Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty điện lực thái bình trong điều kiện tái cấu trúc ngành điện việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.4 MB, 149 trang )
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------ĐÀO THỊ THỦY
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÁI BÌNH TRONG ĐIỀU KIỆN
TÁI CẤU TRÚC NGÀNH ĐIỆN VIỆT NAM
Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
PGS.TS BÙI XUÂN HỒI
Hà Nội – 2012
Học viên: Đào Thị Thủy
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Bản luận văn này được hoàn thành là cả quá trình
nghiên cứu nghiêm túc của tôi cùng với sự giúp đỡ tận
tình của giáo viên hướng dẫn PGS. TS. Bùi Xuân Hồi.
Các số liệu, kết quả, trích dẫn trong luận văn có nguồn
gốc rõ ràng và trung thực.
Tác giả
`
Học viên: Đào Thị Thủy
Đào Thị Thủy
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bản luận văn này, em xin chân thành cảm
ơn sự hướng dẫn tận tình của PGS. TS Bùi Xuân Hồi trong
suốt quá trình viết và hoàn thành luận văn.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo trong Hội
đồng khoa học Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện đào
tạo Sau đại học, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo
điều kiện và giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này.
Hà Nội, ngày tháng
năm 2012
Học viên
Đào Thị Thủy
Học viên: Đào Thị Thủy
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .........................................................................................................- 1 -
CHƯƠNG I - CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..................- 5 -
1.1. TỔNG QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ............................- 5 -
1.1.1. Quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường ................- 5 -
1.1.3. Chức năng và vai trò của quản trị nhân lực ..................................................- 6 -
1.2. CÁC NỘI DỤNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: ...- 10 -
1.2.1. Nội dung chức năng thu hút nguồn nhân lực; .............................................- 10 -
1.2.2 Nội dung chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: ...........................- 21 -
1.2.3. Các nội dung chức năng duy trì nguồn nhân lực: ......................................- 30 -
1.3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP .................................- 36 -
1.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. .....................................................- 36 -
1.3.2. Các yếu tố môi trường bên trong ................................................................- 37 -
CHƯƠNG II – PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÁI BÌNH ......................................- 39 -
2.1
QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY ĐIỆN LỰC
THÁI BÌNH. ........................................................................................................- 39 -
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ...................................................................- 39 -
2.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của Công ty Điện lực Thái Bình............- 42 -
2.1.3 Kết quả kinh doanh điện và tình hình tài chính của PCTB. .........................- 44 -
2.2 CƠ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÁI BÌNH .....- 46 -
2.2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty Điện lực Thái Bình ...................................- 46 -
2.2.2. Chức năng nhiệm vụ Phòng tổ chức nhân sự (P3) ......................................- 49 -
2.2.3. Cơ cấu lao động ở thời điểm hiện tại ..........................................................- 50 -
2.2.4 Ảnh hưởng của tái cấu trúc ngành điện đến hoạt động của PCTB ..............- 50 -
2.3. PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÁI BÌNH. ............................................- 52 -
Học viên: Đào Thị Thủy
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
2.3.1. Phân tích công tác thu hút nguồn nhân lực: ................................................- 52 -
2.3.2. Phân tích công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ...............................- 63 -
2.3.3. Phân tích công tác duy trì phát triển nguồn nhân lực ..................................- 71 -
2.3.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng công tác quản trị nguồn nhân lực:............- 77 -
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÁI BÌNH ...- 87 -
3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN ....................................................................- 87 -
3.1.1.Một số chủ trương phát triển của Công ty Điện lực Thái Bình ...................- 87 -
3.1.2 Chiến lược phát triển Công ty Điện lực Thái Bình ......................................- 88 -
3.2 ĐÁNH GIÁ CHUNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÁI BÌNH. ................................................................- 90 -
3.2.1 Ưu điểm ........................................................................................................- 90 -
3.2.2 Nhược điểm, tồn tại ......................................................................................- 92 -
3.2.3 Cơ hội ...........................................................................................................- 94 -
3.2.4 Khó khăn và biện áp hạn chế tụt hậu. ..........................................................- 94 -
3.3. CÁC GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÁI BÌNH. .................- 96 -
3.3.2 Giải pháp thứ hai: Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên để làm cơ sở đào
tạo, trả lương, khen thưởng, quy hoạch, đề bạt. ..................................................- 108 -
3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ, ĐỀ XUẤT VỚI NHÀ NƯỚC, EVN, NPC: .....- 116 -
3.4.1 Kiến nghị chung với Nhà nước và các cấp quản lý ngành:........................- 116 -
3.4.2. Kiến nghị trong giai đoạn 2010-2015: ......................................................- 119 -
3.4.3 Cần phân cấp mạnh hơn đối với các Công ty điện lực ..............................- 119 -
KẾT LUẬN .........................................................................................................- 121 -
Học viên: Đào Thị Thủy
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU
I.BẢNG BIỂU:
Bảng 1.1: Đánh giá qua thang điểm ......................................................................- 31 -
Bảng 1.2: Đánh giá qua việc ghi chép các sự kiện quan trọng .............................- 32 -
Bảng 2.1: Kết quả KD điện trong 2 năm 2010 và 2011 ........................................- 44 -
Bảng 2.2.Theo cơ cấu giới tính .............................................................................- 53 -
Bảng 2.3. Theo cơ cấu khoảng tuổi.......................................................................- 53 -
Bảng 2.4. Theo cơ cấu lực lượng quan trọng ........................................................- 53 -
Bảng 2.5.Theo cơ cấu ngành nghề ........................................................................- 54 -
Bảng 2.6.Theo cơ cấu ngành nghề và trình độ ......................................................- 54 -
Bảng 2.7: Tình hình tuyển dụng tại PCTB............................................................- 57 -
Bảng 2.8: Bố trí nhân sự cho các vị trí lãnh đạo tại PCTB ...................................- 61 -
Bảng 2.9. Tổng hợp số lượng cán bộ công nhân viên ..........................................- 61 -
Bảng 2.10: Cam kết phục vụ sau đào tạo ..............................................................- 66 -
Bảng 2.11: Các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ tại đơn vị năm 2011 ......- 67 -
Bảng 2.12 Kết quả tuyển dụng năm 2011 .............................................................- 79 -
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu SXKD chính của PCTB ....................................................- 89 -
Bảng 3.2: Bảng đánh giá chức danh công nhân kỹ thuật và công nhân kinh doanh
tại các Điện lực. ..................................................................................................- 109 -
Bảng 3.3: Bảng đánh giá nhân viên các phòng chức năng. ................................- 110 -
II.SƠ ĐỒ:
Sơ đồ 1.2.3: Đánh giá việc thực hiện công việc....................................................- 33 -
Sơ đồ 2.2.1. Mô hình tổ chức của Công ty Điện lực Thái Bình ...........................- 47 -
Sơ đồ 3.3.1: Mô hình tổ chức của Công ty TNHH 1TV Điện lực Thái Bình .....- 104 -
Học viên: Đào Thị Thủy
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
TỪ VIẾT TẮT
CBCNV
CNĐ
CNTT
CMNV
DN
ĐĐ
ĐL
ĐTXD
EVN
GĐ
GSMBĐ
PCTB
PL
KH
KD
KDĐ
KDVT
HĐND
HĐ
HĐLĐ
NPC
PX TN&ĐL
PX KSTK
PX BT&TBĐ
PGĐ
QLVH
QTNNL
SXKD
TCNS
TBĐ
TTVT&CNTT
TTVT
UBND
Học viên: Đào Thị Thủy
Cán bộ công nhân viên
Chi nhánh điện
Công nghệ thông tin
Chuyên môn nghiệp vụ
Doanh nghiệp
Phân xưởng đo đếm
Điện lực
Đầu tư xây dựng
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Giám đốc
Giám sát mua bán điện
Công ty Điện lực Thái Bình
Phụ lục
Kế hoạch
Kinh doanh
Kinh doanh điện
Kinh doanh viễn thông
Hội đồng nhân dân
Hợp đồng
Hợp đồng lao động
Tổng công ty Điện lực miền bắc
Phân xưởng Thí nghiệm và đo lường
Phân xưởng khảo sát và thiết kế
Phân xưởng Biến thế và thiết bị điện
Phó giám đốc
Quản lý vận hành
Quản trị nguồn nhân lực
Sản xuất kinh doanh
Tổ chức nhân sự
Thiết bị điện
Trung tâm viễn thông và công nghệ thông tin
Trung tâm viễn thông
Ủy ban nhân dân
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam đang trong giai đoạn đẩy mạnh công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại
hóa đất nước, đã từng bước hội nhập với nền kinh tế thế giới, đòi hỏi các thành phần kinh
tế trong nước cần có những cải tiến tích cực trong mọi hoạt động sản xuất và đây thật sự
là thách thức to lớn đối với các tổ chức thành phần kinh tế trong nước hiện nay.
Mặc dù chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực khác
như quản trị tài chính, sản xuất, marketing, hành chính,…. Nhưng rõ ràng quản trị
nguồn nhân lực có thể xem là đóng vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức vì con
người luôn luôn là yếu tố hàng đầu. Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và đòi hỏi cả tính khoa học
nhưng đồng thời cũng là một nghệ thuật-nghệ thuật quản trị. Nó bao gồm nhiều vấn
đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học, và thậm chí cả dân tộc học.
Sau nhiều năm thực hiện đổi mới, về cơ bản đã có nhiều thay đổi diễn ra trong
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam. Tuy nhiên, hiện nay sự biến đổi mạnh
mẽ của môi trường kinh doanh, tính khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức ép
lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam ngày càng phải lĩnh hội được những phương
pháp về quản trị con người.
Ngành điện là ngành công nghiệp mũi nhọn then chốt, đóng vai trò quan trọng
trong việc phát triển kinh tế của đất nước. Trong thời gian qua nhu cầu dùng điện bình
quân hàng năm tăng khoảng 15,4%, cao gần gấp đôi tốc độ tăng trưởng về GDP của cả
nước. Là một ngành kinh tế độc quyền nhà nước, song hiện nay ngành điện đang phải
đối mặt với rất nhiều thách thức từ sự thay đổi về chính sách quản lý vĩ mô, như là đề
án tái cơ cấu ngành điện, chuyển hóa ngành điện sang kinh tế thị trường. Sự biến đổi
nhanh chóng của nền kinh tế thế giới, của công nghệ điện lực, các định chế tài chính và
đón nhận hàng loạt các tiến trình hội nhập kinh tế như việc Việt Nam gia nhập AFTA,
WTO… Do vậy, đòi hỏi ngành điện cần phải có những nổ lực lớn lao trong việc thu
Học viên: Đào Thị Thủy
-1-
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
hút đầu tư, đổi mới công nghệ, đặc biệt quan trọng là vấn đề quản trị nguồn nhân lực
phải được quan tâm và đầu tư đúng mức tiềm năng của ngành.
Ngành điện vốn là ngành độc quyền tự nhiên, hoạt động theo một ngành dọc là
Tập đoàn Điện lực Việt Nam, quản lý ba công ty điện lực trong đó Tổng công ty Điện
lực Miền Bắc. Công ty Điện lực Thái Bình là một trong các công ty điện lực tỉnh phía
bắc đang hoạt động hoạch toán phụ thuộc vào Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.
Với mong muốn góp phần tham gia nghiên cứu nhiệm vụ quản trị, cụ thể là
quản trị nguồn nhân lực giúp cho các đơn vị trong ngành điện lực thành công, đạt
hiệu quả sản xuất kinh doanh, cụ thể tác giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Thái Bình trong
điều kiện tái cơ cấu ngành điện Việt nam” làm đề tài luận văn thạc sỹ quản trị
kinh doanh và cũng là để đưa ra một phương án giúp Công ty Điện lực Thái Bình
phát huy được nguồn nhân lực sẵn có trong điều kiện chuyển đổi mô hình, chuyển
mình phát triển trong thời kỳ kinh tế mở cửa.
2. Mục tiêu chính của đề tài
Đề tài nghiên cứu với những mục đích chính là:
- Hệ thống hoá các vấn đề lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.
- Phân tích hiện trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực trong cơ cấu mới của Công ty điện lực Thái Bình.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ nguồn nhân lực Công ty Điện lực Thái
Bình, từ đó tìm ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực.
- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức, chất lượng và
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Thái Bình với mô hình mới Công ty mẹ con, các vấn đề phân quyền, phân cấp và các vấn đề hạch toán.
4. Phương pháp nghiên cứu
Học viên: Đào Thị Thủy
-2-
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Đề tài dựa trên phương pháp tổng hợp cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực
và điều tra, thống kê, so sánh, phân tích chi tiết, tổng hợp đối tượng nghiên cứu tại
thời điểm hiện tại để nghiên cứu đưa ra các đề xuất cụ thể, nhằm hoàn thiện công
tác quản trị nguồn nhân lực. Ngoài ra luận văn còn kế thừa các kết quả nghiên cứu,
tài liệu khoa học, sách báo về quản trị nguồn nhân lực.
5. Tóm tắt cô đọng các luận điểm cơ bản và đóng góp mới của tác giả
Nội dung chính của đề tài là nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Điện lực Thái Bình thông qua việc áp dụng mô hình nghiên cứu theo cách
tiếp cận hệ thống, xem Công ty như một hệ thống tổng thể bao gồm nhiều hệ thống
nhỏ (phòng, ban, các đơn vị điện lực, đơn vị phụ trợ..), xác định các mối liên hệ giữa
chúng với môi trường xung quanh, phân tích tình hình áp dụng các chính sách về
quản trị nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị
nguồn nhân lực và các kết quả thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo.
Trên cơ sở thực trạng, kết hợp vận dụng các kiến thực thu thập được về lý
luận quản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu tìm ra các giải pháp để công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty đạt được hiệu quả cao, phát huy được hết điểm mạnh
của nguồn nhân lực hiện có và giảm đến mức thấp nhất những điểm yếu. Tìm
những giải pháp để đào tạo, kế thừa, phát huy hiệu quả những con người có năng
lực, có đạo đức, có tâm với nghề, gắn bó với Công ty, giúp Công ty nâng cao hiệu
quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh; Đứng vững và cạnh tranh được khi thị
trường điện lực mở cửa; Xây dựng Công ty hoạt động ổn định, hiệu quả và phát
triển bền vững trong thời gian tới.
Phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, có cơ sở khoa học thực trạng nguồn
nhân lực của PCTB, tìm các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
cho phù hợp với hệ thống quản lý của các Công ty phân phối điện cấp tỉnh. Chuẩn
bị cho việc tái cơ cấu tổ chức theo mô hình mới, đáp ứng tốt nhất nhiệm vụ mà
ngành điện sẽ giao trong giai đoạn tới.
Học viên: Đào Thị Thủy
-3-
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
6. Nội dung, kết cấu của đề tài
Nội dung kết cấu của đề tài gồm phần mở đầu, ba chương nội dung chính, phần
kết luận, các phụ lục và tài liệu tham khảo.
- Phần mở đầu: Trình bày lý do chọn đề tài, mục đích, đối tượng, phương
pháp và phạm vi nghiên cứu của đề tài;
- Chương I: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực;
- Chương II: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Điện Lực Thái Bình;
- Chương III: Một số giải pháp và đề xuất hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty Điện lực Thái Bình;
- Phần kết luận: Tóm tắt những nghiên cứu đã thực hiện trong đề tài.
Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù được hướng dẫn tận tình của
PGS.TS. Bùi Xuân Hồi, cùng với sự cố gắng của bản thân, nhưng với kiến thức và
trải nghiệm thực tế còn hạn chế, thông tin, tài liệu tham khảo còn giới hạn, nên luận
văn không tránh khỏi những thiếu sót, cũng như mức độ bao quát và chiều sâu chưa
được nghiên cứu, cũng như đề cập đến. Do vậy tác giả rất mong được sự hướng
dẫn, chỉ bảo của thầy cô, các đóng góp của đồng nghiệp và những người có quan
tâm, để đề tài được hoàn thiện hơn.
Tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn các thầy cô là giảng viên chuyên ngành
tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, các bạn bè đồng nghiệp đã cung cấp tài liệu,
thông tin cho tác giả, đặc biệt là PGS.TS. Bùi Xuân Hồi đã tận tình hướng dẫn, giúp
đỡ tác giả hoàn thành luận văn này.
Học viên: Đào Thị Thủy
-4-
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
CHƯƠNG I - CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.
TỔNG QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường
Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là
tổ chức làm kinh tế. Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương
mại, kinh doanh dịch vụ. Trong kinh tế thị trường, doanh nghiệp tiến hành kinh
doanh là tham gia cạnh tranh. Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu
vực, kinh tế thế giới doanh nghiệp có nhiều cơ hội đồng thời phải chịu nhiều sức ép
cạnh tranh ngày càng lớn. Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so
với trước, tiến chậm so với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh hay
không có được vị thế cạnh tranh. Từ đó hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả
thấp dẫn tới nguy cơ đổ vỡ và phá sản.
Theo nghiên cứu và đánh giá của các nhà kinh tế cho rằng điều làm cho các
tổ chức thành đạt nhất khác biệt với các tổ chức khác chính là cách thức họ quản lý
nguồn nhân lực. Khả năng giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh nằm ở chính lực
lượng lao động. Những quyết định khó khăn nhất mà những nhà lãnh đạo của các tổ
chức phải đối mặt đó chính là quyết định về nguồn nhân lực, đặc biệt là lựa chọn
một mô hình tổ chức phù hợp để có thể quản lý và điều hành một cách hiệu quả
SXKD của DN. Họ phải lãnh đạo một lực lượng lao động đa dạng như thế nào, tổ
chức ra sao, kiểm soát chi phí lao động như thế nào để hoạt động hiệu quả nhất.
Những thách thức cụ thể phụ thuộc vào những áp lực bức bách mà các tổ chức phải
đối mặt. Thế nhưng những thách thức lớn nhất đều đòi hỏi phải quản lý nguồn nhân
lực sao cho đáp ứng tối ưu được các yêu cầu SXKD của mình.
1.1.2. Bản chất của quản trị nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu:
Học viên: Đào Thị Thủy
-5-
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
- Áp dụng mô hình phù hợp để có thể sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm
tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức;
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và làm cho nhân viên trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Do vậy Quản trị nhân lực có thể được hiểu là tìm cách, biết cách ràng buộc
một cách thông minh, tế nhị hai mặt của một vấn đề là: vì con người (thoả mãn nhu
cầu cho con người) và do con người (con người đem năng lực hoàn thành công việc
của tổ chức). Để quản lý được, nhất là quản lý tốt trước hết cần phải hiểu biết sâu
sắc về con người như: cấu tạo thể chất, những nhu cầu, các yếu tố năng lực, các quy
luật tham gia hoạt động và quy luật tích cực sáng tạo (hết mình) trong hoạt động;
sau đó phải đào luyện về công nghệ (phương pháp, cách thức) tác động đến con
người. Hay nói cách khác, Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách
và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của
một tổ chức, nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn từng thành viên
trong tổ chức đó. (Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực-PGS.TS Trần Kim Dung-NXB
Tổng hợp Tp.HCM))
1.1.3. Chức năng và vai trò của quản trị nhân lực
a. Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Con người có rất nhiều nhu cầu, khi quản lý họ cần quan tâm đến các nhu
cầu như: Nhu cầu thu nhập; Nhu cầu hiểu biết; Nhu cầu được coi là quan trọng,
được tôn trọng; Nhu cầu được vận động để có trạng thái sức khoẻ; Nhu cầu được
quan hệ với người khác, được thể hiện trước người khác; Nhu cầu được phát triển,
được thăng tiến,... Nhu cầu thay đổi có tính quy luật, theo hướng ngày càng đa dạng
với chất lượng ngày càng cao, tỷ trọng nhu cầu tinh thần ngày càng lớn.
Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động mà doanh
nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước
mắt và lâu dài của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức
mạnh của lực lượng lao động của doanh nghiệp. Sức mạnh đó là sức mạnh hợp
Học viên: Đào Thị Thủy
-6-
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
thành từ sức mạnh của người lao động, từ khả năng lao động của từng đối tượng lao
động. Khả năng lao động của một con người là khả năng đảm nhiệm, thực hiện,
hoàn thành công việc bao gồm các nhóm yếu tố: sức khoẻ; trình độ; tâm lý; mức độ
cố gắng, ...
Trong quản lý điều hành doanh nghiệp, việc thu hút, sử dụng những con
người để họ đảm nhiệm, hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể của quá trình kinh doanh
có ý nghĩa quyết định. Khi thiết kế và thực thi phương án thu hút, sử dụng con
người cần xét đến nhu cầu, động cơ hoạt động, tính cách của từng con người cụ thể.
Thực tế luôn chỉ rõ rằng: Mô hình tổ chức, cách quản trị hợp lý, sẽ dẽ dàng
quản lý, từ đó nâng cao được chất lượng lao động, giảm chi phí, tăng hiệu quả của
DN. Mô hình, cách thức quản trị càng hợp lý, khoa học, bộ máy quản lý sẽ gọn hơn,
điều hành linh hoạt và hiệu quả hơn. Từ đó giảm được nhiều chi phí không cần
thiết, dễ dàng linh hoạt và phù hợp với việc thay đổi phát triển về cả lượng, chất và
quy mô của DN, đảm bảo việc thích ứng với sự biến đổi không ngừng của nền kinh
tế thị trường.
Chất lượng của cả đội ngũ người lao động đến đâu hoạt động của doanh
nghiệp trúng đến đó, trôi chảy đến đó; Chất lượng, chi phí của các đầu vào khác cao
thấp đến đâu, chất lượng của các sản phẩm trung gian, năng lực cạnh tranh của sản
phẩm đầu ra cao thấp đến đó đồng thời hiệu quả cao thấp đến đó, ...
Trong kinh tế thị trường không cần thiết phải có biên chế. Nhân lực của
doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những người
giao kết hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp. Các loại lao động đó phù hợp với
nhu cầu đến đâu, đồng bộ từ khâu đảm bảo việc làm, lo đảm bảo tài chính, đảm bảo
công nghệ, đảm bảo vật tư, tổ chức sản xuất, ... đến đâu, chất lượng nhân lực của
doanh nghiệp cao đến đó.
Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập, quyết định chất lượng, chi
phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu
ra của doanh nghiệp. Điều đó hoàn toàn được khẳng định bởi tất cả các hoạt động
của doanh nghiệp do con người thực hiện và quay lại phục vụ cho con người.
Học viên: Đào Thị Thủy
-7-
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Như vậy ở bất kỳ đâu, trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của nền kinh tế,
thì nguồn nhân lực cũng luôn khẳng định là một nguồn lực quan trọng nhất, quyết
định cơ bản sự thành bại của doanh nghiệp. Việc quản trị nguồn nhân lực hiệu quả
quyết định sự tồn tại và phát triển lớn mạnh của DN.
b. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đặt ra cho công
tác quản trị nguồn nhân lực nhiều vấn đề cần phải giải quyết. Bao gồm việc đối phó
với những biến động thay đổi thường xuyên và bất thường của thị trường. Tuy vậy,
các hoạt động của quản trị doanh nghiệp được phân chia thành ba nhóm chức năng
chủ yếu sau:
-Thu hút nguồn nhân lực;
-Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực;
-Duy trì nghuồn nhân lực;
¾ Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đúng
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong DN, nhằm xác định được những
công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao nhiêu
người và yêu cầu đặt ra đối với các ứng viên như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng
tuyển dụng (thi viết lý thuyết chuyên môn, trắc nghiệm, phỏng vấn,..) giúp DN có
thể chọn được những lao động tốt nhất phù hợp với yêu cầu sử dụng lao động. Do
đó nhóm chức năng này thường có các hoạt động như: Dự báo, hoạch định nguồn
nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý
các thông tin về nguồn nhân lực của DN.
¾ Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực:
Học viên: Đào Thị Thủy
-8-
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho lao động DN có các kỹ năng, trình độ chuyên môn, trình độ nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho lao động phát huy và
phát triển tối đa năng lực cá nhân.
Các DN cần áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho lao động
mới, nhằm xác định năng lực thực tế của lao động, giúp lao động làm quen với công
việc của DN. Đồng thời DN cũng cần lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào
tạo lại đối với lao động, mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình
công nghệ, kỹ thuật.
Do vậy nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: Hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; Bồi dưỡng nâng cao
trình độ nghề và cập nhật kiến thức kỹ thuật, quản lý, công nghệ cho cán bộ quản lý
và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ.
¾ Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong DN. Bao gồm hai nhóm chức năng nhỏ là kích thích, động
viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN.
- Kích thích, động viên: Xây dựng các chính sách kích thích, động viên,
nhằm khuyến khích người lao động hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm để
hoàn thành công việc với chất lượng cao. Ví dụ: Trả lương cao, công bằng và kịp
thời; Kịp thời khen thưởng các cá nhân làm tốt công việc, có sáng kiến cải tiến kỹ
thuật mang lại hiệu quả cao cho DN. Do vậy việc xây dựng quy trình đánh giá năng
lực nhân viên, thiết lập các chính sách, xây dựng các quy chế trả lương, khen
thưởng, kỷ luật, thăng tiến,.. là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng này.
- Duy trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp: Ký kết hợp đồng lao động,
giải quyết khiếu nại, tố cáo, tranh chấp lao động; Xây dựng và cải thiện môi trường
làm việc; Thực hiện bảo hiểm và an toàn lao động; Chăm lo về y tế cho nhân viên;
Xây dựng văn hoá giao tiếp,.. Nội dung này được thực hiện tốt sẽ tạo ra bầu không
Học viên: Đào Thị Thủy
-9-
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, làm cho nhân viên được thoả
mãn với công việc và DN.
Tóm lại 03 nhóm chức năng trên được thể hiện trên một mối quan hệ qua lại,
thống nhất theo sơ đồ sau (Sơ đồ 1.1.3-Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực):
Thu hút
nguồn nhân
lực
Mục tiêu
của quản trị
nguồn nhân
lực
Đào tạo
phát triển
nguồn
nhân lực
Duy trì
nguồn
nhân lực
Sơ đồ 1.1.3: Các chức năng của Quản trị nhân lực
Trên cơ sở đó, ta thấy rằng mỗi chức năng đều có quan hệ chặt chẽ và ảnh
hưởng trực tiếp đến nhau, tạo thành thế chân kiềng khép kín phục vụ cho mục tiêu
của quản trị nguồn nhân lực.
1.2.
CÁC NỘI DỤNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
Phân tích các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho nhà
quản trị đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hành động đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.2.1. Nội dung chức năng thu hút nguồn nhân lực;
a. Xác định nhu cầu nhân lực:
Học viên: Đào Thị Thủy
- 10 -
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Quá trình này cần phải được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá
trình hoạch định, thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp
và được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho DN.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích.
Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL trong
bước 5.
Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
Nội dung các bước thực hiện như sau:
* Bước 1: Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp:
Thực hiện bước này sẽ giúp nhà quản trị biết được doanh nghiệp của mình
đang ở đâu? đang làm gì? định hướng chiến lược phát triển?. Qua đó nhà quản trị
cũng sẽ hiểu được nguồn nhân lực của mình ra sao? đội ngũ nhân lực của mình có
những ai? chất lượng đến đâu? thừa, thiếu những gì?. Cùng với sự hoạch định chiến
lược phát triển của doanh nghiệp, thì chiến lược phát triển nguồn nhân lực thế nào?
* Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
Thực hiện bước này giúp cho nhà quản trị xác định được các điểm mạnh,
điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của nguồn nhân lực doanh nghiệp. Qua đó nhà
quản trị sẽ xác định được cần phải thay đổi, bổ sung gì? Để làm tốt bước này nhà
quản trị cần hiểu rõ quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính hệ
thống, vừa có tính quá trình.
Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố sau:
- Nguồn nhân lực: Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh
nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như: mức độ
nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong công việc.
Học viên: Đào Thị Thủy
- 11 -
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
- Cơ cấu tổ chức: Loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa
các bộ phận.
- Các chính sách: Tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng,
Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình
thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Việc phân
tích này đòi hỏi phải đặt ra các yếu tố hệ thống và các quá trình hoạt động vào trong
môi trường làm việc cụ thể với các yếu tố như: Công việc, phong cách lãnh đạo, các
giá trị văn hoá, tinh thần doanh nghiệp. Kết quả hoạt động của quản trị nguồn nhân
lực cần được phản ánh ở cả hiệu quả của tổ chức doanh nghiệp, lẫn hiệu quả làm
việc của các cá nhân trong doanh nghiệp. Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực thường
được thể hiện qua các chỉ tiêu như : năng suất lao động, mức độ sử dụng quỹ thời
gian, hiệu quả sử dụng công suất máy móc, tai nạn lao động, tỷ lệ nghỉ việc trong
nhân viên, ý thức thực hiện kỷ luật lao động, v.v.
* Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích:
Căn cứ mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp nhà quản trị sẽ đưa ta được
khối lượng công việc cần thực hiện trong trung hạn, dài hạn và đồng thời tiến hành
phần tích trong ngắn hạn để có được khối lượng công việc cụ thể, làm cơ sở tiến
hành xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
* Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực:
Trên cơ sở các dự báo trên, doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp
định lượng, hoặc định tính để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
Nhóm các phương pháp định lượng gồm: Phương pháp phân tích xu hướng
(phương pháp này kém chính xác, do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu
hướng phát triển chung, phương pháp này chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản
xuất kinh doanh tương đối ổn định); Phương pháp phân tích tương quan (phương
pháp này ít chính xác, do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân
viên, cũng như thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh
nghiệp); Phương pháp hồi qui (phương pháp này có ưu điểm là có thể đưa nhiều
Học viên: Đào Thị Thủy
- 12 -
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo nhưng phương pháp này
tương đối phức tạp); Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên (phương pháp
này dựa trên cơ sở dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết
thực hiện, theo phương pháp tối đa, tối thiểu và phương pháp khả thi, theo hệ thống
chương trình lập sẵn trên máy tính, phương pháp này giúp cho doanh nghiệp có thể
mau chóng dự báo được nhu cầu nhân viên trong tương lai). Nhóm các phương
pháp này hiện đang được sử dụng rộng rãi trong thực thực tế nhưng vẫn còn tồn tại
những hạn chế nhất định.
* Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực:
Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài
hạn và nguồn lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương
trình, kế hoạch nguồn nhân lực, nhằm giúp cho doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi
với các yêu cầu mới. Khi đó doanh nghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc một số
biện pháp như: sử dụng chính sách trả lương cao để thu hút lao động giỏi có sẵn
trên thị trường, tiến hành đào tạo lại một số nhân viên của doanh nghiệp hay thực
hiện các chương trình tuyển sinh, đào tạo để tuyển chọn những học viên suất xắc
nhất cho doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quyết định nên có
những chính sách gì, để phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đạo tạo, lương bổng
và đãi ngộ để duy trì đội ngũ lao động giỏi?
Việc chuẩn bị nhu cầu nguồn nhân lực tương lai, giúp doanh nghiệp nâng
cao tính cạnh tranh và hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với việc chỉ
đơn thuần giải quyết khi có vấn đề xuất hiện.
Đối với mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khối lượng
công việc cần thiết được thực hiện, doanh nghiệp cần tiến hành thực hiện phân tích
công việc. Phân tích công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định được nhu cầu số
lượng nhân viên với các phẩm chất kỹ năng cần thiết, để thực hiện các công việc
trong tương lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giảm
biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới.
Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp
Học viên: Đào Thị Thủy
- 13 -
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể về nguồn
nhân lực của doanh nghiệp như: cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành
nghề, tiêu chuẩn ra sao; cần áp dụng các chương trình, khoá huấn luyện nào, nội
dung đào tạo, huấn luyện, quyền lợi và trách nhiệm của các đối tượng tham dự,
nguồn kinh phí cho đào tạo, dự tính hiệu quả đào tạo, chế độ lương bổng, đãi ngộ
nên sửa đổi, bổ sung gì?
Các doanh nghiệp cần lưu ý quan tâm đến tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc khi
xác định nhu cầu tuyển dụng theo công thức (1a):
Nhu cầu tuyển dụng = Số cần có - Số hiện có + (% nghỉ việc * số hiện có)
* Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL.
Thực hiện bước này giúp cho nhà quản trị có thể sử dụng hiệu quả nhất
nguồn nhân lực của mình. Cũng như phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương
trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong lĩnh vực khác như: đào tạo và
phát triển, trả công, động viên, khuyến khích tại nơi làm việc, …
Suy cho cùng, tất cả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đều ít nhiều liên
quan đến quá trình hoạch định nguồn nhân lực. Cụ thể, các biện pháp thường được
áp dụng khi cầu vượt cung gồm có:
- Đào tạo, tái đào tạo
- Đề bạt nội bộ
- Tuyển từ bên ngoài
- Sử dụng lao động không thường xuyên
- Sử dung lao động vệ tinh
- Thực hiện chế độ làm thêm giờ
Các biện pháp được áp dụng để giải quyết tình trạng cung vượt cầu trong
các doanh nghiệp là:
- Cho nghỉ việc. Nghỉ việc có hai loại: tạm thời và vĩnh viễn. Nghỉ việc tạm
thời xẩy ra khi khối lượng công việc giảm xuống, không đảm bảo có đủ việc cho
mọi nhân viên; Ngay khi khối lượng công việc trở lại bình thường, nhân viên sẽ
Học viên: Đào Thị Thủy
- 14 -
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
được gọi lại làm việc. Hình thức này thường xẩy ra trong doanh nghiệp làm việc có
tính chất chu kỳ, thời vụ.
- Nghỉ không ăn lương: Đây là một trong những biện pháp làm giảm chi phí
lao động, thường áp dụng đối với những nhân viên không có khó khăn về tài chính
và cần có thời gian để giải quyết các công việc cá nhân.
Ngoài ra, những nhân viên có các kỹ năng, hoặc thực hiện những công việc
không có triển vọng tốt ở doanh nghiệp trong tương lai có thể nghỉ để đi học văn
hoá, ngoại ngữ, học thêm một nghề mới, đi tìm việc khác hoặc tự kinh doanh.
- Cho thuê: Đưa những lao động của doanh nghiệp đi làm thuê cho các tổ
chức khác như: đi làm cho các dự án với chính quyền, các tổ chức từ thiện,.. .vẫn
giữ tên họ trong sổ lương của doanh nghiệp. Hình thức này được áp dụng đối với
đội ngũ lao động lành nghề của doanh nghiệp trong lúc DN gặp khó khăn.
- Giảm bớt giờ làm, hoặc làm chung việc: Để tránh cho nhân viên khỏi bị
nghỉ việc khi khối lượng công việc giảm xuống. Lãnh đạo, hoặc nhân viên trong
doanh nghiệp có thể thoả thuận để giảm bớt giờ việc, hoặc hai nhân viên thay nhau
cung làm chung một công việc. Hình thức này có tác dụng giúp nhân viên tin tưởng
hơn vào doanh nghiệp và củng cố lòng trung thành của nhân viên đối với DN.
- Nghỉ hưu sớm: Thường áp dụng đối với những nhân viên còn hai đến ba
năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu, đặc biệt là đối với đội ngũ quản trị gia cấp cao.
- Không bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống: Khi có nhân viên rời bỏ
vị trí công việc vì bất kể lý do gì như nghỉ hưu, bỏ việc, thuyên chuyển công tác, ...
doanh nghiệp sẽ không bổ sung nhân viên mới cho vị trí công việc đó nữa. Hình
thức này chỉ áp dụng đối với các công việc sẽ không còn cần thiết cho DN.
* Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định
nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân
dẫn đến các sai lệch đó và đề ra biện pháp hoàn thiện. Các đánh giá định lượng
thường có tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch
Học viên: Đào Thị Thủy
- 15 -
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng
và chất lượng nhân viên; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc
biệt là những nhân viên mới tuyển; chi phí tuyển dụng đối với một nhân viên; sự
hài lòng của nhân viên đối với công việc, ...
b. Tuyển dụng nhân lực.
Là quá trình thu hút khuyến khích những người có đủ tiêu chuẩn từ bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết
trong doanh nghiệp. Những người đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ được tuyển chọn
vào làm việc đối với các công việc đang có nhu cầu nhân lực.
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên, đó có thể
là uy tín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lương, thăng tiến, đãi ngộ
của DN) và cung cầu về lao động trên thị trường.
Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong và
nguồn bên ngoài.
* Nguồn bên trong:
Đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác của
doanh nghiệp. Để có ứng cử viên thích hợp nhất, người ta có thể sử dụng 3 phương
pháp sau:
- Phương pháp 1: Thông báo toàn Công ty về yêu cầu cụ thể của công việc
đó, cũng như về quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với công việc và có thể cả
quyền lợi người được tuyển. Ngoài ra, nêu rõ yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm cá
nhân của người dự tuyển. Phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần
tuyển người, được gọi tắt là niêm yết công việc còn trống (Job posting).
- Phương pháp 2: Tham khảo ý kiến nội bộ, hoặc sự góp ý, giới thiệu của
nhân viên trong từng bộ phận khác nhau. Phương pháp này có thể tìm thấy người
thích hợp cho DN đối với nhu cầu cần tuyển.
- Phương pháp 3 (lưu trữ kỹ năng): Phương pháp này, được sử dụng khi
doanh nghiệp lưu trữ các thông tin về lý lịch cá nhân, kinh nghiệm công tác, năng
Học viên: Đào Thị Thủy
- 16 -
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
lực công việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên (lưu trong hệ thống máy tính).
Khi cần thiết, cán bộ quản lý có thể tìm ngay được những người phù hợp để đề bạt
cho những vị trí mới của công tác cần bổ sung, hay cần tuyển.
+Ưu điểm: Các cấp lãnh đạo hiểu rõ năng lực, phẩm chất của từng người
lao động; Người lao động được tuyển chọn đã quen thuộc và nhanh thích ứng với
công việc, dễ hội nhập hơn. Giúp doanh nghiệp giảm được chi phí đào tạo, định
hướng được công việc ngay từ đầu; Sau một thời gian tham gia công tác, người
tham gia lao động được trả công bằng sự thăng tiến trong công việc, điều đó
khuyến khích đó họ làm việc ngày càng hiệu quả hơn.
+Nhược điểm: Không tận dụng được tài năng, sự sáng tạo của đội ngũ lao
động từ bên ngoài doanh nghiệp. Có khả năng gây ra sự đảo lộn cơ cấu tổ chức của
một vài bộ phận trong doanh nghiệp. Đôi khi gây ra mâu thuẫn không đáng có.
*Nguồn từ bên ngoài.
Là việc thu nhận ứng cử viên từ bên ngoài doanh nghiêp vào làm việc thông
qua các phương pháp sau:
-Phương pháp 1: Cử các nhân viên đến các trường đại học, cao đẳng, trung
cấp, hay trung học dạy nghề, để lựa chọn những người thích hợp với yêu cầu công
việc.
-Phương pháp 2: Thông qua sự giới thiệu của người thân, bạn bè của những
người trong đơn vị.
-Phương pháp 3: Thông báo rộng khắp thông qua phương tiện thông tin đại
chúng, các văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên.
+ Ưu điểm: Khả năng lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc cao
hơn, không làm đảo lộn cơ cấu cũ của doanh nghiệp.
+ Nhược điểm: Chi phí tốn kém. Đôi khi doanh nghiệp có thể tuyển nhầm
người, chi phí cho qúa trình đào tạo và hội nhập thường lớn.
* Các bước tuyển dụng nhân lực:
Bước 1: Thông báo tuyển dụng.
Học viên: Đào Thị Thủy
- 17 -
Lớp CH QTKD2–2009
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Là quá trình thu hút người có khả năng nộp đơn xin việc. Bước này cần đưa
ra các yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ.
-Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp
-Công việc cụ thể và vị trí cần tuyển mộ.
-Số lượng lao động cần tuyển mộ.
-Yêu cầu đối với các ứng viên (tuỳ theo từng công việc mà đưa ra các yêu
cầu cụ thể về trình độ, kỹ năng tuổi tác…
-Điều kiện làm việc, các khoản lương, chế độ đãi ngộ đối với người lao
động của doanh nghiệp.
Bước 2: Quá trình tuyển chọn
Là quá trình lựa chọn những người tốt nhất, hợp với yêu cầu của công việc
nhất trong số các ứng viên. Quá trình này bao gồm các công việc sau:
a. Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển: Cán bộ tuyển chọn, có thể loại
ngay hồ sơ của những người không phù hợp với yêu cầu của công việc
b. Tiếp xúc sơ bộ (phỏng vấn ban đầu): Cán bộ tuyển chọn thông qua cuộc
phỏng vấn, hiểu được một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên đó.
Trong buổi tuyển phỏng vấn đó, cán bộ được tuyển chọn cũng biết được mong
muốn, nguyện vọng của họ đối với công việc.
+Trắc nghiệm tuyển chọn: Tất cả các trắc nghiệm đều nhằm đánh giá toàn
diện khả năng của các ứng viên.
+Trắc nghiệm chỉ số thông minh (đánh giá chỉ số IQ): Thông qua câu hỏi
thể hiện sự hiểu biết xã hội, về tự nhiên, cũng như về công việc và khả năng tư duy
và các phán đoán nhanh của các ứng viên.
+Trắc nghiệm tâm lý: Sử dụng sự trắc nghiệm này đánh giá tâm lý, khí chất
của người được tuyển chọn.
+Trắc nghiệm khả năng nghề nghiệp: Dùng để đánh giá chuyên môn của
người ứng cử viên.
c. Phỏng vấn tuyển chọn: Đây là phương pháp tuyển chọn hữu hiệu được sử
Học viên: Đào Thị Thủy
- 18 -
Lớp CH QTKD2–2009
