Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng nghề Nam Định đến năm 2015.
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (971.18 KB, 94 trang )
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HèNH
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC ................................................................................ 3
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ............................................................... 3
1.1.1. Khái niệm về chiến lược ........................................................................... 3
1.1.2. Mục đích của chiến lược .......................................................................... 4
1.1.3. Vai trũ của chiến lược .............................................................................. 4
1.1.4. Các yêu cầu của chiến lược ...................................................................... 5
1.1.5. Các cấp độ chiến lược .............................................................................. 5
1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC........................................................................... 7
1.2.1. Khỏi niệm, vai trũ của quản trị chiến lược ............................................... 7
1.2.2. Quỏ trỡnh quản trị chiến lược .................................................................. 8
1.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .................................................................... 8
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược ............................................................. 8
1.3.2. Vai trũ, mục đích của hoạch định chiến lược ........................................... 9
1.3.3. Nội dung và trỡnh tự để hoạch định chiến lược ....................................... 9
1.3.4. Hỡnh thành chiến lược ........................................................................... 22
1.3.5. Xác định các giải pháp nguồn lực để thực hiện các phương án chiến lược .. 25
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1 .................................................................... 25
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRƯỜNG CAO ĐẲNG
NGHỀ NAM ĐỊNH ................................................................................................. 26
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ
NAM ĐỊNH ......................................................................................................... 26
2.1.1. Lịch sử hỡnh thành phỏt triển................................................................. 26
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của nhà trường..................................................... 27
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Trường Cao đẳng nghề Nam Định ......................... 29
2.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA
TRƯỜNG ............................................................................................................. 31
2.2.1 Kết quả đào tạo ........................................................................................ 31
Trần Thị Phương Dung
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
2.2.2. Kết quả nghiờn cứu khoa học ................................................................. 36
2.2.3. Đội ngũ cán bộ viên chức của trường..................................................... 39
2.2.4. Cơ sở vật chất phục vụ cho giảng dạy và NCKH ................................... 43
2.2.5. Tài chính của trường............................................................................... 45
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ............................................. 47
2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô ..................................................................... 47
2.3.2 Phân tích môi trường vi mụ .................................................................... 52
2.4. PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ
CỦA TRƯỜNG ................................................................................................... 56
2.4.1. Điểm mạnh ............................................................................................. 56
2.4.2. Điểm yếu ................................................................................................ 59
2.4.3. Cơ hội ..................................................................................................... 61
2.4.4. Nguy cơ .................................................................................................. 61
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 2 .................................................................... 63
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG
CAO ĐẲNG NGHỀ NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2015 ............................................. 64
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ
NAM ĐỊNH ......................................................................................................... 64
3.2. SỨ MỆNH, MỤC TIÊU CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ NAM
ĐỊNH .................................................................................................................... 65
3.2.1. Sứ mệnh .................................................................................................. 65
3.2.2. Mục tiờu ................................................................................................. 66
3.3. LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC ............................................. 69
3.3.1. Cơ sở lựa chọn theo mô hỡnh SWOT .................................................... 69
3.3.2. Lựa chọn phương án chiến lược của Trường đến năm 2015.................. 71
3.4. CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN MỤC TIÊU CỦA PHƯƠNG
ÁN CHIẾN LƯỢC .............................................................................................. 71
3.4.1. Giải phỏp về phỏt triển nhõn lực ............................................................ 72
3.4.2 Giải pháp về chất lượng đào tạo .............................................................. 76
3.4.3. Giải phỏp về khoa học và cụng nghệ ..................................................... 79
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3 .................................................................... 84
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 86
KIẾN NGHỊ ............................................................................................................. 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 90
Trần Thị Phương Dung
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
KT-XH
: Kinh tế - xó hội
Bộ LĐTB&XH
: Bộ Lao động thương binh và xó hội
TS
: Tiến sỹ
TC-HC
: Tổ chức hành chớnh
ThS
: Thạc sỹ
C Đ - ĐH
: cao đẳng - đ ại học
HS - SV
: Học sinh – sinh viờn
GD&ĐT
: Giáo dục và đào tạo
GDĐH - CĐ
: Giỏo dục đại học – cao đẳng
GV
: Giảng viờn
CBQLGD
: Cỏn bộ quản lý giỏo dục
PVGD
: Phục vụ giảng dạy
HCSN
: Hành chớnh sự nghiệp
QTKD
: Quản trị kinh doanh
GVCN
: Giỏo viờn chủ nhiệm
NCKH
: Nghiờn cứu khoa học
CGCN
: Chuyển giao cụng nghệ
ĐT-BD
: Đào tạo-bồi dưỡng
CNV
: Cụng nhõn viờn
CNH - HĐH
: Công nghiệp hóa – hiện đại hóa
NXB
: Nhà xuất bản
Trần Thị Phương Dung
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HèNH, SƠ ĐỒ
BẢNG
Bảng 1.1.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE ...................... 15
Bảng 1.2.
Ma trận SWOT để hỡnh thành chiến lược ........................................ 23
Bảng. 2.1
Các ngành nghề đào tạo của trường Cao đẳng nghề Nam Định ....... 32
Bảng 2.2
Quy mô đào tạo nghề và TCCN trong 5 năm qua ............................. 34
Bảng 2.3.
Đội ngũ CBQL, giáo viên của nhà trường năm học 2008-2009 ....... 40
Bảng 2.4.
Kết quả thống kê chất lương đội ngũ giáo viên................................. 41
Bảng 2.5:
Cơ sở vật chất của nhà trường ........................................................... 44
Bảng 2.6:
Hoạt động Tài chính của trường ........................................................ 45
Bảng 2.7 .
Chi phớ cho việc học của cỏc loại hỡnh đào tạo ............................... 55
Bảng 3.1:
Phát triển quy mô đào tạo trường Cao đẳng nghề Nam Định đến 2015 ....... 69
Bảng 3.2
Nghiờn cứu khoa học và chuyển giao cụng nghệ: ............................ 69
Bảng 3.3:
Mụ hỡnh SWOT ................................................................................ 70
Bảng 3.4 :
Dự kiến nhu cầu cán bộ giáo viên giai đoạn 2010-2015 ................... 73
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1.
Đề tài cấp bộ của cán bộ giáo viên giai đoạn 2005-2010 .................. 37
Biểu đồ 2.2.
Đề tài cấp Tỉnh do Nhà trường chủ trỡ thực hiện giai đoàn 2005-2010...... 38
Biểu đồ 2.3.
Đề tài cấp trường của cán bộ giáo viên 2005-2010 ........................... 38
Biểu đồ 2.4.
Đề tài cấp khoa của cán bộ giáo viên 2005-2010 .............................. 39
Biểu đồ 2.5
Tăng trưởng GDP của VN từ 2001 đến 2010.................................... 48
HèNH
Hỡnh 1.1
Quỏ trỡnh quản trị chiến lược ............................................................. 8
Hỡnh 1.2.
Mụi trường hoạt động của tổ chức .................................................... 11
Hỡnh 1.3:
Mụ hỡnh năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter ......................... 16
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1
Cơ cấu tổ chức Trường Cao đẳng nghề Nam Định ........................... 30
Trần Thị Phương Dung
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hệ thống giáo dục đào tạo có chức năng thực hiện mục tiêu “Nâng cao dân
trí, đào tạo nhân lực và bồi dưỡng nhân tài”. Đào tạo nghề góp phần quan trọng vào
mục tiêu đào tạo nhân lực " Mục tiêu của dạy nghề là đào tạo con người lao động có
kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp ở các trỡnh độ khác nhau, có đạo đức, lương tâm
nghề nghiệp, ý thức kỷ luật, tỏc phong công nghiệp, có sức khoẻ nhằm tạo điều kiện
cho người lao động có khả năng tỡm việc làm đáp ứng yêu cầu phát triển KT-XH,
củng cố quốc phũng an ninh.Dạy nghề trong thời kỳ Công nghiệp hoá, Hiện đại hoá
bao hàm nội dung rất phong phú từ "Dạy chữ, dạy người" tới dạy nghề, dạy đạo lý
nghề nghiệp, dạy pháp luật, tác phong công nghiệp. Dạy nghề phải gắn liền với giải
quyết việc làm, với sử dụng người lao động có tay nghề, với phát triển nhân lực bồi
dưỡng và trọng dụng nhân tài. Để đảm bảo phát triển nguồn nhân lực, Nghị quyết
Đại hội X đó chỉ rừ " Tiếp tục đổi mới chương trỡnh, nội dung, phương pháp giảng
dạy và phương thức đào tạo đội ngũ lao động, có chất lượng cao, đặc biệt là trong
các ngành kinh tế mũi nhọn, công nghệ cao.
Việt Nam đó trở thành thành viờn thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới
(WTO) từ ngày 07 tháng 11 năm 2006. Cùng với sự phát triển của thế giới, Việt
Nam muốn phát triển, muốn ngang hàng với các nước trong khu vực ngoài việc đầu
tư cho các ngành kinh tế mũi nhọn thỡ đầu tư cho giáo dục là điều được ưu tiên
hàng đầu. Đào tạo nguồn nhân lực, bồi dưỡng nhân tài phục vụ cho công nghiệp hóa
- hiện đại hóa đất nước luôn là nhu cầu cấp bách mà các ngành, các cấp rất quan
tâm.
Trường Cao đẳng nghề Nam Định là một trong 20 trường đầu tiên trong cả
nước, được thành lập theo Quyết định số 1989/QĐ - BLĐTBXH, ngày 29/12/2006
của Bộ trưởng Bộ Lao động - Thương binh và Xó hội, hệ thống đào tạo trên cơ sở
nâng cấp trường Trung học Thủy lợi và Phát triển nông thôn Nam Định.
Trường cao đẳng nghề Nam Định được tỉnh giao nhiệm vụ đào tạo nguồn
nhân lực kỹ thuật cho các ngành kinh tế trong tỉnh và các tỉnh nam đồng bằng Sông
Trần Thị Phương Dung
1
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
Hồng. Nguồn nhân lực của nước ta nói chung cũng như của tỉnh Nam Định nói
riêng chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường lao động. Điều đó dặt ra cho hệ
thống dạy nghề nước ta và ngành dạy nghề tỉnh Nam Định cũng như trường Cao
đẳng nghề Nam định nói riêng nhiệm vụ vô cùng cấp bách là phải nâng cao số
lượng và chất lượng đào tạo,nhằm đảm bảo cho chiến lược phát triển của trường.
Để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược đó tôi quyết định chọn đề tài:Đề tài
“Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao Đẳng Nghề Nam Định đến năm
2015” nhằm định hướng chiến lược cho mọi hoạt động cũng như các chính sách
phát triển của trường để thực hiện sứ mạng và mục tiêu của nhà trường, đáp ứng
nhu cầu phát triển của nhà trường.
2. Mục đích nghiên cứu
Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng nghề Nam Định đến năm 2015.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là trường Cao đẳng nghề Nam Định.
Phạm vi nghiên cứu là hoạt động đào tạo, cơ sở vật chất, chương trỡnh giảng
dạy và những yếu tố mụi trường tác động đến hoạt động của trường Cao đẳng nghề
Nam Định .
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiờn cứu lý thuyết, điều tra thực tế, tổng hợp, phân tích dữ liệu, đề xuất
phát triển trường trong từng lĩnh vực và giai đoạn.
5. Điểm mới của đề tài.
Hệ thống hoỏ lý luận quản lý chiến lược vào xõy dựng và phỏt triển lĩnh vực
đào tạo trong giai đoạn mới, giai đoạn của nền kinh tế thị trường.
Phõn tớch cỏc tỏc động ảnh hưởng của cỏc yếu tố bờn trong, bờn ngoài và
cỏc dự bỏo của cỏc tỏc động đú đến quỏ trỡnh xõy dựng và phỏt triển của trường
Cao Đẳng nghề Nam Định.
6. Kết cấu của luận văn: gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phỏt triển của một tổ chức
Chương II: Phân tích thực trạng phát triển trường Cao đẳng nghề Nam Định.
Chương III: Xây dựng chiến lược phát triển Trường Cao đẳng nghề Nam Định
Trần Thị Phương Dung
2
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
đến năm 2015.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là tiến trỡnh xỏc định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa
chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu
để thực hiện các mục tiêu đó ( theo Alfred Chandle)
Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các
chính sách và các trỡnh tự hành động thành một tổng thể thống nhất - James B. Quinn.
Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phân
phối được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực
hiện - William J. Glueck.
Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược như sau: “Chiến lược của tổ
chức là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ
quan, vào nguồn lực mà tổ chức có thể định ra mưu lược biện pháp đảm bảo sự tồn
tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà tổ chức đó đặt ra”.
Chiến lược của tổ chức phản ánh kế hoạch hoạt động bao gồm các mục tiêu,
các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó.
Chiến lược giúp tổ chức đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ
phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định
chiến lược là dự kiến tương lai trong hiện tại. Tuy nhiờn, quỏ trỡnh đó phải có sự
kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn
cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài
chính và con người thích ứng.
Vậy cú thể hiểu chiến lược là phương thức mà các tổ chức sử dụng để định
hướng tương lai nhằm đạt được những thành công. Chiến lược của tổ chức được
hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp hoạt động
Trần Thị Phương Dung
3
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của tổ chức.
1.1.2. Mục đích của chiến lược
Thông thường trong chiến lược bao giờ cũng có hai nội dung chính là: mục
tiêu chiến lược và biện pháp chiến lược. Nhưng cái cốt lừi của chiến lược là các
biện pháp chiến lược, đó là phương án tối ưu để thực hiện các mục tiêu chiến lược.
Chiến lược được coi như là bánh lái của con thuyền, cũn mục tiờu là cỏi đích mà
con thuyền phải đến.
Mục đích của chiến lược đó là thông qua hệ thống các mục tiêu, các biện
pháp chủ yếu và các chính sách, chiến lược sẽ vẽ ra một bức tranh toàn cảnh của
tổ chức, doanh nghiệp muốn có trong tương lai, chiến lược cũn phỏc họa ra
những triển vọng, quy mụ, vị thế, hỡnh ảnh của tổ chức, doanh nghiệp trong
tương lai. Chiến lược cũn vạch một khuụn khổ để hướng dẫn cho các nhà quản
trị tư duy và hành động.
1.1.3. Vai trũ của chiến lược
Trong nền kinh tế thị trường luôn cạnh tranh gay gắt, xó hội luụn luụn biến đổi
và phát triển. Để ứng phó với những thay đổi đó cũng như để tồn tại và phát triển,
mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp hay công ty cần xõy dựng cho mỡnh một chiến lược
đúng đắn.
Mintzberg (1987) đó giải thớch bốn lý do cơ bản giúp các nhà quản lý và cỏc
nhà khoa học hiểu rừ hơn vai trũ của chiến lược đối với mỗi tổ chức nói chung và
đối với một doanh nghiệp nói riêng. Theo Mintzberg tổ chức cần có chiến lược bởi
vỡ chiến lược cho phép:
- Xác lập định hướng dài hạn cho tổ chức, đây là vai trũ cơ bản của chiến lược,
là xác định một hướng đi, một con đường để hướng tới mục tiêu đó định. Theo quan
điểm này, nếu chiến lược tốt, tổ chức có thể điểm xuất phát ở một vị thế yếu vẫn có
thể đạt được mục tiêu đó định. Chandler (1962) đó khẳng định: “thương trường
giống như chiến trường, nếu chiến lược cơ bản là đúng đắn thỡ ngay cả với một số
sai sút về mặt chiến thuật tổ chức vẫn đạt được các mục tiêu đó định”. Như vậy, tổ
chức nào có chiến lược tốt hơn sẽ là tổ chức thành công trên thị trường của mỡnh và
Trần Thị Phương Dung
4
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
vượt trội hơn tổ chức không có chiến lược.
- Tập trung các nỗ lực của tổ chức vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt
được mục tiêu mong muốn. Trên cơ sở định hướng đề ra một chính sách hợp lý đối
với mỗi tổ chức là xác định được cái mà mỗi thành viên trong tổ chức cần làm và
cách thức là việc kết hợp để đạt hiệu quả cao nhất.
- Xác định được phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu
đề ra. Hoạt động của tổ chức mang tính tập thể, do vậy chiến lược là cần thiết để
xác định cách thức tổ chức liên kết các hoạt động. Chiến lược là cần thiết để xác
định đặc điểm, chỉ rừ tớnh chất về sự tồn tại cũng như tiền đồ của tổ chức; giúp các
thành viên hiểu rừ vai trũ, ý nghĩa của tổ chức và sự khỏc biệt với cỏc tổ chức khỏc.
- Xõy dựng tớnh vững chắc và hài hũa của tổ chức, một chiến lược tối ưu sẽ
giúp cho tổ chức hạn chế bớt rủi ro, bất trắc đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho tổ
chức ổn định lâu dài và phỏt triển khụng ngừng.
1.1.4. Các yêu cầu của chiến lược
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rừ những mục tiờu cơ bản cần phải đạt
được trong từng thời kỳ và cần quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong
tổ chức hoặc trong cơ quan.
- Chiến lược phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu
việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, nhằm phát huy được những lợi thế,
nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược của tổ chức hay cơ quan được phản ánh trong một quá trỡnh liờn
tục từ xõy dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3
năm, 5 năm hay 10 năm.
1.1.5. Các cấp độ chiến lược
Có 3 cấp độ chiến lược: Chiến lược tổng thể cấp công ty; Chiến lược cấp đơn
vị bộ phận và Chiến lược tác nghiệp.
- Chiến lược tổng thể cấp công ty: Nó liên quan đến mục tiêu và quy mô tổng
Trần Thị Phương Dung
5
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
thể của công ty, đáp ứng kỳ vọng của nhà chủ quản. Đây là cấp độ quan trọng, nó
chịu ảnh hưởng lớn từ nhà chủ quản của công ty và đồng thời nó hướng dẫn quá
trỡnh ra quyết đinh chiến lược trong toàn bộ công ty.
- Chiến lược cấp đơn vị bộ phận: Đây là bộ phận liên quan nhiều đến việc làm
thế nào để đơn vị có thể thành công trên một lĩnh vực cụ thể, quyết định phũng thủ
hay tấn cụng, cạnh tranh như thế nào, bằng sự khác biệt của sản phẩm hay dịch vụ
hoặc tạo ra một khúc thị trường mới.
- Chiến lược tác nghiệp: Liên quan tới từng bộ phận trong công ty sẽ
được tổ chức để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty.
Vỡ vậy chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá
trỡnh xử lý và con người
+ Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị
trí của công ty trên thị trường.
+ Chiến lược xó hội: Là tập hợp cỏc chính sách xác lập hành vi của công ty đối
với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế văn hoá và xó hội.
+ Chiến lược đổi mới công nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu
phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng
như phương pháp công nghệ đang sử dụng hiện nay.
+ Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp
giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện
đặt ra bới thị trường vốn.
+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản
phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay
các nguồn sản xuất để sản xuất có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường.
+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo
cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm
đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu chiến lược thương mại nhằm “bán tốt” thỡ
chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và “mua tốt” cũng cần như “bán tốt”.
Chiến lược tổng thể cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị bộ phận và chiến
Trần Thị Phương Dung
6
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
lược tác nghiệp liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh
của một công ty. Các chiến lược này tác động qua lại với nhau, là tiền đề để xây
dựng chiến lược và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện
các chiến lược cũn lại.
1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Khỏi niệm, vai trũ của quản trị chiến lược
1.2.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược
Tựy theo cỏch tiếp cận khỏc nhau mà cú nhiều khỏi niệm khác nhau về quản
trị chiến lược. Theo cuốn Chiến lược và chính sách kinh doanh [2] đưa ra:
“Quản trị chiến lược là quá trỡnh nghiờn cứu cỏc mụi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định để đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.
1.2.1.2 Vai trũ của chiến lược
- Giúp tổ chức xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt
được mục tiêu và cho biết vị trớ của tổ chức trong quỏ trỡnh thực hiện mục
tiờu. Do đó, giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc cần làm để
đạt được mục tiêu.
- Giỳp tổ chức thấy rừ cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với
những các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ tổ chức ở hiện tại và tương lai để
phát huy những điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được cơ hội và
giảm thiểu những nguy cơ cho tổ chức.
- Giúp tổ chức đưa ra các quyết định để đối phó phù hợp với môi trường hoạt
động, nâng cao hiệu quả hoạt động, đưa tổ chức đi lên.
- Giúp tổ chức lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường hoạt
động luôn thay đổi, tỡm ra cỏch tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh
của tổ chức.
Trần Thị Phương Dung
7
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
1.2.2. Quỏ trỡnh quản trị chiến lược
Hoạch định
chiến lược
Tổ chức
thực hiện
Đánh giá,
điều
chỉnh
Hỡnh 1.1: Quỏ trỡnh quản trị chiến lược
a. Hoạch định chiến lược
Thiết lập chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, xác định các cơ hội,
nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rừ cỏc điểm mạnh, điểm yếu bên trong,
thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến
lược đặc thù để theo đuổi.
b. Thực hiện chiến lược
Hỡnh thành hoặc xõy dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên
của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quỏ
trỡnh đưa ra những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện
pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với xây
dựng chiến lược.
c. Đánh giá, điều chỉnh
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến
lược tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vỡ cỏc yếu tố bờn trong và bờn ngoài thay đổi
đều đặn. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vỡ thành cụng và hiện tại khụng
đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác,
các tổ chức có tư tưởng thoả món phải trả giỏ cho sự thất bại.
1.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quy trỡnh cú hệ thống nhằm đi đến xác định
các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ
Trần Thị Phương Dung
8
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
chức. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xây dựng các điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển
khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm
mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và
giảm thiểu những nguy cơ.
1.3.2. Vai trũ, mục đích của hoạch định chiến lược
Mục đích của hoạch định chiến lược bao gồm hàng loạt các bước đi mà tổ
chức phải theo, cùng nhau cố gắng nhất trí đạt được điều gỡ - tầm nhỡn và cỏch mà
tổ chức sẽ đạt đến đó - chiến lược. Đây là hai mục đích của hoạch định chiến lược.
Tuy nhiên cũn một mục đích khác là phát triển năng lực cốt lừi và lợi thế bền vững
của tổ chức.
1.3.3. Nội dung và trỡnh tự để hoạch định chiến lược
Trỡnh tự cỏc bước hoạch định chiến lược của một tổ chức được thực hiện
theo 4 bước sau:
Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược.
Bước 2: Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức.
- Phân tích môi trường bên trong của tổ chức.
- Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức.
Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược
Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược
- Đưa ra các giải pháp thực hiện
- Đưa ra các biện pháp cụ thể
- Tớnh hiệu quả của biện phỏp kinh tế
- Quyết định áp dụng biện pháp
Trần Thị Phương Dung
9
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
1.3.3.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của tổ chức
a. Sứ mệnh
Sứ mệnh chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định được
phạm vi hoạt động của tổ chức trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường. Khi đề ra sứ
mệnh chiến lược cần chú ý đến những yếu tố như: lịch sử hỡnh thành, mong muốn
của Ban lónh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các
khả năng của tổ chức. Sứ mệnh chiến lược giúp Ban lónh đạo xác định mục tiêu dễ
dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của tổ chức nhằm đánh giá tiềm
năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai cho tổ chức.
b. Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là để chỉ cụ thể mà tổ chức muốn đạt được, chức năng
nhiệm vụ cụ thể và rừ ràng hơn thường có hai loại mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà tổ chức
muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: vị
thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm
xó hội.
- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể mà tổ chức kỳ vọng đạt được trong
một chu kỳ.
1.3.3.2. Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức
Môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm: môi trường bên ngoài tổ
chức và môi trường bên trong của tổ chức. Môi trường bên ngoài tổ chức bao
gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). Môi trường
bên trong của tổ chức chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của tổ chức, cụ thể như
hỡnh sau:
Trần Thị Phương Dung
10
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
MÔI TRƯỜNG TÁC
NGHIỆP
Các đối thủ cạnh
tranh
Thể
chế
và
phỏp
lý
Nhõn lực
Kinh tế
Mục tiờu
chiến
Tài
chớnh
Nghiờn cứu
và phỏt
triển
Tuyển
sinh
đầu vào
Cụng nghệ
Nhà trường
Đào tạo
Marketting
Doanh
nghiệp
SDLĐ
Xó hội
Nề nếp tổ
chức
Tự nhiên môi trường
Hỡnh 1.2: Môi trường hoạt động của tổ chức
a) Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rừ cho tổ chức thấy được tổ chức hiện nay
đang đối diện với những vấn đề gỡ? Giỳp tổ chức nhận được đâu sẽ là cơ hội hay đe
dọa cho công việc kinh doanh của tổ chức trong tương lai.
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường kinh tế, chính trị
- pháp luật, văn hoá – xó hội, tự nhiờn và cụng nghệ. Cỏc yếu tố này cú mối liờn
Trần Thị Phương Dung
11
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau. Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất rộng
tác động gián tiếp đến hoạt động của tổ chức và nhằm xác định cơ hội (hay sự
thuận lợi), mối đe dọa (hay nguy cơ) hoặc khó khăn mà những thay đổi của môi
trường ảnh hưởng đến tổ chức trong hoạch định chiến lược cho tương lai và ảnh
hưởng đến chiến lược tổ chức đang thực hiện và phải chịu tác động của nó đem
lại như thế nào.
*Môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các tổ chức trên mọi mặt hoạt động,
bao gồm các yếu tố chính như: lói suất, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân
thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, … Mỗi
yếu tố trên đều có thể là cơ hội cho tổ chức, cũng có thể là mối đe doạ đối với sự
phát triển của tổ chức.
Việc phõn tớch cỏc yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý
tiến hành cỏc dự bỏo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi
trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại.
Đối với các tổ chức về giáo dục thỡ ngoài cỏc yếu tố về chất lượng thỡ yếu
tố về kinh tế cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra cỏc cơ hôi và nguy cơ trong
sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Tuy nhiên bên cạnh đó không ít những thách thức đem lại vỡ với xu thế hội
nhập nền kinh tế đó tạo điều kiện để cho các tổ chức chơi chung trên một sân chơi.
Vỡ vậy, phải duy trỡ và phỏt triển sức mạnh của mỡnh để đảm bảo tồn tại và chiến
thắng trước các đối thủ cạnh tranh.
*Môi trường chính trị và pháp lý
Cỏc thể chế kinh tế xó hội như các chính sách Nhà nước về phát triển kinh
tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính, … do Chính
phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ
đều là những môi trường có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ đối với kinh
doanh càng nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một tổ chức.
Trần Thị Phương Dung
12
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rừ ràng, nghiờm minh
nú là tiền đề và khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các tổ
chức. Trong một môi trường càng ổn định bao nhiờu thỡ khả năng xây dựng và
triển khai thực hiện các chiến lược của tổ chức càng có nhiều thuận lợi bấy
nhiêu. Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính sách, cơ chế
đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các tổ chức và để phù hợp với sự phát
triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới.
*Môi trường xó hội
Cỏc yếu tố xó hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo,
chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trỡnh độ dân trí, …
Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội tác động đến
hoạt động của tổ chức.
Khi trỡnh độ dân trí đó tăng cao hơn thỡ cú tỏc động tích cực đến một loạt
vấn đề thị trường, về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu, dịch vụ đó tăng
và khả năng đáp ứng nhu cầu cũng tốt hơn. Xuất hiện nhiều sản phẩm mới có chất
lượng tốt hơn và được tạo bởi các công nghệ hiện đại tiên tiến. Như vậy, rừ ràng
yếu tố xó hội cú tỏc động lớn đến sự phát triển của tổ chức nói chung và của trường
Cao Đẳng Nghề núi riờng.
*Môi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng
lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát
triển nhiều ngành công nghiệp và các tổ chức. Sự khai thác tài nguyờn bừa bói,
nạn ụ nhiễm mụi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra
nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không coi là ngoài
cuộc đối với các tổ chức.
Luật lệ và dư luận xó hội đũi hỏi cỏc tổ chức tuõn thủ ngày càng nghiêm
ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của tổ chức với sự phát triển
bền vững của môi trường.
Trần Thị Phương Dung
13
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các tổ chức tuân thủ những
định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng cú hiệu quả cao
nguồn tài nguyờn thiờn nhiờn.
Môi trường công nghệ
Các yếu tố công nghệ có tầm quan trọng rất đặc biệt trong sự phát triển của
sự nghiệp đào tạo trong nhà trường. Bởi vỡ mụi trường trong nhà trường là nơi đào
tạo nên những cán bộ, cử nhõn, kỹ thuật viờn nũng cốt cú trỡnh độ khoa học và
công nghệ hiện đại nhằm phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước.
Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng
như nguy cơ đối với tổ chức. Công nghệ mới ra đời là cơ hội để tổ chức nắm bắt ra
sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu tổ chức khác đó vận dụng
trước. Hiện nay đối với nước ta nền công nghệ cũn chậm phỏt triển so với cỏc nước
trong khu vực cũng như trên thế giới. Giai đoạn hiện nay công nghệ thông tin, công
nghệ sinh học đang phát triển nhanh và mạnh, công nghệ mới trong quá trỡnh dạy
và học đó được Bộ Giáo dục và Đào tạo quan tâm đầu tư và phát triển đúng mức.
Đây là nền tảng của quỏ trỡnh đổi mới công nghệ toàn diện được Đảng và Nhà
nước quan tâm.
Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô
Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dung ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài. Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các
thông tin kinh tế, xó hội, văn hoá, chính trị, tự nhiên, các yếu tố hội nhập có ảnh
hưởng đến tổ chức. Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:
- Tổng số cỏc mức phõn loại tầm quan trọng phải bằng 1
- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp
nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bỡnh là 2,5. Tổng số điểm quan trọng
bằng 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt các các cơ hội và đe doạ từ môi
trường và nếu tổng số điểm bằng 1 thỡ ngược lại.
Trần Thị Phương Dung
14
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE
Cỏc yếu tố bờn
Mức quan trọng
Phân loại các yếu
Số điểm quan
ngoài chủ yếu
của yếu tố đối với
tố đối với tổ chức
trọng
3
4
ngành
1
Liệt kê các cơ hội
2
Mức độ quan trọng Phân loại các yếu
Nhân mức quan
và nguy cơ chủ yếu của mỗi yếu tố: có
tố tác động đến tổ
trọng của yếu tố
từ môi trường bên
giá trị từ 0.0
chức, có giá trị:
đối với ngành (cột
ngoài
(không quan trọng) 4 = phản ứng tốt
2) với phân loại
0 đến giá trị 1.0
3 = phản ứng trờn
các yếu tố đối với
(rất quan trọng)
trung bỡnh
tổ chức (cột 3)
2 = phản ứng trung
bỡnh
1 = phản ứng ớt
Tổng cộng:
Tổng = 1
Tổng = X
(nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred RDavid, 2006, tr 178)
b) Phõn tớch môi trường vi mô (môi trường ngành)
Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) là xem xét các yếu tố xuất
hiện trong ngành của tổ chức quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
đó. Nhiệm vụ của các nhà quản lý chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố
của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của tổ chức như
thế nào từ đó là nhận dạng các cơ hội cũng như những nguy cơ tiềm ẩn đối với
chiến lược của tổ chức. Đây cũn gọi là mụi trường cạnh tranh vỡ nú gắn bú trực tiếp
với từng tổ chức và phần lớn cỏc hoạt động cạnh tranh của tổ chức xảy ra tại môi
trường này.
Michael E.Porter đó đưa ra mô hỡnh năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối
cảnh cạnh tranh trong một ngành.
Trần Thị Phương Dung
15
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
Các đối thủ
tiểm ẩn
Nguy cơ các đối thủ
cạnh tranh mới
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Người
Khả
cung
năng
ấ
Khả năng
Khỏch
ép giá
hàng
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp trong
à h
Nguy cơ bị các sản
phẩm (dịch vụ)
ế
Sản phẩm thay
thế
Hỡnh 1.3: Mụ hỡnh năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter
*Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh là các tổ chức đang cùng hoạt động cùng ngành với tổ
chức. Vỡ vậy tổ chức phải xỏc định được những đối thủ nào sẽ xuất hiện, nó có bị
cản trở xâm nhập thị trường từ phía các đối thủ khác không? Có thể làm gỡ để cản
trở các đối thủ này? Vỡ dung lượng thị trường có hạn, các tổ chức cạnh trạnh giành
nhau thị phần bằng các biện pháp như quảng cáo, thuyết phục khách hang, cải tiến
nâng cao chất lượng, tạo ra những nét khác biệt và giá trj cho khách hàng.
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau:
- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các tổ chức tầm cỡ trong
ngành đó theo qui mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu
và thị phần nắm giữ. Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang
Trần Thị Phương Dung
16
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
nhau thường cạnh tranh khốc liệt.
- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng trưởng, giảm nhu cầu
được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm
đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thỡ mức độ cạnh tranh sẽ không
gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thỡ
cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành cú cỏc yếu tố tạo nờn rào chắn nhập
ngành thỡ cũng cú cỏc yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho tổ chức ra khỏi
ngành. Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại. Rào chắn có
thể là kỹ thuật, tâm lý, xó hội, phỏp lý hoặc chiến lược.
*Quyền lực của khỏch hàng
Khỏch hàng là một bộ phận khụng thể tỏch rời trong quỏ trỡnh cạnh tranh, là
nhõn tố quan trọng hoạt động của tổ chức. Phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và
tỡm mọi biện phỏp để thoả món cao nhất nhu cầu của khỏch hàng. Tuy nhiờn,
khỏch hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mỡnh để đưa ra những đũi hỏi bất
lợi cho tổ chức.
Vỡ vậy, tổ chức phải phõn tớch để nhận ra khỏch hàng nào quan trọng nhất
nếu khỏch hàng này từ bỏ tổ chức thỡ sẽ gõy thiệt hại cho tổ chức như thế nào? Tổ
chức phải làm gỡ để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm.
Như vậy, khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của tổ chức.
Khách hàng đem đến cơ hội nhưng cũng có thể lấy đi cơ hội. Do đó, khi xây dựng
chiến lược tổ chức cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho tổ
chức do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội
và giảm thiểu rủi ro này.
Đối với trường học thỡ khỏch hàng gồm số lượng học sinh và sinh viên tham gia
học. Cũn đối với người học thỡ chất lượng đào tạo và dịch vụ mà người học được hưởng
như thế nào. Khi mà số lượng các trường học trong khu vực ngày càng tăng thỡ người
học sẽ cú nhiều sự lựa chọn nờn sự cạnh tranh sẽ càng cao.
Cũn đối với khả năng sử dụng lao động chính là sự tín nhiệm cung cấp
Trần Thị Phương Dung
17
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu. Sự đũi hỏi của khỏch hàng ngày càng cao về chất
lượng sản phẩm đào tạo đầu ra của nhà trường cũng tạo nhiều áp lực cạnh tranh,
khiến cho chi phí hoạt động đào tạo tăng lên, điều này đó tạo nờn nguy cơ cạnh
tranh về chất lượng. Nhưng thực tế người sử dụng lao động có nhiều thế mạnh và
quyền lực vỡ họ cú cỏc điều kiện sau:
- Nhu cầu chiếm tỷ lệ nhỏ
- Khách hàng có nhiều lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều,
nghĩa là có thể tự lo liệu công tác đào tạo với chi phí thấp.
- Sản phẩm đào tạo của nhà trường có ảnh hưởng rất lớn đến quá trỡnh đào
tạo nguồn nhân lực.
*Quyền lực của nhà cung cấp
Nhà cung cấp không chỉ cung cấp nguồn nhân lực, mà cung cấp cả những
dịch vụ tư vấn, dịch vụ quảng cáo, … Những nhà cung cấp cũng là một lực lượng
đáng kể có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của tổ chức. Đối với các
trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyờn nghiệp thỡ thường là các cơ quan chủ
quản chỉ định các nhà cung cấp nên hầu như các trường đều rơi vào thế bị động. Ví
dụ như trường cần mua sắm các trang thiết bị phục vụ cho việc giảng dạy và học tập
cho giáo viên và sinh viên thỡ hầu như trường không có sự lựa chọn các nhà cung
cấp khác mà sẽ chọn nhà cung cấp theo chỉ định của cơ quan chủ quản. Vỡ thế, nếu
được trang thiết bị giảng dạy và học tập được cung cấp không tốt nó sẽ ảnh hưởng
rất lớn đến kết quả giảng dạy và học tập của giảng viên và sinh viên. Đây chính là
những nguy cơ cũng như cơ hội cho trường.
*Cỏc sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm từ các ngành khác có cùng chức năng
đáp ứng những nhu cầu sử dụng giống nhau. Nguy cơ của sự thay thế xuất hiện
khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi ngày càng đa dạng
tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá, về chất lượng của sản phẩm thay thế, sự
thay thế càng đơn giản thỡ nhu cầu càng trở nờn co gión vỡ khỏch hàng càng
cú nhiều sự lựa chọn hơn, vỡ thế làm giảm đi thị phần của tổ chức.
Trần Thị Phương Dung
18
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho tổ chức
trong việc mở rộng danh mục tỡm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những
thách thức không nhỏ cho tổ chức nếu các sản phẩm của tổ chức không đủ sức cạnh
tranh. Vỡ vậy khi xõy dựng chiến lược tổ chức cần phải lưu tâm đến vấn đề này.
*Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các tổ chức, khi áp lực cạnh
tranh giữa các tổ chức ngày càng tăng lên thỡ càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của
cỏc tổ chức càng lớn.
Những hiểu biết về đối thủ cạnh tranh sẽ vạch ra cho các nhà hoạch định
chiến lược những bước đi cần thiết nhằm vô hiệu hóa hoặc ức chế đối thủ cạnh
tranh. Khi phân tích mức độ đe doạ của những người nhập ngành tiềm năng, người
ta thường phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, tập hợp các yếu tố ngăn
cản những người tham gia trong một ngành nào đó. Nếu rào chắn nhập ngành cao,
sự đe doạ của nó thấp và ngược lại.
Để làm được điều này tổ chức có thể lựa chọn một số phương thức cạnh
tranh như: nâng cao chất lượng sản phẩm đầu ra cũng như nâng cao chất lượng dịch
vụ, môi trường học tập từ đó sẽ thu hút được nhiều học sinh, sinh viên đăng ký tham
gia vào học tập tại trường.
*Thị trường và xu hướng phát triển thị trường:
Xác định kết cấu thị trường sản phẩm đào tạo và đo lường thị trường phục
tiêu. Kết cấu thị trường của một sản phẩm đào tạo bao gồm bốn bộ phận cơ bản.
- Môi trường đào tạo tại chỗ
- Thị trường không tiêu dùng tương đối.
- Thị trường không tiêu dùng tuyệt đối
- Thị trường hiện tại của các đối thủ cạnh tranh.
c) Phân tích, đánh giá nội bộ tổ chức
Đánh giá tác động bên trong tổ chức là nghiên cứu những gỡ thuộc về tổ
chức tỏc động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động, những đặc trưng mà nó tạo
ra. Thực chất là phân tích, đánh giá nhằm tỡm ra điểm mạnh, điểm yếu quan
Trần Thị Phương Dung
19
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
trọng của bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của
tổ chức.
*Nhóm các yếu tố đào tạo
Phân tích chức năng nhiệm vụ được giao trong phạm vi đào tạo, quản lý chất
lượng đào tạo trong đó: Biên soạn nội dung chương trỡnh đào tạo các môn học,
kiểm định về chất lượng đào tạo cả lý thuyết và tay nghề, quản lý và kế hoạch điều
độ các môn học hợp lý theo chương trỡnh khung của Bộ Giỏo dục & Đào tạo, tổ
chức, quản lý thi và kiểm tra theo học trỡnh đó phõn bổ. Quản lý và tổ chức thi và
làm đề tài tốt nghiệp. Kết hợp tổ chức nghiên cứu và thực nghiệm khoa học. Công
tác đào tạo này hết sức đảm bảo chất lượng sản phẩm đó là học sinh, sinh viên ra
trường có việc làm, đây là thương hiệu, uy tín của nhà trường
*Yếu tố Marketing
Theo Philip Kotler, có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con
người nhằm thoả món những nhu cầu và mong muốn của họ thụng qua trao đổi.
Mục tiêu của công tác marketing là thoả món nhu cầu và mong muốn của khỏch
hàng bờn trong và bờn ngoài tổ chức.
Phân tích marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường
và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, giao tiếp phân phối phù hợp
với thị trường mà tổ chức hướng tới.
*Nhúm cỏc yếu tố quản lý nhõn lực
Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất đến sự thành công của trường. Để
phân tích cụ thể cần phải nắm chắc cơ cấu bộ máy lónhđạo của cơ quan cụ thể như
sau:
+ Bộ mỏy lónh đạo (Đảng uỷ, giám hiệu, công đoàn, đoàn thanh niên cộng
sản HCM, các phũng, ban, khoa).
+ Trỡnh độ chuyên môn, khoa học, lý luận chính trị, tay nghề, phẩm chất đạo
đức của cán bộ, giáo viên, công nhân viên nhà trường.
+ Cụng tỏc quản lý cỏn bộ, tuyển dụng, bồi dưỡng và các chính sách tiền
lương, bảo hiểm.
Trần Thị Phương Dung
20
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
Trường ĐH Bách khoa Hà Nội
Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
+ Quản lý lao động, hiệu quả công việc và khả năng cân đối của việc biên
chế tại các đơn vị.
*Yếu tố tài chớnh
Tài chính - kế toán là yếu tố tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động trong
từng giai đoạn phát triển của tổ chức. Điều kiện tài chính là yếu tố đánh giá có vị trí
cạnh tranh tốt và cũng là điều kiện thu hút của khách hàng. Tất cả các hoạt động
mua sắm trang thiết bị phục vụ cho quản lý, nghiờn cứu khoa học, giảng dạy và học
tập của nhà trường đều phụ thuộc vào khả năng thanh toán tài chính ở mọi thời
điểm của nhà trường. Khi đánh giá tỡnh hỡnh tài chớnh tổ chức cần tập trung vào
cỏc vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn,
hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp, đánh giá vị thế.
Tổ chức cần phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán, những con số
thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung cấp có được phổ biến cho các bộ
phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không. Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính
kế toán được tính toán như thế nào, mức độ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh
hưởng lớn đến quá trỡnh ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược.
Khi xây dựng chiến lược, việc phân tích khả năng tài chính để thấy được ưu
thế về mặt tài chính của tổ chức, xem xét mức độ khả năng đáp ứng được yêu cầu
hiện tại và trong tương lai khi thực hiện chiến lược, đồng thời thấy được những hạn
chế và điểm yếu trong vấn đề tài chính của tổ chức để có kế hoạch khắc phục và
điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược cuối cùng cho tổ chức..
*Các yếu tố cơ sở vật chất.
Yếu tố cơ sở vật chất là rất quan trọng trong việc thực hiện đào tạo nhân lực.
Cần phân tích về nhu cầu sử dụng và cơ sở hiên có thừa thiếu có biện pháp đầu tư
mua sắm bổ sung, cần cân đối các ngành nghề thực
thực tại sao cho sử dụng mang lại hiệu quả cao, trỏnh lóng phớ. Nghiờn cứu
đầu tư mũi nhọn với quan điểm hiện đại và hiệu quả. Tập trung nghiên cứu phân
tích các dự án đầu tư và xây dựng cơ bản nhất là phân tích đầu tư đạt các tiêu chí:
Chất lượng tiến độ và hiệu quả.
Trần Thị Phương Dung
21
Lớp Cao học QTKD 2009-2011
