Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty HODECO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------

CỔ TẤN THANH SƠN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY HODECO

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------

CỔ TẤN THANH SƠN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY HODECO

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM THỊ THU HÀ

Hà Nội – Năm 2013


MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ....................................................................... 5
1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................................ 5
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ................................... 6
1.2.1 Các yếu tố bên ngoài............................................................................................................. 7
1.2.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ................................................................................... 8
1.3 Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh ...................................... 10
1.4 Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh. ....................................... 11
1.4.1 Phương pháp phân tích cạnh tranh (cấp độ doanh nghiệp).......................................11
1.4.2 Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh..................................................................12
1.5 Các phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh.............................. 24
1.5.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát...............................................................................24
1.5.2 Phương pháp ma trận SWOT...........................................................................................25
1.6 Kết luận Chương I .................................................................................. 28
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ BÀ RỊA-VŨNG TÀU .................................. 29
2.1 Tổng quan về thị trường Bất động sản Việt Nam ................................ 29
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của ngành Bất động sản tại Việt Nam...... 29
2.1.2 Bức tranh thị trường Bất động sản Việt Nam hiện nay................................................32
2.2 Tổng quan về thị trường BĐS tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu ......................... 33


2.2.1 Điều kiện kinh tế, địa lý của tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu ảnh hưởng đến sự phát triển
của thị trường BĐS tỉnh.................................................................................................................33

2.2.2 Tổng quan thị trường Bất động sản tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.........................................37
2.3 Khái quát về Công ty Hodeco ................................................................ 38
2.3.1 Thông tin khái quát..............................................................................................................38
2.3.2 Quá trình hình thành và phát triển...................................................................................38
2.3.3 Ngành nghề, địa bàn kinh doanh......................................................................................39
2.3.4 Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty.................................................................................39
2.3.5 Quy mô Công ty...................................................................................................................40
2.4 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty
Hodeco............................................................................................................. 40
2.4.1 Năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam với thế giới........................................40
2.4.2 Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng....................................................................................42
2.4.3 Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành..............................................45
2.4.4 Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp, sức ép của sản phẩm thay thế......48
2.4.5 Quyền lực thương thuyết của khách hàng......................................................................49
2.4.6 Ảnh hưởng của yếu tố chính trị, luật pháp......................................................................49
2.4.7 Yếu tố kinh tế.........................................................................................................................50
2.5 Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty
Hodeco ............................................................................................................. 51
2.5.1 Hoạt động kinh doanh và năng lực tài chính của Công ty Hodeco...........................52
2.5.2 Qũy đất sạch cho phát triển bền vững.............................................................................63
2.5.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)...................................................................64
2.5.4 Hoạt động Marketing..........................................................................................................67
2.5.5 Chiến lược kinh doanh của Công ty.................................................................................73
2.5.6 Chất lượng quản lý và điều hành......................................................................................74
2.5.7 Chất lượng nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực..............................................77
2.5.8 Quản lý chất lượng và Đánh giá sản phẩm, dịch vụ.....................................................81
2.6 Đánh giá về năng lực cạnh tranh của Công ty Hodeco ....................... 86


2.6.1 Phân tích SWOT.................................................................................................................86

2.6.2 Đánh giá chung....................................................................................................................91
KẾT LUẬN CHƯƠNG II.................................................................................. 92
CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ BÀ RỊA
VŨNG TÀU......................................................................................................... 93
3.1 Chiến lược phát triển nhà ở quốc gia đến năm 2020 và tầm nhìn đến
năm 2030 của nhà nước ................................................................................. 93
3.1.1 Quan điểm phát triển............................................................................................................93
3.1.2 Mục tiêu phát triển...............................................................................................................93
3.1.3 Giải pháp thực hiện ..............................................................................................................94
3.2 Định hướng phát triển nhà ở của tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.................... 95
3.3 Chiến lược cạnh tranh của Công ty Hodeco......................................... 96
3.3.1 Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S – O):.........................................................................96
3.3.2 Chiến lược điểm mạnh - đe dọa (S – T)...........................................................................96
3.3.3 Chiến lược điểm yếu – cơ hội (W - O).............................................................................96
3.3.4 Chiến lược điểm yếu - đe dọa (W – T).............................................................................97
3.4 Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
Hodeco ............................................................................................................. 97
3.4.1 Giải pháp về Marketing thương hiệu và truyền thông thương hiệu...........................97
3.4.2 Giải pháp về hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D).........................................103
3.4.3 Giải pháp Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và Quản lý nguồn nhân lực ....107
Tóm tắt Chương III ......................................................................................... 114
KẾT LUẬN ....................................................................................................... 115
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 117


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

GDP

Tổng thu nhập quốc nội

Hodeco

Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu

BĐS

Bất động sản

FDI

Đầu tư nước ngoài

ASEAN

Hiệp hội các nước Đông Nam Á

DIC

Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng DIC
Group

UDEC

Công ty Cổ phần Xây Dựng và Phát triển Đô thị tỉnh
Bà Rịa Vũng Tàu

VRC

Công ty Cổ phần Xây lắp Địa ốc Vũng Tàu

CP

Cổ phần

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

VCSH

Vốn chủ sở hữu

ROE

Lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu

ROA

Lợi nhuận/Tổng tài sản

TMCP

Thương mại cổ phần

TCTD

Tổ chức tín dụng

CIC

Trung tâm thông tin tín dụng Ngân hàng Nhà nước

VCCI

Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam

R&D

Nghiên cứu và phát triển

PR

Quan hệ công chúng

HĐQT

Hội đồng quản trị

ISO

Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế

WTO

Tổ chức thương mại thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 : Các chiến lược chung của Micheal Porter.......................................... 26
Bảng 2.1: Thứ hạng về sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam................... 41
Bảng 2.2: Vốn đầu tư trung bình của một doanh nghiệp tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu 42
Bảng 2.3 : Các doanh nghiệp Bất động sản lớn nhất của tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu ........ 46
Bảng 2.4 : So sánh qui mô Công ty với trung bình ngành và đối thủ cạnh tranh ...... 53
Bảng 2.5: So sánh Hiệu quả kinh doanh Công ty với trung bình ngành và đối thủ
cạnh tranh ............................................................................................................. 56
Bảng 2.6 : So sánh hiệu quả sử dụng vốn lưu động Công ty với trung bình ngành
và đối thủ cạnh tranh ............................................................................................ 58
Bảng 2.7: So sánh Chỉ tiêu Đòn bảy tài chính Hodeco với trung bình ngành và
đối thủ cạnh tranh................................................................................................. 59
Bảng 2.8: So sánh Giao dịch tín dụng Hodeco với đối thủ cạnh tranh................ 61
Bảng 2.9: Điểm Hodeco và các đối thủ cạnh tranh.............................................. 62
Bảng 2.10 : So sánh Quỹ đất sạch Hodeco với đối thủ cạnh tranh...................... 64
Bảng 2.11: So sánh Hodeco với đối thủ cạnh tranh về Cán bộ quản lý.............. 76
Bảng 2.12: So sánh Hodeco với đối thủ cạnh tranh về Nguồn nhân lực ............. 80
Bảng 2.13: So sánh Hodeco với đối thủ cạnh tranh về sản phẩm........................ 85


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

HÌNH VẼ:
Hình 1.1 : Mô hình 05 lực lượng cạnh tranh của M. Porter................................. 13
Hình 1.2 : Vị trí các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp .............................. 18
Hình 1.3 : Ma trận phân tích vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược ........ 22
Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy quản lý của Hodeco .................................................... 39
Hình 2.2: Logo của Công ty Hodeco ................................................................... 67
Hình 2.3: Trang Web của Công ty Hodeco.......................................................... 70
ĐỒ THỊ:
Biểu đồ 2.1: Vốn chủ sở hữu và Tổng tài sản ...................................................... 52

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu doanh thu của Hodeco......................................................... 54
Biểu đồ 2.3: Doanh thu và Lợi nhuận .................................................................. 55
Biểu đồ 2.4: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn và tài sản............................................... 56
Biểu đồ 2.5: Hàng tồn kho & Khoản phải thu ..................................................... 57
Biểu đồ 2.6: Đòn bảy tài chính............................................................................ 59
Biểu đồ 2.7: Nợ phải trả và vay TCTD (tỷ đồng) ................................................ 60
Biểu đồ 2.8: Thu nhập bình quân một lao động tại Hodeco (ngàn đồng)............ 78


Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Hodeco

Cổ Tấn Thanh Sơn

MỞ ĐẦU
01. Tính cấp thiết của đề tài
“ An cư –Lạc nghiệp” là câu nói lâu đời của dân tộc ta nhằm khẳng định
tầm quan trọng của Nhà ở. Thật vậy, nhà ở không chỉ là tài sản lớn, có giá trị của
mỗi hộ gia đình, cá nhân mà còn là yếu tố quan trọng thể hiện trình độ phát triển
kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia cũng như nền văn hoá, phong tục, tập quán của
mỗi dân tộc, của từng vùng miền. Trong đời sống xã hội, việc cải thiện chỗ ở là
một trong những yêu cầu cấp bách nhằm nâng cao đời sống của nhân dân.
Trong một nghiên cứu mới đây của Chương trình Định cư con người (UNHABITAT) thuộc Liên Hợp Quốc cho thấy lĩnh vực phát triển nhà ở luôn chiếm

triển và đang phát triển. Hầu hết các nước mới phát triển (NICs) đều ghi nhận lĩnh
vực nhà ở là nền tảng cho tăng trưởng kinh tế, giải quyết công ăn việc làm, xây
dựng xã hội thịnh vượng và là công cụ hữu hiệu để ổn định kinh tế vĩ mô trong
giai đoạn suy thoái kinh tế. Theo thống kê tại các nước phát triển và đang phát
triển, lĩnh vực nhà ở đóng góp từ 3 - 10% GDP.
Lĩnh vực nhà ở cũng chiếm từ 10 đến 30 % tổng đầu tư xã hội hàng năm và
chiếm khoảng 20 - 50 % tổng tài sản tái tạo (reproducible wealth) của phần lớn

các quốc gia trên thế giới. Phát triển nhà ở cũng tạo ra nhiều chỗ làm việc, theo
kinh nghiệm của Mỹ thì cứ phát triển 1 nhà riêng lẻ sẽ tạo ra 3, 5 chỗ làm việc và
1 căn hộ chung cư sẽ tạo ra 1,3 chỗ làm việc mới.
Vai trò quan trọng của lĩnh vực bất động sản đối với sự nghiệp phát triển
kinh tế và đảm bảo an sinh xã hội, xóa đói giảm nghèo ở nước ta
• Góp phần tăng thu ngân sách nhà nước:
Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, hoạt động kinh doanh bất động sản

Trang 1

Schlumberger Private

vai trò trung tâm của nền kinh tế của các quốc gia trên thế giới, cả các nước phát


Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Hodeco

Cổ Tấn Thanh Sơn

nói chung và nhà ở nói riêng đã góp phần làm tăng nguồn thu cho ngân sách nhà
nước, chỉ tính riêng trong năm 2009 thì các khoản thu từ hoạt động kinh doanh bất
động sản đã đạt hơn 42.678 tỷ đồng (chiếm 11% tổng thu ngân sách), trong đó thu
tiền sử dụng đất là 33.000 tỷ đồng, thu từ thuế thu nhập doanh nghiệp từ chuyển
nhượng bất động sản là hơn 1.000 tỷ đồng, lệ phí trước bạ nhà đất là hơn 1.300 tỷ
đồng...
Đầu tư phát triển nhà ở cũng đóng góp tỷ trọng đáng kể trong tổng đầu tư
toàn xã hội của đất nước. Nếu tính bình quân trong 10 năm từ 1999-2009, mỗi
năm phát triển mới khoảng 70 triệu m2 thì vốn đầu tư cho nhà ở đạt khoảng
200.000 tỷ đồng.
• Tạo việc làm , xóa đói giảm nghèo

việc làm, đặc biệt là lực lượng lao động nông nhàn. Theo tính toán để xây dựng 1
m2 nhà ở cần từ 17 - 25 công lao động, chưa kể lao động sản xuất các loại vật liệu
xây dựng; mỗi một khối nhà chung cư khi đưa vào sử dụng sẽ tạo thêm trung bình
10 chỗ làm việc mới cho công tác dịch vụ quản lý vận hành.
• Thúc đẩy sự phát triển của các thị trường như thị trường tài chính
tín dụng, thị trường xây dựng, thị trường vật liệu xây dựng, thị
trường lao động
Theo phân tích đánh giá của các chuyên gia kinh tế, ở các nước phát triển
nếu đầu tư vào lĩnh vực bất động sản tăng lên 1 USD thì sẽ có khả năng thúc đẩy
các ngành có liên quan phát triển từ 1,5 – 2 USD. Phát triển và điều hành tốt thị
trường bất động sản sẽ có tác dụng thúc đẩy tăng trưởng kinh tế thông qua các
biện pháp kích thích vào đất đai, tạo lập các công trình, nhà xưởng, vật kiến
trúc...để từ đó tạo nên chuyển dịch đáng kể và quan trọng về cơ cấu trong các
ngành, các vùng lãnh thổ và trên phạm vi cả nước.

Trang 2

Schlumberger Private

Lĩnh vực nhà ở cũng thu hút một lượng lớn lao động, góp phần tạo công ăn,


Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Hodeco

Cổ Tấn Thanh Sơn

Trải qua một số chu kỳ phát triển, đến nay thị trường bất động sản nhà ở
nước ta đã có những bước phát triển đáng kể, dần khẳng định là động lực, đầu kéo
góp phần thúc đẩy các thị trường khác phát triển nhanh như: thị trường lao động,

thị trường vật liệu xây dựng, các vật liệu điện, đồ gỗ, nội thất...
Đối với nước ta là nước đang có sự đô thị hoá nhanh và thu nhập của người
dân cũng ngày được nâng cao thì sự phát triển của thị trường bất động sản sẽ là
một trong những yếu tố thúc đẩy nhanh quá trình hiện đại hoá đất nước, góp phần
nâng cao điều kiện sống cho người dân.

0.2 Mục đích và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, khẳng
định sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Phát
triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu (Hodeco).
Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Hodeco,
rút ra các vấn đề tồn tại, nguyên nhân, từ đó đề xuất một số giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của Công ty Hodeco.
2.2 Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công
ty Hodeco, từ đó đề xuất một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty Hodeco .
0.3 Ý nghĩa khoa học và phương pháp luận của đề tài
3.1 Ý nghĩa khoa học
Về mặt lý luận : Luận văn khái quát hóa, hệ thống hóa và góp phần bổ
sung, hoàn thiện một số vấn đề lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh
tranh.

Trang 3

Schlumberger Private

2.1 Mục đích nghiên cứu

Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Hodeco

Cổ Tấn Thanh Sơn

Về mặt thực tiễn : Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh
tranh của Công ty Hodeco, tổng kết những kết quả cũng như tồn tại, đi sâu vào
phân tích nguyên nhân của những tồn tại cả về cơ chế chính sách lẫn tổ chức
thực hiện. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận đánh giá thực tiễn, luận văn đề xuất
một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Hodeco.
3.2 Phương pháp luận của đề tài
Đề tài sử dụng các phương pháp tổng hợp, phân tích, diễn giải thực trạng
của ngành BĐS, doanh nghiệp BĐS Việt Nam nói chung, so sánh với tình hình
thực tế của Công ty Hodeco nói riêng để đánh giá năng lực cạnh tranh Công ty,
từ đó đưa ra một số giải pháp thực hiện.

Nội dung chính của luận văn bao gồm 03 chương :
CHƯƠNG I : CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP.
CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ BÀ RỊA-VŨNG TÀU (HODECO).
CHƯƠNG III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRIỂN NHÀ BÀ RỊA-VŨNG TÀU
(HODECO).

Trang 4

Schlumberger Private

• KẾT CẤU LUẬN VĂN

Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Hodeco

Cổ Tấn Thanh Sơn

CHƯƠNG I
CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá thể
có chung một môi trường sống khi cùng quan tâm tới một đối tượng nào đó.
Cạnh tranh kinh tế chính là những quan hệ kinh tế giữa các chủ thể của
nền kinh tế thị trường, là sự ganh đua của các chủ thể kinh tế nhằm giành lấy lợi
ích (lợi nhuận) cao nhất trong sản xuất, tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ và các lợi ích
khác … Theo nhà kinh tế học Mỹ, Michael Porter, thì cạnh tranh kinh tế là sự

Trong hội nhập kinh tế quốc tế, năng lực cạnh tranh được coi là một cơ sở
quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của nền kinh tế cũng như của doanh
nghiệp. Năng lực cạnh tranh là tập hợp các thể chế, chính sách và các yếu tố tác
động tới năng suất quốc gia – nhân tố bảo đảm thu nhập hay sự bền vững của
quốc gia và là nhân tố cơ bản xác định tăng trưởng dài hạn của nền kinh tế.
Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát
triển kinh tế (OECD) đã định nghĩa về năng lực cạnh tranh cho cả doanh nghiệp,
ngành và quốc gia như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả năng của các doanh
nghiệp, ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn
trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”.
Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt thành ba cấp độ, gồm : Năng
lực cạnh tranh cấp độ quốc gia, Năng lực cạnh tranh cấp độ ngành/sản phẩm và
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Ba cấp độ này có mối liên quan mật thiết

với nhau, phụ thuộc lẫn nhau. Do đó, khi xem xét, đánh giá và đề ra giải pháp

Trang 5

Schlumberger Private

giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tối đa hoá lợi nhuận.


Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Hodeco

Cổ Tấn Thanh Sơn

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần thiết phải đặt vấn đề
này trong mối tương quan chung giữa các cấp độ năng lực cạnh tranh nêu trên
Theo mô hình “Kim cương” về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp do
Giáo sư Michael Porter - Đại học Harvard Mỹ đề xuất, năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp phụ thuộc vào 4 nhóm yếu tố:
(1) Các điều kiện về cầu
(2) Các điều kiện về yếu tố sản xuất
(3) Chiến lược của doanh nghiệp, cơ cấu và đối thủ cạnh tranh
(4) Các ngành liên quan và hỗ trợ
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không đơn thuần chỉ là con số cộng

trường và với điều kiện bên ngoài. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là kết
quả tổng hợp của nhiều yếu tố và chịu sự tác động (ảnh hưởng) bởi: yếu tố bên
ngoài doanh nghiệp (môi trường kinh doanh, thể chế chính sách, kết cấu hạ tầng,
thị trường …) và yếu tố bên trong doanh nghiệp (cơ cấu sản xuất, trình độ tổ
chức quản lý, trình độ công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực, cả vấn đề văn hoá
kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp …).

Tóm lại, có thể hiểu năng lực cạnh tranh như sau : “Năng lực cạnh tranh
là khả năng đối kháng sức mạnh với các ứng viên cạnh tranh trong ngành bằng
các lợi thế về chi phí sản xuất, sự vượt trội về công nghệ, năng suất lao động, sự
dồi dào về nguyên vật liệu đầu vào, yếu tố văn hóa doanh nghiệp,…”
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
Việc xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh bao gồm yếu
tố bên ngoài (môi trường vĩ mô, môi trường vi mô) và yếu tố bên trong doanh
nghiệp.

Trang 6

Schlumberger Private

các năng lực đó, mà còn là sự phù hợp của năng lực bên trong với nhu cầu thị


Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Hodeco

Cổ Tấn Thanh Sơn

Gary Smith cho rằng “Hãng nào bỏ ra nhiều công sức cho việc thu thập
thông tin môi trường trên diện rộng thì khả năng sống còn của hãng đó cũng cao
hơn”.
Việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh nhằm tìm ra
những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp cho doanh
nghiệp tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc
khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa từ phía môi trường.
1.2.1 Các yếu tố bên ngoài
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô :
Việc tìm hiểu môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi : Hiện

nay doanh nghiệp đang đối phó với vấn đề gì ? Bao trùm lên nó là 5 yếu tố quan
• Yếu tố kinh tế :
Đây là yếu tố rất quan trọng và ảnh hưởng lớn đến mọi mặt hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố chính sau : Lãi suất ngân
hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức
độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, ..
Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp, cũng có
thể là mối đe dọa. Do đó, việc phân tích các yếu tố này giúp cho các nhà quản lý
tiến hành các dự báo và đưa ra các kết luận về những xu thế chính của sự biến
đổi môi trường tương lai nhằm có sự điểu chỉnh thích hợp và kịp thời cho các
chiến lược kinh doanh của mình.
• Yếu tố chính trị và pháp lý :
Yếu tố này có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp muốn vươn ra thị
trường thế giới. Bao gồm :
- Những yếu tố do Chính phủ đề ra : các chính sách, quy chế, định chế,
luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính,..
- Mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ,..

Trang 7

Schlumberger Private

trọng sau :


Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Hodeco

Cổ Tấn Thanh Sơn

• Yếu tố xã hội :

Những yếu tố này là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản
phẩm và thị trường các dịch vụ yếu tố sản xuất. Đây là các yếu tố có tính biến đổi
chậm nên các doanh nghiệp thường dễ lãng quên khi xem xét những vấn đề chiến
lược, trong một số trường hợp có thể đưa doanh nghiệp đến thất bại nặng nề. Bao
gồm : Dân số tăng, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo
đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa,..
• Yếu tố tự nhiên :
Các yếu tố này bao gồm : khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng
lượng, môi trường tự nhiên,…
• Yếu tố công nghệ :

tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn.
1.2.1.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành)
Môi trường vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh
ngiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành, một lĩnh vực
hoạt động. Việc xác định các yếu tố này nhằm nhận định các cơ hội và nguy cơ
tiềm ẩn đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Các yếu tố tác động bao gồm : Đối thủ tiềm năng , sản phẩm thay thế,
quyền lực của nhà cung cấp, quyền lực của khách hàng , sự cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong ngành.
1.2.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Đây là việc phân tích, nhận thức những điểm mạnh, điểm yếu của bản
thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và với
đối thủ cạnh tranh.

Trang 8

Schlumberger Private

Chu kỳ sống của sản phẩm, vòng đời công nghệ ngày càng ngắn dần. Sự

Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Hodeco

Cổ Tấn Thanh Sơn

Những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp được thể hiện thông qua
các chức năng sản xuất, marketing, nhân sự, tài chính kế toán, quản lý vật tư, hệ
thống kho hàng, mạng phân phối,…
• Xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu
• Khả năng của doanh nghiệp
- Máy móc thiết bị : Khả năng sản xuất và loại hình sản xuất, chất lượng và tình
trạng của máy móc, mật độ kỹ thuật so với các nhà cạnh tranh, tính chất linh hoạt
của bộ máy sản xuất, tổ chức và phân bố các xưởng sản xuất, chu kỳ sản xuất,
mức độ tập trung hóa theo chiều dọc.
- Lao động : Lao động tìm được ở đâu, trình độ lao động, khả năng làm việc,
mức lương trả cho người lao động, bầu không khí xã hội, năng suất lao động,

- Vật liệu : Địa điểm các nhà cung cấp chính, chính sách và hệ thống dự trữ,
phản ứng đối với sự biến đổi giá cả.
- Nghiên cứu và phát triển : Quy mô và tiềm năng của các cơ sở nghiên cứu và
phát triển, các nguồn tài chính và vật chất giành cho nghiên cứu và phát triển, kết
quả hoạt động của bộ phận này (Số lượng sản phẩm mới, công nghệ mới đã đưa
vào sử dụng), các phương pháp công nghệ đã nắm vững, môi trường làm việc của
nhóm nghiên cứu, tính chất sáng tạo và khả năng bảo vệ những phát minh sáng
kiến.
- Thế mạnh tài chính :

Mức độ tài chính, khả năng trả nợ và mắc nợ, khả

năng thực hiện các biện háp tăng vốn, đặc điểm của nhu cầu vốn lưu động, mức
vốn lưu động, tình trạng ngân quỹ.
- Hiệu quả của hệ thống quản lý : Sự phù hợp của kết cấu doanh nghiệp với
môi trường bên ngoài, môi trường bên trong với những chiến lược đang theo
đuổi, mức độ linh hoạt của cơ cấu quản lý, phương pháp quyết định, niềm tin, hệ

Trang 9

Schlumberger Private

tiềm năng đào tạo nguồn nhân lực của công ty.


Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Hodeco

Cổ Tấn Thanh Sơn

thống giá trị và các tiêu chuẩn kích thích động cơ, tính sáng tạo và ý thức kỷ luật
của bộ máy quản lý, những phương pháp quản lý được ứng dụng,…
1.3 Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình, doanh nghiệp cần xem xét trên
cơ sở phân tích các chỉ tiêu về tài chính, thị phần, doanh thu, marketing, chất
lượng nguồn nhân lực, quản lý,…, của doanh nghiệp, sau đó so sánh các chỉ tiêu
này với trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh, từ đó mới có cái nhìn chân
thực nhất về thực trạng doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh nói riêng và
ngành nói chung.
Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh chủ yếu gồm :
- Qui mô doanh nghiệp : đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu về vốn, tổng tài

- Các chỉ tiêu tài chính : gồm chỉ tiêu về vốn, doanh thu, lợi nhuận, chỉ

tiêu sinh lời, chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn, tổng tài sản, đòn bảy tài chính,…
- Các nguồn lực của doanh nghiệp : quĩ đất sạch tích lũy (đối với doanh
nghiệp BĐS), chất lượng nguồn nhân lực, chất lượng quản lý.
- Năng lực Marketing : khả năng xây dựng và phát triển thương hiệu, hoạt
động quảng cáo, truyền thông,….
- Chỉ tiêu về thị phần thị trường : phần thị trường do doanh nghiệp chiếm
lĩnh được. Thị phần càng lớn, sự cạnh tranh càng mạnh và ngược lại. Để tồn tại
và có sự cạnh tranh, công ty phải chiếm giữ được một phần thị trường.
- Chất lượng sản phẩm dịch vụ và sự đa dạng hóa : các phân khúc sản
phẩm mà doanh nghiệp đã tham gia, chiến lược phát triển và đa dạng hóa sản
phẩm, mức độ cạnh tranh về giá cả và chất lượng,….
- Các chiến lược doanh nghiệp xây dựng : đánh giá việc doanh nghiệp có
hay không xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh, chiến lược sản
phẩm, chiến lược nguồn nhân lực,… cho các mục tiêu trung dài hạn

Trang 10

Schlumberger Private

sản, doanh thu, số lượng lao động,..


Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Hodeco

1.4

Cổ Tấn Thanh Sơn

Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh.
Cạnh tranh hiện nay được xem xét dưới 04 cấp độ như sau :

- Cạnh tranh cấp độ quốc gia
- Cạnh tranh cấp độ ngành
- Cạnh tranh cấp độ doanh nghiệp
- Cạnh tranh cấp độ sản phẩm
Nội dung của bài viết tập trung phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty

Hodeco nên việc phân tích cạnh tranh chủ yếu được xem xét ở cấp độ doanh
nghiệp.
1.4.1

Phương pháp phân tích cạnh tranh (cấp độ doanh nghiệp)

Phân tích cạnh tranh là tập trung nghiên cứu tương quan lực lượng giữa

khách hàng của nó. Phân tích cạnh tranh cần được tiến hành ở nhiều cấp độ nhằm
làm rõ lợi thế cạnh tranh để từ đó chọn ra chiến lược cho phù hợp. Chu kỳ sống
của sản phẩm, nghề của doanh nghiệp và tập các lĩnh vực hoạt động tạo nên các
yếu tố đặc biệt ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
™ Chu kỳ sống của sản phẩm
Chu kỳ sống của sản phẩm được phân chia thành bốn giai đoạn chính : Ra
đời, Phát triển, Trưởng thành (bão hoà) và Suy thoái. Ở mỗi giai đoạn sẽ tương
ứng với một vài loại hình chiến lược khác nhau, vì vậy doanh nghiệp cần nhận
dạng được sản phẩm hiện ở giai đoạn nào, điều này tương đối khó khăn vì chu kỳ
sống của các sản phẩm rất khác nhau cũng như độ dài từng pha của chu kỳ.
Hiện nay, dưới tác động của tiến bộ kỹ thuật cũng như sự biến đổi trong
thế giới tiêu dùng, chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng rút ngắn đi, điều này sẽ
ảnh hưởng mạnh đến năng lực cạnh tranh bởi nếu doanh nghiệp không kịp thích
ứng và thay đổi sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu, thị hiếu mới hoặc cạnh tranh
lại các sản phẩm công nghệ mới thì sẽ bị tụt hậu và bị mất ngay thị phần bởi các
đối thủ cạnh tranh nhanh nhạy hơn.

Trang 11

Schlumberger Private

doanh nghiệp với thị trường, với các nhà cạnh tranh, với các nhà cung cấp và với


Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Hodeco

Cổ Tấn Thanh Sơn

™ Nghề của doanh nghiệp
- Nghề là tập hợp khả năng : Nghề của doanh nghiệp cũng thay đổi theo
chu kỳ sống, nhưng không tương ứng với chu kỳ sống của một sản phẩm, thường
thì chu kỳ sống của nghề lớn hơn, vì cùng một nghề có thể ra đời nhiều loại sản
phẩm khác nhau.
- Nghề dựa trên khả năng đặc biệt của doanh nghiệp : Năng lực đặc biệt
là từ tiềm năng về kỹ thuật, con người, thương mại và tài chính của doanh
nghiệp. Nó cho phép doanh nghiệp có khả năng sản xuất và cung cấp sản phẩm
và dịch vụ khác với các nhà cạnh tranh, có hiệu suất cao hơn.
- Nghề là một tập hợp các sản phẩm : Tuỳ theo quy mô mà nghề của
doanh nghiệp được xác định là rộng hay hẹp. Khi quy mô tăng, doanh nghiệp có

Tại mỗi trường hợp, nghề của doanh nghiệp có sự ảnh hưởng khác nhau
đến năng lực cạnh tranh. Việc phân tích yếu tố này giúp cho doanh nghiệp hiểu
đặc điểm nghề của mình để đề ra chiến lược cạnh tranh phù hợp.

™ Tập các lĩnh vực hoạt động
Tập các lĩnh vực hoạt động là các hoạt động bổ trợ lẫn nhau, cho phép
đảm bảo một khả năng sinh lợi ổn định và lâu dài cho doanh nghiệp, đó là việc

tạo ra các sản phẩm ở trên các thị trường khác nhau và ở những pha khác nhau
của chu kỳ sống. Yếu tố này ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh, thể
hiện sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và khả năng thích ứng ở nhiều thị
trường, phân tán rủi ro kinh doanh.
1.4.2 Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh
1.4.2.1 Mô hình phân tích theo Micheal Porter
Mô hình Michael Porter cung cấp khung lý thuyết để phân tích ngành và
phát triển chiến lược kinh doanh do Michael E.Porter (nhà hoạch định chiến lược
và cạnh tranh hàng đầu thế giới) xây dựng nên và được xuất bản lần đầu trên tạp

Trang 12

Schlumberger Private

thể mở rộng nghề của mình.


Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Hodeco

Cổ Tấn Thanh Sơn

chí Harvard Business Review vào năm 1979. Mô hình này sử dụng những khái
niệm trong Kinh tế học Tổ chức ngành (Industrial Organization (IO) economics)
để tìm ra năm lực lượng quyết định năng lực cạnh tranh và sự hấp dẫn của một
thị trường (ngành). Porter coi những lực lượng này như môi trường kinh tế vi mô,
để đối chiếu với khái niệm tổng quát hơn là môi trường kinh tế vĩ mô. Môi
trường này bao gồm các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng của một công
ty cung cấp dịch vụ cho khách hàng và tạo ra lợi nhuận. Sự thay đổi trong bất kỳ
lực lượng nào cũng khiến công ty phải đánh giá lại vị thế của mình trên thị
trường.

Các nhà tư vấn chiến lược sử dụng mô hình "năm lực lượng cạnh tranh" để
đánh giá vị trí chiến lược của một công ty trong ngành.

biệt 5 lực lượng cạnh tranh ảnh hưởng đến quyết định phương án sản phẩm của
doanh nghiệp.
Các đối thủ
tiềm năng
Người
cung ứng

Các đối thủ cạnh
tranh hiện tại

Người mua
(Khách hàng)

Sản phẩm thay
thế

Hình 1.1 : Mô hình 05 lực lượng cạnh tranh của M. Porter
™ Sự đe doạ của người mới nhập ngành
Người mới vào ngành thường mang theo những khả năng mới, muốn
chinh phục thị trường và có nhiều nguồn lực mới, điều này dẫn đến việc họ có
thể hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện
Trang 13

Schlumberger Private

Mô hình này là phân tích môi trường cạnh tranh. Micheal Porter đã phân

Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Hodeco

Cổ Tấn Thanh Sơn

tại dẫn đến giảm mức sinh lợi của ngành. Sự đe doạ này phụ thuộc vào độ cao
của rào chắn vào và sự chống trả của các nhà sản xuất hiện tại.
- Rào chắn vào bao gồm :
Qui mô sản xuất lớn : Qui mô lớn làm giảm giá thành sản phẩm, gây nản
lòng những người mới nhập ngành.
Cá biệt hoá sản phẩm : các doanh nghiệp hiện tại trong ngành đã thành
công trong việc tạo ra hình ảnh tốt về mác sản phẩm và được lòng tin của khách
hàng. Do đó điều này sẽ cản trở những người nhập ngành tiềm năng vì họ phải
thực hiện một khoản đầu tư rất lớn.
Nhu cầu vốn lớn : tạo nên vật cản đối với người muốn nhập ngành, đặc
biệt đối với những khoản chi phí nhiều mạo hiểm không thu hồi được (chi phí

Chi phí chuyển dịch mà nguời mua phải chịu khi họ chuyển sang mua
sản phẩm của người mới nhập ngành : Nếu chi phí này lớn thì người mới nhập
ngành cần phải đưa ra sản phẩm có chất lượng cao hơn hẳn sản phẩm của nhà sản
xuất cũ.
Khó thâm nhập vào mạng phân phối : Các nhà sản xuất hiện tại đã
chiếm được toàn bộ mạng phân phối hoặc duy trì với chúng những mối quan hệ
ưu tiên.
Các nhà sản xuất cũ có thể được hưởng những bản quyền sáng chế, ưu
tiên về nguồn nguyên liệu, vị trí, các khoản trợ cấp của chính phủ,.. mang lại cho
họ một mức giá thành hạ.
- Sự chống trả của các nhà sản xuất hiện tại
Thông thường, các nhà sản xuất hiện tại sẽ có phản ứng quyết liệt chống
lại sự nhập ngành của những nhà sản xuất mới khi trước kia họ đã chứng kiến sự

phản ứng gay gắt đối với người mới nhập ngành.
-

Họ có tiềm lực lớn để đấu tranh

-

Họ đã sử dụng vốn rất lớn trong ngành sản xuất đó

-

Mức tăng trưởng của ngành thấp
Trang 14

Schlumberger Private

cho nghiên cứu và phát triển, chi phí quảng cáo,...).


Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Hodeco

Cổ Tấn Thanh Sơn

™ Mức độ cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại
Cạnh tranh giữa các nhà sản xuất về giá cả, quảng cáo, giới thiệu sản
phẩm mới,.., trong một số trường hợp, các hoạt động này thúc đẩy các nhà sản
xuất đấu tranh mạnh mẽ, làm giảm đáng kể mức sinh lợi của toàn ngành. Cuộc
cạnh tranh khốc liệt thường là kết quả của sự tác động qua lại giữa các yếu tố
sau:
Các nhà cạnh tranh đông và cân bằng

-

Mức tăng trưởng của ngành chậm.

-

Chi phí cố định và chi phí bảo quản cao

-

Không có sự cá biệt hóa và chi phí chuyển dịch

-

Tăng năng lực sản xuất bởi những nấc lớn

-

Các nhà cạnh tranh có nhiều đặc điểm khác nhau

-

Những thách thức chiến lược lớn

-

Rào chắn ra cao.

™ Sức ép của các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế cũng là một trong các lực lượng cạnh tranh trực tiếp
với các sản phẩm của ngành làm hạn chế mức lợi nhuận ngành. Những sản phẩm
thay thế cần phải theo dõi nhiều, đó là :
-

Những sản phẩm mà sự biến đổi của nó đi theo hướng hoàn thiện
chất lượng và giá cả.

-

Những sản phẩm được sản xuất trong ngành có suất lợi nhuận cao
(xu hướng giảm giá sẽ lớn).

™ Quyền lực thương thuyết của khách hàng
Khách hàng luôn có yêu cầu được mua rẻ, được tận hưởng dịch vụ tốt nhất
và chất lượng sản phẩm cao, dùng một nhà sản xuất này để ép nhà sản xuất khác
khi mua sản phẩm, do đó làm giảm lợi nhuận của ngành và kết quả nó phụ thuộc
vào quyền lực thương thuyết của khách hàng.

Trang 15

Schlumberger Private

-


Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Hodeco

Cổ Tấn Thanh Sơn

Một nhóm khách hàng được coi là có quyền lực thương thuyết lớn khi nó
thuộc một trong các tình huống sau :
-

Mua một khối lượng lớn so với doanh thu người bán

-

Các sản phẩm mua ở trong ngành chiếm phần lớn trong giá thành
sản phẩm của khách hàng, .. nên khách hàng không ngại tìm để mua
được với giá rẻ.

-

Sản phẩm của ngành là các sản phẩm tiêu chuẩn hóa hoặc các sản
phẩm không đặc biệt mà khách hàng dễ dàng mua ở nhà sản xuất
khác.

-

Chi phí thay đổi người cung cấp nhỏ.

-

Nhóm khách hàng có lợi nhuận thấp, tìm cách giảm chi phí mua sắm

-

Khác hàng đã hội nhập một phần lên trên hoặc tạo ra một đe dọa hội
nhập hướng lên, họ có xu hướng biết rõ về giá thành và chất lượng

sản phẩm cần mua.

-

Sản phẩm của ngành không hề ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm
của khách hàng, điều mà khách hàng tìm kiếm chủ yếu là già rẻ.

-

Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phương tiện ảnh hưởng
khác để gây sức ép trong thương thuyết mua.

-

Khách hàng là những người bán lẻ có khả năng tác động lớn tới
hành vi mua sắm của người tiêu dùng.

™ Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể kìm mức sinh lợi của một ngành bằng cách tăng
giá bán sản phẩm, giảm chất lượng sản phẩm cung cấp hoặc thay đổi các điều
kiện bán hàng.
Nhóm các nhà cung cấp có quyền lực thương thuyết mạnh nếu :
-

Có số ít các nhà cung cấp so với số lượng đông khách hàng.

Trang 16

Schlumberger Private

thông qua thương thuyết mua.


Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Hodeco

Cổ Tấn Thanh Sơn

-

Các nhà cung cấp không có sức ép của sản phẩm thay thế.

-

Ngành hoạt động chỉ là một khách hàng nhỏ của nhóm cung cấp.

-

Sản phẩm của nhà cung cấp là phương tiện sản xuất quan trọng
trong lĩnh vực hoạt động của khách hàng và không có sản phẩm dự
trữ để bán.

-

Nhóm nhà cung cấp đã cá biệt hóa sản phẩm của họ và tạo ra một
chi phí chuyển dịch.

-

Nhóm nhà cung cấp tạo ra sự đe dọa hội nhập phía dưới để ép giá.

Ngoài ra, lao động cũng có thể được coi là một nhà cung cấp có thể thực
hiện những ảnh hưởng lớn trong nhiều ngành sản xuất, đặc biệt đối với “lực
lượng lao động có tay nghề cao, có năng lực lớn, khó tìm được trên thị trường

1.4.2.2 Mô hình BCG
Mô hình BCG (Boston Consuting Group) có quan điểm chủ yếu là
Marketing (tìm một khúc thị trường doanh nghiệp có vị trí thống trị) bao gồm ba
bước : Xác định các khúc chiến lược, vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến
lược đó và xác định chiến lược.
™ Xác định các khúc chiến lược
Một khúc chiến lược là một hoạt động (sản phẩm – thị trường), trong đó
nhà cạnh tranh mạnh nhất tạo ra một ưu thế lâu dài về giá đối với các nhà cạnh
tranh khác. Trên một lĩnh vực hoạt động, tiến hành phân khúc chiến lược bằng
cách xác định chỉ tiêu “rào chắn vào” thông qua qui mô máy móc thiết bị, bản
quyền sáng chế, luật hải quan, chi phí vận chuyển,..
™ Vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược
Vị trí của doanh nghiệp được xác định qua ba giai đoạn : đánh giá lợi ích
của khúc chiến lược, đánh giá vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp và cuối cùng là
xác định vị trí riêng của doanh nghiệp trên các khúc chiến lược đó.

Trang 17

Schlumberger Private

lao động”.