Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------

ĐỖ XUÂN DƯƠNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
CÔNG TY CẢNG DỊCH VỤ DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2016

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM THỊ KIM NGỌC

Hà Nội – Năm 2014


Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của
riêng tôi. Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung
thực và có nguồn gốc rõ ràng.
TÁC GIẢ

ĐỖ XUÂN DƯƠNG

Đỗ Xuân Dương – Luận văn Thạc sĩ

Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ........................................................ 6
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA
DOANH NGHIỆP.................................................................................................. 3
1.1 Những khái niệm cơ bản về chiến lược ....................................................... 3
1.1.1 Khái niệm về chiến lược ........................................................................ 3
1.1.2 Khái niệm về chiến lược phát triển ....................................................... 3
1.1.3 Phân loại chiến lược ............................................................................... 5
1.1.3.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược ............................................... 5
1.1.3.2 Phân loại theo hướng tiếp cận ..................................................... 6
1.1.4 Vai trò của chiến lược phát triển đối với sự tồn tại và phát triển của
Doanh nghiệp .................................................................................................. 6
1.1.5. Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển .......................................... 8
1.2 Quy trình hoạch định chiến lược ................................................................. 9
1.3 Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược ........................................... 9
1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô ................................................................. 10
1.3.1.1 Phân tích môi trường kinh tế .................................................... 11
1.3.1.2 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính trị và luật pháp ........ 11
1.3.1.3 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội ................................ 12
1.3.1.4 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ .......................... 12
1.3.2 Phân tích môi trường ngành................................................................ 13
1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có......................................... 13
1.3.2.2 Phân tích áp lực của khách hàng ............................................... 15
1.3.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung ứng ........................................... 15
1.3.2.4 Phân tích các đối thủ tiềm ẩn .................................................... 15
1.3.2.5 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế ............................. 16
1.3.3 Phân tích nội bộ ................................................................................... 16
1.4. Các công cụ hoạch định chiến lược ........................................................... 18
1.4.1. Mô hình phân tích SWOT .................................................................. 18

1.4.2 Mô hình BCG (Boston Consulting Group) ......................................... 22
1.4.3 Mô hình Mc. Kinsey ............................................................................. 25
1.5 Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược phát triển .......................... 26
1.5.1 Kinh nghiệm về xác định nhiệm vụ chiến lược của tổ chức ............... 26
1.5.2 Kinh nghiệm về thu thập thông tin và xử lý thông tin trong xây dựng
chiến lược ...................................................................................................... 27
Đỗ Xuân Dương – Luận văn Thạc sĩ


Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016
1.5.3 Kinh nghiệm về chiến lược phải được công bố rộng rãi .................... 27
1.5.4 Kinh nghiệm phải phân tích rõ tình hình trước khi đưa ra chiến lược27
KẾT LUẬN CHƯƠNG I ..................................................................................... 28
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CẢNG DỊCH VỤ DẦU KHÍ .......................... 29
2.1 Giới thiệu về Công ty mẹ - Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu
khí Việt Nam (PTSC) ....................................................................................... 29
2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển ........................................................ 29
2.1.2. Vị trí của Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt
Nam ............................................................................................................... 33
2.2 Giới thiệu về Công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí (PTSC Supply Base) ......... 34
2.2.1 Giới thiệu chung ................................................................................... 34
2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh .................................. 35
2.2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động ....................................................... 35
2.2.4 Chức năng và nhiệm vụ của các đơn vị, phòng chức năng trong tổ
chức Công ty ................................................................................................. 36
2.2.4.1. Phòng Điều hành Sản xuất: ...................................................... 36
2.2.4.2 Phòng Kinh doanh & Phát triển Dịch vụ: ................................. 36
2.2.4.3 Phòng Tổ chức Nhân sự: ........................................................... 36
2.2.4.4 Phòng An toàn Chất lượng: ...................................................... 37

2.2.4.5 Phòng Kỹ thuật Vật tư: ............................................................ 37
2.2.4.6 Phòng Tài chính Kế toán: ......................................................... 37
2.2.4.7 Phòng Thương mại: .................................................................. 37
2.2.4.8 Phòng Hành chính: ................................................................... 37
2.2.4.9 Phòng Kế hoạch Đầu tư: ........................................................... 37
2.2.4.10 Phòng Đại lý Tàu biển: ........................................................... 37
2.2.4.11 Đội giao nhận: ........................................................................ 38
2.2.4.12 Đội Bảo vệ: ............................................................................. 38
2.2.4.13 Đội Thiết bị: ........................................................................... 38
2.2.4.14 Đội Xếp dỡ: ............................................................................ 38
2.2.4.15 Đội Điều độ cảng:.................................................................... 38
2.2.4.16 Xưởng cơ khí: ......................................................................... 38
2.3 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát
triển kinh doanh của Công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí .................................... 38
2.3.1 Phân tích môi trường kinh tế .............................................................. 39
Đỗ Xuân Dương – Luận văn Thạc sĩ


Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016
2.3.1.1 Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP .................... 39
2.3.1.2 Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát .................................... 40
2.3.1.3 Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ thất nghiệp, việc làm .................. 42
2.3.1.4 Phân tích ảnh hưởng của đầu tư nước ngoài ............................. 43
2.3.2 Phân tích ảnh hưởng của điều kiện văn hóa - xã hội .......................... 45
2.3.3 Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách luật pháp ............................. 46
2.3.4 Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị................................... 49
2.3.5 Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ ................................ 52
2.4 Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát
triển của Công ty PTSC Supply Base .............................................................. 52
2.4.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có .................................................. 52

2.4.1.1 Chọn tiêu chí để đánh giá đối thủ cạnh tranh ............................ 54
2.4.1.2 Đánh giá đối thủ cạnh tranh ..................................................... 56
2.4.2 Phân tích áp lực của nhà cung ứng ..................................................... 59
2.4.3 Phân tích áp lực của khách hàng ........................................................ 60
2.4.4 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế ...................................... 60
2.4.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ................................................. 61
2.5 Phân tích nội bộ của Công ty PTSC Supply Base ảnh hưởng đến việc
hoạch định chiến lược phát triển cho công ty ................................................. 62
2.5.1 Phân tích chiến lược phát triển hiện tại của công ty PTSC Supply
Base ............................................................................................................... 62
2.5.2 Phân tích năng lực sản xuất kinh doanh ............................................. 64
2.5.3 Phân tích trình độ công nghệ ............................................................... 69
2.5.4 Phân tích tiềm lực tài chính ................................................................. 71
2.5.5 Phân tích chất lượng nhân sự .............................................................. 73
2.5.6 Phân tích trình độ tiếp thị.................................................................... 75
2.5.7 Phân tích công tác quản lý an toàn, sức khoẻ, môi trường (HSE) ..... 77
2.6 Tóm tắt những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của công ty
Cảng Dịch vụ Dầu khí ...................................................................................... 79
2.6.1 Cơ hội ................................................................................................... 79
2.6.2 Thách thức ........................................................................................... 79
2.6.3 Điểm mạnh ........................................................................................... 80
2.6.4 Điểm yếu .............................................................................................. 80

Đỗ Xuân Dương – Luận văn Thạc sĩ


Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016
2.6.5 Những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của công ty Cảng
Dịch vụ Dầu khí theo ý kiến của Lãnh đạo công ty, các chuyên gia và của
tác giả ............................................................................................................ 80

2.6.5.1 Cơ hội: ..................................................................................... 81
2.6.5.2 Thách thức: .............................................................................. 81
2.6.5.3 Điểm mạnh ............................................................................... 81
2.6.5.4 Điểm yếu .................................................................................. 81
TÓM TẮT CHƯƠNG 2....................................................................................... 82
CHƯƠNG 3 HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY
CẢNG DỊCH VỤ DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2016 ................................................... 83
3.1 Các căn cứ để hình thành chiến lược ......................................................... 83
3.2 Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát của Công ty ........................... 83
3.3 Lập ma trận TOWS để hình thành các chiến lược ................................... 85
3.4 Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược .......................................... 89
3.4.1 Giải pháp phát triển cơ sở vật chất ..................................................... 89
3.4.2 Giải pháp phát triển thương hiệu PTSC Supply Base ....................... 91
3.4.3 Giải pháp nâng cao chất lượng điều hành sản xuất ........................... 93
3.4.4 Giải pháp phát triển thị trường mới và cải tiến công tác quản lý ..... 98
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 102

Đỗ Xuân Dương – Luận văn Thạc sĩ


Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
STT

Nội dung

Trang

Hình 1.1

Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

5

Hình 1.2

Những cơ sở để xây dựng chiến lược

10

Hình 1.3

Các yếu tố của môi trường ngành

14

Hình 1.4

Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

19

Hình 1.5

Ma trận BCG

23

Hình 1.6

Ma trận Mc. Kinsey

26

Hình 2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí

36

Bảng 2.1

Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011 - 2014

39

Bảng 2.2

Tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2011 - 2014

40

Bảng 2.3

Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam qua các năm 2011 - 2014

42

Bảng 2.4

Tổng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam qua các năm 2011 - 2014

44

Cách tính điểm các tiêu chí đánh giá vị thế cạnh tranh của
Bảng 2.5

Công ty PTSC Supply Base so với các đối thủ khác trong lĩnh

55

vực cung cấp cảng dịch vụ dầu khí
Bảng điểm đánh giá vị thế cạnh tranh của Công ty PTSC
Bảng 2.6

Bảng 2.7
Bảng 2.8
Bảng 2.9
Bảng 2.10

Supply Base so với các đối thủ khác trong lĩnh vực cung cấp
cảng dịch vụ dầu khí
Danh sách các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của Công ty PTSC
Supply Base
Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm 2011-2012-2013
Số liệu báo cáo lao động của PTSC Supply Base đến ngày
30/12//2013
Số lượng các hợp đồng dịch vụ chủ chốt ký kết trong những

năm gần đây

59

61
71
73
76

Bảng 3.1

Ma trận TOWS để hình thành các chiến lược

86

Bảng 3.2

Danh mục thiết bị đầu tư

91

Đỗ Xuân Dương – Luận văn Thạc sĩ


Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016

LỜI MỞ ĐẦU
Kinh doanh dịch vụ trong nền kinh tế thị trường đang ngày càng phát triển và
chiếm một tỷ trọng lớn của nền kinh tế. Với đặc điểm trong quá trình công nghiệp
hoá - hiện đại hoá, nền kinh tế Việt Nam đang có những bước phát triển rất năng

động, đòi hỏi việc phát triển các ngành dịch vụ nói chung và ngành dịch vụ dầu khí
nói riêng là không thể thiếu.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường cho thấy môi trường kinh doanh
luôn luôn biến đổi. Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trường kinh
doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá
hữu hiệu, đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh,
công cụ đó chính là chiến lược phát triển. Chiến lược phát triển giúp cho doanh
nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh
doanh bên ngoài để hình thành nên những mục tiêu chiến lược và sách lược, giải
pháp thực hiện thành công những mục tiêu đó.
Cung cấp căn cứ cảng dịch vụ dầu khí là một ngành sản xuất vật chất độc lập
và đặc biệt của xã hội. Nó giữ vai trò quan trọng trong quá trình khai thác dầu khí.
Đi đôi với sự đầu tư đổi mới và hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật của ngành dịch
vụ dầu khí thì việc nghiên cứu và hoàn thiện các biện pháp hoạch định chiến lược
phát triển của công ty có vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả
kinh tế của ngành.
Hiện nay tôi đang làm việc tại Công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí (PTSC Supply
Base) - là chi nhánh của Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam
(PTSC) thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, là một trong những doanh
nghiệp có uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực cung cấp căn cứ cảng dịch vụ dầu
khí. Để có thể mở rộng quy mô kinh doanh của Công ty, mở rộng thị trường, nhằm
nâng cao lợi nhuận và tránh được các rủi ro gây tổn thất lớn, việc triển khai công tác
hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty là hết sức cần thiết. Do vậy, tôi đã
chọn đề tài Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu
Khí đến năm 2016 làm luận văn cho mình. Với mong muốn từ thực tế nghiên cứu
tình hình hoạt động sản xuất của Công ty, tác giả sẽ đưa ra giải pháp nhằm đóng
góp một số ý kiến của mình tạo thêm cơ sở cho các quyết định chiến lược liên quan
đến sự phát triển của Công ty.

Đỗ Xuân Dương – Luận Văn Thạc sĩ

1


Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016
 Mục đích nghiên cứu :
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược phát triển cho công
ty Cảng dịch vụ Dầu khí
- Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển
kinh doanh của Công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí.
- Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát
triển của Công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí.
- Phân tích nội bộ Công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí ảnh hưởng đến hoạch định
chiến lược phát triển kinh doanh.
→ Từ đó hình thành chiến lược phát triển cho công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí
đến năm 2016 và các giải pháp để thực hiện chiến lược đó.
 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Luận văn tập trung nghiên cứu về chiến lược phát triển cho công ty Cảng
Dịch vụ Dầu khí đến năm 2016 .
- Về không gian: Luận văn nghiên cứu các môi trường ảnh hưởng đến chiến
lược phát triển công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí, nghiên cứu nội bộ công ty Cảng
Dịch vụ Dầu khí và các đối thủ cạnh tranh của công ty.
- Về thời gian : Luận văn sử dụng số liệu của công ty PTSC Supply Base từ
năm 2010 đến năm 2013.
 Nội dung kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3
chương:
- Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.
- Chương II: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược phát triển cho
Công ty Cảng dịch vụ Dầu khí.

- Chương III: Hình thành chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ
Dầu khí đến năm 2016.

Đỗ Xuân Dương – Luận Văn Thạc sĩ

2


Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Những khái niệm cơ bản về chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự.
Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật
chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các kế
hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận.
Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” nói chung được
quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành
thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học.

1.1.2 Khái niệm về chiến lược phát triển
Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong
lĩnh vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vi mô.
Ở bình diện quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch
phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực
hay vùng lãnh thổ. Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô.

Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng
gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói
đến các “chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp.
Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi
trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối
mặt với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì
chiến đấu trên chiến trường. Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía
cạnh nào đó tương tự như trong quân sự. Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh
doanh” ra đời với những quan niệm như sau:
* Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến
lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh:
- Theo Micheal.E.Porter (1980): “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự
khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một
tập hợp giá trị độc đáo”.

Đỗ Xuân Dương – Luận Văn Thạc sĩ

3


Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016
- Theo K.Ohmae (1982): “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều
thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng
ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì
không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi
bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”.
* Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:
- Theo James.B.Quinn (1980): “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế
hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành

một tổng thể kết dính với nhau”.
- Theo William J.Guech (1980): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”.
- Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, ta thấy “chiến lược” là
một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau,
không đồng nhất. Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy
nghĩ của ai đó có quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của
những Nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao
cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và
quan trọng nhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngừng của doanh nghiệp
trong tương lai.
Từ những phân tích trên, theo tôi có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược phát
triển của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược phát triển là một chương trình tổng quát đưa doanh nghiệp
hướng đến mục tiêu cụ thể. Chiến lược phát triển vạch ra một bức tranh rõ ràng về
con đường đi đến mục tiêu, chiến lược phát triển chỉ rõ các nguồn lực phải có và tổ
chức các nguồn lực để đạt được mục tiêu và các chính sách cần đưa ra.
Để dễ hình dung hơn định nghĩa và các quan niệm trên, có thể cụ thể hoá như sau:
Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:
a. Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm, ...), chỉ rõ những
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
b. Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó.

Đỗ Xuân Dương – Luận Văn Thạc sĩ

4

Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016
c. Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và
sử dụng tối ưu các nguồn lực đó.
Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường
cạnh tranh sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước.
Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao
nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài
hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo, ...), sự bí mật về thông tin và cạnh
tranh trên thị trường.
Chiến lược luôn có tư tưởng tấn công để giành ưu thế trên thị trường. Chiến
lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh
doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ mới có
thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

1.1.3 Phân loại chiến lược
1.1.3.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược
- Chiến lược tổng quát: Là chiến lược vạch ra trong khoảng thời gian dài và
thường được tập trung vào các mục tiêu như: tăng hiệu quả hoạt động (hiệu quả cao
nhất, chi phí thấp nhất), tạo thế lực trên thị trường, bảo đảm an toàn trong kinh
doanh (xem Hình 1.1).
- Chiến lược bộ phận: bao gồm rất nhiều các chiến lược chức năng như:
Chiến lược sản xuất, tài chính, phát triển nguồn nhân lực, marketing, nghiên cứu và
phát triển......
Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực trên thị

trường

Tối đa hóa lợi nhuận

Bảo đảm an toàn
trong kinh doanh

Chiến lược bộ phận

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận
Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, 2009

Đỗ Xuân Dương – Luận Văn Thạc sĩ

5


Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016

1.1.3.2 Phân loại theo hướng tiếp cận
Theo hướng tiếp cận chiến lược được phân thành 5 loại:
+ Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt
Với chiến lược này tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược không dàn trải
các nguồn lực, phải tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với sự
phát triển trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức.
+ Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối
Hoạch định chiến lược bắt đầu từ việc dựa vào phân tích so sánh sản phẩm
hay dịch vụ có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh, qua đó tìm ra ưu thế
tương đối của mình, dựa vào đó để xây dựng chiến lược cho mình.
+ Chiến lược sáng tạo tấn công

Để thực hiện chiến lược này thì tổ chức phải nhìn thẳng vào những vấn đề
được coi là phổ biến, bất biến tưởng chừng không thể làm khác được để xem xét
chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết
luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh
nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ, có lợi cho tổ chức và tìm cách đẩy
mạnh trong chiến lược phát triển.
+ Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng
Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm
khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt.
Từ đó tìm cách sử dụng, phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại
hiệu quả kinh doanh cao nhất.
+ Chiến lược liên kết (Hội nhập)
Thiết lập một sự liên kết hay một hiệp hội chặt chẽ với một đối tác lớn có thể
là một chiến lược tốt. Một đối tác có thể giới thiệu công nghệ mới, đào tạo phương
pháp sản xuất mới, sản phẩm mới và thị trường mới. Liên kết có thể có nhiều hình
thức: hợp đồng hợp tác kinh doanh, hình thức phù hợp nhất đối với một dự án dài
hạn phù hợp với công ty đang mở rộng danh mục sản phẩm, một hợp đồng chuyển
giao công nghệ hoặc liên doanh.

1.1.4 Vai trò của chiến lược phát triển đối với sự tồn tại và phát
triển của Doanh nghiệp
Chiến lược phát triển có vai trò định hướng hoạt động cho Công ty để cạnh
tranh thắng lợi trên thị trường nhằm cải thiện căn bản tình hình và vị thế hiện tại của
Công ty. Chiến lược phát triển đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc quyết
định sự thành bại, hiệu quả hoạt động cũng như mức độ vững chắc của Công ty trên
thị trường. Nó là một công cụ đắc lực để giúp lãnh đạo Công ty đưa ra những quyết
Đỗ Xuân Dương – Luận Văn Thạc sĩ

6

Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016
định đúng đắn và có hiệu quả. Thiếu vắng chiến lược hoặc khi tầm quan trọng của
nó không được đánh giá một cách đầy đủ, nhà quản lý có thể đưa ra những hành
động hoặc quyết định gây căng thẳng nội bộ, đưa Công ty vào những tình thế bất
lợi, vào những lĩnh vực ít lợi thế hoặc không phù hợp. Từ đó có thể đẩy Công ty
phát triển theo hướng ngược lại của quá trình phát triển, dần dần đi đến bế tắc và bị
đào thải khỏi thị trường.
Trong cơ chế tập trung quan liêu, bao cấp, các Công ty Việt Nam hoạt động
theo chỉ tiêu, định hướng của Nhà nước. Mọi vấn đề về: Sản xuất cái gì? Sản xuất
như thế nào? Số lượng bao nhiêu? Sản xuất cho ai ?. Tất cả đều do Nhà nước chỉ
định hết. Các Công ty chỉ thực hiện và hoàn thành kế hoạch. Không cần quan tâm
đến sản phẩm, khách hàng và lợi nhuận Công ty. Lúc đó hình ảnh về người giám
đốc giỏi là biết chạy đủ vật tư, lo lắng công việc và nỗ lực lao động cùng mọi người
trong Công ty ..v..v. Chính vì vậy, họ không quan tâm đến và cũng không thấy được
vai trò của chiến lược.
Từ khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà
nước theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa. Các Công ty hạch toán độc lập. Họ phải
tìm cách giải đáp các câu hỏi: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Sản xuất cho
ai? Số lượng bao nhiêu?..v..v. Họ tự chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của mình,
phải hạch toán sao cho có lãi. Yêu cầu đó đòi hỏi các Công ty phải nghiên cứu thị
trường, tìm ra các cách thức tốt nhất để thực hiện công việc của mình. Chính vì vậy
thúc đẩy sự du nhập của khoa học quản trị chiến lược và vai trò của chiến lược phát
triển càng ngày càng có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển bền vững
của các Công ty.
Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị
chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được
trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược.
Nhưng điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ
không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc

vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và
tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường
khi chúng xuất hiện.
Hiện nay, phần lớn các Công ty phải đối diện với môi trường kinh doanh
ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Trước đây, thực sự là nhiều Công
ty đã từng thành công do tập trung hầu như toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc giải
quyết các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của
mình một cách có hiệu quả nhất. Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất
Đỗ Xuân Dương – Luận Văn Thạc sĩ

7


Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016
quan trọng, song việc làm cho Công ty thích nghi với những thay đổi của điều kiện
môi trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công. Muốn vậy
các Công ty cần phải có những chiến lược thích nghi với nhưng điều kiện hoàn cảnh
cụ thể ở bên trong cũng như bên ngoài Công ty.


Chiến lược phát triển giúp Công ty nhận rõ mục đích, hướng đi của mình làm

kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Công ty, đạt được các mục tiêu trước mắt và
lâu dài, tổng thể và bộ phận


Chiến lược phát triển giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng tốt các cơ hội

kinh doanh, chỉ ra được những lợi thế và bất lợi của Công ty, đồng thời tìm ra các
biện pháp khắc phục nguy cơ đe doạ đối với Công ty.



Chiến lược phát triển giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng nâng cao hiệu

quả sử dụng nguồn lực, đảm bảo tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp,
đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững.


Chiến lược phát triển tạo những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính

sách, quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị trường.

Ngoài ra chiến lược phát triển còn là chất gắn kết các nhân viên trong tổ
chức. Nó là cơ sở hoạt động của các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong hành động
- một sức mạnh to lớn thúc đẩy Công ty đến thành công. Các ý chí chiến lược sẽ
khuyến khích phát huy mọi khả năng sáng tạo, hướng các nỗ lực của cá nhân vào
mục tiêu chung.
Tóm lại, chiến lược phát triển ngày càng trở thành công cụ quan trọng giúp
cho việc định hướng phát triển doanh nghiệp theo những mục tiêu đặt ra và phù hợp
với các điều kiện khách quan của môi trường kinh doanh. Nó cho phép kết hợp hài
hoà các mục đích bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Chiến lược phát triển có vai
trò và ý nghĩa vô cùng to lớn song có một chiến lược phát triển hợp lý, phù hợp với
điều kiện của doanh nghiệp mình không phải đơn giản.

1.1.5. Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển
Chiến lược phát triển là một chương trình tổng quát đưa doanh nghiệp hướng
đến mục tiêu cụ thể. Chiến lược phát triển vạch ra một bức tranh rõ ràng về con đường
đi đến mục tiêu, chiến lược phát triển chỉ rõ các nguồn lực phải có và tổ chức các
nguồn lực để đạt được mục tiêu và các chính sách cần đưa ra
Do đó nội dung chiến lược phát triển của doanh nghiệp bao gồm những bộ

phận chủ yếu sau:
* Mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu của chiến lược thể hiện tập trung những nỗ lực quan trọng của
doanh nghiệp, biểu hiện mức phấn đấu mà doanh nghiệp cần phải vượt qua trong
Đỗ Xuân Dương – Luận Văn Thạc sĩ

8


Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016
thời kỳ thực hiện chiến lược. Các mục tiêu của doanh nghiệp được xác định bằng
cách miêu tả sản phẩm, thị trường và công nghệ của doanh nghiệp, nhiệm vụ mà
doanh nghiệp phải đạt được.
Mục tiêu phải được định lượng hay định tính rõ ràng và phải phản ánh toàn
diện các mặt phát triển của doanh nghiệp. Khi xác định mục tiêu thì mục tiêu đó
phải bao gồm các yêu cầu như tính cụ thể, tính linh hoạt, tính khả thi, định lượng
được, tính thống nhất và hợp lý. Ở độ cao nhất của Công ty, thì thường có các mục
tiêu chung nhất và tổng quát nhất. Còn ở cấp thấp hơn thì thường có những mục tiêu cụ
thể, nhiều khi những mục tiêu này được biểu biện bằng những chỉ tiêu, con số cụ thể.
* Các chính sách và các giải pháp lớn:
Các chính sách và các giải pháp lớn đề cập tới phương hướng và cách thức
tổng quát giúp doanh nghiệp biết cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đã định.
Các chính sách và giải pháp lớn trong chiến lược phát triển bao gồm những
vấn đề chủ yếu như:
- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
- Cấu trúc và trình độ kĩ thuật cần đạt được của doanh nghiệp.
- Các phương án chiến lược phát triển.
- Triển khai các nguồn lực để đạt được mục tiêu.

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quá trình qua đó các chiến lược được hình
thành, nó đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của
doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược phát triển đi theo trình tự các bước sau:
Bước 1. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược
Bước 2. Hình thành chiến lược

1.3 Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược
Trước khi hoạch định chiến lược, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các
phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học. Các vấn đề cần phải
phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược gồm: phân tích môi trường vĩ
mô; phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ. Ta có thể khái quát các cơ sở
để xây dựng chiến lược kinh doanh ở hình 1.2 dưới đây.

Đỗ Xuân Dương – Luận Văn Thạc sĩ

9


Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016
Hình 1.2: Những cơ sở để xây dựng chiến lược
Môi trường vĩ
mô
Yếu tố xã hội , tự
nhiên

Yếu tố kinh tế

Môi trường
ngành

Đối thủ cạnh tranh

Nhà cung cấp

Môi trường nội bộ DN

Yếu tố chính
phủ và chính trị

Sản phẩm mới thay thế

Yếu tố
công nghệ

Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Sản xuất
Tài chính, kế toán
Marketing
Văn hóa doanh nghiệp

Khách hàng

Đối thủ tiềm ẩn

(Nguồn: Thomas L. Wheelen and J. David Hunger, “Strategic Management and
Business Policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p. 9)
Trước hết, ta tiến hành phân tích tác động của yếu tố môi trường vĩ mô tới
doanh nghiệp.

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện
với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của
doanh nghiệp trong tương lai? Sau đây là 4 yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô
mà doanh nghiệp phải quan tâm khi vạch ra chiến lược phát triển kinh doanh:
- Phân tích môi trường kinh tế
- Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố chính phủ và chính trị
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ
Tôi phân tích lần lượt sự ảnh hưởng của từng yếu tố trên đến chiến lược của
doanh nghiệp như sau:

Đỗ Xuân Dương – Luận Văn Thạc sĩ

10


Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016
1.3.1.1 Phân tích môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế như: Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới (GDP,
nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người/năm, tốc độ
tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng
khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm, đầu tư nước ngoài… Mỗi yếu tố kinh tế nói trên
đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi quốc gia tham gia vào quá trình toàn
cầu hóa nền kinh tế. Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các
nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự
biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại.
1.3.1.2 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính trị và luật pháp
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động

của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho
vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ.
Thí dụ, một số chương trình của chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh
tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ
hội tồn tại. Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định (như
trò chơi điện tử) có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho
phép. Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất
định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng
chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật. Thí dụ, mối quan tâm của xã
hội đối với vấn đề ô nhiễm môi trường hoặc tiết kiệm năng lượng được phản ánh
trong các biện pháp của chính phủ. Xã hội cũng đòi hỏi có các quy định nghiêm
ngặt bảo đảm các sản phẩm tiêu dùng được sử dụng an toàn. Vấn đề then chốt là chỉ
tuân thủ các quy định hiện hành vẫn chưa đủ mà các doanh nghiệp còn phải tính đến
việc tự mình gây ảnh hưởng đối với các quy định có thể được ban hành. Việc tự
mình đặt ra các quy định còn cần thiết hơn so với các quy định của chính phủ.
Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, tình hình chính trị, sự
ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng. Chính phủ và chính quyền địa
phương là người điều hành đất nước, đề ra các chính sách, luật lệ, đồng thời cũng là
khách hàng lớn của các doanh nghiệp, các yếu tố sau đây cần phải được phân tích
khi hoạch định chiến lược:
- Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hưởng của các đảng phái
đến chính phủ, các xung đột chính trị…
Đỗ Xuân Dương – Luận Văn Thạc sĩ

11


Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016

- Hệ thống luật pháp nói chung và các luật có liên quan đến kinh doanh, luật
bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp
pháp, bản quyền, thừa nhận sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế.
- Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống
độc quyền, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài…
- Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, giữa chính quyền các địa
phương với chính phủ trung ương…
1.3.1.3 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội
Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết
các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Tuy nhiên các yếu tố xã hội (như xu hướng
nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức
sống...) thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết (thí
dụ như hiện nay có một số lượng lớn lao động là nữ giới, điều này do quan điểm
của nam giới cũng như nữ giới đã thay đổi, nhưng rất ít doanh nghiệp nhận ra sự
thay đổi quan điểm này để dự báo tác động của nó và đề ra chiến lược tương ứng).
Nói chung, khi phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội tới việc hoạch định
chiến lược của doanh nghiệp, cần quan tâm phân tích các yếu tố sau:
- Chất lượng cuộc sống của dân cư, sở thích vui chơi giải trí của các tầng lớp
xã hội
- Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống.
- Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, tình hình dự trữ lao động.
- Trình độ văn hoá và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động.
- Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội.
- Các tôn giáo, vai trò các tôn giáo trong đời sống xã hội, các xung đột tôn giáo.
- Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư.
1.3.1.4 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ
Ngày nay, kỹ thuật – công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự
phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì
hiệu quả trong sản xuất kinh doanh càng cao. Bởi vì, một công nghệ mới ra đời ưu
việt hơn bao giờ cũng gây ra sự suy vong của công nghệ cũ.

Đối với các doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ như: Bản quyền, đổi mới
công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tử hoá, tin học hoá... sẽ làm cho chu kỳ
sống của sản phẩm bị rút ngắn rất nhiều, sản phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng
tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn. Bởi vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về
công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên
đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển
Đỗ Xuân Dương – Luận Văn Thạc sĩ

12


Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016
của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động
nghiên cứu và phát triển. Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ cần phân tích là:
- Chi phí cho nghiên cứu và phát triển của chính phủ và ngành nhiều hay ít,
xu hướng nghiên cứu...
- Việc sử dụng robot trong sản xuất và tự động hoá các quá trình sản xuất
- Sự bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Kết luận: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô trên đây có sự tương tác lẫn
nhau và có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp, cụ thể là:
- Các yếu tố môi trường sẽ hình thành các tiền đề của kế hoạch chiến lược,
đó là những căn cứ quan trọng để vạch ra chiến lược.
- Các yếu tố môi trường vĩ mô cũng hình thành những cơ hội và nguy cơ mà
nhà chiến lược cần phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi.
- Phân tích môi trường vĩ mô không những chỉ để biết cái quá khứ và hiện
tại, mà điều quan trọng hơn là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó
chiến lược của doanh nghiệp phải thích ứng.

1.3.2 Phân tích môi trường ngành
Môi trường ngành (vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố

ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người
mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Các yếu tố này
có quan hệ và tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là
một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra một chiến lược
thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố này
giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ
hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. Các yếu tố môi trường ngành có
thể khái quát như Hình 1.3 ở trang bên.
Tôi sẽ lần lượt phân tích cụ thể từng yếu tố như trình bày dưới đây:
1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có
Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi
nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị
phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng,
cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp
sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:
Đỗ Xuân Dương – Luận Văn Thạc sĩ

13


Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016
- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ
trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị
trường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có
tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt.
Hình 1.3 : Các yếu tố của môi trường ngành

Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn

Sự đe dọa
của người
nhập mới

Đối thủ cạnh
tranh hiện có

Quyền lực
của nhà
cung cấp

Quyền lực
của khách
hàng

Nhà cung cấp

Khách hàng
Cường độ cạnh
tranh

Sự đe dọa của
sản phẩm/dịch
vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

(Nguồn: Thomas L.Wheelen and J.David Hunger, “Strategic management and
business policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p61)
- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được
coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang
trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt,
nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng làm suy giảm sản lượng của nhà
sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn
nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp
ra khỏi ngành. Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn và
ngược lại. Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc
chiến lược.

Đỗ Xuân Dương – Luận Văn Thạc sĩ

14


Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016
1.3.2.2 Phân tích áp lực của khách hàng
Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố
quan trọng của hoạt động kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách
hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy
nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để
đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất
lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp. Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có
thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.
1.3.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy
móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển…
trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương
thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh
nghiệp. Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty. Tạo
ưu thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung
ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này.
1.3.2.4 Phân tích các đối thủ tiềm ẩn
Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần sẽ
xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chưa có mặt họ nhưng nhà chiến
lược phải nhìn thấy trước khả năng này, các đối thủ cạnh tranh này tuy xuất hiện
muộn nhưng thường có nguồn lực dồi dào, lại có kinh nghiệm. Khi họ đã xuất hiện
thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên 3 mặt sau:
- Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau
- Tranh thu mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách
mềm dẻo, hấp dẫn hơn.
- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách
đãi ngộ hấp dẫn...
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng sẽ gặp đối thủ tiềm tàng,
nhưng khi phân tích môi trường kinh doanh phải tính đến họ, và nếu có, thì phải tìm
cách tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của
doanh nghiệp. Ví dụ như: dựa trên lợi thế về sự có mặt tại thị trường từ lâu, quy mô
lớn, doanh nghiệp có thể giảm giá bán, thiết lập kênh tiêu thụ hữu hiệu bằng một số
chính sách khôn khéo...

Đỗ Xuân Dương – Luận Văn Thạc sĩ

15

Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016
1.3.2.5 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế
Một sản phẩm hay dịch vụ làm thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng
trên thị trường không phải là duy nhất, và giữ được vai trò đó mãi, một ngày nào đó
sẽ có sản phẩm thay thế nó. Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất
khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của
doanh nghiệp. Thường các sản phẩm mới thay thế này nhờ những cải tiến, sáng
kiến, áp dụng những thành tựu mới của khoa học – công nghệ cho nên có ưu điểm
là thoả mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng nhưng giá rẻ hơn.
Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận
của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có
nhanh đến thời kỳ suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh
nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển.

1.3.3 Phân tích nội bộ
Phân tích nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân
doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh
với những đặc trưng mà nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp.

Cũng vẫn với mục đích là tạo thông tin cơ sở cho việc

hình thành chiến lược phát triển và công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản
trị chiến lược nhưng đối tượng xem xét ở đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát
của doanh nghiệp. Những nhân tố chính đại diện trong quá trình đánh giá môi
trường nội bộ là: công tác marketing, tài chính - kế toán, khả năng sản xuất, nghiên
cứu và phát triển, nhân lực…


Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản

xuất kinh doanh. Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng
lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất… Các nhân tố trên tác
động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản
phẩm. Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh
cho doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch
vụ) mới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến hoặc áp dụng công nghệ, trang
thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới… Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp
doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị
trí cao hơn trong ngành. Do đó những thông tin về nghiên cứu và phát triển rất cần
thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lược.

Đỗ Xuân Dương – Luận Văn Thạc sĩ

16


Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016


Công tác marketing
Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn

những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler). Mục tiêu
của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định
với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp, giúp doanh nghiệp
giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Nội dung

cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh
nghiệp, doanh nghiệp sản xuất có hoạt động marketing khác với hoạt động
marketing của các doanh nghiệp thương mại, dịch vụ, xây lắp… Do đó thông tin về
marketing thường gồm hai loại là thông tin thường xuyên và thông tin đột xuất về
marketing. Thông tin thường xuyên gắn với số lượng sản phẩm bán ra, doanh thu,
thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo. Thông tin đột xuất về marketing thường
gắn với tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng thị trường, cường độ
cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.


Công tác tài chính kế toán
Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh

trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,
dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ
thuộc vào khả năng tài chính. Khi đánh giá tình hình tài chính, doanh nghiệp cần tập
trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân
bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế…
Không những thế còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán
tại doanh nghiệp. Những con số được thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này
cung cấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không.
Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thế nào, mức
độ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định
và mục tiêu trong quản trị chiến lược.
Nói chung bộ phận chức năng về tài chính kế toán chịu trách nhiệm chính về
nguồn lực đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Trước hết là việc tìm kiếm
nguồn vốn, tiếp đến là việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thông qua các hệ
thống kiểm soát nội bộ kết hợp với kiểm toán.


Trình độ nguồn nhân lực
Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực
lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên
cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất.
Đỗ Xuân Dương – Luận Văn Thạc sĩ

17


Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016
Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động
của doanh nghiệp. Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất
lượng và cơ cấu của các loại lao động. Các thông tin cần thu thập để hoạch định
chiến lược không chỉ là những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những
dự báo các nguồn nhân lực tiềm ẩn. Để làm được điều đó cần có thông tin dự báo ở giai
đoạn tương lai thích hợp về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực
lượng lao động, thông tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động .


Cơ cấu và nề nếp tổ chức
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết

và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và
quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản
trị của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn
đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ
chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động
của môi trường kinh doanh. Ngoài ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giá hiệu quả
của cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ
chính xác của các quyết định. Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức

các nhà hoạch định chiến lược còn cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức,
văn hóa của doanh nghiệp.

1.4. Các công cụ hoạch định chiến lược
1.4.1. Mô hình phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty
có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện
Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì
sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có
Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.
Ma trận SWOT được lập với hình thức như hình 1.3
Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc
nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh
nào. Là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),
Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích
chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án
kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng
trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh
tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ...
Đỗ Xuân Dương – Luận Văn Thạc sĩ

18