Hoàn thiện công tác nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thiết bị thủy lợi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------------

LÊ THÙY LINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN THIẾT BỊ THỦY LỢI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS. TRẦN VĂN BÌNH

HÀ NỘI - 2011


LUN VN THC S

Lấ THY LINH 2008 - 2010

l ờ i c am đo a n

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của
riêng tôi. Cá c số liệu nêu trong luận vă n là trung
thực. Những kết luận khoa học của luận vă n chư a
từng đư ợ c ai công bố trong bất kỳ công trình nào
khá c.
Tá c g iả

Lê Thù y Linh

-1-


 LUẬN VĂN THẠC SĨ

LÊ THÙY LINH 2008 - 2010

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................................... 6
1.Lý do chọn đề tài: .......................................................................................................... 6
2. Mục đích nghiên cứu: .............................................................................................. 7
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ........................................................................... 7
4. Phương pháp nghiên cứu:........................................................................................ 7
5. Kết cấu của luận văn:............................................................................................... 8
CHƯƠNG I ...................................................................................................................... 9
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC.............................. 9
I. Nguồn nhân lực ........................................................................................................ 9
1. Khái niệm nguồn nhân lực. .................................................................................. 9
2. Đặc điểm của nguồn nhân lực............................................................................ 10
2.1 Số lượng nguồn nhân lực ............................................................................. 10
2.2 Chất lượng nguồn nhân lực.......................................................................... 10
II. Quản lý nguồn nhân lực........................................................................................ 14
1.Khái niệm quản lý nguồn nhân lực ..................................................................... 14
2. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực ............................................................... 14
2.1. Lập chiến lược nguồn nhân lực................................................................... 15
2.2. Công tác tuyển dụng: ................................................................................... 16
2.3. Phát triển nguồn nhân lực........................................................................... 20
2.4. Bố trí và sử dụng nhân lực: ......................................................................... 29
3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp. .................................................................................................................... 30
3.1. Môi trường bên ngoài .................................................................................. 30
3.2. Môi trường bên trong................................................................................... 33
III. Lý luận chung về hệ thống Quản lý chất lượng ISO 9001:2000.......................... 34
1. Tổng quan về ISO............................................................................................... 34
2. Ý nghĩa của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 ................................................................. 35
3. Khái niệm ISO 9001:2000................................................................................... 36
4. Nội dung chính của ISO 9001:2000 ................................................................... 36
IV. Quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000.................................... 38
1. Tại sao phải Quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000?............ 38
2. Các bước của quá trình áp dụng ISO 9001:2000 vào quản lý nguồn nhân lực.. 39
CHƯƠNG II ................................................................................................................... 43
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY................................. 43
CỔ PHẦN THIẾT BỊ THỦY LỢI .................................................................................. 43
I. Giới thiệu chung về công ty..................................................................................... 43
2. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn......................... 45
3. Đặc điểm về vốn và khả năng tài chính .............................................................. 48
4. Công nghệ và quy mô sản xuất........................................................................... 50
5. Năng lực quản lý................................................................................................. 51
II. Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Thiết bị Thủy
lợi................................................................................................................................ 52
1. Nguồn nhân lực của Công ty:............................................................................. 52
1.1.Về số lượng nguồn nhân lực: ....................................................................... 52
1.2. Cơ cấu lao động của Công ty ....................................................................... 54

-2-


 LUẬN VĂN THẠC SĨ

LÊ THÙY LINH 2008 - 2010

1.3. Tình hình chất lượng lao động trong một vài năm gần đây: ...................... 57
2. Vấn đề quản lý nguồn nhân lực của Công ty...................................................... 59
2.1 Công tác lập chiến lược nguồn nhân lực...................................................... 59
2.2 Công tác tuyển dụng ..................................................................................... 62
2.3 Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................................... 66
2.4 Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty. ............................................. 74
3. Những tồn tại cần khắc phục.............................................................................. 75
3.1.Nguyên nhân chủ quan................................................................................ 77
3.2.Nguyên nhân khách quan............................................................................. 77
CHƯƠNG III ................................................................................................................. 79
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ THỦY LỢI .................... 79
1. Định hướng chiến lược phát triển của công ty cổ phần thiết bị thuỷ lợi đến năm
2020. ....................................................................................................................... 79
1.1.Mục tiêu của chiến lược................................................................................ 79
1.2.Phương hướng thực hiện chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Thiết bị
Thuỷ lợi............................................................................................................... 80
2. Yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực cho quá trình phát triển của Công ty:.. 81
3. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực: ............................. 82
3.1. Cam kết của lãnh đạo công ty trong việc duy trì, cải tiến, hoàn thiện quản lý
nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO. ................................................................ 82
3.2. Tăng cường công tác lập kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực trong Công
ty. ........................................................................................................................ 83
3.3. Nâng cao nhận thức về vai trò của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực....... 85
3.4. Giải pháp hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực. ......................... 85
3.5. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc. ..................... 89
3.6. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ........ 90
3.7. Những kiến nghị về việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp và giải quyết các

xung đột về văn hoá trong doanh nghiệp............................................................ 98
KẾT LUẬN................................................................................................................... 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 103
}

-3-


LUN VN THC S

Lấ THY LINH 2008 - 2010

DANH MC BNG
Bng 1: Mt s ch tiờu chớnh ca Cụng ty giai on 2008-2010

48

Bng 2: Doanh thu, li nhun ca Cụng ty giai on 200-2010

48

Bng 3: Doanh thu cỏc sn phm chnh ca Cụng ty giai on 2008-2010

49

Bng 4: Mt s ch tiờu ti chớnh ca Cụng ty giai on 2008-2010

50

Bng 5: S lng lao ng chi tit Cụng ty nm 2010

52

Bng 6: S lao ng phõn theo tui v gii tớnh

55

Bng 7: S lng L theo trỡnh chuyờn mụn

56

Bảng 8. Tình hình lao động của công ty trong một số

57

năm gần đây

57

Bảng 9. Tình hình biến động về số lượng lao động
của công ty trong một số năm gần đây
Bảng 10. Tình hình lao động của công ty phân theo

58

tiêu chí trình độ chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật
trong một số năm gần đây

DANH MC S

S 1: Quỏ trỡnh ỏnh giỏ thc hin cụng vic

21

S 2: Quy trỡnh t chc cụng tỏc o to v phỏt trin ngun nhõn lc

27

S 3: Quy trỡnh b trớ v s dng nhõn lc

30

S 4: S t chc Cụng ty

47

S 5: Cụng tỏc tuyn dng ti Cụng ty c phn Thit b Thu li

62

S 6:Quy trỡnh b trớ v s dng Ngun nhõn lc mi ti Cụng ty

87

S 7: Quy trỡnh ỏnh giỏ thc hin cụng vic

88

-4-

 LUẬN VĂN THẠC SĨ

LÊ THÙY LINH 2008 - 2010

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

WTO (World Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới
AFTA (Asia Free Trade Area): Khu vực mậu dịch tự do ASIAN
Website: là một địa chỉ gồm một hay nhiều trang web trưng bày thông tin, hình
ảnh về một hay những chủ đề nào đó, có dạng địa chỉ www.abc.com,
www.abc.com.vn, www.xyz.net, www.abc.com.xyz, ...
ISO ( International Organization for Standardization): tên viết tắt của tổ chức
Quốc tế về tiêu chuẩn hóa

-5-


 LUẬN VĂN THẠC SĨ

LÊ THÙY LINH 2008 - 2010

MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài:
Công ty Cổ phần Thiết bị Thuỷ lợi là một đơn vị trực thuộc Tổng công ty Cơ
điện Xây dựng Nông nghiệp và Thuỷ lợi - Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn.
Trong những năm qua Công ty đã đạt được nhiều thành tích trong sản xuất kinh
doanh, đóng góp đáng kể cho ngành thuỷ lợi của Việt Nam.
Việt nam với nền kinh tế mà hơn 70% dân số sống nhờ sản xuất nông nghiệp
thì phát triển ngành thuỷ lợi để tạo động lực phát triển nền nông nghiệp đang trở

thành vấn đề hết sức cần thiết và cấp bách.
Quá trình phát triển ngành nông nghiệp mở ra thị trường phát triển lĩnh vực
thuỷ lợi rất lớn cho rất nhiều công ty. Để hoà nhịp vào sự phát triển chung đó, mỗi
doanh nghiệp đều có những bước chuyển mình, phải tự vận động để tìm ra hướng đi
đúng. Đây là một bài toán không mấy dễ dàng mà doanh nghiệp nào cũng phải cố
tìm ra. Bởi lẽ trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp luôn phải đương đầu
với sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ trong và ngoài ngành.
Để nâng cao chất lượng mỗi doanh nghiệp phải hoàn thiện mình trên nhiều
mặt khác nhau như công nghệ, tài chính, cơ chế quản lý, điều hành, nhân lực…
trong đó, vấn đề nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực được coi là yếu tố then
chốt góp phần vào sự tồn tại cũng như suy vong của doanh nghiệp. Có quan điểm
cho rằng nguồn nhân lực là chủ thể của mọi nguồn lực, tác động, chi phối và cải
biến các nguồn lực đầu vào của doanh nghiệp, những nguồn lực này sẽ chỉ ở dạng
tiềm ẩn nếu không có sự tác động của nguồn nhân lực. Như vậy có thể nói: Một
doanh nghiệp nghiệp mạnh là một doanh nghiệp có nguồn nhân lực mạnh (xét trên
hai khía cạnh thể lực và trí lực).
Mặc dù mới chuyển sang cổ phần hóa nhưng với tầm nhìn chiến lược, toàn thể
ban lãnh đạo Công ty đã nhận ra được tầm quan trọng của công tác quản lý nguồn
nhân lực, luôn phát triển, hướng tới việc hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân
lực. Tuy nhiên, vẫn còn những hạn chế hiện đang tồn tại trong công tác quản lý

-6-


 LUẬN VĂN THẠC SĨ

LÊ THÙY LINH 2008 - 2010

nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thiết bị Thủy lợi. Xuất phát từ tầm quan trọng
của vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại Công ty , trong quá trình nghiên cứu, đi sâu

tìm hiểu thực tế, tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực
tại Công ty cổ phần thiết bị Thủy lợi”. Với mục đích vận dụng những kiến thức về
quản lý nguồn nhân lực đã được học vào vấn đề thực tiễn của Công ty, thông qua đó
rèn luyện nâng cao kỹ năng thực tế, khả năng tìm hiểu nghiên cứu độc lập.
2. Mục đích nghiên cứu:
- Hệ thống lại một số lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nhân lực trong các
doanh nghiệp nói chung.
- Nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực và các hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại công ty cổ phần Thiết bị Thủy lợi.
- Các giải pháp và kiến nghị về quản lý và phát triển nguồn nhân lực phục vụ
mục tiêu phát triển của công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là: lý luận về quản trị nhân lực và
thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thiết bị thủy lợi
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp tổng hợp phân tích:
Trên cơ sở các nguồn số liệu có sẵn của công ty, và một số tài liệu tham khảo
các nguồn khác tác giả tổng hợp lại số liệu, tài liệu từ đó phân tích thực trạng của
công ty nhằm rút ra những ưu điểm và hạn chế trong công tác quản lý nguồn nhân
lực tịa công ty cổ phần thiết bị thủy lợi ;
- Phương pháp chuyên gia:
Thực hiện phỏng vấn chuyên sâu các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nhân
lực, quản trị doanh nghiệp và các cán bộ lãnh đạo, nhân viên công ty. Qua những
thông tin thu được từ các chuyên gia tác giả có những quan điểm sâu hơn về lý luận
cũng như thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty; đây là những căn cứ
khoa học để đánh giá sâu hơn thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại công

-7-

 LUẬN VĂN THẠC SĨ

LÊ THÙY LINH 2008 - 2010

ty và đề ra những giải pháp hoàn thiện công tác nay tại công ty cổ phần thiết bị thủy
lợi ;
- Phương pháp thảo luận nhóm:
Mục tiêu của phương pháp thảo luận nhóm là thu thập thông tin từ nhiều kênh
khác nhau, các thông tin bổ sung đặc biệt là những đánh giá của nhiều phía về công
tác quản lý nguồn nhân lực của công ty. Các đối tượng tham gia thảo luận nhóm bao
gồm: Đại diện các phòng ban trong công ty, đại diện công nhân lao động trực tiếp,
đại diện bộ phận trực tiếp quản lý nguồn nhân lực của công ty, đại diện lãnh đạo cơ
quan. Qua thảo luận nhóm, tác giả thu được nhiều thông tin về hiện trạng quản lý
nguồn nhân lực của cơ quan; bên cạnh đó, qua thảo luận, tác giả cũng hiểu rõ hơn
về những thách thức, tồn tại trong công tác quản lý nguồn nhân lực hiện nay của
công ty nhằm đưa ra được những giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân
lực tại công ty.
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn được chia làm 3 chương chính:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về nhân lực và Quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Thiết bị Thủy
lợi
Chương 3: Một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện quản lý và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Thiết bị Thủy lợi
Có được kết quả này, lời cảm ơn đầu tiên, xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc
nhất đến thầy giáo PGS.TS. Trần Văn Bình, người trực tiếp hướng dẫn, dành nhiều
thời gian, tâm huyết hướng dẫn tác giả hoàn thành luận văn này.
Tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã giảng dậy trong thời gian
học cao học tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đã tận tình giúp đỡ và truyền

đạt kiến thức để tôi có thể hoàn thành được luận văn này.

-8-


 LUẬN VĂN THẠC SĨ

LÊ THÙY LINH 2008 - 2010

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
I. Nguồn nhân lực
1. Khái niệm nguồn nhân lực.
Cơ cấu của doanh nghiệp, tổ chức là một tập hợp những cá nhân có trình độ
khác nhau tham gia vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp theo hệ thống và có
sự liên kết. Nói chung những cá nhân có khả năng lao động (xét về mặt thể lực và
trí lực) thì được coi là nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức đó.
Sự thành công, thất bại của nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã chỉ ra rằng nguồn
lực quan trọng nhất trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp là con người. Con người hay
nói cách khác là nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp, nó đang là mối quan
tâm hàng đầu của các nhà quản lý nhân sự.
Nguồn nhân lực có nhiều cách hiểu khác nhau:
- Theo Beng, Fischer & Dornhusch (1995) thì: Nguồn nhân lực được hiểu là
toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu
nhập trong tương lai. Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể
các tiềm năng lao động của một đất nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia
một công việc nào đó.
- “Nguồn nhân lực hay nguồn lao động bao gồm số người trong độ tuổi lao
động (trừ những người tàn tật, mất sức lao động nặng) và những người ngoài độ
tuổi lao động nhưng thực tế đang làm việc” (Viện nghiên cứu và phát triển Kinh tếXã hội)

- “Nguồn nhân lực là tổng hợp những con người cụ thể tham gia vào qua trình
lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá
trình lao động”. (Nguồn: [ 9,trang 380])
- “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân với
vai trò khác nhau và liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân
lực khác với nguồn nhân lực của doanh nghiệp ở bản chất của con người”. (Nguồn:
[5, trang 2])

-9-


 LUẬN VĂN THẠC SĨ

LÊ THÙY LINH 2008 - 2010

- “Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí
lực. Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt
động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức”. (Nguồn [4, trang 378])
2. Đặc điểm của nguồn nhân lực
2.1 Số lượng nguồn nhân lực
Theo nghĩa hẹp thì số lượng nhân lực là tổng số người được tổ chức thuê
mướn, được trả công và được ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức.
Theo nghĩa rộng thì số lượng nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những người
trong độ tuổi lao động có khả năng lao động và những người ngoài lao động nhưng
thực tế đang làm việc. Việc quy định về độ tuổi lao động ở mỗi quốc gia lại lại có
sự khác nhau. Đa phần các nước đều quy định độ tuổi lao tối thiểu là 15, nhưng độ
tuổi tối đa lại có sự khác biệt rõ rệt. Có nước quy định là 60, có nước quy định là
65, thậm chí các nước phương Tây hoặc những nước có tuổi thọ trung bình cao như
Nhật Bản, Thụy Điển quy định độ tuổi tối đa là 70, 75 tuổi. Có trường hợp ngoại lệ
như ở Australia không có quy định về độ tuổi nghỉ hưu nên không có giới hạn tuổi

tối đa.
Ở Việt Nam quy định độ tuổi lao động từ 15 đến 60 đối với nam và từ 15 đến
55 đối với nữ. Với tốc độ tăng dân số bình quân khoảng 1.53% hàng năm như hiện
nay nước ta có khoảng từ 1 đến 1.5 triệu lao động mới bổ sung vào nguồn lao động
của đất nước. Đây là nhân tố quan trọng trong việc phát triển kinh tế nước ta đặc
biệt trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.
2.2 Chất lượng nguồn nhân lực
“Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong
tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của
nguồn nhân lực. Chất lượng của nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua một số
yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn kỹ
thuật (kỹ năng) của nguồn nhân lực”. (Nguồn [4, trang 37]).

- 10 -


 LUẬN VĂN THẠC SĨ

LÊ THÙY LINH 2008 - 2010

Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện
mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực.
Đó là các yếu tố về tinh thần, thể lực, chí lực”. (Nguồn [11])
Thể lực nguồn nhân lực
Thể lực nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố về sức khỏe cơ thể và sức khỏe
tinh thần. Sức khỏe cơ thể là sự cường tráng về cơ bắp, là năng lực lao động. Sức
khỏe tinh thần là khả năng vận động của trí tuệ, biến tư duy thành hành động thực
tiễn. Tổ chức y tế thế giới đưa ra định nghĩa: “Sức khỏe là một trạng thái hoàn toàn
thoải mái về thể chất, tinh thần và Xã hội, chứ không phải là không có bệnh tật hay
thương tật”. Các yếu tố kể trên thường phụ thuộc chặt chẽ vào các điều kiện như:

thu nhập, mức sống, chế độ nghỉ ngơi, các dịch vụ có liên quan. Tuy nhiên, mức độ
đảm bảo sức khỏe cho dân cư ở mỗi quốc gia rất khác nhau, bởi sự khác nhau về
tình hình dân số và các điều kiện kinh tế - xã hội.
Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực
“Trình độ văn hóa là khả năng về tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu những
kiến thức cơ bản, thực hiện những việc đơn giản để duy trì cuộc sống” (Nguồn
[11])
“Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực hay trình độ học vấn của nguồn nhân
lực là nền tảng cho việc tiếp thu các kiến thức khoa học kỹ thuật, đào tạo và tái đào
tạo nghề nghiệp.” (Nguồn: [12, trang 8])
Để đánh giá trình độ văn hóa người ta dựa vào các con số thống kê về bậc học
của nguồn nhân lực (cấp I, cấp II, cấp III)
Trình độ học vấn của nguồn nhân lực nước ta đang có vấn đề. Theo một báo
cáo khảo sát “200 doanh nghiệp top của Việt Nam” của UNDP – Hà Nội xuất bản
tháng 9-2007 cho biết: “Qua phỏng vấn các chủ doanh nghiệp Việt Nam đều cho
rằng (a) họ phải đào tạo lại hầu hết mọi người ở mọi cấp bậc – học nghề, đại học,
sau đại học – mà họ nhận vào doanh nghiệp của mình; (b) họ không tin tưởng vào
hệ thống đại học và các viện nghiên cứu trong nước, vì chất lượng giảng dạy
thÊp; nội dung yếu và lạc hậu; khả năng nghiên cứu thấp; sách vở và các thiết bị

- 11 -


 LUẬN VĂN THẠC SĨ

LÊ THÙY LINH 2008 - 2010

đều thiếu không đồng bộ, cũ kỹ, rất yếu về ngoại ngữ, năng lực tổ chức và quản lý
thấp”
“Điều tra của bộ giáo dục và đào tạo năm 2006 cho thấy cả nước có tới 63% số

sinh viên ra trường không có việc làm, 37% số còn lại có việc làm thì hầu hết phải
đào tạo lại và có nhiều người không làm đúng nghề mình đã học, trong khi đó nhiều
doanh nghiệp, kể cả những doanh nghiệp có FDI và nhiều dự án kinh tế quan trọng
khác rất thiếu nguồn lực chuyên nghiệp. Khoảng 2/3 số người có học vị tiến sĩ trong
cả nước không làm khoa học mà đang làm công tác quản lý; số bài báo khoa học
được công bố hàng năm chỉ khoảng 1/4 của Thái Lan và bằng 0.00043% của thế
giới, mặc dù số tiến sĩ của ta hàng năm nhận bằng thường hơn của Thái Lan có năm
cao gấp đôi.”(Nguồn: [13c])
Trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực
“Trình độ chuyên môn kỹ thuật là kiến thức và kỹ năng cần thiết để đảm
đương các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động nghề nghiệp. Lao
động kỹ thuật bao gồm những công nhân kỹ thuật từ bậc 3 trở lên cho tới những
người có trình độ trên Đại học, được đào tạo trong các trường lớp dưới các hình
thức khác nhau và có bằng hoặc không có bằng song nhờ kinh nghiệm thực tế trong
sản xuất mà có trình độ tương đương từ bậc 3 trở lên.
Để đánh giá trình độ chuyên môn người ta sử dụng các chỉ tiêu sau:
- Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo là phần trăm số lao động đã qua đào tạo so với
tổng số lao động.

Công thức:
T

LV
ĐT

=

LV
ĐT

L
L

VV

x100

Trong đó:
LV
- TĐT
: Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo so với tổng lao động đang làm việc.

-

L

LV
ĐT

: Số lao động đã qua đào tạo đang làm việc.

- 12 -


 LUẬN VĂN THẠC SĨ

-

LV

L

LÊ THÙY LINH 2008 - 2010

: Số lao động đang làm việc.

- Tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào tạo
Công thức:
TCBĐBi =

LCBĐBi

L

LV

  LLV

Trong đó:
- TCBĐB : Tỷ lệ lao động được đào tạo ở cấp bậc đào tạo i đang làm việc so với
i

tổng số lao động đang làm việc.
- LCBĐB : Tổng số lao động được đào tạo ở cấp bậc đào tạo i đang làm việc.
i

-

L

LV

: Tổng số lao động đang làm việc.

“Ở nước công nghiệp phát triển lực lượng lao động được xây dựng theo các
chỉ tiêu sau:
35% lao động chưa được đào tạo nghề
35% công nhân lành nghề
24.5% kỹ thuật viên
5% kỹ sư và trên đại học
0.5% là chuyên viên cao cấp’’ (Nguồn [14a])
Phẩm chất tâm lý xã hội của nguồn nhân lực
Ngày nay, trong nền công nghiệp hiện đại đòi hỏi người lao động phải có các
phẩm chất cần thiết như:
- Có tác phong công nghiệp (khẩn trương, đúng giờ giấc)
- Có ý thức kỷ luật, tự giác cao
- Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn, sáng tạo, năng động trong công
việc
- Có khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng với những thay đổi trong
lĩnh vực công nghiệp và quản lý.

- 13 -


 LUẬN VĂN THẠC SĨ

LÊ THÙY LINH 2008 - 2010

Xét dưới nhiều góc độ, nguồn nhân lực của nước ta đang là mối quan tâm của
toàn xã hội. Có thể nói nước ta là một nước có nguồn nhân lực dồi dào, nhưng trình

độ chuyên môn thấp, ý thức làm việc chưa cao và nhận thức công việc của người
lao động Việt Nam được đánh giá là chậm. Trước thực trạng này chúng ta cần đưa
ra chính sách phát triển nguồn nhân lực đúng đắn để nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực về mọi mặt.
II. Quản lý nguồn nhân lực
1.Khái niệm quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác định
mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó. Tại một thời điểm
nào đó trong quá trình hoạt động của nó, một tổ chức có thể cần ít hoặc nhiều nhân
lực tùy thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực
đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí
phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức.
Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì,
phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm
đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.
Vào những năm 1920, quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụ chủ yếu của
các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động như thuê hoặc sa thải lao động
để đảm bảo một kế hoạc nào đó trong tổ chức. Trải qua quá trình phát triển của
khoa học, đến những năm 1980, những nhà quản lý nhân lực đã được đặt ở vị trí cấp
cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến lược của tổ chức. Ngày nay, quản lý
nguồn nhân lực là một mảng chiến lược liên quan đến tất cả việc triển khai nhân lực
cho hoạt động của tổ chức.
2. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản sau:
 Lập chiến lược nguồn nhân lực: đây là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn
chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện
chiến lược đã đề ra.

- 14 -

 LUẬN VĂN THẠC SĨ

LÊ THÙY LINH 2008 - 2010

 Định biên: là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà quản
lý, bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hòa nhập và lưu chuyển nguồn
nhân lực trong tổ chức.
 Phát triển nguồn nhân lực: bao gồm việc đánh giá sự thực hiện công việc,
đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.
 Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
2.1. Lập chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn
và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thành
sứ mệnh của tổ chức. Để thực hiện chiến lược nguồn nhân lực cần có những chiến
thuật, thường là một chính sách hoặc một chương trình cụ thể giúp tổ chức đạt được
mục tiêu chiến lược.
Các bước lập chiến lược nguồn nhân lực:
 Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực: Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến
lược của tổ chức, bộ phận quản lý nhân lực xác định mục tiêu chiến lược nguồn
nhân lực.
 Phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố: mức độ không chắc chắn, tần suất
của sự biến động, mức độ thay đổi, tính phức tạp. Bốn yếu tố trên được sử dụng
trong việc phân tích một số vấn đề liên quan đến môi trường của tổ chức:

-

Tính

đa dạng của lực lượng lao động: cơ cấu tuổi, giới tính, dân tộc, quốc tịch...

- Phân tích đặc điểm cung lao động trên thị trường: số lượng, chất lượng
(trình độ, kỹ năng, bằng cấp).
- Phân tích xu hướng toàn cầu hóa dẫn đến xu hướng thiết kế lại tổ chức; đào
tạo mang tính quốc tế, thuê mướn lao động ở thị trường nước ngoài.
- Phân tích các đạo luật có liên quan và tác động đến việc thuê, mướn, trả
công, phúc lợi, an toàn lao động trong tổ chức.
 Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổ chức
- Phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực (số lượng, cơ cấu, giới tính,
chất lượng nhân lực)

- 15 -


 LUẬN VĂN THẠC SĨ

LÊ THÙY LINH 2008 - 2010

- Phân tích mối quan hệ giữa nhân lực; cách phân chia, sắp xếp công việc.
- Phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức.
- Phân tích văn hóa của tổ chức.
- Phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi dưỡng nhân lực; hệ thống
lương bổng phúc lợi, an toàn và sức khỏe.
- Phân tích tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hóa và phân quyền trong
tổ chức.
 Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức nhằm xác
định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới quản lý nguồn nhân lực.
 Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực xem mục tiêu đặt ra ở bước
một có thực tế không; có cần thay đổi không; nếu cần thì thay đổi như thế nào? Nếu
không thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp với các nhà quản lý trực
tuyến để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực.

 Hình thành chiến lược nguồn nhân lực.
2.2. Công tác tuyển dụng:
2.2.1 Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm.
2.2.1.1 Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cần tuyển
mộ.
Đây là một quá trình thu thập và tổ chức thông tin liên quan đến những nhiệm
vụ, trách nhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển mộ. Hiện nay người ta có thể sử
dụng kỹ thuật phân tích công việc hiện tại cần tuyển mộ để xác định các yêu cầu và
đặc điểm công việc. Kỹ thuật này bao gồm :
- Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu được những
thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển mộ thên nhân lực.
- Điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tự quan
trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc.

- 16 -


 LUẬN VĂN THẠC SĨ

LÊ THÙY LINH 2008 - 2010

- Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ cụ
thể của công việc cần tuyển mộ.
2.2.1.2 Nguồn tuyển mộ
 Nguồn nội bộ
Tuyển mộ trong nội bộ thường là dưới hình thức thăng tiến hoặc lưu chuyển
nhân lực. Tuyển mộ từ nguồn này được sử dụng trong trường hợp cấp bách, tổ chức
cần ngay một người nào đó thì cách tốt nhất là thông báo trong nội bộ tổ chức.

Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài và tạo
điều kiện thúc đẩy động cơ hoạt động của nhân lực trong tổ chức. Đồng thời do
những nhân lực làm việc trong tổ chức đã hiểu rõ các chính sách và cơ cấu của tổ
chức, vì vậy chỉ cần thời gian ngắn để họ hòa nhập vào môi trường làm việc mới.
Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này không khuyến khích được sự đổi mới.
 Nguồn bên ngoài
Các nguồn tuyển mộ từ bên ngoài bao gồm:
+ Bạn bè hoặc người thân quen của người lao động đang làm việc trong tổ
chức, đó là cách tuyển mộ thông qua giới thiệu của nhân viên trong tổ chức về bạn
bè của mình.
+ Nhân viên cũ của tổ chức: Tuyển những người đã làm việc trong tổ chức, có
thể trước đây họ bị sa thải, giảm biên chế hoặc dừng việc do mùa vụ, hoặc bỏ việc.
+ Tuyển mộ ở các trường Đại học, Cao đẳng: Đây là một nguồn quan trọng đối
với các tổ chức hiện nay và được sử dụng nhiều ở các nước phát triển. Tuyển mộ
theo cách này, Công ty sẽ tuyển được nguồn lao động chất lượng cao bởi hầu hết
lao động được tuyển là những sinh viên có thành tích tốt trong học tập, có khả năng
cống hiến lâu dài cho tổ chức.
+ Tuyển những người là khách hàng: Khách hàng là những người đã quen
thuộc với tổ chức. Họ là người tâm huyết và muốn tham gia vào các hoạt động của
tổ chức mà họ yêu thích.
+ Tuyển mộ từ những nguồn khác: Bằng cách thông qua quảng cáo trên các
phương tiện thông tin đại chúng, internet để thu hút những người cần tìm việc, hoặc

- 17 -


 LUẬN VĂN THẠC SĨ

LÊ THÙY LINH 2008 - 2010

thông qua các tổ chức làm dịch vụ tuyển mộ để chọn ra những nhân lực với tiêu
chuẩn nhất định.
2.2.2 Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn là quá trình xem xét, lựa chọn các ứng cử viên có đủ tiêu chuẩn để
làm việc cho tổ chức. Các hình thức tuyển chọn mà tổ chức thường sử dụng, bao
gồm:
- Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử: Nói chung hình thức này thường có giá trị
thấp, để tăng giá trị người ta cải tiến nội dung của thư giới thiệu. Một thư giới thiệu
sẽ có giá trị hơn khi nó tập trung vào mô tả hơn là mức độ quả quyết.
- Đơn xin việc: Đơn xin việc đề cập đến công việc quá khứ, công việc hiện tại,
đồng thời những câu hỏi về hoàn cảnh, kinh nghiệm, sở thích của các ứng cử viên.
- Kiểm tra lý lịch : Kiểm tra kết quả lao động, phần thưởng, hình phạt trong
quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho quá trình tuyển chọn.
- Hình thức trắc nghiệm: Bao gồm trắc nghiệm kiến thức tổng quá, trắc nghiệm
tâm lý, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn.
- Phỏng vấn: Mặc dù đây là hình thức thường được sử dụng nhưng nó được coi
là có độ tin cậy và giá trị thấp. Phỏng vấn truyền thống hiện nay có hai nhược điểm:
(1) các ý kiến đánh giá của người phỏng vấn là khác nhau và mang tính chủ quan,
(2) kinh nghiệm và sự nhiệt tình phỏng vấn sẽ giảm từ ứng viên này đến ứng viên
khác.
- Câu hỏi tình huống: đây là hình thức có giá trị nhất trong việc tuyển chọn
nhằm xác định các ứng cử viên sẽ phản ứng như thế nào trước những tình huống đề
ra.
- Đánh giá theo phương pháp mô phỏng: đây là cách thiết lập các nhiệm vụ có
tính chất mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực hiện công việc thực tế của các ứng cử
viên. Hình thức này tốn kém nhưng lại có giá trị cao.
Các ứng viên sau khi được tuyển chọn sẽ được bố trí, sắp xếp vào những vị trí, công
việc nhất định phù hợp với động cơ, năng lực của họ.
2.2.3 Làm hòa nhập người lao động

- 18 -


 LUẬN VĂN THẠC SĨ

LÊ THÙY LINH 2008 - 2010

Làm hòa nhập người lao động là một quá trình được thiết kế để giúp đỡ những
nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ làm việc.
Công tác làm hòa nhập người lao động được chia ra làm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Chương trình tổng quát: giới thiệu tổng quát về tổ chức, các chính
sách chủ yếu và các thủ tục, lương bổng, phúc lợi, an toàn và phòng ngừa tai nạn...
Giai đoạn 2: Chương trình chuyên môn: giới thiệu chức năng của các phòng
ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, chính sách, thủ tục, điều lệ quy
định công việc...
Giai đoạn 3: Theo dõi và đánh giá: bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận
khác theo dõi nhân viên mới thông qua việc thường xuyên theo dõi để động viên
nhân viên mới và trả lời các thắc mắc của họ.
2.2.4 Lưu chuyển nhân lực
Lưu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ một công việc
đã được giao trước đó sang làm một công việc khác.
Lưu chuyển nhân lực bao gồm các hoạt động sau:
 Đề bạt:
Đề bạt là lưu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn, kèm theo đó họ
sẽ gánh vác trách nhiệm lớn hơn, được trả lương cao hơn và công việc mới phù hợp
với khả năng của người được đề bạt. Mục đích của đề bạt là:
- Khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất trong khả năng của mình.
- Duy trì những nhân lực có năng lực thông qua tiền lương cao hơn và công
việc tốt hơn.
- Giảm bớt biến động về nhân lực do thuê nhân lực mới từ nguồn bên ngoài tổ

chức.
 Lưu chuyển nội bộ
Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một công việc
sang một bộ phận hay công việc khác. Lưu chuyển nội bộ có thể do: 1)dư thừa nhân
lực ở bộ phận này và thiều nhân lực ở bộ phận khác, 2)đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ
chức hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao điểm của hoạt

- 19 -


 LUẬN VĂN THẠC SĨ

LÊ THÙY LINH 2008 - 2010

động, 3)sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích tính linh hoạt của người lao động
làm cho họ có thể phù hợp với nhiều công việc của tổ chức, 4)để cắt giảm hoặc hợp
lý chi phi nhân lực của tổ chức.
Trước khi lưu chuyển nội bộ, nhà quản lý nên cân nhắc đến lợi ích từ cả hai
phía: cá nhân và tổ chức.
 Nghỉ hưu
Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau: nghỉ hưu tự nguyện/nghỉ hưu không
tự nguyện, nghỉ hưu hoàn toàn/nghỉ hưu không hoàn toàn, nghỉ hưu đúng tuổi/nghỉ
hưu sớm. Nghỉ hưu có thể là một hoạt động tích cực cho phép tổ chức thuê nhân lực
mới thay thế cho những nhân lực cũ đã lão hóa về kỹ năng. Quá trình này khuyến
khích đổi mới và sáng kiến mới trong tổ chức. Tuy nhiên không phải tất cả các hoạt
động nghỉ hưu đều tích cực. Việc giảm số lượng nhân lực lớn tuổi có thể tăng mức
độ bất ổn trong tổ chức đặc biệt là tác động đến chuẩn mực, các giá trị và truyền
thống tổ chức.
 Nghỉ việc
Nghỉ việc được thể hiện dưới những dạng cơ bản như giảm số lượng lao động

do cắt giảm quy mô, sa thải lao động hay xin thôi việc.
2.3. Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạo bồi
dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.
2.3.1 Đánh giá sự thực hiện
Đánh giá sự thực hiện là so sánh sự thực hiện công việc của một cá nhân với
tiêu chuẩn đề ra cho công việc.
Quá trình đánh giá sự thực hiện được thể hiện trong sơ đồ sau:

- 20 -


 LUẬN VĂN THẠC SĨ

LÊ THÙY LINH 2008 - 2010

Sơ đồ 1: Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong

Xác định các mục tiêu đánh giá
thực hiện công việc

Thiết lập kỳ vọng công việc

Kiểm tra sự thực hiện công việc

Đánh giá sự thực hiện

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính Công ty cổ phần thiết bị Thủy lợi)
Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc thường bị ảnh hưởng bởi môi trường
bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức.
Xác định mục tiêu là khâu đầu tiên của quá trình đánh giá, đây là khâu cực kỳ
quan trọng, rất nhiều hệ thống đánh giá không thành công vì nhà quản lý xác định
mục tiêu không rõ ràng. Bước tiếp theo yêu cầu nhân viên phải nắm được các nhà
quản lý chờ đợi gì ở công việc của họ. Kế đến, nhà quản lý quan sát sự thực hiện
công việc, đánh giá sự thực hiện dựa trên mục tiêu và các tiêu chuẩn đã được thiết
lập và thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên. Cuối cùng, thảo luận việc đánh giá
công việc với người quản lý giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc để thực
hiện lại tốt hơn.

- 21 -


 LUẬN VĂN THẠC SĨ

LÊ THÙY LINH 2008 - 2010

Các phương pháp đánh giá sự thực hiện công việc thường là: Phương pháp
thang điểm, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp văn bản
tường thuật, phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc, phương pháp xếp
hạng, phương pháp đánh giá theo mục tiêu...
2.3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong các nguồn lực của doanh nghiệp thì nguồn nhân lực giữ vai trò trung
tâm, quan trọng nhất. Do vậy, việc đầu tư và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực
có vai trò quyết định để doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi
trường cạnh tranh và đầy biến động.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động duy trì và nâng cao chất

lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai.
Đào tạo: được hiểu quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng,
rèn luyện các phẩm chất giúp cho người lao động hoàn thành và thực hiện có hiệu
quả hơn công việc của mình.
Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt
của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hướng tương lai của doanh nghiệp.
Như vậy, đào tạo và phát triển nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với nhau,
trong đó, đào tạo nhân lực là nền tảng để phát triển nhân lực. Điểm tương đồng giữa
đào tạo và phát triển nhân lực là chúng đều sử dụng những phương pháp tương tự
nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức và kỹ năng thực hành.
Tuy nhiên đào tạo nhấn mạnh đến huấn luyện vào hiện tại trong khi đó phát triển
chú trọng đến các công việc tương lai của doanh nghiệp.
- Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối
đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc
giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của

- 22 -


 LUẬN VĂN THẠC SĨ

LÊ THÙY LINH 2008 - 2010

mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ
tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương
lai.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được xem là là yếu tố cơ bản nhằm thực

hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trong xu thế phát triển của hợp tác và
cạnh tranh quốc tế, của phát triển khoa học công nghệ thì nhu cầu đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp cũng không ngừng gia tăng nhằm tiến kịp với
sự phát triển của thời đại. Như vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa
hết sức quan trọng đối với cả người lao động, doanh nghiệp cũng như xã hội.
Đối với doanh nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng góp phần to
lớn vào việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp, cụ thể được thể hiện trên
các mặt sau:
+ Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
+ Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
+ Giảm bớt sự giám sát lao động.
+ Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
+ Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
+ Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học, kỹ thuật và quản lý tại vào doanh
nghiệp.
+ Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Đối với người lao động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp người lao
động thực hiện công việc tốt hơn cũng như góp phần thoả mãn nhu cầu thành đạt
của người lao động được thể hiện:
+ Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
+ Tạo ra sự thích ứng với công việc hiện tại và tương lai của người lao động.
+ Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp.
+ Tạo cho người lao động cách nhìn, tư duy mới trong công việc làm của họ là
cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
+ Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng phát triển của người lao động.

- 23 -


 LUẬN VĂN THẠC SĨ

LÊ THÙY LINH 2008 - 2010

Đối với xã hội, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp góp
phần tạo ra nguồn lực con người có chất lượng cao cho xã hội, thúc đẩy sự hợp tác
và phát triển trong xã hội, tạo tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu phát triển kinh
tế xã hội trong phạm vi quốc gia cũng như trong hợp tác quốc tế.
- Các phương thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thực hiện cho đối tượng là nhân viên
hay nhà quản trị, được thực hiện tại doanh nghiệp hay ngoài doanh nghiệp thông
qua các hình thức trực tiếp hay gián tiếp ( bao gồm đào tạo từ xa hoặc qua internet).
Nội dung đào tạo và phát triển có thể là về chuyên môn kỹ thuật, chính trị và lý
luận, văn hoá doanh nghiệp hay phương pháp công tác.
Có nhiều phương thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi phương thức
có cách thức thực hiện và ưu nhược điểm riêng. Dưới đây là một số phương thức
đào tạo cơ bản là đào tạo trong quá trình làm việc và ngoài công việc.
Đào tạo trong quá trình làm việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó người học sẽ được đào tạo những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của những
người lao động lành nghề hơn, cụ thể là:
+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: là phương pháp phổ biến áp dụng cho
đối tượng chủ yếu là công nhân sản xuất và có thể là một số công việc quản lý. Qua
đó, người dạy nghề hướng dẫn chỉ đạo chặt chẽ người được đào tạo cho tới khi
thành thạo công việc.
+ Đào tạo nghề: là phương pháp người học được đào tạo lý thuyết sau đó được
thực hành nghề dưới sự hướng dẫn của những người lành nghề cho đến khi người
học có được một nghề hoàn chỉnh. Thời gian đào tạo có thể từ 1 đến 6 năm tuỳ theo
nghề cụ thể. Phương pháp này thường đươc áp dụng để đào tạo công nhân.
+ Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này nhằm trang bị cho các cán bộ quản
lý, nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công

việc trước mắt và lâu dài thông qua sự kèm cặp và chỉ bảo của những người giỏi
hơn (lãnh đạo trực tiếp, cố vấn, nhà quản trị có nhiều kinh nghiệm).

- 24 -