Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cơ điện và xây dựng 18
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (721.56 KB, 98 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------------
NGUYỄN MẠNH DŨNG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN VÀ XÂY DỰNG 18
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS BÙI XUÂN HỒI
HÀ NỘI - 2014
LỜI CAM ĐOAN
Trước tiên em xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến các thầy, các cô Trường
Đại học Bách Khoa Hà Nội đã dìu dắt em trong suốt thời gian theo học tại trường.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo khoa Kinh tế và Quản lý
trường Đại học Bách khoa Hà Nội và đặc biệt là PGS.TS.Bùi Xuân Hồi, người trực
tiếp hướng dẫn luận văn tốt nghiệp đã tận tình chỉ bảo và giúp đỡ để em hoàn thành
bài luận văn tốt nghiệp này.
Em xin cam kết, với đề tài nghiên cứu của mình là “Một số giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cơ điện và xây
dựng 18” là đề tài chưa có ai nghiên cứu, mọi thông tin, số liệu trong luận văn là
hoàn toàn chính xác đúng với thực tế tại Công ty cổ phần cơ điện và xây dựng 18.
Do thời gian còn hạn chế và kiến thức có hạn nên bài luận văn này không thể
tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được các thầy cô giáo, các bạn bè đồng
nghiệp nhận xét, góp ý để em hoàn thiện bài luận văn được tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn ./.
Hà Nội, Ngày
tháng
năm 2014
Học viên
Nguyễn Mạnh Dũng
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH
NGHIỆP ....................................................................................................................3
1.1. Khái niệm, Vai trò quản trị nguồn nhân lực. ....................................................3
1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực. ......................................................3
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực. ..........................................................3
1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị phát triển nguồn nhân lực. ........................4
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. .................................................5
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực..................................5
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. ..................................................6
1.3. Các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực. ..............................................7
1.3.1. Nội dung chức năng thu hút nguồn nhân lực. ............................................7
1.3.1.1. Xác định nhu cầu nhân lực...................................................................7
1.3.1.2. Tuyển dụng nhân lực............................................................................8
1.3.1.3. Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí. .....................................................12
1.3.2. Nội dung thuộc chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực:................12
1.3.2.1. Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo. ............................................13
1.3.2.2. Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực. ..............................14
1.3.2.3. Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực. ....................15
1.3.3. Các nôi dung chức năng duy trì nguồn nhân lực: ....................................17
1.3.3.1. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên. .....................18
1.3.3.2. Công tác lương, thưởng. ....................................................................20
1.3.3.3. Kế hoạch hoá cán bộ kế cận. ..............................................................22
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực .......................................23
1.4.1. Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ...............................................23
1.4.2. Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong ................................................24
1.5. Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn: .........................................24
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN VÀ XÂY DỰNG 18 ................................26
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần cơ điện và xây dựng 18: ................................26
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển: ..............................................................26
2.1.1.1. Tổng quan về công ty .........................................................................26
2.1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................26
2.1.1.3. Các ngành nghề kinh doanh chính của Công ty.................................27
2.1.3. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP cơ điện và xây dựng 18: .. 31
2.1.3.1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh. .........................................31
2.1.3.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. ............................................33
2.1.4. Cơ cấu vốn của công ty. ...........................................................................35
2.2. Phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần cơ
điện và xây dựng 18 ...............................................................................................35
2.2.1. Tổng quan về hiện trạng nguồn nhân lực và các chính sách liên quan ....35
2.2.2. Phân tích công tác thu hút nguồn nhân lực: .............................................38
2.2.2.1. Phân tích hiện trạng xác định nhu cầu nhân lực. ...............................38
2.2.2.2. Phân tích hiện trạng công tác tuyển dụng nhân lực. ..........................39
2.2.2.3. Phân tích việc bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí. ..............................42
2.2.3. Phân tích công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.............................46
2.2.3.1. Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo. ............................................47
2.2.3.2. Lập kế hoạch đào tạo. ........................................................................50
2.2.3.3. Thực hiện đào tạo. ..............................................................................51
2.2.4. Phân tích công tác duy trì nguồn nhân lực. ..............................................54
2.2.4.1. Phân tích công tác đánh giá nhân viên. ..............................................56
2.2.4.2. Phân tích Công tác lương thưởng, đãi ngộ. .......................................57
2.2.4.3. Phân tích Công tác kế hoạch hoá cán bộ kế cận. ...............................62
2.2.5. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực: ..65
2.2.5.1. Môi trường bên ngoài: .......................................................................65
2.2.5.2. Môi trường bên trong. ........................................................................66
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
CƠ ĐIỆN VÀ XÂY DỰNG 18 ...............................................................................72
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần cơ điện và xây dựng
18 đến năm 2018: ...................................................................................................72
3.1.1. Định hướng phát triển Công ty đến năm 2018. ........................................72
3.1.2. Mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu: ....................................................................72
3.1.3. Chỉ tiêu và cơ cấu ngành nghề năm 2018. ...............................................73
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty cổ
phần cơ điện và xây dựng 18. ................................................................................74
3.2.1. Giải pháp thứ nhất: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực. ...............74
3.2.1.1. Cơ sở đề xuất......................................................................................74
3.2.1.2. Nội dung đề xuất. ...............................................................................74
3.2.1.3 Kết quả kỳ vọng ..................................................................................79
3.2.2. Giải pháp thứ hai: Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo cho người
lao động. .............................................................................................................80
3.2.2.1. Cơ sở đề xuất: ....................................................................................80
3.2.2.2. Nội dung đề xuất: ...............................................................................80
3.2.2.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo ...........................................................81
3.2.2.2.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo. ........................................................82
3.2.2.2.3. Xây dựng chương trình đào tạo ...................................................82
3.2.2.2.4. Các phương pháp đào tạo. ...........................................................83
3.2.2.2.5. Chuẩn bị cơ sở vật chất kỹ thuật và nguồn kinh phí đảm bảo cho
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. ........................84
3.2.2.2.6. Lựa chọn giáo viên đào tạo..........................................................85
3.2.2.2.7. Tổ chức và quản lý công tác đào tạo. ..........................................85
3.2.3.3. Giải pháp thứ ba: Hoàn thiện chế độ tiền lương: ...............................87
3.2.3.3.1. Cơ sở đề xuất. ..............................................................................87
3.2.3.3.2. Nội dung đề xuất..........................................................................87
KẾT LUẬN CHUNG ..............................................................................................91
TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Một số Hợp đồng đã và đang thực hiện....................................................31
Bảng 2.2. Tình hình tài chính của công ty qua các năm 2010,2011,2012 ................33
Bảng 2.3. Cơ cấu vốn của công ty.............................................................................35
Bảng 2.4. Thống kê tình hình Đội ngũ cán bộ chuyên môn kĩ thuật của công ty .....36
Bảng 2.5. Thống kê tình hình Công nhân kĩ thuật của công ty.................................37
Bảng 2.6. Thống kê tình hình lao động một số năm gần đây ...................................37
Bảng 2.7. Nhu cầu lao động cần tuyển năm 2012 ở các bộ phận. ............................38
Bảng 2.8. Kết quả tuyển dụng năm 2012 ..................................................................41
Bảng 2.9. Tổng hợp số lượng cán bộ công nhân viên khối phòng ban của ..............44
Bảng 2.10. Tổng hợp nhu cầu đào tạo ......................................................................49
Bảng 2.11. Bảng tổng hợp kế hoạch đào tạo công ty CP cơ điện và xây dựng 18
năm 2013 ...................................................................................................................50
Bảng 2.12. Tổng hợp kết quả thực hiện đào tạo nguồn nhân lực năm 2010-2012 ...53
Bảng 2.13. Tổng hợp Lao động, tiền lương năm 2010-2012 ....................................59
Bảng 2.14: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu .................................................60
Bảng tổng hợp các yếu tố tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực ...............67
Sơ đồ 1: Đánh giá việc thực hiện công việc..............................................................20
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Công tác quản trị nguồn nhân lực đối với Công ty CP cơ điện và xây dựng 18
là một vấn đề cần thiết và hết sức quan trọng vì nó sẽ góp phần quan trọng vào việc
tăng năng xuất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao vị thế của Công
ty và khẳng định chỗ đứng của Công ty trên thị trường.
Công ty CP cơ điện và xây dung 18 với trên 40 năm hoạt động, đang trong
quá trình mở rộng ngành nghề kinh doanh. Công ty cũng đang tiến hành xây dựng
kế hoạch đào tạo mới và đào tạo lại lao động, cả lao động trực tiếp và lao động quản
lý để nâng cao trình độ đáp ứng cho yêu cầu trong giai đoạn mới.
Từ những vấn đề trên, để góp phần đem lại hiệu quả hơn trong công tác quản
trị nguồn nhân lực đòi hỏi Công ty phải tiến hành phân tích, đánh giá và đề xuất
giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty, từ đó tìm được
hướng đi thích hợp.
Với những lý do nêu trên, để hoàn thiện trong công tác quản trị nguồn nhân
lực của Công ty em xin đăng ký đề tài khoa học: “Một số giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cơ điện và xây
dựng 18” góp phần thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty.
2. Mục đích nghiên cứu: Làm sáng tỏ những vấn đề lý luận đi sâu phân tích
thực trạng, tìm hiểu rõ những mặt đã làm được, những mặt chưa làm được để từ đó
đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần cơ điện và xây dung18 trong tiến trình hội nhập .
3. Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là chiến lược hoạt động sản xuất kinh
doanh và thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực, nâng cao trình độ cho
CBCNV Công ty. Tập trung vào nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn
nhân lực: Cơ cấu nhân lực, chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của Công ty, đánh giá chất lượng đào tạo, bố trí lao động. Nghiên cứu các yếu tố
-1-
ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực, các chức năng cơ bản của công tác
quản trị.
4. Phương pháp nghiên cứu:
+ Phương pháp tiếp cận: Tiến hành khảo sát tình hình công tác quản trị
nguồn nhân lực ở Công ty bằng cách xem xét thực tế, phối hợp kết quả đánh giá và
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
+ Phương pháp thống kê: Thu thập số liệu về nhân lực ở Công ty.
+ Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ kết quả thống kê và kết quả tìm hiểu
về công tác quản trị nguồn nhân lực, sẽ tiến hành đánh giá và phân tích những ưu
điểm, nhược điểm, những mặt tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế trong công
tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty CP cơ điện và xây dựng 18, từ đó xây dựng
các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty.
5. Nội dung của đề tài gồm 3 phần chính :
+ Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và đánh giá công tác
quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
+ Chương II: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP cơ
điện và xây dựng 18.
+ Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực cho Công ty cổ phần cơ điện và xây dựng 18.
Cụ thể đó là những giải pháp về: Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực,
hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo cho người lao động, hoàn thiện chế độ tiền
lương.
Tất cả các giải pháp nêu ra với mục đích cuối cùng nhằm làm cho công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cơ điện và xây dựng 18 ngày càng hiệu
quả hơn, đáp ứng được định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty và
làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp.
-2-
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, Vai trò quản trị nguồn nhân lực.
1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực.
“Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng
góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng
đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.”
Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân
(2010), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng
vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng
tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác
động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này
cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra
hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân
bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức.
Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào
đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực
hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và
-3-
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục
tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,
v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người
cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị
có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết
cách lôi kéo người khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học
được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm
với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân
viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá
nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở
thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng
cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này
xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản
thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của
doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn
nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị phát triển nguồn nhân lực.
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho công tác quản trị nguồn
nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những thay
đổi của môi trường kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao
động hay những thay đổi của pháp luật về lao động...
-4-
Tuy vậy, các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực được phân chia thành ba
nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đúng
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm xác định được
những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu lao động và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là thế nào. Việc áp
dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp
chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng này thường có
các hoạt động như: dự báo, hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng
vấn, trắc nghiệm,thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho lao động trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành tốt công việc được giaovà tạo điều kiện cho lao động được phát triển tối
đa các năng lực cá nhân.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho lao
động mới nhằm nhằm xác định năng lực thực tế của lao động và giúp lao động làm
quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng lập các kế
hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại lao độngmỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu
sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp,
-5-
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và
cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọngđến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ
là kích thích, động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt
đẹp trong doanh nghiệp.
- Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sáchvà các hoạt
động nhằm khuyến khích, đông viên lao động trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn
thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp. Trả lương cao
và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,... là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề
cho doanh nghiệp. Do đó việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết
lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi,
phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện ông việc của nhân viên là những hoạt động
quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
- Chức năng quan hệ lao động liên quan đến những hoạt động nhằm hoàn
thiện môi trường lào việcvà các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng
lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng này sẽ
vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền
thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và doanh
nghiệp.
Tóm lại, ba nhóm chức năng: Thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn
-6-
nhân lực có tầm quan trọng như nhau, trong công tác quản trị nguồn nhân lực chúng
có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến nhau, phục vụ cho mục tiêu của
quản trị nguồn nhân lực. Ba nhóm chức năng này có mối quan hệ qua lại lẫn nhau,
quan hệ giữa các nhóm chức năng không phải là quan hệ chỉ huy, có nghĩa là không
phải là quan hệ 1 chiều có tính chất chỉ đạo. Mỗi một chức năng đều có quan hệ
chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại.
1.3. Các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực.
Phân tích các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho nhà
quản trị đưa ra được các chính sách và thực hiện các chương trình hành động đảm
bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Các nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực gồm:
- Nội dung chức năng thu hút nguồn nhân lực;
- Nội dung thuộc chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực;
- Nội dung chức năng duy trì nguồn nhân lực;
1.3.1. Nội dung chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nội dung chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm các nội dung:
- Xác định nhu cầu nhân lực.
- Tuyển dụng nhân lực.
- Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí.
1.3.1.1. Xác định nhu cầu nhân lực.
Quá trình này cần phải được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá
trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh
nghiệp. Quá trình này được thực hiện theo các bước:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh
nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích.
Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
-7-
Nội dung các bước được thực hiện như sau:
Bước 1: Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược của
doanh nghiệp.
Thực hiện bước này sẽ giúp cho nhà quản trị biết được doanh nghiệp của
mình đang ở đâu? đang làm gì? định hướng chiến lược phát triển?. Qua đó nhà quản
trị cũng sẽ hiểu được nguồn nhân lực của mình ra sao? đội ngũ nhân lực của mình
có những ai? chất lượng? thừa,thiếu những gì? Cùng với sự hoạch định chiến lược
phát triển của doanh nghiệp thì chiến lược phát triển nguồn nhân lực như thế nào?.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Thực hiện bước này giúp cho nhà quản trị xác định được các điểm mạnh,
điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Qua đó
nhà quản trị sẽ xác định được cần phải thay đổi, bổ sung gì?. Để làm tốt bước này
nhà quản trị cần hiểu rõ quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính hệ
thống, vừa có tính chất quá trình.
Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích.
Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp nhà quản trị sẽ đưa ra
được khối lượng công việc cần thực hiện trong trung hạn, dài hạn và đồng thời tiến
hành phân tích trong ngắn hạn để có được khối lượng công việc cụ thể làm cơ sở
tiến hành xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
Trên cơ sở các dự báo trên doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp
định lượng hoặc định tính để xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
1.3.1.2. Tuyển dụng nhân lực.
Là quá trình thu hút khuyến khích những người có đủ tiêu chuẩn từ bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong
doanh nghiệp. Những người đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ được tuyển chọn vào
làm việc.
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên, đó có thể
-8-
là uy tín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lương, thăng tiến, đãi ngộ)
và cung cầu về lao động trên thị trường.
Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong và
nguồn bên ngoài.
- Nguồn bên trong.
Đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác của
doanh nghiệp.
Để có ứng cử viên thích hợp nhất, người ta có thể sử dụng 3 phương pháp
sau:
+ Phương pháp 1: Thông báo toàn Công ty về yêu cầu cụ thể của công việc
đó, cũng như về quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với công việc. Ngoài ra, nêu
rõ yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm cá nhân của người dự tuyển.
+ Phương pháp 2: Tham khảo ý kiến nội bộ hoặc sự góp ý, giới thiệu của
nhân viên trong từng bộ phận khác nhau, phương pháp này có thể tìm thấy người
thích hợp cho doanh nghiệp cần tuyển
+ Phương pháp 3: Phương pháp này được sử dụng khi doanh nghiệp lưu trữ
các thông tin về lý lịch cá nhân, kinh nghiệm công tác, năng lực công việc của đội
ngũ cán bộ công nhân viên trong hệ thông máy tính để khi cần thiết, cán bộ quản lý
có thể tìm ngay được những người phù hợp đề bạt cho những vị trí mới của công tác
cần bổ sung, cần tuyển.
- Nguồn từ bên ngoài.
Là việc tuyển dụng ứng viên bên ngoài doanh nghiêp vào làm việc thông qua
các phương pháp sau:
+ Phương pháp 1: Thông báo rộng khắp thông qua phương tiện thông tin đại
chúng, các văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên.
+ Phương pháp 2: Cử các nhân viên đến các trường đại học, trung học dạy
nghề để lựa chọn những người thích hợp với yêu cầu công việc.
+ Phương pháp 3: Thông qua sự giới thiệu của người thân, bạn bè của những
người trong đơn vị.
-9-
- Các bước tuyển dụng nhân lực:
Bước 1: Thông báo tuyển dụng.
Là quá trình thu hút người có khả năng nộp đơn xin việc. Bước này cần đưa
ra các yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ.
- Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp
- Công việc cụ thể và vị trí cần tuyển mộ.
- Số lượng lao động cần tuyển mộ.
- Yêu cầu đối với các ứng viên ( tuỳ theo từng công việc mà đưa ra các
yêu cầu cụ thể về trình độ, kỹ năng tuổi tác…)
- Điều kiện làm việc, các khoản lương, chế độ đãi ngộ đối với người
lao động của doanh nghiệp.
Bước 2: Quá trình tuyển chọn.
Là quá trình lựa chọn những người tốt nhất, hợp với yêu cầu của công việc
nhất trong số các ứng viên.
Quá trình này bao gồm các công việc sau:
- Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển cán bộ tuyển chọn có thể loại ngay
hồ sơ của những người không phù hợp với yêu cầu của công việc
- Tiếp xúc sơ bộ ( phỏng vấn ban đầu) Cán bộ tuyển chọn thông qua cuộc
phỏng vấn hiểu được một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứng
viên đó. Trong buổi tuyển phỏng vấn đó, cán bộ được tuyển chọn cũng biết được
mong muốn, nguyện vọng của họ đối với công việc.
- Trắc nghiệm tuyển chọn
+ Trắc nghiệm chỉ số thông minh đánh giá chỉ số IQ thông qua câu hỏi thể
hiện sự hiểu biết xã hội, về tự nhiên, cũng như về công việc và khả năng tư duy và
các phán đoán nhanh của các ứng viện.
+ Trắc nghiệm tâm lý sử dụng sự trắc nghiệm này đánh giá tâm lý, khí chất
của người được tuyển chọn.
+ Trắc nghiệm khả năng nghề nghiệp dùng để đánh giá chuyên môn của
người ứng cử viên.
- 10 -
Tất cả các trắc nghiệm đều nhằm đánh giá toàn diện khả năng của các ứng
viên.
Phỏng vấn tuyển chọn: Đây là phương pháp tuyển chọn hữu hiệu đựoc sử
dụng từ khá lâu. Nó bổ sung cho các công tác trên nó cho phép người cán bộ tuyển
chọnđánh giá ứng cử viên một cách rõ ràng mà các bài trắc nghiệm không làm
được.
Phân loại phỏng vấn:
+ Theo số lượng người: Gồm có phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn theo
nhóm.
o Phỏng vấn cá nhân: một cán bộ tuyển chọn phóng vấn một ứng viên.
o Phỏng vấn theo nhóm: một cán bộ tuyển chọn phỏng vấn nhiều đối tượng
trong nhóm
+ Theo hình thức phỏng vấn: Có phỏng vần theo mẫu và phỏng vấn tự do
o Phỏng vấn theo mẫu: Loại phỏng vấn này có sẵn một bảng câu hỏi đã
được chuẩn bị kỹ lưỡng. Câu hỏi được soạn thảo dựa trên yêu cầu công việc. Nhiều
câu hỏi có phương án trả lời sẵn và cũng có câu hỏi tình huống để các ứng viên thể
hiện khả năng ứng xử.
o Phỏng vấn tự do: không thiết kế bảng hỏi, tuỳ theo mục đích người tuyển
chọn đưa ra câu hỏi và tự điều chỉnh câu hỏi cho phù hợp.
+ Theo tính chất phỏng vấn: Bao gồm phỏng vấn tình huống và phỏng vấn
căng thẳng.
o Phỏng vấn tình huống: người tuyển chọn đưa ra các tình huống như thực
tế và yêu cầu ứng viên phải giải quyết sự phức tạp của công việc.
o Phỏng vấn căng thẳng: Sử dụng hàng loạt câu hỏi để dồn người được
phỏng vấn vào tình trạng căng thẳng, mục đích để đánh giá thái độ của đối tượng,
đánh giá độ nhạy cảm về mặt tâm lý, Đánh giá phản ứng và cách giải quyết tình
huống khi bị căng thẳng trong công việc.
Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử công làm việc.
Việc thẩm tra này có thể thực hiện được thông qua sự tiếp xúc với bạn bè
- 11 -
đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó. Mục đích của quá trình này để tìm
hiểu, x ác định độ tin cậy của thông tin thu được.
Bước 4: Kiểm tra sức khoẻ.
Các ứng cử viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khoẻ và sau đó
bác sỹ sẽ thẩm tra lại tình hình thực tế của người được tuyển.
Bước 6: Ra quyết định tuyển dụng.
Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn ( Sau khi đã làm thử và đánh giá
kết quả công việc). Giám đốc Công ty sẽ căn cứ vào kết quả của các bước trên để ra
quyết định tuyển chọn hoặc từ chối. Những việc ra quyết định này phải được thông
qua cả hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của giám đốc Công ty chứ không dựa vào
ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt.
1.3.1.3. Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí.
Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản lý phải thực hiện trong công tác bố trí lao
động là xác định đúng yêu cầu công việc. Sau đó, phải đánh giá chính xác trình độ,
nghiệp vụ của người lao động. Từ đó bố trí cho họ vào những công việc cụ thể sao
cho phù hợp với khả năng của từng người. Trong quá trình sử dụng lao động cần có
sự giám sát và giúp đỡ để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao.
Ngoài ra, sự đánh giá việc thực hiện công việc không thể thiếu trong quá
trình này. Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp việc trả lương cho người lao
động hợp lý, có chế độ thưởng, phạt phù hợp. Căn cứ vào kết quả đánh giá, nhà
quản lý đưa ra kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.3.2. Nội dung thuộc chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực:
Nội dung thuộc chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực gồm các nội
dung:
- Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo.
- Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
- Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
- 12 -
1.3.2.1. Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo.
* Phân tích nhu cầu đào tạo.
Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo nên lưu ý là các
nguyên nhân dẫn đến năng suất và hiệu quả làm việc thấp rất đa dạng: Năng lực của
nhân viên kém; Không có hệ thống kích thích nhân viên; Cách tổ chức kém; Nhân
viên không biết yêu cầu, tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc… Nhu cầu đào
tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực
hiện công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên
cứu:
- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào để thực hiện tốt
các công việc?
- Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc?
- Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì?
*Xác định nhu cầu đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo thường áp dụng theo các phương pháp sau:
Phương pháp trực tiếp
Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công
việc, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng người của từng vị
trí cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của
toàn doanh nghiệp. Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác.
Căn cứ vào số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản
xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc,
thiết bị.
SM x Hca
Kt = -----------------N
Trong đó:
SM: Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở
- 13 -
kỳ kế hoạch.
Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính.
N: Số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách.
Phương pháp tính toán theo chỉ số
Dự toán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng
sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ
số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức sau:
Isp x Ikt/cn
Ikt = -----------------------Iw
Trong đó:
Ikt: Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch
Isp: Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch.
Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ
kế hoạch.
Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính ở hai phương
pháp trên đây, do đó, thường chỉ dùng để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật cho
các doanh nghiệp lớn trong các kế hoạch dài hạn.
1.3.2.2. Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu
cầu đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp
đối với kết quả đào tạo. Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác định các
chương trình, nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham
dự các khoá đào tạo. Đồng thời, trong mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải
tiếp thu học hỏi được gì về các loại và mức độ của các kiến thức, kỹ sảo, khả năng
thực hiện công việc sau quá trình đào tạo.
Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu
đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến các bước tiếp theo là lập kế hoạch xác định nội
- 14 -
dung và phương pháp đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp cần thận
trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn. Phần này sẽ được
trình bầy các phương pháp đào tạo phổ biến được áp dụng trong doanh nghiệp.
1.3.2.3. Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
* Đào tạo tại nơi làm việc.
Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong
quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác
nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh
nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào tạo thường
được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên
lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Các
nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi
làm việc. Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:
• Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ.
Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học
viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn
đã chỉ dẫn. Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các
quản trị gia. Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình thực hiện diễn ra như sau:
- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc
- Thao tác mẫu cách thức thực hiên công việc
- Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần
- Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách
thức thực hiện tốt hơn.
- Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ
đạt được những tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng công việc. Đào tạo theo
kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ có các ưu, nhược điểm chủ yếu sau:
• Luân phiên thay đổi công việc
Ưu điểm của luân phiên thay đổi công việc:
- Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ
- 15 -
dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân công bố trí
nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn
còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn.
- Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và
có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp.
* Đào tạo ngoài nơi làm việc
Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây:
• Phương pháp nghiên cứu tình huống.
Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị.
Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xẩy
ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự. Mỗi học
viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bầy suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn
đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp.
Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được cách tiếp cận quan điểm và
cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong công ty.
• Trò chơi quản trị
Phương pháp này thường áp dụng các chương trình lắp sẵn trên máy vi tính
để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên. Các học viên thường
được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám
đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên
thị trường đại phương.
• Phương pháp hội thảo
Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh,
khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân
viên, khả năng ra quyết định…
• Chương trình liên hệ với các trường đại học.
Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản
trị như sau:
- Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng
- 16 -
thủ lĩnh… Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng.
- Các chương trình, các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến
thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán…
- Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như cao học quản trị kinh
doanh hoặc sau đại học,… Các khoá này thường được tổ chức theo kiểu tại chức,
học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng một
hai tuần.
• Phương pháp nhập vai.
Mục đích của phương pháp này là tạo ra tình huống giống như thật và yêu
cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống. Ví dụ, học viên
sẽ phải nhập vai một vị giám đốc, ra lệnh kỷ luật một nhân viên, vốn là nhân viên
xuất sắc của doanh nghiệp, do buồn chuyện gia đình, đã uống rượu say, đã gây gổ
với một khách hàng lớn, gây hậu quả nghiêm trọng hoặc phải nhập vai một vị tổng
giám đốc, phải đọc lời diễn văn nhậm chức. Việc thực hiện các bài nhập vai thường
gây ra các cuộc thảo luận, tranh cãi giữa các thành viên tham gia. Phương pháp này
thường rất thú vị, không tốn kém và rất hữu ích để phát triển nhiêu kỹ năng mới và
giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác. Để học viên cảm thấy không
bị lãng phí thời gian, người hướng dẫn cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của
hành động và hướng dẫn đối với người thực hiện.
• Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu.
Phương pháp này thường được sử dụng để:
- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dưới, cách thức điều khiên, quản lý
nhân viên.
- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung về cách thức thực hiện các giao
tiếp, sửa đổi và thói quen xấu trong công việc.
- Huấn luyện cho nhân viên và các “sếp” trực tiếp của họ cách thức trình bầy
các khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương…
1.3.3. Các nôi dung chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Các nôi dung chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm các nội dung:
- 17 -
- Đánh giá tình hình thực hiện cụng việc của nhân viên.
- Công tác lương thưởng và đề bạt.
- Kế hoạch hoá cán bộ kế cận.
1.3.3.1. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản trị phải thực hiện trong công tác bố trí lao
động là phải xác định đúng yêu cầu công việc. Sau đó, phải đánh giá chính xác trình
độ, nghiệp vụ của người lao động. Từ đó, bố trí cho họ vào từng công việc cụ thể
sao cho phù hợp với khả năng của từng người. Trong quá trình sử dụng lao động
cần có sự giám sát và giúp đỡ để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao.
Ngoài ra, sự đánh giá việc thực hiện công việc không thể thiếu trong quá trình này.
Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp cho việc trả công cho người lao động hợp
lý, Xác định đúng chế độ thưởng, phạt cho phù hợp. Thêm vào đó, căn cứ vào kết
quả đánh giá nhà quản trị đưa ra kế hoặch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty.
Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế với tiêu
chuẩn công việc được đề ra từ trước hay chính là việc đánh giá một cách có hệ
thống và chính xác tình hình thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so
sánh kết quả lao động với các tiêu chuẩn đã được xây dựng. Việc đánh giá này phải
được thảo luận với người lao động và phải được tiến hành một cách công khai và
được xây dựng trên cơ sở văn bản cụ thể. Kết quả đánh giá phải được đưa ra thảo
luận và thông báo với người lao động.
Cán bộ quản trị sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công
nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Trên cơ sở đo lường thành tích cá
nhân thì đó là cơ sở để trả lương, thưởng, đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với
nhân viên. Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng người lao động cũng như
tiềm năng phát triển của doanh nghiệp.
Các phương pháp đánh giá
Phương pháp 1: Mức thang điểm
Thực chất người đánh giá sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc của
- 18 -
người lao động theo một thang điểm nào đó từ cao xuống thấp. Các thang điểm này
để chấm cho các tiêu thức ở cột chỉ tiêu như: Chất lượng, số lượng, và một số chỉ
tiêu khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc (sự sáng tạo, năng động, tinh
thần làm việc).
Thang điểm
1
2
3
4
5
1.Số lượng
2.Chất lượng
3.Năng động
4.Sáng tạo
5.Tinh thần làm việc
….
Ghi chú: Điểm 1 tương đương với yếu và điểm 5 tương đương với rất tốt
Căn cứ vào đánh giá trên bảng, nhà quản trị sẽ biết được năng lực thực tế của
từng người. Những người nào thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ nhưng không có
khả năng sáng tạo và tư duy nhiều thì nhà quản trị nên giao cho họ những công việc
chân tay, không cần đầu tư suy nghĩ nhiều. Còn đối với những người có trình độ, có
khả năng tư duy tốt nên bố trí cho họ vào những công việc mà họ vừa có cơ hội thể
hiện khả năng của mình và mang lại lợi ích cho Công ty. Số còn lại là những người
vừa không hoàn thành nhiệm vụ, lại không có khả năng sáng tạo thì Công ty nên có
kế hoặch đào tạo lại để họ có điều kiện học hỏi và hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Phương pháp 2: Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Trong phương pháp này, người đánh giá ghi chép lại theo hình thức mô tả
các sự kiện quan trọng, cả tính tích cực và tiêu cực. Sau đó, việc đánh giá được tiến
hành trên cơ sở ghi chép đó bằng cách người ta lập ra bảng và ghi rõ ngày tháng xảy
ra các hành động đó.
Phương pháp 3: Phương pháp tường thuật
Người lao động ghi lại toàn bộ kết quả của mình sau bản tường thuật. Bản
tường thuật này sẽ được người đánh giá thông qua, và người đánh giá sẽ tổng hợp
được điểm mạnh, điểm yếu của người lao động thông qua bản tự tường thuật.
- 19 -
