Hoạch định chiến lược phát triển cho trường Trung cấp Y tế Hòa Bình giai đoạn 2011-2015
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (4.42 MB, 156 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
ĐẶNG THỊ KIM XUÂN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
TRƯỜNG TRUNG CẤP Y TẾ HÒA BÌNH
GIAI ĐOẠN 2011-2015
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS PHẠM THỊ KIM NGỌC
Hà Nội – Năm 2012
MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
MỞ ĐẦU
1
Chương 1- CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
3
1.1 Những khái niệm cơ bản về chiến lược
3
1.1.1 Khái niệm chiến lược...........................................................................
3
1.1.2 Quản trị chiến lược: Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược......
4
1.1.3 Hoạch định chiến lược: Khái niệm và lợi ích của hoạch định chiến
7
lược................................................................................................................
1.2 Phân loại chiến lược...............................................................................
8
1.2.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược........................................................
8
1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận...............................................................
9
1.3 Qui trình hoạch định chiến lược..........................................................
10
1.4 Các căn cứ xây dựng chiến lược phát triển của tổ chức là một cơ
11
sở giáo dục đào tạo......................................................................................
1.4.1 Hệ thống văn bản pháp luật điều chỉnh hoạt động đào tạo Đại học,
11
Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp và Dạy nghề.......................................
1.4.2 Một số Quy định về định mức đào tạo Đại học, Cao đẳng, Trung cấp
12
chuyên nghiệp và Dạy nghề..........................................................................
1.4.3 Tầm nhìn và sứ mệnh của trường..........................................................
13
1.4.4 Phân tích ảnh hưởng của môi trường hoạt động...................................
15
1.5 Các công cụ hoạch định chiến lược......................................................
28
1.5.1 Ma trận SWOT......................................................................................
28
1.5.2 Ma trận BCG........................................................................................
30
1.5.3 Ma trận GE/Mc.Kinsey.........................................................................
32
1.5.4 Ma trận EFE..........................................................................................
33
1.5.5 Ma trận IFE...........................................................................................
34
1.5.6 Ma trận GREAT....................................................................................
35
1.6 Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược phát triển...................
37
1.6.1 Kinh nghiệm về xác định nhiệm vụ chiến lược của tổ chức................
37
1.6.2 Kinh nghiệm về thu thập thông tin và xử lý thông tin trong xây dựng
37
chiến lược.......................................................................................................
1.6.3 Kinh nghiệm về các phương pháp, mô hình phân tích chiến lược.
38
1.6.4 Kinh nghiệm về vấn đề con người và nhận thức về chiến lược phát
38
triển.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1..........................................................................
39
Chương II-PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
40
PHÁT TRIỂN CHO TRƯỜNG TRUNG CẤP Y TẾ HÒA BÌNH........
2.1 Giới thiệu về Trường Trung cấp Y tế Hòa Bình................................
40
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển........................................................
40
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu bộ máy tổ chức.
41
.............................
2.2 Phân tích môi trường bên trong của Trường Trung cấp Y tế Hòa
45
Bình..............................................................................................................
2.2.1 Cơ sở vật chất......................................................................................
45
2.2.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực......................................................
51
2.2.3 Tài chính..............................................................................................
54
2.2.4 Các hoạt động đào tạo..........................................................................
57
2.2.5 Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu của trường Trung cấp Y tế Hòa Bình...
72
2.2.6 Ý kiến chuyên gia trong việc xác định điểm mạnh, điểm yếu của
75
trường.............................................................................................................
2.3 Phân tích môi trường vĩ mô...................................................................
76
2.3.1 Sự ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế....................................................
76
2.3.2 Sự ảnh hưởng của các yếu tố chính trị và luật pháp.............................
78
2.3.3 Sự ảnh hưởng của các yếu tố khoa học và công nghệ..........................
79
2.3.4 Sự ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa và xã hội..................................
80
2.3.5 Môi trường Dân số...............................................................................
80
2.4 Phân tích môi trường kinh doanh ngành............................................
81
2.4.1 Cạnh tranh trong ngành........................................................................
81
2.4.2 Yếu tố đầu vào (Học sinh)....................................................................
83
2.4.3 Các tổ chức, đơn vị, doanh nghiệp sử dụng học sinh của trường (các
84
khách hàng)....................................................................................................
2.5 Tóm tắt cơ hội và thách thức của trường Trung cấp Y tế Hòa Bình
87
2.5.1 Cơ hội....................................................................................................
87
2.5.2 Thách thức.............................................................................................
87
2.6 Những cơ hội và thách thức của trường Trung cấp Y tế Hòa Bình
88
theo quan điểm của chuyên gia...................................................................
2.6.1 Cơ hội....................................................................................................
88
2.6.2 Thách thức.............................................................................................
89
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2............................................................................
90
Chương 3- ĐỀ XUẤT MỘT SỐ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT
91
TRIỂN TRƯỜNG TRUNG CẤP Y TẾ HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN
2011-2015......................................................................................................
3.1 Mục tiêu phát triển trường Trung cấp Y tế Hòa Bình......................
91
3.2 Xây dựng chiến lược phát triển trường Trung cấp Y tế Hòa Bình
92
giai đoạn 2011-2015......................................................................................
3.2.1 Ma trận SWOT của trường Trung cấp Y tế Hòa Bình..........................
92
3.2.2 Đánh giá sơ bộ các chiến lược, quyết định chọn chiến lược phát triển
94
cho Trường Trung cấp Y tế Hòa Bình giai đoạn 2011-2015.........................
3.3 Một số giải pháp thực hiện....................................................................
96
3.3.1 Giải pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý và giảng dạy....................
96
3.3.2 Giải pháp phát triển cơ sở vật chất........................................................
101
3.3.3 Giải pháp về nguồn vốn........................................................................
106
3.3.4 Giải pháp về nâng cao chất lượng đào tạo............................................
111
KẾT LUẬN
113
TÀI LIỆU THAM KHẢO
114
PHỤ LỤC
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả của đề tài "Hoạch định chiến lược phát triển cho trường Trung
cấp Y tế Hòa Bình giai đoạn 2011-2015" xin cam đoan đây là công trình khoa học
của riêng tôi, nội dung luận văn được tập hợp từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực
tế viết ra, không sao chép nội dung của bất kỳ luận văn nào trước đó.
Hòa Bình, tháng 4 năm 2012
NGƯỜI CAM ĐOAN
Đặng Thị Kim Xuân
DANH MỤC VIẾT TẮT
STT
Chữ viết tắt
Nội dung đầy đủ
1
UBND
Ủy ban nhân dân
2
BGD&ĐT
Bộ Giáo dục và Đào tạo
3
BLĐTB&XH
Bộ Lao động- Thương binh và xã hội
4
TCYT
Trung cấp Y tế
5
TC-HC-QTĐS
Tổ chức- Hành chính- Quản trị đời sống
6
BVSK
Bảo vệ sức khỏe
7
BM,TE-KHHGĐ
Bà mẹ, trẻ em- kế hoạch hóa gia đình
8
ĐVHT
Đơn vị học trình
9
LT
Lý thuyết
10
TH
Thực hành
11
LS
Lâm sàng
12
TTLS
Thực tập lâm sàng
13
CSSK
Chăm sóc sức khỏe
14
TCCN
Trung cấp chuyên nghiệp
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
STT
Tên bảng biểu
Trang
2
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE)
34
3
Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE)
35
4
Bảng 2.1 Cơ cấu trình độ chuyên môn của cán bộ, giáo viên
52
5
Bảng 2.2 Cơ cấu đội ngũ giáo viên
53
6
Bảng 2.3 Cơ cấu vốn của trường TCYT Hòa Bình
54
7
Bảng 2.4 Tình hình doanh thu tại trường TCYT Hòa Bình
55
8
Bảng 2.5 Tình hình thu chi tài chính tại trường TCYT Hòa Bình
56
9
Bảng 2.6 Quy mô học sinh
59
10
Bảng 2.7 Số liệu tuyển sinh TCCN, Dạy nghề từ năm 2007-2010
66
11
Bảng 2.8 Một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô giai đoạn 2006-2010
76
12
Bảng 2.9 Thu nhập bình quân đầu người giai đoạn 2007-2010
77
13
Bảng 3.1 Dự kiến quy mô đào tạo giai đoạn 2011-2015
92
14
Bảng 3.2 Ma trận SWOT của Trường TCYT Hòa Bình
94
15
Bảng 3.3 Kết quả chấm điểm cho các chiến lược của chuyên gia
95
16
Bảng 3.4 Quy mô, cơ cấu phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy theo
97
từng năm học giai đoạn 2011-2015
17
Bảng 3.5 kế hoạch tuyển mới, thuê đội ngũ cán bộ, giáo viên
98
18
Bảng 3.6 Diện tích nhà cần cho quy mô đào tạo theo từng năm
103
19
Bảng 3.7 Khái toán nguồn vốn đầu tư tại cơ sở 2
105
20
Bảng 3.8 Quỹ lương nhà trường từ 2011-2015
108
21
Bảng 3.9 Nhu cầu tài chính giai đoạn 2011-2015
109
22
Bảng 3.10 Mức thu học phí từng hệ đào tạo giai đoạn 2011-2015
109
23
Bảng 3.11 Dự kiến tổng thu học phí giai đoạn 2011-2015
110
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
STT
Tên sơ đồ, hình vẽ
Trang
1
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược của F.David
5
2
Hình 1.2 Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến
9
lược bộ phận
3
Hình 1.3 Quy trình hoạch định chiến lược
10
4
Hình 1.4 Mối tương quan giữa các yếu tố môi trường
16
5
Hình 1.5 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
21
6
Hình 1.6 Mối quan hệ các rào cản và lợi nhuận
24
7
Hình 1.7 Ma trận SWOT
29
8
Hình 1.8 Ma trận BCG
31
10
Hình 1.9 Mô hình lựa chọn chiến lược của Mc.Kinsey
32
11
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của trường Trung cấp Y tế Hòa Bình
43
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Bước sang thế kỷ 21, kinh tế Việt Nam bước sang một giai đoạn mới. Đất
nước đang vươn mình trước thời cơ vận hội mới nhưng cũng có không ít khó khăn
và thách thức.
Để khắc phục các khó khăn và thách thức đặt ra, Đảng, Chính Phủ đã đặc
biệt quan tâm tới công tác phát triển giáo dục và đào tạo, trong đó đào tạo Đại học,
Cao đẳng và Trung cấp chuyên nghiệp là những lĩnh vực được đặc biệt quan tâm.
Hội nghị Trung ương 4 (khóa VII) đã khẳng định rõ: "... Cùng với khoa học công
nghệ, giáo dục và đào tạo là Quốc sách hàng đầu. Đó là một động lực thúc đẩy
và là một điều kiện cơ bản đảm bảo việc thực hiện những mục tiêu kinh tế-xã
hội, xây dựng và bảo vệ đất nước..."
Trường Trung cấp Y tế Hòa Bình, thành lập trên cơ sở Trường Cán bộ Y tế
tỉnh Hòa Bình từ năm 1962. Nhiệm vụ của nhà trường là đào tạo nguồn nhân lực y
tế cho tỉnh Hòa Bình và những tỉnh lân cận, có kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp, ý
thức kỷ luật, tác phong công nghiệp, có khả năng làm việc độc lập và phối hợp làm
việc. Trải qua gần 50 năm xây dựng và phát triển, tuy đã đạt được nhiều thành tựu
trong hoạt động đào tạo, nhưng để phù hợp với tình hình phát triển kinh tế xã hội
hiện nay và yêu cầu quản lý của Nhà nước thì việc xây dựng một chiến lược tổng
thể với những giải pháp cụ thể để thực hiện là một nhu cầu cấp bách đối với một
trường Trung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực cho tỉnh Hòa Bình và cho toàn xã
hội.
Căn cứ vào các lý luận khoa học đã được trao dồi trong quá trình học tập
cùng với việc phân tích tình hình thực tế của xã hội, của Nhà trường, với mong
muốn góp một phần sức lực nhỏ bé của mình vào sự nghiệp phát triển của trường
Trung cấp Y tế Hòa Bình, tôi mạnh dạn chọn đề tài "Hoạch định chiến lược phát
triển cho trường Trung cấp Y tế Hòa Bình giai đoạn 2011-2015", làm đề tài
nghiên cứu của mình.
1
2. Mục đích nghiên cứu của luận văn
Hoạch định chiến lược phát triển cho trường Trung cấp Y tế Hòa Bình giai
đoạn 2011-2015 và các giải pháp nhằm phát triển trường Trung cấp Y tế Hòa Bình
đến năm 2015 thành một trường Cao đẳng Y tế, có sứ mạng đào tạo, bồi dưỡng cán
bộ y tế có trình độ cao đẳng, và các trình độ thấp hơn trong lĩnh vực Y tế, nghiên
cứu và triển khai các ứng dụng khoa học kỹ thuật nhằm phục vụ sự nghiệp chăm
sóc, bảo vệ và nâng cao sức khỏe cho nhân dân.
Để đạt được mục đích trên, luận văn đề ra các mục tiêu cụ thể sau đây:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển.
- Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược phát triển thông qua việc
phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của trường Trung cấp Y tế Hòa Bình.
- Đề xuất các phương án lựa chọn chiến lược phát triển cho trường Trung cấp
Y tế Hòa Bình đến năm 2015.
3. Đối tương, phạm vi nghiên cứu của luận văn
Đối tượng nghiên cứu: Trường Trung cấp Y tế Hòa Bình
Phạm vi nghiên cứu: là cơ cấu tổ chức, các hoạt động đào tạo, cơ sở vật chất,
chương trình giảng dạy và những yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của
trường Trung cấp Y tế Hòa Bình.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn này sử dụng các phương pháp sau trong nghiên cứu: Phương pháp
thống kê, Phương pháp so sánh, tổng hợp, phân tích hệ thống và phương pháp
phỏng vấn chuyên gia.
5. Nội dung kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn này gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược.
Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược phát triển cho trường Trung
cấp Y tế Hòa Bình.
Chương 3: Đề xuất một số lựa chọn chiến lược phát triển Trường Trung cấp Y tế
Hòa Bình giai đoạn 2011-2015 và các giải pháp thực hiện.
2
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1- Những khái niệm cơ bản về chiến lược
1.1.1 Khái niệm chiến lược:
"Chiến lược" là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp "Strategos" dùng trong
quân sự, nó nói đến kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh, nó được hiểu như là
một nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng của giới quân sự.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các kế
hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh vực
quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy
nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Theo thời gian, chiến lược không chỉ dừng lại ở lĩnh vực quân sự mà nó được
phát triển sang các lĩnh vực khác như: Chính trị, Văn hóa, Công nghệ... đến thập kỷ
60 của thế kỷ 20, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ
"Chiến lược kinh doanh" ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần
theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau, như:
Theo Chandler (1962) của đại học Havard "chiến lược là việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các
hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu
này".
Theo Quinn (1980) "chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục
tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết
một cách chặt chẽ"
Theo Michael Porter (1980):" Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác
biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập
hợp giá trị độc đáo".
3
Như vậy, có thể nói Chiến lược là tổng thể các sự lựa chọn có gắn bó chặt
chẽ với nhau và các biện pháp cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
và tạo ra giá trị kinh tế bền vững trong một bối cảnh thị trường nhất định.
Theo luận văn này: Chiến lược phát triển của một tổ chức là nghệ thuật phối
hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của tổ
chức đó.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai
thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý
nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một
nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh
nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp.
1.1.2 Quản trị chiến lược: Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm:
Theo F.David (1984):"Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một
nghệ thuật, một khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
đến nhiều chức năng cho phép của một tổ chức quản trị chiến lược tập trung vào
việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính, kế toán sản xuất, nghiên cứu phát
triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của
tổ chức".
Theo Gary D.Smith (1980):" Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các
môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra
thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó"
4
Quản trị chiến lược có thể hiểu một cách ngắn gọn là một quá trình thực hiện
gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, triển khai thực hiện chiến lược và kiểm tra
đánh giá chiến lược. Ba giai đoạn này gắn bó với nhau và là một quá trình duy nhất.
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của
công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường
bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số
những chiến lược thay thế để đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu
của doanh nghiệp.
Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến
lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để
biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể.
Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Vì những
nhân tố của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp luôn biến động nên
mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Hình 1.1 thể hiện mô hình
quản trị chiến lược của một công ty
Thực hiện đánh giá
bên ngoài, chỉ ra cơ
hội và thách thức
Nêu ra
nhiệm vụ
hiện tại,
mục tiêu
và chiến
lược
Đặt ra mục
tiêu dài
hạn
Đặt ra mục
tiêu
thường
Xem
xét lại
nhiệm
vụ của
công ty
Thực hiện đánh giá
bên trong, chỉ ra điểm
mạnh, điểm yếu
Phân bổ
nguồn
lực
Lựa chọn chiến
lược để theo
đuổi
Đo lường
và đánh
giá mức độ
thực hiện
Chính sách bộ
phận
HOACH ĐỊNH
THỰC THI
CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược của F.David
Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009.
1.1.2.2.Vai trò của quản trị chiến lược
5
ĐÁNH GIÁ
CHIẾN LƯỢC
Do xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng
gia tăng, sự phát triển vũ bão của công nghệ, sự thay đổi nhu cầu thị trường, làm
cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên. Với
một điều kiện môi trường kinh doanh như vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải có
chiến lược kinh doanh đúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội, tránh được
nguy cơ, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp. Chúng ta
thấy quản trị chiến lược có một vai trò đặc biệt quan trọng, đó là:
Quá trình quản trị chiến lược được xây dựng nhằm mục tiêu giúp công ty tập
trung thích ứng một cách tốt nhất với những thay đổi trong dài hạn.
Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị
động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên
phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động (thay vì chỉ phản ứng lại
một cách yếu ớt), và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát môi trường,
vượt qua những thách thức của môi trường.
Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người những nhận thức hết sức quan trọng.
Mục tiêu chủ yếu của quá trình này chính là sự đạt được sự thấu hiểu và cam kết
thực hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động.
Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp, những người quản lý cũng như
nhân viên có cách nhìn dài hạn và hướng thiện hơn. Quản trị chiến lược cũng có thể
làm sống lại niềm tin vào chiến lược đang được áp dụng hoặc chỉ là sự cần thiết
phải sửa đổi. Vì lẽ đó, lợi ích quan trọng nhất mà quản trị chiến lược đem lại chính
là sự thấu hiểu, và kế đó là sự cam kết thực hiện. Một khi mọi người trong doanh
nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ
là một phần của doanh nghiệp. Họ sẽ tự cam kết ủng hộ nó. Người lao động và ban
giám đốc sẽ trở nên năng động lạ thường và họ hiểu, ủng hộ những việc, sứ mệnh,
các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp giúp cho mọi người có thêm sức lực
và nhờ đó phát huy hết những phẩm chất và năng lực cá nhân của mình, đóng góp
cho sự phát triển doanh nghiệp.
1.1.3 Hoạch định chiến lược: Khái niệm và lợi ích của hoạch định chiến lược
6
1.1.3.1.Khái niệm:
Hoạch định chiến lược là quá trình các nhà chiến lược phải phân tích và đánh
giá các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức hiện tại
và tương lai để xây dựng và lựa chọn một mô hình chiến lược hợp lý cho doanh
nghiệp.
Môi trường bên ngoài gồm những yếu tố, những lực lượng, những thể chế...
xảy ra ở bên ngoài tổ chức mà tổ chức không thể kiểm soát được. Môi trường bên
ngoài gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Môi trường vĩ mô gồm các yếu
tố: Kinh tế, chính trị, luật pháp, văn hóa- xã hội, địa lý, dân số, công nghệ... Môi
trường vi mô gồm các yếu tổ ảnh hưởng tới tổ chức như: Nhà cung cấp, khách hàng,
đối thủ cạnh tranh hiện hữu, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.
Môi trường bên trong gồm chính các yếu tố nội tại bên trong của tổ chức mà
tổ chức đó hoàn toàn có thể kiểm soát được như: Nguồn nhân lực; Nguồn lực tài
chính, hoạt động quản lý chung, Marketing, năng lực sản xuất, năng lực quản trị,
khả năng ứng dụng khoa học công nghệ...
Mục tiêu của Hoạch định chiến lược nhằm thiết lập sứ mạng, xây dựng mục
tiêu và tầm nhìn cho một tổ chức.
Sứ mạng là những tuyên bố của một tổ chức về việc tổ chức đó tồn tại nhằm
mục đích gì? cụ thể là tổ chức tồn tại để sản xuất sản phẩm gì? bán sản phẩm đó ở
đâu? khách hàng là những ai?
Mục tiêu là những kết quả, những tiêu đích cụ thể mà tổ chức cần đạt được
trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu phải có vai trò như những công cụ
giúp tổ chức đạt được các mục tiêu lớn hơn và phải đạt được sư mạng và tầm nhìn
của tổ chức.
Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về
những điều mà tổ chức đó muốn đạt tới.
1.1.3.2. Lợi ích của hoạch định chiến lược
7
Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển phải luôn trả lời được các câu hỏi:
Chúng ta là ai? chúng ta đang ở đâu? chúng ta đi đến đâu? làm thế nào để đi đến
đó? làm thế nào để biết mình đang trên đường đi đến đó?
Việc hoạch định chiến lược giúp cho các tổ chức luôn trả lời được các câu
hỏi trên. Hoạch định chiến lược giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp định hướng
đến những mục tiêu tốt nhất. Một tổ chức có thể nhận lấy hậu quả nghiêm trọng
trong hoạt động nếu như không có chiến lược hoặc áp dụng một chiến lược sai lầm.
Vì vậy, giai đoạn hoạch định chiến lược rất quan trọng, giúp nhà quản trị tổ chức
hiểu tường tận các yếu tố về con người và các bộ phận bên trong tổ chức cũng như
phân tích, đánh giá các yếu tổ bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức. Hoạch định chiến
lược đem lại lợi ích lâu dài cho tổ chức, giúp tổ chức đi đến mục tiêu xa hơn, nó là
kim chỉ nam cho tổ chức đi đúng hướng với tầm nhìn và sứ mạng đã xác định.
1.2- Phân loại chiến lược
1.2.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược
- Chiến lược tổng quát: Là chiến lược vạch ra trong khoảng thời gian dài và
thường được tập trung vào các mục tiêu như: tăng hiệu quả hoạt động (hiệu quả cao
nhất, chi phí thấp nhất), tạo thế lực trên thị trường, bảo đảm an toàn trong kinh
doanh (xem Hình 1.2).
- Chiến lược bộ phận: bao gồm rất nhiều các chiến lược chức năng như:
Chiến lược sản xuất, tài chính, phát triển nguồn nhân lực, marketing, nghiên cứu và
phát triển...... đối với một tổ chức đào tạo thường là: chiến lược mở rộng ngành
nghề, chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo theo ngành, chiến lược phát triển,
nâng cao nguồn nhân lực, tăng cường cơ sở vật chất
Chiến lược tổng quát
8
Tạo thế lực trên thị
trường
Tối đa hóa lợi nhuận
Bảo đảm an toàn
trong kinh doanh
Chiến lược bộ phận
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận
Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, 2010
1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận
Theo hướng tiếp cận chiến lược được phân thành 4 loại:
+ Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt
Với chiến lược này tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược không dàn trải
các nguồn lực, phải tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với sự
phát triển trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức.
+ Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối
Hoạch định chiến lược bắt đầu từ việc dựa vào phân tích so sánh sản phẩm
hay dịch vụ có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh, qua đó tìm ra ưu thế
tương đối của mình, dựa vào đó để xây dựng chiến lược cho mình.
+ Chiến lược sáng tạo tấn công
Để thực hiện chiến lược này thì tổ chức phải nhìn thẳng vào những vấn đề
được coi là phổ biến, bất biến tưởng chừng không thể làm khác được để xem xét
chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết
luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh
nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ, có lợi cho tổ chức và tìm cách đẩy
mạnh trong chiến lược phát triển.
+ Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng
Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm
khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt.
9
Từ đó tìm cách sử dụng, phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại
hiệu quả kinh doanh cao nhất.
+ Chiến lược liên kết (Hội nhập):
Thiết lập một sự liên kết hay một hiệp hội chặt chẽ với một đối tác lớn có thể
là một chiến lược tốt. Một đối tác có thể giới thiệu công nghệ mới, đào tạo phương
pháp sản xuất mới, sản phẩm mới và thị trường mới. Liên kết có thể có nhiều hình
thức: hợp đồng hợp tác kinh doanh, hình thức phù hợp nhất đối với một dự án dài
hạn phù hợp với công ty đang mở rộng danh mục sản phẩm, một hợp đồng chuyển
giao công nghệ hoặc liên doanh.
1.3- Qui trình hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình các nhà chiến lược phải phân tích và đánh
giá các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức hiện tại
và tương lai để xây dựng và lựa chọn một mô hình chiến lược hợp lý cho doanh
nghiệp. Theo quan điểm của Garry D.Smith (1991) quy trình hoạch định chiến lược
theo 3 bước chính được mô tả trong Hình 1.3
Phân tích môi trường
Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích và chọn các phương án chiến lược
Hình 1.3: Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Garry D. Smith
1.4- Các căn cứ xây dựng chiến lược phát triển của tổ chức là một cơ sở giáo
dục đào tạo:
10
1.4.1 Hệ thống văn bản pháp luật điều chỉnh hoạt động đào tạo Đại học, Cao
đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp và Dạy nghề
- Luật Giáo dục ban hành ngày 14/06/2005
- Luật Dạy nghề ban hành ngày 29/11/2006.
- Nghị định số 43/2006/NĐ-CP ngày 25/04/2006 của Chính Phủ về việc quy
định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên
chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập.
- Quyết định số 121/2007/QĐ-TTg ngày 27/07/2007 của Thủ tướng Chính
phủ phê duyệt Quy hoạch mạng lưới các trường đại học và cao đẳng giai đoạn
2006-2020.
- Quyết định số 67/2007/QĐ- BGDĐT ngày 01/11/2007 của Bộ Giáo dục và
Đào tạo về việc ban hành Quy định về tiêu chuẩn đánh giá chất lượng giáo dục
trường Trung cấp chuyên nghiệp.
- Quyết định số 40/2007/QĐ-BGDĐT ngày 01/8/2007 của Bộ Giáo dục và
Đào tạo về việc ban hành Quy chế đào tạo Trung cấp chuyên nghiệp hệ chính qui.
- Thông tư số 14/2009/TT-BGDĐT ngày 28/5/2009 của Bộ Giáo dục và Đào
tạo về việc ban hành Điều lệ trường Cao đẳng.
- Quyết định số 54/2011/QĐ-BGDĐT ngày 15/11/2011 của Bộ Giáo dục và
Đào tạo về việc ban hành Điều lệ trường Trung cấp chuyên nghiệp.
- Quyết định số 42/2007/QĐ-BGDĐT ngày 13/08/2007 của Bộ Giáo dục và
Đào tạo về việc ban hành Quy chế quản lý học sinh, sinh viên các trường Đại học,
Cao đẳng và Trung cấp chuyên nghiệp.
- Thông tư số 16/2010/TT-BGDĐT ngày 28/06/2010 của Bộ Giáo dục và
Đào tạo về việc Quy định chương trình khung trung cấp chuyên nghiệp.
- Thông tư số 57/2011/TT-BGDĐT ngày 02/12/2011 về việc xác định chỉ
tiêu tuyển sinh trình độ tiến sĩ, thạc sĩ, cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp.
Ngoài ra, còn có một số các văn bản pháp luật khác điều chỉnh hoạt động đào
tạo Đại học, Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp và Dạy nghề (Xem chi tiết tại phụ
lục 1).
11
1.4.2 Một số Quy định về định mức đào tạo Đại học, Cao đẳng, Trung cấp
chuyên nghiệp và Dạy nghề.
Dưới đây là một số quy định về các định mức cơ sở vật chất, giáo viên, tài
chính đối với các hệ đào tạo đại học, cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp:
1.4.2.1 Đại học, cao đẳng:
- Tài chính tổi thiểu khi thành lập trường đại học là 50 tỷ đồng, cao đẳng là
35 tỷ đồng (Số vốn này chỉ để dành riêng đầu tư xây dựng trường, không kể giá trị
về đất đai, được góp bằng các nguồn vốn hợp pháp).
- Diện tích tối thiểu đất xây dựng trường là 5ha, bình quân tối thiểu diện tích
25m2/ 1 sinh viên (tính theo thời điểm trường có quy mô đào tạo cao nhất trong kế
hoạch đào tạo giai đoạn 10 năm đầu sau khi thành lập)
- Diện tích nhà đã xây dựng đạt bình quân tối thiểu là 9m2/sinh viên, trong đó
diện tích dành cho học tập đạt tối thiểu là 6m2/sinh viên, diện tích nhà ở và sinh
hoạt của sinh viên đạt tối thiểu là 3m2/sinh viên; có đủ phòng làm việc cho giảng
viên, cán bộ của trường với diện tích tổi thiểu là 8m2/người.
- Số sinh viên/giảng viên (đã quy đổi): không quá 10 sinh viên/1 giảng viên
đối với các trường đào tạo năng khiếu; 15 sinh viên/1 giảng viên đối với các ngành
đào tạo khoa học kỹ thuật và công nghệ; 25 sinh viên/1 giảng viên đối với các
ngành đào tạo khoa học xã hội và nhân văn, kinh tế- quản trị kinh doanh.
- Số giảng viên cơ hữu đảm nhận được tối thiểu 60% khối lượng chương
trình của mỗi ngành đào tạo, trong đó giảng viên cơ hữu có trình độ thạc sĩ đạt ít
nhất 30% đối với trường đại học, 15% đối với trường cao đẳng và có trình độ tiến sĩ
đạt ít nhất 12% đối với trường đại học.
1.4.2.2 Trung cấp chuyên nghiệp, trung cấp nghề:
- Tài chính tổi thiểu khi thành lập trường trung cấp chuyên nghiệp là 22,5 tỷ
đồng (Số vốn này chỉ để dành riêng đầu tư xây dựng trường, không kể giá trị về đất
đai, được góp bằng các nguồn vốn hợp pháp).
- Diện tích tối thiểu đất xây dựng trường là 2ha.
- Diện tích nhà đã xây dựng đạt bình quân tối thiểu là 2m2/học sinh
12
- Phải có đầy đủ các khối công trình trong trường Trung cấp chuyên nghiệp:
Khu hành chính; Khu học tập; Khu sân trường, bãi tập; Khu vệ sinh và hệ thống cấp
thoát nước; Khu để xe; Khu phục vụ đào tạo...các khối công trình trên phải được
trang bị đầy đủ các trang thiết bị, đảm bảo các tiêu chuẩn theo quy định về vệ sinh
và bảo vệ môi trường.
- Số học sinh chính quy/1 giáo viên (đã quy đổi): không quá 20 học sinh/1
giáo viên đối với nhóm trường Nghệ thuật, Thể dục thể thao; 25 học sinh/1 giáo
viên đối với nhóm trường Y- dược; 30 học sinh/1 giáo viên đối với các ngành đào
tạo khác.
- Số giảng viên cơ hữu đảm nhận được tối thiểu 70% khối lượng chương
trình của mỗi ngành đào tạo, trong đó giảng viên cơ hữu có trình độ đại học có ít
nhất 3 giáo viên trở lên đúng với ngành đăng ký mở.
1.4.3 Tầm nhìn và sứ mệnh của trường
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở
đầu vô cùng quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược có hai câu hỏi
nền tảng được đặt ra đối với các nhà chiến lược của các doanh nghiệp. Một là,
doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào? Hai là, vì sao doanh nghiệp chúng ta
tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó.
Việc xác định nhiệm vụ doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vựa kinh
doanh. Việc xác định nhiệm vụ của một trường đào tạo phải đảm bảo một số yếu tố
sau:
- Nhiệm vụ phải được xác định rõ ràng, đúng đắn và hợp lý, phải được tập
thể cán bộ, giáo viên thống nhất trên cơ sở điều kiện thực tế. Điều đó cho phép tạo
ra định hướng cho hoạt động của nhà trường.
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng phải được thông báo cho toàn bộ cán bộ giáo
viên nhà trường (bên trong) và công chúng bên ngoài biết.
- Việc xác định nhiệm vụ phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược của trường,
tầm nhìn xa và rộng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của nhà trường.
13
- Xác định nhiệm vụ của nhà trường không được quá rộng và quá chung
chung. Nếu xác định nhiệm vụ của nhà trường quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh
của nhà trường và công chúng khó nhận biết nhà trường. Trái lại, nhiệm vụ cũng
không nên xác định quá hẹp. Điều đó có thể đưa nhà trường vào ngõ cụt cho sự phát
triển trong tương lai.
Xác định mục tiêu chính là một bước cụ thể hơn để trả lời câu hỏi "Chúng ta
muốn đi đến đâu?". Thực chất đây là việc xác định điểm mốc cần đạt được trong
từng khoảng thời gian nhất định để từng bước biến tầm nhìn và sứ mạng thành hiện
thực. Mục tiêu là đích mà doanh nghiệp muốn đạt đến.
Đối với một trường đào tạo: Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn
mà nhà trường hướng tới. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của nhà trường về hướng,
quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Đối với một trường đào tạo
thì mục tiêu của các trường thường xác định định hướng đến một năm cụ thể thì nhà
trường sẽ trở thành trường như thế nào, quy mô đào tạo ra sao với các ngành nghề
nào?. Việc xác định mục tiêu phải dựa vào các căn cứ:
- Thứ nhất, xác định mục tiêu cần phải dựa vào các yếu tố , điều kiện của
môi trường kinh doanh bên ngoài.
-Thứ hai, xác định mục tiêu phải dựa vào nguồn lực và khả năng của doanh
nghiệp.
- Thứ ba, xác định mục tiêu cần phải dựa vào tình hình kinh doanh trong quá
khứ của doanh nghiệp.
- Thứ tư, xác định mục tiêu phải tính đến quan điểm và mong muốn của lãnh
đạo doanh nghiệp.
1.4.4 Phân tích ảnh hưởng của môi trường hoạt động
Môi trường bên ngoài là tổng thể các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp tác
động và ảnh hướng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Môi
trường kinh doanh là giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại và phát
14
triển. Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (hay còn
gọi là môi trường ngành). Phân tích môi trường vĩ mô là phân tích các yếu tố kinh
tế, chính trị, pháp luật, văn hóa xã hội, dân số, công nghệ, môi trường.... Phân tích
môi trường vi mô là phân tích các yếu tố như: Áp lực cạnh tranh của khách hàng,
lợi thế và sức mạnh của nhà cung cấp, cường độ cạnh tranh của các tổ chức trong
cùng ngành, sự đe dọa của các sản phẩm thay thế, nguy cơ gia nhập ngành của các
tổ chức mới tức là phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Mục tiêu của việc
phân tích môi trường vĩ mô và môi trường vi mô là xác định được các cơ hội và
nguy cơ đối với một doanh nghiệp, tổ chức.
Phân tích môi trường bên trong của tổ chức là việc tập trung, đánh giá, phân
tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, tổ chức gồm: các yếu tố về nguồn nhân
lực, hoạt động nghiên cứu phát triển, hoạt động sản xuất, hoạt động marketing, công
tác quản lý tài chính, hoạt động quản trị.... Phân tích môi trường bên trong nhằm
xác định những điểm mạnh, điểm yếu của cả tổ chức, của từng bộ phận chức năng
trong từng lĩnh vực hoạt động của các bộ phận đó.
Mức độ tác động của các yếu tố môi trường và mối tương quan giữa chúng
có thể được minh họa theo Hình 1.4 dưới đây.
Môi trường
kinh tế
Môi trường
Cạnh tranh tiềm tàng
15
công nghệ
Áp lực
Áp lực
của nhà
của
cung cấp
người mua
Môi trường
văn hóa
xã hội
Sản phẩm thay thế
Môi trường Chính phủ
Môi trường tự nhiên
luật pháp, chính trị
Hình 1.4 Mối tương quan giữa các yếu tố môi trường
Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009
1.4.4.1 Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh tế vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức. Có ảnh
hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động của tất cả các tổ chức. Môi trường
vĩ mô gồm các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện về kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội,
tự nhiên, dân số, khoa học công nghệ...
Môi trường vĩ mô là môi trường bên ngoài doanh nghiệp, ảnh hưởng lâu dài
đến doanh nghiệp, doanh nghiệp khó có thể kiểm soát điều chỉnh được. Mỗi yếu tố
của môi trường vĩ mô thay đổi có thể tác động làm thay đổi cục diện của môi trường
cạnh tranh và nội bộ doanh nghiệp.
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp phát hiên ra một
danh mục các cơ hội mà môi trường vĩ mô có thể mang lại cho tổ chức, đồng thời
phân tích môi trường môi trường bên ngoài cũng giúp cho tổ chức nhận biết được
các nguy cơ từ các yếu tố bên ngoài mà tổ chức nên tránh. Phân tích môi trường bên
ngoài được thực hiện nhằm trả lời câu hỏi: tổ chức cần phải làm gì để nắm bắt được
các cơ hội và đẩy lùi được thách thức từ môi trường kinh doanh.
i)Phân tích yếu tố kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hướng đến thành
công và chiến lược của doanh nghiệp. Trạng thái môi trường kinh tế vĩ mô là yếu tố
quyết định chính và trở thành sức mạnh của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác
16
