở ơ “con chó” bằng các giải pháp :
thu hoạch nhanh, cắt giảm hay giải thể
- Nếu DN thiếu đơn vị kinh doanh ở vị trí ơ “ ngơi sao” hoặc “ con bị
sữa ” thì quan tâm đến CL “thu hoạch” hoặc “ gạt bỏ” để tạo ra danh mục vốn
đầu tư cân đối hơn.
 Ma trận SWOT :
Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả
trong việc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho DN. Cơ sở đánh giá là những
căn cứ về điểm mạnh điểm yếu của DN và những cơ hội cũng như thách thức
từ môi trường bên ngoài DN. Ma trận SWOT sẽ cho phép phân tích các tình
thế của DN dựa trên sự kết hợp các yếu tố khác nhau. Với mỗi tình thế DN có

Sinh viên thực hiện : Đồn Thị Huyền Trang – 47B4 - QTKD