Phân tích và đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý sở giao thông vận tải tỉnh hòa bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

--------

BÙI ĐỨC HẬU

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG
CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ
SỞ GIAO THÔNG VẬN TẢI TỈNH HÒA BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS. NGUYỄN ÁI ĐOÀN

HÀ NỘI - 2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, luận văn là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập
của cá nhân.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn được tập hợp từ nhiều nguồn tài
liệu và liên hệ thực tế, các thông tin trong luận văn là trung thực và có nguồn
gốc rõ ràng.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.

Hà Nội, ngày 20 tháng 9 năm 2012
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Bùi Đức Hậu
Khoá: 2010 - 2012

Bùi Đức Hậu

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI CẢM ƠN
Luận văn này là kết quả của một thời gian dài nghiên cứu và làm việc
để áp dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn dưới sự hướng dẫn tận tình
của PGS.TS. Nguyễn Ái Đoàn, sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo
Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, sự hỗ trợ chân
tình của Ban giám đốc Sở, các đồng nghiệp đang công tác tại Sở Giao thông
vận tải Hoà Bình cùng các cơ quan hữu quan.
Với tình cảm chân thành, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến:
- Thầy giáo PGS.TS. Nguyễn Ái Đoàn là người hướng dẫn khoa học đã rất
tận tình hướng dẫn và cho những lời khuyên sâu sắc không những giúp em hoàn
thành luận văn mà còn truyền đạt cho em những kiến thức quý báu về nghề nghiệp.
- Các thầy, cô giáo của Viện Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách
khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn, giúp đỡ trong suốt hai năm
học để tôi có được những kiến thức ứng dụng trong công tác và là cơ sở thực

hiện luận văn này.
- Quý thầy cô đã dành thời gian quý báu để đọc và phản biện luận văn
này, xin cảm ơn những ý kiến nhận xét sâu sắc của quý thầy cô.
- Ban giám đốc Sở và các đồng nghiệp tại cơ quan Sở Giao thông vận
tải Hòa Bình đã đóng góp ý kiến quý báu cho việc hoàn thành luận văn này.
- Các cơ quan, đơn vị đã cung cấp số liệu điều tra phục vụ cho quá trình
nghiên cứu và viết luận văn.
Mặc dù đã rất cố gắng nhưng do thời gian có hạn, kinh nghiệm và trình
độ bản thân còn nhiều hạn chế nên chắc chắn luận văn không tránh khỏi
những sai sót, tác giả rất mong nhận được những ý kiến góp ý của các thầy cô
và các bạn đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn.
Hà Nội, ngày 20 tháng 9 năm 2012
Học viên:
Bùi Đức Hậu

Bùi Đức Hậu

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC BẢNG, BIỂU
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG CỦA MỘT ĐỘI

NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG MỘT TỔ CHỨC............................... 4
1.1. Một số khái niệm cơ bản về đội ngũ cán bộ quản lý và chất lượng
đội ngũ cán bộ quản lý trong một tổ chức ............................................... 4
1.1.1. Khái niệm đội ngũ cán bộ quản lý................................................. 4
1.1.2. Chất lượng đội ngũ cán bộ của một tổ chức.................................. 4
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong
một tổ chức.............................................................................................. 11
1.2.1. Các yếu tố bên ngoài: ................................................................. 11
1.2.2. Các yếu tố bên trong: .................................................................. 12
1.3. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý...... 14
1.3.1. Nhóm chỉ tiêu đánh giá mức độ đáp ứng về mặt số lượng và cơ cấu . 14
1.3.2. Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về trình độ chuyên môn và
kết quả công tác .................................................................................... 18
1.4. Phân tích, đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ trong một tổ chức ... 20
1.4.1. Mục đích, phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ trong
một tổ chức. .......................................................................................... 20
1.4.2. Nội dung phân tích, đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ trong một
tổ chức .................................................................................................. 21
1.4.2.1. Đánh giá chung chất lượng đội ngũ cán bộ: ......................... 21
1.4.2.2. Phân tích chất lượng đội ngũ cán bộ theo các yếu tố ảnh
hưởng ................................................................................................ 22
Bùi Đức Hậu

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

KẾT LUẬN CHƯƠNG I .................................................................................. 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN
BỘ QUẢN LÝ CỦA SỞ GIAO THÔNG VẬN TẢI TỈNH HÒA BÌNH ......... 26

2.1. Giới thiệu tổng quan về Sở Giao thông vận tải tỉnh Hòa Bình...... 26
2.1.1. Lịch sử hình thành, chức năng, nhiệm vụ .................................... 26
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Sở GTVT tỉnh Hòa Bình ............................... 32
2.1.2.1. Ban Giám đốc ....................................................................... 32
2.1.2.2. Các tổ chức trực thuộc.......................................................... 33
2.1.2.3. Các phòng chuyên môn nghiệp vụ......................................... 33
2.1.2.4. Các đơn vị sự nghiệp trực thuộc ........................................... 34
2.2. Phân tích, đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý Sở Giao
thông vận tải tỉnh Hòa Bình ................................................................... 36
2.2.1. Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Sở Giao thông
vận tải về mặt tổng lượng và cơ cấu...................................................... 36
2.2.1. Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Sở Giao thông vận
tải về mặt trình độ chuyên môn được đào tạo và chất lượng công tác....... 39
2.2.2. Phân tích chất lượng đội ngũ Cán bộ quản lý Sở Giao thông vận
tải Hòa Bình theo các yếu tố ảnh hưởng ............................................... 42
2.2.2.1. Phân tích tác động của các yếu tố bên ngoài ........................ 42
2.2.2.2. Phân tích tác động của các yếu tố bên trong......................... 43
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ................................................................................. 54

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA SỞ GIAO THÔNG VẬN TẢI TỈNH HÒA BÌNH ......... 55

3.1. Những thách thức, yêu cầu mới đối với đội ngũ cán bộ quản lý Sở
Giao thông vận tải tỉnh Hòa Bình .......................................................... 55
3.1.1. Mục tiêu phát triển đội ngũ cán bộ quản lý của Sở Giao thông vận

tải Hòa Bình.......................................................................................... 55

Bùi Đức Hậu

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

3.1.2. Những thách thức đối với sự phát triển đội ngũ cán bộ quản lý Sở
Giao thông vận tải tỉnh Hòa Bình. ........................................................ 56
3.1.3. Những yêu cầu đối với đội ngũ cán bộ quản lý Sở Giao thông vận
tải tỉnh Hòa Bình................................................................................... 56
3.2. Giải pháp 1: Đổi mới và hoàn thiện công tác tuyển dụng .......... 58
3.2.1. Cơ sở đề xuất........................................................................... 58
3.2.2. Nội dung của giải pháp............................................................ 59
3.2.3. Kết quả mong đợi ........................................................................ 62
3.3. Giải pháp 2: Đổi mới, hoàn thiện các chính sách sử dụng, đãi ngộ. 62
3.3.1. Cơ sở đề xuất............................................................................... 62
3.3.2. Nội dung của giải pháp............................................................ 63
3.3.3. Kết quả mong đợi ........................................................................ 67
3.4. Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển cán bộ
quản lý ..................................................................................................... 67
3.4.1. Cơ sở đề xuất............................................................................... 67
3.4.2. Nội dung của giải pháp................................................................ 68
3.4.3. Kết quả mong đợi ........................................................................ 69
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .............................................................................. 70
KẾT LUẬN .................................................................................................. 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 73

PHỤ LỤC

Bùi Đức Hậu

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1. Đánh giá chất lượng một đội ngũ nhân lực theo mức độ đáp ứng........... 16
Bảng 1.2. Đánh giá chất lượng một đội ngũ nhân lực theo mức độ đáp ứng về cơ
cấu tuổi.................................................................................................. 16
Bảng 1.3. Đánh giá chất lượng một đội ngũ nhân lực theo mức độ đáp ứng về cơ
cấu thâm niên công tác. ......................................................................... 17
Bảng 1.4. Đánh giá mức độ hợp lý về cơ cấu nhân lực cho từng bộ phận............... 18
Bảng 1.5. Đánh giá chất lượng được đào tạo của nhân lực về mặt trình độ chuyên môn . 19
Bảng 2.1. Số lượng công chức, viên chức Sở Giao thông vận tải Hòa Bình .......... 37
Bảng 2.2. Cơ cấu độ tuổi cán bộ quản lý Sở Giao thông vận tải tỉnh Hòa Bình ..... 38
Bảng 2.3. Cơ cấu về giới tính ................................................................................ 39
Bảng 2.4. Chuyên môn, chính trị ........................................................................... 39
Bảng 3.1: Ma trận ra quyết định tuyển dụng lao động............................................ 61

Bùi Đức Hậu

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong sự nghiệp Công nghiệp hóa – Hiện đại hoá của đất nước ta hiện nay
đối với các cơ quan hành chính Nhà nước cán bộ quản lý đóng vai trò quan
trọng trong phát triển và tồn tại bền vững của cơ quan, muốn phát triển
nhanh và bền vững, chúng ta phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao
và có chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó. Việc quản lý và sử dụng
đúng nguồn nhân lực (cán bộ quản lý) sau khi đã được đào tạo phù hợp với
năng lực của mỗi người cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn
đến thành công của cơ quan đơn vị.
Tuy nhiên, nhìn lại nguồn cán bộ quản lý của nước ta hiện nay, chúng
ta không khỏi lo lắng về chất lượng yếu kém, về cơ cấu và sự phân bổ thiếu
hợp lý. Nguồn cán bộ quản lý nói chung và chất lượng nhân lực nói riêng của
Sở Giao thông vận tải Hòa Bình cũng không nằm ngoài thực trạng chung của
đất nước. Yêu cầu về chất lượng cán bộ quản lý trong tất cả các phòng, ban,
đơn vị cũng như tại cơ quan Sở đã và đang thay đổi do ảnh hưởng từ việc hội
nhập thế giới, áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý để giảm bớt khoảng
cách giữa yêu cầu về chất lượng nhân lực trong công việc so với chất lượng
nhân lực hiện có. Trong công tác nâng cao chất lượng cán bộ quản lý, tầm
nhìn và những suy tính dài hạn có ý nghĩa quan trọng trong tạo dựng kỹ năng,
kiến thức chuyên môn, khả năng làm việc và hợp tác.
Để hoạt động quản lý nhà nước của Sở Giao thông vận tải được thực

hiện hiệu quả, đều cần sử dụng các biện pháp, mô hình nâng cao chất lượng
cán bộ quản lý để tận dụng được tối đa nguồn nhân lực của cơ quan mình.

Bùi Đức Hậu

1

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Xuất phát từ thực trạng trên, việc lựa chọn đề tài “Phân tích và đề xuất
các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Sở Giao
thông vận tải Hòa Bình” để làm đề tài luận văn thạc sỹ là một nhiệm vụ hết
sức quan trọng và cần thiết.
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Trên cơ sở những lý luận cơ bản về chất lượng cán bộ quản lý (nhân
lực) cho hoạt động của các cơ quan trong thời đại ngày nay, đề tài tập trung
nghiên cứu hiện trạng chất lượng cán bộ quản lý tại Sở Giao thông vận tải
tỉnh Hòa Bình, tìm ra những tồn tại, khó khăn và thuận lợi để từ đó đưa ra các
giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của cơ quan Sở
chuẩn bị cho sự phát triển, hội nhập, phù hợp với chương trình cải cách hành
chính và thời đại trong giai đoạn 2010 – 2020 và tầm nhìn đến năm 2030.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
* Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Phân tích và đề xuất các giải
pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Sở Giao thông
vận tải tỉnh Hòa Bình.

* Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những vấn đề có tính chất cụ
thể ở tầm vi mô, vĩ mô. Mốc thời gian nghiên cứu từ năm 2008 đến năm 2010.
* Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng một số phương pháp
nghiên cứu sau:
- Phương pháp phân tích, tổng hợp: nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên
ngành, các báo cáo về thực trạng quản lý nhân lực.
- Phương pháp thống kê và phân tích thống kê: dựa trên các số liệu thống
kê về hoạt động sử dụng cán bộ quản lý của Sở Giao thông vận tải Hòa Bình.
- Phương pháp chuyên gia, điều tra tổng kết thực tiễn.
Bùi Đức Hậu

2

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

4. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN
- Luận văn đã lựa chọn, tập hợp thành bài bản những kiến thức về chất
lượng cán bộ quản lý của cơ quan Sở Giao thông vận tải.
- Đánh giá thực trạng, chất lượng cán bộ quản lý của cơ quan Sở.
- Đề xuất một số giải pháp cụ thể, sát hợp nhằm nâng cao chất lượng
cán bộ quản lý của cơ quan Sở Giao thông vận tải Hòa Bình.
5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Nội dung của luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục
tài liệu tham khảo bao gồm 3 phần:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng của một đội ngũ cán bộ quản lý

trong một tổ chức.
Chương 2: Phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của
Sở Giao thông vận tải tỉnh Hòa Bình.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý của Sở Giao thông vận tải tỉnh Hòa Bình.

Bùi Đức Hậu

3

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG CỦA MỘT ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG MỘT TỔ CHỨC
1.1. Một số khái niệm cơ bản về đội ngũ cán bộ quản lý và chất
lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong một tổ chức
1.1.1. Khái niệm đội ngũ cán bộ quản lý
Cán bộ quản lý là những người thực hiện các chức năng quản lý nhằm
đảm bảo cho tổ chức đạt được những mục đích của mình với kết quả và hiệu
quả cao.
Một cán bộ quản lý được xác định bởi ba yếu tố cơ bản. Thứ nhất, có vị
thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong quá trình ra quyết
định. Thứ hai, có chức năng thể hiện những công việc cần thực hiên trong
toàn bộ hoạt động của tổ chức. Và thứ ba, có nghiệp vụ thể hiện phải đáp ứng

những đòi hỏi nhất định của công việc.
1.1.2. Chất lượng đội ngũ cán bộ của một tổ chức
Cán bộ nói chung là những người làm công tác có nghiệp vụ, có
chuyên môn trong các cơ quan Nhà nước, trong cả hệ thống chính trị, có trình
độ từ đại học, cao đẳng trở lên, được hình hành trong quá trình đào tạo ở nhà
trường. Số người có trình độ thấp hơn như trung cấp, sơ cấp được gọi là nhân
viên. Cán bộ lãnh đạo là những người làm công tác có chức vụ trong một cơ
quan, một tổ chức cả trong hệ thống chính trị thông qua con đường bầu cử, đề
bạt, bổ nhiệm; Cán bộ lãnh đạo chủ chốt là người đứng đầu quan trọng nhất,
có tác dụng chi phối toàn bộ hoạt động của một tổ chức nhất định.
Nội dung quá trình quản lý biểu hiện ở hệ thống cơ cấu các chức năng;
để thực hiện hiệu quả các chức năng này trong quá trình quản lý phải được
hình thành hệ thống những cán bộ chức năng có cấu trúc chuyên môn hoá
Bùi Đức Hậu

4

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

chặt chẽ, đó là bộ máy quản lý. Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp là người
lao động thực hiện những chức năng và nhiệm vụ nhất định trong các quá
trình quản lý, là những người làm việc trong bộ máy quản lý. Cán bộ lãnh đạo
quản lý là người đứng đầu một tổ chức, điều hành hoạt động của tổ chức, sử
dụng công cụ, phương tiện để điều khiển một hoạt động nào đó của tổ chức.
Cán bộ quản lý là người có trách nhiệm, nghĩa vụ quyền hạn và lợi ích nhất

định tuỳ theo vị thế vai trò đảm nhiệm chức năng quản lý.
Quản lý ngày nay có vị trí cực kỳ quan trọng trong sự nghiệp phát triển
kinh tế xã hội. Trong đó đội ngũ cán bộ quản lý đang là những nhân tố có tính
quyết định đến hiệu quả hoạt động và sự thành công hay thất bại của mỗi hệ
thống kinh tế xã hội. Xét trong một tổ chức cụ thể thì cán bộ quản lý là khâu
nối có tính quyết định đảm bảo sự phối hợp có hiệu quả các hoạt động trong
mỗi tập thể để thực hiện mục tiêu chung. Ngày nay, cán bộ quản lý là khâu
nối quyết định đảm bảo sự thống nhất giữa Đảng, Nhà nước và người lao
động trong xây dựng và thực hiện các mục tiêu phát triển Đất nước; là khâu
nối quyết định trong việc đảm bảo hài hoà giữa các lợi ích quốc gia - tập thể người lao động tạo động lực cho sự phát triển. Do vị trí, ý nghĩa quan trọng
của cán bộ quản lý đối với hoạt động của toàn bộ hệ thống tổ chức từ kinh tế
đến chính trị, xã hội đòi hỏi đội ngũ cán bộ phải đáp ứng những yêu cầu cơ
bản về phẩm chất và năng lực sau:
Yêu cầu về phẩm chất chính trị: Người cán bộ quản lý phải có quan
điểm lập trường chính trị vững vàng, kiên định; phải nắm được đường lối
chính sách của Đảng và Nhà nước trong từng giai đoạn; có khả năng tự hoàn
thiện, tự đánh giá kết quả công việc của bản thân, đánh giá con người mà
mình quản lý theo tiêu chuẩn chính trị; biết biến nhận thức chính trị của mình
thành nhận thức của mọi người; tạo được lòng tin và lôi cuốn được mọi người
cùng tham gia.
Bùi Đức Hậu

5

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Yêu cầu về pháp lý: Cán bộ quản lý phải am hiểu và nắm được pháp
luật, nhất là những ngành luật có liên quan đến chuyên môn, ngành nghề của
mình sao cho trong quá trình làm việc không vi phạm pháp luật.
Yêu cầu về chuyên môn: Cán bộ quản lý phải am hiểu tri thức chuyên
môn, đủ tri thức để quản lý ngành nghề chuyên môn. Có trình độ cao và am
hiểu tường tận chuyên môn của ngành mình quản lý sẽ giúp cán bộ quản lý
hoạch định được chiến lược phát triển ngành đúng hướng, tổ chức thực hiện
mục tiêu quản lý của mình hiệu quả nhất.
Yêu cầu về năng lực tổ chức quản lý: Là người vạch mục tiêu và
thông qua các cộng sự thực hiện mục tiêu đã đề ra. Vì vậy cán bộ quản lý phải
là người có bản lĩnh, có khả năng nhạy cảm, linh hoạt, khả năng quan sát,
nắm được các nhiệm vụ từ tổng thể đến chi tiết để tổ chức hệ thống hoạt động
linh hoạt, đồng bộ và có hiệu quả; là người biết cách tổ chức lao động, biết sử
dụng đúng tài năng của từng cộng sự, đánh giá đúng con người và biết xử lý
tốt các mối quan hệ trong và ngoài hệ thống.
Yêu cầu về phẩm chất đạo đức tác phong: Đạo đức là chuẩn mực về
phẩm chất của con người, được xã hội chấp nhận. Tiêu chuẩn đạo đức đòi hỏi
cán bộ quản lý phải tuân theo các chuẩn mực nhất định biểu lộ qua ý thức đối
với xã hội; qua thái độ công tác; qua hành vi đối với lợi ích cá nhân và lợi ích
tập thể, được mọi người đồng tình ủng hộ và thừa nhận. Tác phong thể hiện
thông qua các phương pháp và nghệ thuật ứng xử để thực hiện nhiệm vụ. Tuỳ
thuộc vào phẩm chất đạo đức, tài năng cá nhân và môi trường cụ thể, mỗi
người cán bộ quản lý có tác phong riêng. Nhưng muốn quản lý và động viên
được người khác thì tác phong thích hợp nhất là tác phong quần chúng, có
nghĩa là xuất phát từ quần chúng, vì quyền lợi của quần chúng, tranh thủ được
sự ủng hộ của quần chúng. Muốn vậy người cán bộ quản lý phải biết lắng
nghe quần chúng, thuyết phục quần chúng, tin yêu quần chúng.
Bùi Đức Hậu

6

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

* Những yêu cầu về kỹ năng đối với cán bộ quản lý:
Kỹ năng là khả năng của con người có thể đưa kiến thức vào thực tế
nhằm đạt được những kết quả mong muốn với hiệu quả cao. Daniel Katz đã
phân các kỹ năng cần thiết đối với các nhà quản lý thành ba nhóm: Kỹ năng
kỹ thuật, kỹ năng thực hiện các mối quan hệ con người, kỹ năng nhận thức.
 Kỹ năng kỹ thuật: là khả năng của nhà quản lý thể hiện được kiến
thức và tài năng trong quá trình quản lý các hoạt động thuộc lĩnh vực chuyên
môn của mình. Nó bao gồm kỹ năng thực hiện các hoạt động chuyên môn và
kỹ năng thực hiện các quy trình quản lý. Muốn quản lý tốt những hoạt động
nhất định, nhà quản lý phải hiểu và thực hiện được những hoạt động đó.
Cụ thể như là các thợ cơ khí làm việc với các dụng cụ, và người đốc
công phải có khả năng dạy các kỹ năng sử dụng dụng cụ cho cấp dưới của
mình. Các kế toán viên thực hiện các quy trình kế toán và người kế toán
trưởng phải có khả năng hướng dẫn cho họ những quy trình đó. Để quản lý bộ
phận marketing, trưởng phòng phải nắm được công nghệ thực hiện các hoạt
động mảketing cơ bản. Đồng thời mọi nhà quản lý phải có khả năng thực hiện
các quá trình quản lý bao gồm việc lập kế hoạch, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra
đối với các hoạt động trong phạm vi trách nhiệm của mình.
Gắn liền với việc sử dụng các phương pháp, quá trình và công cụ cụ thể,
để có kỹ năng kỹ thuật nhà quản lý phải được đào tạo và phải được trải qua
kinh nghiệm thực tế. Điều đó chứng tỏ được tại sao khi tuyển dụng cán bộ

vào các chức vụ quản lý, bên cạnh yêu cầu về bằng cấp bao giờ cũng có
những yêu cầu về kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực chuyên môn của tổ
chức.
 Kỹ năng nhận thức: là khả năng phát hiện, phân tích và giải quyết
những vấn đề phức tạp.

Bùi Đức Hậu

7

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Nhà quản lý phải thấy được bức tranh toàn cảnh thực trạng và xu thế
biến động của đơn vị do mình phụ trách, của toàn tổ chức và của môi trường,
nhận ra được những yếu tố chính trong mỗi hoàn cảnh, nhận thức được mối
quan hệ giữa các phần tử, bộ phận trong tổ chức và mối quan hệ của tổ chức
với môi trường.
Trong tất cả kỹ năng được cho là cần phải có đối với người quản lý có lẽ
kỹ năng được đánh giá cao và được nhấn mạnh nhất chính là năng lực phân
tích và giải quyết vấn đề. Người quản lý phải có khả năng xác định rõ các vấn
đề, hiểu rõ và giải thích được dữ liệu thônh tin, sử dụng được thông tin để xây
dựng các giải pháp giải quyết vấn đề. Lựa chọn được những giải pháp tối ưu
nhất cho vấn đề, biết cách lập luận và đưa ra các cam kết trong những tình
huống phức tạp.
Kỹ năng kỹ thuật có vai trò quan trọng lớn nhất ở cấp quản lý cơ sở,

giảm dần với cấp quản lý bậc trung và có ý nghĩa khá nhỏ đối với cấp cao. Kỹ
năng thực hiện các mối quan hệ con người có ý nghĩa quan trọng đối với mọi
cấp quản lý.
Kỹ năng nhận thức có vai trò nhỏ đối với cán bộ quản lý cấp cơ sở, trở
nên quan trọng hơn đối với cấp trung và có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối
với cấp cao
 Kỹ năng thực hiện các mối quan hệ con người: là khả năng của một
người có thể làm việc được với những người khác, bao hàm những kỹ năng cụ
thể sau:
+ Đánh giá đúng con người, có khả năng thấu hiểu và thông cảm với
những tâm tư, tình cảm nguyện vọng của con người
+ Mềm dẻo trong hành vi, có kỹ năng giao tiếp và đàm phán
+ Có khả năng tạo quyền lực và tạo ảnh hưởng
Bùi Đức Hậu

8

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

+ Sử dụng một cách có nghệ thuật các phương pháp lãnh đạo con người
+ Có khả năng xây dựng và làm việc theo nhóm
+ Có khả năng chủ trì các cuộc họp
+ Giải quyết tốt các mâu thuẫn trong tập thể
+ Quản lý có hiệu quả thời gian và sự căng thẳng của bản thân mình,
không để các vấn đề cá nhân làm ảnh hưởng đến công việc chung …

Nhà quản lý có kỹ năng làm việc với con người sẽ tham gia tích cực vào
công việc của tập thể, tạo ra được một môi trường trong đó mọi người cảm thấy
an toàn, dễ bộc bạch ý kiến và phát huy triệt để tính sáng tạo của mình
* Yêu cầu về phẩm chất cá nhân:
Để làm việc có hiệu quả, bên cạnh kỹ năng nhà quản lý còn cần mang
những đặc tính cá nhân nhất định. Có thể tổng kết những đòi hỏi về đặc điểm
cá nhân đối với cán bộ quản lý bao gồm:
+ Người quản lý thành đạt có ước muốn mãnh liệt được làm quản lý, nó
được ảnh hưởng đối với những người khác và thu được kết quả thông qua
những cố gắng tập thể của cấp dưới. Trong thực tế nhiều người muốn có sự
thú vị được ở các cương vị quản lý, bao gồm cả địa vị lẫn lương bổng cao,
nhưng họ lại thiếu mất động lực cơ bản là tạo ra môi trường thuận lợi trong đó
mọi người có thể hợp tác với nhau vì mục đích chung. Lòng mong muốn đối
với công việc quản lý đòi hỏi sự nỗ lực, thời gian sức lực và sự kiên nhẫn.
+ Nhà quản lý phải là người có văn hóa, có kiến thức, có thái độ dúng
mực với những người xung quanh, tạo được ấn tượng tốt, gây được sự chú ý
và kính trọng, tỏ ra tự tin trong hành động và lời nói. Hành động một cách
đúng đắn và có sáng tạo theo pháp luật và chuẩn mực đạo đức xã hội.
+ Nhà quản lý phải là người có ý chí, chấp nhận rủi ro, có khả năng duy
trì công việc ngay cả khi phải chịu những áp lực nặng nề.
Bùi Đức Hậu

9

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Các yêu cầu trên đều cần được tiêu chuẩn hóa và thể chế hóa để làm
căn cứ cho quá trình tuyển chọn, sử dụng,đánh giá và đào tạo bồi dưỡng cán
bộ quản lý tổ chức.
Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý là những người có trách nhiệm. Phẩm
chất chính trị của người cán bộ quản lý phải thể hiện thành những quan điểm
chính trị, xã hội, kinh tế cụ thể và biểu hiện ở sự lãnh đạo, quản lý thực hiện
có kết quả những chính sách xã hội và chính sách kinh tế của Nhà nước đề ra,
để thúc đẩy xã hội phát triển theo đúng quy luật khách quan. Phẩm chất chính
trị đúng đắn của người cán bộ lãnh đạo, quản lý quản lý là “cái gốc cơ bản”
để hoàn thành nhiệm vụ được giao trong bất kỳ tình huống khó khăn nào.
Người cán bộ lãnh đạo, quản lý phải được thể hiện ở sự nhận thức nhạy
bén và chính xác các quy luật xã hội và quy luật kinh tế; đồng thời biết vận
dụng sáng tạo vào điều kiện cụ thể của đất nước, để góp phần hoạch định
đường lối chủ trương chính sách kinh tế và xã hội đúng với từng thời kỳ của
cách mạng. Năng lực trí tuệ còn thể hiện ở khả năng tiếp thu và cụ thể hóa các
chính sách của Nhà nước vào lĩnh vực do mình lãnh đạo và tổ chức thực hiện;
đối với cán bộ lãnh đạo kinh tế, năng lực trí tuệ khoa học thể hiện ở sự thông
thạo về chuyên môn. Việc tổ chức thực hiện các chính sách pháp luật của Nhà
nước đòi hỏi người cán bộ lãnh đạo, quản lý ở từng lĩnh vực, từng ngành,
từng cấp phải có nghệ thuật lãnh đạo, quản lý, đó là mặt quan trọng nhất của
năng lực tổ chức thực hiện các quá trình kinh tế xã hội.
Để làm được nhiệm vụ lãnh đạo chính trị, quản lý kinh tế, một điều
kiện quan trọng đòi hỏi người cán bộ lãnh đạo, quản lý phải có khả năng đoàn
kết quy tụ cán bộ xung quanh mình. Muốn vậy, người cán bộ lãnh đạo, quản
lý phải có tác phong “miệng nói tay làm”; phải sâu sát quần chúng và lắng
nghe ý kiến của quần chúng; thực hành dân chủ một cách đầy đủ và bảo đảm
sự công bằng hợp lý trong phân phối, hưởng thụ về quyền lợi tinh thần cũng
Bùi Đức Hậu

10

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

như vật chất giữa cán bộ lãnh đạo cấp trên với lãnh đạo cấp dưới, giữa cán bộ
lãnh đạo với đảng viên và quần chúng trong đơn vị.
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
trong một tổ chức
1.2.1. Các yếu tố bên ngoài:
Có rất nhiều yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý của cơ quan, tổ chức, tuy nhiên, nổi bật lên là các nhóm yếu tố về
điều kiện kinh tế - xã hội của địa phương và yếu tố về cơ chế chính sách của
Nhà nước.
* Môi trường kinh tế - xã hội:
Điều kiện kinh tế - xã hội tại địa phương nơi cơ quan, tổ chức đặt trụ
sở chính có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của cơ quan, tổ chức nói chung
cũng như đội ngũ nhân lực của nói riêng. Để hiểu sự ảnh hưởng của yếu tố
này, cần tìm hiểu cụ thể điều kiện kinh tế cũng như các yếu tố văn hóa xã
hội tại địa phương nơi tổ chức đặt trụ sở chính từ đó xác định sức hút về
điều kiện sống và giao lưu, điều kiện làm việc và phát triển đối với những
nhân lực có trình độ cao.
* Các quy định của Nhà nước:
Cơ chế, chính sách của Nhà nước ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển
của mọi đời sống xã hội, trong đó có chất lượng đội ngũ nhân lực nói chung
và chất lượng CBCCVC nói riêng; cụ thể:

- Các chính sách về lao động, việc làm và tiền lương đối với
CBCCVC có thể khuyến khích hay không khuyến khích CBCCVC trong
quá trình công tác;
- Các chính sách về đầu tư, tài chính đối với các tổ chức, cơ quan có thể
tạo thuận lợi hoặc khó khăn trong việc xây dựng chính sách đãi ngộ, hỗ trợ
nâng cao điều kiện, môi trường làm việc của tổ chức, cơ quan;
Bùi Đức Hậu

11

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

- Các quy định về điều kiện, tiêu chuẩn… của CBCCVC và các quy
định khác khi tuyển dụng CBCCVC;
- Các quy định trách nhiệm và mối quan hệ giữa CBCCVC và cơ quan,
tổ chức...
1.2.2. Các yếu tố bên trong:
Có nhiều yếu tố bên trong cơ quan, tổ chức ảnh hưởng đến công tác
quản trị nhân lực (cán nâng cao năng lực của cán bộ quản lý) như Chiến lược
về nhân lực của cơ quan, tổ chức và các quy định và Đội ngũ cán bộ làm công
tác quản trị nhân lực, cụ thể như sau:
- Công tác tuyển dụng:
+ Nội dung tuyển dụng: Công tác tuyển dụng hiện nay phải thực hiện
đúng, đầy đủ và đảm bảo theo các quy trình, quy định hiện hành về tuyển
dụng (theo Bộ Nội vụ quy trình tuyển dụng bao gồm: 08 bước). Trên cơ sở

chức năng, nhiệm vụ được giao từng cơ quan phải xây dựng đề án tuyển
dụng theo đúng các vị trí cần tuyển dụng nhằm sử dụng đúng người, đúng
việc, tránh tuyển dụng sai gây lãng phí. Quy trình tuyển dụng được tiến hành
từ các khâu, bắt đầu từ khâu rà soát các nội dung, phần việc trên cơ sở chức
năng, nhiệm vụ cụ thể của từng cơ quan, đơn vị sau đó đối chiếu với số
lượng cán bộ công chức (hay cán bộ quản lý) của cơ quan theo chỉ tiêu biên
chế do Hội đồng nhân dân tỉnh giao, nếu thiếu thì xây dựng đề án tuyển
dụng trình Sở Nội vụ và Ủy ban nhân dân tỉnh phê duyệt và thực hiện công
tác tuyển dụng theo đúng quy trình, quy định hiện hành.
+ Vai trò của công tác tuyển dụng: Công tác tuyển dụng có vai trò rất
lớn đến sự ổn định và phát triển của cơ quan, đơn vị. Nếu Thực hiện công tác
tuyển dụng khách quan, công bằng đúng quy trình, quy định, tuyển dụng đúng
người có năng lực vào vị trí làm việc thì sẽ thúc đẩy sự phát triển của cơ quan,
đơn vị và ngược lại.
Bùi Đức Hậu

12

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

- Sử dụng và đãi ngộ:
Sử dụng người lao động trong cơ quan sao cho khoa học, phát huy
được khả năng sáng tạo của người lao động chính là công tác phân công lao
động một cách khoa học.
Phân công (bố trí) lao động một cách khoa học là tìm cách, biết cách

giao việc cho người, hoặc sắp xếp người vào việc, đảm bảo người phù hợp
với việc nhất có thể. Để có cơ sở, căn cứ cho phân công lao động hợp lý phải
biết cách phân định công việc và biết cách xác định khả năng lao động, tìm
được tập hợp các yếu tố thuộc khả năng lao động thích hợp với yêu cầu của
công việc đối với người tham gia thực hiện.
Công việc hỗ trợ, phục vụ cho hoạt động của cán bộ lãnh đạo, cán bộ
quản lý là những công việc chuẩn bị tư liệu; thông tin, chuẩn bị các dự án cho
cán bộ xem xét quyết định và là những công việc giúp cho cán bộ triển khai,
kiểm tra, đánh giá việc thực hiện các quyết định đó v.v… Loại công việc này
đòi hỏi người thực hiện phải hiểu biết (nắm vững) các yêu cầu phục vụ cụ thể,
và cách thực hiện các yêu cầu đó, phải hiểu biết các dạng thông tin, các công
cụ phương tiện thông tin, có khả năng giao tiếp tốt, có khả năng làm việc chu
đáo, sáng tạo.
* Chính sách đãi ngộ:
Tiền là một vấn đề quan trọng trong cuộc sống. Không có tiền ta không
thể mua hàng hoá và các dịch vụ đáp ứng cho cuộc sống. Tiền cũng được xem
ngang bằng với địa vị và sự công nhận. Nhiều cán bộ rất nhạy cảm với số tiền
lương mà họ nhận được và vấn đề so mức lương đó với mức lương của những
người khác trong cơ quan và ngoài xã hội kiếm được. Vì thế ta có thể thấy
tiền bạc hay mức thù lao có thể tác động mạnh mẽ như thế nào đến động cơ
của cán bộ.

Bùi Đức Hậu

13

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Hệ thống phổ biến nhất được sử dụng trả lương cho cán bộ công chức
làm việc trong các cơ quan quản lý nhà nước là trả lương theo ngạch, bậc với
lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước, với hệ thống trả lương như hiện
nay thì không đánh giá được hết năng lực cũng như trách nhiệm công tác của
người cán bộ quản lý.
Những công nhân viên làm việc toàn bộ thời gian không miễn trừ đều
phải được trả ít nhất một khoản tiền cho một giờ. Đạo luật về mức tiền lương
tối thiểu đầu tiên có hiệu lực từ năm 1938, đến nay mức tiền lương này tăng
lên hơn 1.000% (từ 25 cent lên 4,75$) bắt đầu từ ngày 01 tháng 2 năm 1997.
Ngoài ra, đạo Luật Tiêu Chuẩn Lao Động Hợp Lý (1938) nghiêm cấm tuyển
dụng những người dân tộc thiểu số ở lứa tuổi từ 16 đến 18 vào những nghề
nguy hiểm như khai thác than, cưa xẻ gỗ và làm đồ mộc.
Đạo Luật Trả Lương Công Bằng (1936) cấm những người sử dụng lao
động trả công cho công nhân viên khác nhau theo giới tính. Những phụ nữ
làm việc như nam giới phải được nhận mức tiền công hay tiền lương ngang
như nam giới. Đạo luật này không cấm việc trả thù lao khác nhau căn cứ vào
thâm niên, công lao hay thành tích.
1.3. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
1.3.1. Nhóm chỉ tiêu đánh giá mức độ đáp ứng về mặt số lượng và cơ cấu
* Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý về mặt số lượng:
- Phương pháp đánh giá:
So sánh số lượng nhân lực của tổ chức hiện có với số lượng nhân lực cần
thiết để hoàn thành công việc thực tế theo chức năng, nhiệm vụ của tổ chức.
- Nội dung đánh giá theo 2 chỉ tiêu:

Bùi Đức Hậu

14

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

+ Chỉ tiêu số tuyệt đối:
Mức độ đáp ứng

Số lượng nhân

nhân lực về số lượng

=

lực thực tế

Số lượng nhân
lực cần thiết

-

+ Chỉ tiêu số tương đối:

Tỷ lệ đáp ứng
nhân lực về số
lượng

=

Số lượng cán bộ, nhân viên thực tế

X 100%

Số lượng cán bộ, nhân viên
cần thiết

- Căn cứ để đánh giá chất lượng một đội ngũ cán bộ quản lý về quy
mô gồm:
+ Số lượng cán bộ quản lý thực tế căn cứ vào báo cáo tình hình nhân
lực của cơ quan, tổ chức ở thời điểm đánh giá.
+ Số lượng cán bộ quản lý cần thiết căn cứ vào các tài liệu liên quan
về chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, chiến lược của cơ quan, tổ chức cho
từng giai đoạn phát triển cụ thể liên quan đến thời điểm đánh giá, các chính
sách phát triển đội ngũ cán bộ quản lý...
* Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về cơ cấu giới tính:
- Phương pháp đánh giá: So sánh tỷ trọng đội ngũ nhân lực của tổ chức
theo cơ cấu giới tính hiện có với chuẩn về cơ cấu giới tính của tổ chức và đưa
ra nhận xét (bảng 1.1).
- Căn cứ đánh giá:
+ Cơ cấu giới tính của nhân lực hiện có: Lấy số liệu của cơ quan, tổ
chức tại thời điểm đánh giá.
+ Chuẩn cơ cấu về giới tính của nhân lực: Lấy ý kiến của chuyên gia.

Bùi Đức Hậu

15

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Bảng 1.1. Đánh giá chất lượng một đội ngũ nhân lực theo mức độ đáp ứng
về cơ cấu giới tính

* Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về cơ cấu tuổi:
- Phương pháp đánh giá: So sánh tỷ trọng đội ngũ nhân lực của tổ chức
theo cơ cấu khoảng tuổi hiện có với chuẩn về cơ cấu khoảng tuổi của nhân lực
và đưa ra nhận xét (bảng 1.2).
- Căn cứ đánh giá:
+ Cơ cấu tuổi của nhân lực hiện có: Lấy số liệu của tổ chức tại thời
điểm đánh giá.
+ Chuẩn cơ cấu về tuổi của nhân lực: Lấy ý kiến của chuyên gia.
Bảng 1.2. Đánh giá chất lượng một đội ngũ nhân lực theo mức độ đáp
ứng về cơ cấu tuổi
TT

Khoảng tuổi

Số lượng
hiện có

Tỷ trọng
(%)

Cơ cấu
chuẩn

Nhận xét

1
2
3
4
5
....
Cộng

Bùi Đức Hậu

16

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

* Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về cơ cấu thâm niên công tác:
- Phương pháp đánh giá:
So sánh tỷ trọng đội ngũ nhân lực của tổ chức theo cơ cấu thâm niên công
tác hiện có với chuẩn về cơ cấu thâm niên công tác và đưa ra nhận xét (bảng 1.3).
- Căn cứ đánh giá:

+ Cơ cấu thâm niên công tác của nhân lực hiện có: Lấy số liệu của tổ
chức tại thời điểm đánh giá.
+ Chuẩn cơ cấu về thâm niên công tác của nhân lực: Lấy ý kiến của
chuyên gia.
Bảng 1.3. Đánh giá chất lượng một đội ngũ nhân lực theo mức độ
đáp ứng về cơ cấu thâm niên công tác.
STT

Thâm niên

Số lượng

Tỷ trọng

Cơ cấu

công tác

hiện có

(%)

chuẩn

Nhận xét

1
2
3
...

Cộng

* Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về cơ cấu theo các bộ phận
(Phòng, Ban...) của tổ chức:
- Phương pháp đánh giá:
So sánh tỷ trọng CBCCVC trong từng bộ phận thực tế hiện có với
chuẩn về cơ cấu CBCCVC cho từng bộ phận và đưa ra nhận xét (bảng 1.4)
Bùi Đức Hậu

17

Cao học QTKD 2010-2012


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

- Căn cứ đánh giá:
+ Cơ cấu CBCCVC theo từng bộ phận thực tế hiện có: Lấy số liệu của
từng bộ phận tại thời điểm đánh giá.
+ Chuẩn cơ cấu CBCCVC cho từng bộ phận được xác định theo nhu
cầu của tổ chức.
Bảng 1.4. Đánh giá mức độ hợp lý về cơ cấu nhân lực cho từng bộ phận
TT

Phòng,

Số lượng hiện

Tỷ trọng

Cơ cấu chuẩn

Ban

có

(%)

(%)

Nhận xét

1
2
3
...
Cộng:
1.3.2. Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về trình độ chuyên môn
và kết quả công tác
* Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về trình độ chuyên môn nghiệp vụ:
- Phương pháp đánh giá: So sánh tỷ trọng nhân lực theo trình độ được
đào tạo thực tế hiện có với chuẩn về cơ cấu nhân lực theo trình độ được đào
tạo và đưa ra nhận xét (bảng 1.5).
- Căn cứ đánh giá:
+ Cơ cấu nhân lực theo trình độ được đào tạo thực tế hiện có: Lấy số
liệu của tổ chức tại thời điểm đánh giá.
+ Chuẩn cơ cấu nhân lực theo trình độ được đào tạo được xác định theo
cơ cấu của chuyên gia tư vấn.

Bùi Đức Hậu

18

Cao học QTKD 2010-2012