Phân tích và đề xuất các giải pháp nâng cao sự hài lòng của cán bộ công nhân viên tại công ty điện lực nam định
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.6 MB, 94 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VŨ XUÂN THU
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------
VŨ XUÂN THU
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO
QUẢN TRỊ KINH DOANH
SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC NAM ĐỊNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
2014
Hà Nội – Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------
VŨ XUÂN THU
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO
SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NAM ĐỊNH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN THỊ MAI ANH
Hà Nội – 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành
và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân, dưới sự hướng dẫn khoa học của
TS Nguyễn Thị Mai Anh. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là
hoàn toàn trung thực.
Tác giả Luận văn
Vũ Xuân Thu
i
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới tập thể các Thầy
Cô giáo ở Viện Kinh tế và Quản lý (Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội) đã truyền thụ
những kiến thức cơ bản giúp tôi hoàn thành công trình Luận văn: "Phân tích và đề xuất
các giải pháp nâng cao sự hài lòng của cán bộ, công nhân viên tại Công ty Điện lực
Nam Định".
Tôi xin trân trọng cám ơn sự tận tâm, nhiệt tình giúp đỡ của Cô giáo, TS Nguyễn
Thị Mai Anh, người đã hướng dẫn và chỉ bảo tôi trong suốt quá trình thực hiện Luận
văn này. Với bề dày kinh nghiệm nghiên cứu khoa học nên cùng với công sức, thời gian
hướng dẫn, Cô giáo còn giúp tôi tiếp nhận thêm nhiều kiến thức mới bổ ích không chỉ
có tác dụng tích cực trong quá trình làm Luận văn mà còn ứng dụng hiệu quả trong
cuộc sống cũng như trong công việc hằng ngày của tôi.
Tôi xin được gửi lời cám ơn tới Ban Giám đốc Công ty Điện lực Nam Định và tập
thể cán bộ, công nhân viên trong công ty đã luôn tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tôi
trong quá trình thực hiện Luận văn.
Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và các bạn học viên lớp
Cao học QTKD2 Nam Định đã có nhiều đóng góp, hỗ trợ tôi trong suốt thời gian học
tập cũng như thực hiện đề tài.
Mặc dù bản thân đã rất cố gắng nhằm hoàn thiện Luận văn bằng tất cả sự nhiệt
huyết và năng lực của mình, song do kiến thức còn nhiều hạn chế nên công trình Luận
văn này chắc chắn sẽ còn nhiều khiếm khuyết. Tác giả kính mong nhận được những
đóng góp quý báu của Quý Thầy, Cô giáo và một số chuyên gia để nghiên cứu được sâu
sắc hơn, toàn diện hơn.
Xin cảm ơn!
Tác giả
Vũ Xuân Thu
ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN..........................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN...............................................................................................................................ii
MỤC LỤC ...................................................................................................................................iii
DANH MỤC VIẾT TẮT.............................................................................................................iv
DANH MỤC BẢNG ....................................................................................................................v
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ...............................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU ..........................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................................3
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu .....................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................................3
5. Kết cấu luận văn ...................................................................................................................4
CHƯƠNG 1..................................................................................................................................5
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG ..................................................................................5
CỦA CÁN BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ...........................................5
1.1 Sự hài lòng của người lao động tại nơi làm việc ...........................................................5
1.2 Lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp.......................................25
1.3 Mối quan hệ giữa sự hài lòng với trung thành.............................................................26
1.4 Đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng và lòng trung thành.............................27
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .............................................................................................................29
CHƯƠNG 2................................................................................................................................30
PHÂN TÍCH SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN ......................................30
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NAM ĐỊNH..................................................................................30
2.1 Giới thiệu khái lược về Công ty Điện lực Nam Định ..................................................30
2.2 Phân tích sự hài lòng của cán bộ, công nhân viên tại Công ty Điện lực Nam Định....40
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .............................................................................................................59
CHƯƠNG 3................................................................................................................................60
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NAM ĐỊNH .......................................................................60
3.1 Những quan điểm và mục tiêu lớn của ngành Điện.....................................................60
3.2 Các giải pháp nâng cao sự hài lòng của người lao động của Điện lực Nam Định ......63
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .............................................................................................................78
KẾT LUẬN ................................................................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..........................................................................................................81
PHỤ LỤC ...................................................................................................................................82
iii
DANH MỤC VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu viết tắt
Viết đầy đủ
1
BHXH
Bảo hiểm xã hội
2
BHYT
Bảo hiểm y tế
3
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
4
CTY
Công ty
5
CSXH
Chính sách xã hội
6
DN
Doanh nghiệp
7
ĐL
Điện lực
8
ĐHBKHN
Đại học Bách khoa Hà Nội
9
NLĐ
Người lao động
10
KQL
Khối quản lý
11
GVHD
Giáo viên hướng dẫn
12
PC Nam Định
Công ty Điện lực Nam Định
13
QLĐH
Quản lý điều hành
14
QTKD
Quản trị kinh doanh
15
SXKD
Sản xuất kinh doanh
iv
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa nhân viên và CB quản lý về mong muốn của nhân viên.... 2
Bảng 1.2: Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)........................................................9
Bảng 1.3: Thứ tự 10 yếu tố động viên người lao động tại các nước............................. .13
Bảng 1.4: Các biến quan sát - Quy định..........................................................................15
Bảng 1.5: Các biến quan sát - Điều kiện làm việc..........................................................17
Bảng 1.6: Các biến quan sát - Công việc thú vị..............................................................18
Bảng 1.7: Các biến quan sát - Lương..............................................................................19
Bảng 1.8: Các biến quan sát - Được công nhận..............................................................20
Bảng 1.9: Các biến quan sát - Cấp trên...........................................................................21
Bảng 1.10: Các biến quan sát - Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.................22
Bảng 1.11: Các biến quan sát - Sự đồng cảm..................................................................23
Bảng 1.12: Các biến quan sát - Được tương tác và chia sẻ trong công việc...................24
Bảng 1.13: Các biến quan sát - Công việc ổn định.........................................................24
Bảng 1.14: Biến quan sát - Lòng trung thành.................................................................28
Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2011-2013 của PC Nam Định........................37
Bảng 2.3: Thu nhập bình quân của chuyên gia quản lý PC Nam Định..........................39
Bảng 2.4: Tỷ lệ tăng quỹ tiền lương tại Công ty Điện lực Nam Định và mức lạm phát
các năm gần đây..............................................................................................................39
Bảng 2.5: Mô tả mẫu theo độ tuổi...................................................................................42
Bảng 2.6: Mô tả mẫu theo giới tính................................................................................43
Bảng 2.7: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn....................................................................43
Bảng 2.8: Mô tả mẫu theo thâm niên..............................................................................44
Bảng 2.9: Mô tả mẫu theo đơn vị công tác.....................................................................45
Bảng 2.10: Mô tả mẫu theo chức danh............................................................................46
Bảng 2.11: Bảng đo sự hài lòng đối với chính sách thu hút nhân sự..............................48
Bảng 2.12: Bảng đo sự hài lòng đối với phân công, bố trí nhân sự................................49
Bảng 2.13: Bảng đo sự hài lòng đối với đào tạo, phát triển nhân lực.............................51
Bảng 2.14: Bảng đo sự hài lòng đối với công tác duy trì nguồn nhân sự.......................53
Bảng 2.15: Bảng đo sự hài lòng đối với môi trường làm việc tại công ty......................56
v
Bảng 2.16: Bảng đánh giá mức độ trung thành với doanh nghiệp của CBCNV PC Nam
Định.................................................................................................................................58
Bảng 3.1: Nhu cầu tăng thêm chuyên gia quản lý bình quân hàng năm của PC Nam
Định.................................................................................................................................73
Bảng 3.2: Đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ chuyên gia quản lý................................73
vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow........................................................5
Hình 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty Điện lực Nam........... 35
Hình 2.2: Mô tả mẫu theo độ tuổi..........................................................42
Hình 2.3: Mô tả mẫu theo giới tính...................................................... 43
Hình 2.4: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn...........................................44
Hình 2.5: Mô tả mẫu theo thâm niên.................................................... 45
Hình 2.6: Mô tả mẫu theo đơn vị công tác........................................... 46
Hình 2.7: Mô tả mẫu theo chức danh.................................................... 47
vii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đối với Việt Nam ngành Điện là một trong những ngành then chốt, có vai trò vô
cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế, xã hội; góp phần không nhỏ trong
công cuộc xóa đói, giảm nghèo, đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa, bảo
đảm an ninh quốc phòng cho đất nước. Sản phẩm của ngành Điện còn được coi là huyết
mạch của nền kinh tế hiện đại.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, ngành Điện đang đứng trước những thay
đổi lớn về mô hình tổ chức, nhân sự nhằm đáp ứng các yêu cầu: Bảo đảm đáp ứng đủ
nhu cầu tiêu thụ điện ngày càng tăng của đất nước; tổ chức sản xuất, kinh doanh phù
hợp tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Đáp ứng yêu cầu đổi mới của doanh
nghiệp, nhân tố con người luôn giữ vai trò quyết định. Bởi lẽ, có phát huy được nỗ lực
của nhân viên, giữ chân được người tài và thu hút được nhân lực có trình độ cao mới là
mục tiêu hàng đầu của ngành Điện trong thời kỳ phát triển. Song bằng cách nào để làm
được điều đó? Có nhiều quan điểm để giải quyết vấn đề trên: Dùng các giá trị thuộc về
trách nhiệm xã hội (CSR - Corporate Social Responsibility) để làm “vũ khí” trong cuộc
chiến giành nguồn nhân lực; giúp nhân viên cân bằng giữa cuộc sống và công việc... Ví
dụ như ở Tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc
của mình soa cho phù hợp nhất để hoàn thành công việc được giao. Tác giả ủng hộ
quan điểm của những nhà nghiên cứu cho rằng để có thể tác động tích cực đến nhân
viên, trước hết doanh nghiệp cần phải biết “nhân viên của mình muốn gì”?
Tuy nhiên trên thực tế, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng cái nhân viên muốn
và cái doanh nghiệp nghĩ rằng nhân viên của họ mong muốn có một khoảng cách khá
xa. Chính vì khoảng cách này đã làm cho sự hài lòng của nhân viên trong nhiều tổ chức
chưa cao do đó ảnh hưởng đáng kể đến sự cam kết và lòng trung thành của họ đến các
doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa là thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và làm cho họ hài
lòng là vấn đề không đơn giản. Đối với ngành Điện, do tính đặc thù nghề nghiệp như
công việc nặng nhọc, nguy hiểm, luôn phải trèo cao, lội sâu để dựng cột, kéo dây nên
nhân viên của Cty Điện lực Nam Định phải đạt những tiêu chuẩn riêng, đồng thời họ
cũng được hưởng những ưu đãi riêng so với một số ngành nghề khác. Bởi vậy, việc
1
phát huy được nỗ lực của nhân viên có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp, việc thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi sẽ cho phép
giảm thiểu những tổn thất cho doanh nghiệp về chi phí đào tạo cũng như nâng cao độ an
toàn trong quá trình làm việc.
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa nhân viên và cán bộ quản lý về mong muốn
của nhân viên
Đánh giá xếp hạng
(1 là quan trọng nhất)
Nội dung
Nhân viên
Nhà quản lý nghĩ
muốn
nhân viên của mình
1
8
2
10
3
9
Có công việc ổn định
4
2
Có thu nhập tốt
5
1
Công việc thú vị
6
5
7
3
Lòng trung thành của cấp trên
8
6
Điều kiện làm việc tốt
9
4
Các quy định hợp lý
10
7
Được công nhận về những gì đã làm
được
Được tham gia và chia sẻ trong công
việc
Được thông cảm về những vấn đề cá
nhân
Có cơ hội thăng tiến và phát triển nghề
nghiệp
Nguồn: Susan Dunn, The Top Ten Things Employees Say They Want & How
Managers Miss the Mark by Low Emotional Intelligence (2003)
2
Tuy nhiên cho đến nay, chưa có một nghiên cứu nào đi sâu phân tích vấn đề này
đối với cán bộ, công nhân viên tại Công ty Điện lực Nam Định để trên cơ sở đó có
những giải pháp hữu hiệu. Vì vậy, tác giả đã chọn đề tài "Phân tích và đề xuất các giải
pháp nâng cao sự hài lòng của cán bộ, công nhân viên tại Công ty Điện lực Nam Định"
là nghiên cứu cho luận văn của mình, đáp ứng yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa thực sự cả
về mặt lý luận và thực tiễn trong giai đoạn hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể của luận văn bao gồm:
- Đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ, công nhân viên tại Công ty Điện lực Nam Định.
( Trong đó tập trung nghiên cứu chủ yếu ở khối quản lý và đại diện một số người lao
động ở các đơn vị trực thuộc Công ty Điện lực Nam Định)
- Đánh giá tác động của sự hài lòng ở cán bộ, công nhân viên Công ty Điện lực Nam
Định đến lòng trung thành của họ
- Đề xuất các giải pháp để tăng sự hài lòng của cán bộ, công nhân viên Công ty Điện
lực Nam Định.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của Luận văn tập trung vào nghiên cứu sự hài lòng của cán bộ
quản lý và đại diện một số người lao động ở các đơn vị trực thuộc Công ty Điện lực
Nam Định. Các cán bộ không phải là cán bộ khối quản lý và hầu hết người lao động
trực tiếp (khoảng gần 1.000 người) ở Công ty Điện lực Nam Định sẽ không thuộc đối
tượng nghiên cứu của luận văn.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghiên
cứu định lượng, cụ thể là:
Nghiên cứu định lượng được sử dụng để thu thập sự hài lòng và lòng trung thành
của cán bộ, công nhân viên Công ty Điện lực Nam Định, sự phù hợp của mô hình
nghiên cứu với dữ liệu thị trường.
Mẫu điều tra được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với hơn 80 cán
bộ, công nhân viên Công ty Điện lực Nam Định.
3
Việc kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết được thực
hiện bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích mô tả, phân tích tương quan hồi quy
tuyến tính thông qua phần mềm SPSS.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn được
bố cục làm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của cán bộ, công nhân viên trong doanh
nghiệp.
Trong chương này tác giả tổng hợp những lý thuyết liên quan đến đề tài của luận
văn bao gồm có lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp đối với các
khía cạnh khác nhau, lòng trung thành cũng như mối quan hệ giữa sự hài lòng và lòng
trung thành.
Chương 2: Phân tích sự hài lòng của cán bộ, công nhân viên tại Công ty Điện lực
Nam Định.
Ở đây tác giả trước tiên giới thiệu về Công ty Điện lực Nam Định gồm có quá
trình hình thành và phát triển, các sản phẩm và dịch vụ chính cũng như kết quả kinh
doanh trong 3 năm gần đây của đơn vị. Tiếp đó tác giả tập trung vào phân tích dữ liệu
thứ cấp thu thập được về Công ty Điện lực Nam Định và các dữ liệu sơ cấp thu thập
trực tiếp từ cuộc điều tra để phân tích sự hài lòng cũng như lòng trung thành của cán bộ,
công nhân viên tại Công ty Điện lực Nam Định.
Chương 3: Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của cán bộ, công nhân
viên tại Công ty Điện lực Nam Định.
Trên cơ sở phân tích ở chương 2 tác giả mạnh dạn đề ra các giải pháp để nâng cao
sự hài lòng của cán bộ, công nhân viên tại Công ty Điện lực Nam Định với mong muốn
cung cấp thêm thông tin cần thiết giúp Ban lãnh đạo Công ty hoạch định phương pháp
quản lý nhân sự phù hợp để đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển bền vững...
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG
CỦA CÁN BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Sự hài lòng của người lao động tại nơi làm việc
1.1.1 Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh
thần để tồn tại và phát triển. Theo từ điển Bách khoa Toàn thư triết học của Liên Xô
định nghĩa: “Nhu cầu là sự cần hay sự thiếu hụt một cái gì đó thiết yếu để duy trì hoạt
động sống của một cá nhân con người, một nhóm xã hội hay xã hội nói chung, là động
cơ bên trong của tính tích cực”. Theo Kotler (2000), nhu cầu là trạng thái hay cảm giác
thiếu hụt cần được đáp ứng.
Theo Maslow (1943), nhu cầu con người được phân loại theo năm nhóm, sắp xếp
theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: sinh học, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự
khẳng định bản thân.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: WikipediA (2013)
( />Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó những nhu cầu con người được liệt
kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu Kim tự tháp. Những nhu cầu cơ bản ở phía
đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc
cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi các nhu cầu cơ
5
bản ở phía dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ. 5 tầng của Tháp nhu cầu của
Maslow gồm:
Tầng thứ nhất: Nhu cầu sinh học, đó là các nhu cầu liên quan đến những yếu tố
cần thiết để tồn tại như ăn, không khí, nước uống, quần áo, nhà ở…. Trong một doanh
nghiệp, nhu cầu này thể hiện chủ yếu thông qua tiền lương.
Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn, bao gồm các vấn đề liên quan an ninh, an toàn.
Trong một tổ chức, nhu cầu này thể hiện thông qua các yếu tố điều kiện vệ sinh, an toàn
lao động, chính sách bảo hiểm….
Tầng thứ ba: Nhu cầu xã hội, đó là thể hiện nhu cầu có mối quan hệ tốt với những
người xung quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu…Trong
doanh nghiệp, nhu cầu này thể hiện qua mối quan hệ đối với đồng nghiệp, cấp trên.
Tầng thứ tư: Nhu cầu được tôn trọng, kính mến, thể hiện nhu cầu được tôn trọng
trong cuộc sống và trong công việc, con người muốn được cảm thấy có ích và có ảnh
hưởng đến môi trường xung quanh. Trong doanh nghiệp, nhu cầu này được đáp ứng
thông qua các hoạt động khen thưởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến….
Tầng thứ năm: Nhu cầu tự thể hiện bản thân, bao gồm nhu cầu được phát triển cá
nhân và tự thể hiện mình. Trong doanh nghiệp, nhu cầu này được thỏa mãn thông qua
việc tạo ra các cơ hội cho người lao động có điều kiện phát triển, được sáng tạo, tự tin
đối phó với những thách thức trong công việc.
Trong các nhu cầu trên, nhu cầu sinh học là bậc thấp nhất và nhu cầu tự khẳng
định là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong bậc thang nhu cầu. Maslow cũng
cho rằng mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối và quyết định hành vi của
người đó, trình tự thỏa mãn các nhu cầu đó đi từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao, khi một
nhu cầu cấp thấp hơn được thỏa mãn thì tính chất động viên không còn nữa và nhu cầu
bậc cao hơn sẽ xuất hiện. Vì vậy, theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao
động, nhà quản lý cần biết người lao động của họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác động
thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn.
Bổ sung cho thuyết nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp
lại các bậc thang nhu cầu. Ông cũng cho rằng hành động con người bắt nguồn từ nhu
cầu, nhưng theo thuyết E.R.G thì con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu
cầu cơ bản:
6
Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của
con người. Nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh học và nhu cầu an
toàn của Maslow.
Nhu cầu quan hệ: Là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa
các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn
trọng, tức là nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài (được tôn trọng).
Nhu cầu phát triển: Là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển cá
nhân. Nó bao gồm nhu cầu tự khẳng định và một phần nhu cầu được tôn trọng, tức là
phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người khác).
Điều khác biệt ở thuyết này là giáo sư Clayton Alderfer cho rằng con người cùng
một lúc theo đuổi sự thỏa mãn tất cả nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu chủ yếu
như quan điểm của Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó
bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình
sang thỏa mãn nhu cầu khác.
Cũng theo cách phân loại này con người có ba loại nhu cầu chính đó là nhu cầu
tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Nhu cầu tồn tại khiến người lao động ở
lại hoặc tìm đến những nơi có mức lương đủ sống và cho họ cảm giác an toàn, nhưng
chưa chắc đã khiến họ nỗ lực làm việc. Nhu cầu quan hệ khiến người lao động tích cực
hợp tác lẫn nhau để hoàn thành công việc, có thể mức lương chưa cao nhưng cảm giác
được tôn trọng khiến người lao động có thể trung thành và nỗ lực hơn trong công việc.
Nhu cầu phát triển là nhu cầu cao nhất khiến cho người lao động tích cực làm việc để
phát triển và hoàn thiện bản thân.
Tiếp cận theo một cách khác, Brian Tracy cho rằng trong quá trình làm việc, mỗi
người đều có ba nhu cầu chính về mặt tinh thần, đó là sự phụ thuộc, tự chủ và hỗ trợ lẫn
nhau
Nhu cầu về sự phụ thuộc: Là khao khát muốn trở thành thành viên chính thức và
phục vụ lâu dài cho một công ty. Họ muốn thấy những việc họ làm đem lại một sự khác
biệt lớn, đem lại một bước tiến triển mới cho công ty. Họ muốn có được cảm giác an
toàn và thoải mái trong sự bảo vệ của một doanh nghiệp. Họ muốn cộng tác cống hiến
hết mình cho một cấp trên mà họ có thể học hỏi, tin tưởng và kính trọng.
7
Nhu cầu tự chủ: Con người cũng muốn được độc lập, tự chủ. Đó là mong muốn
tách ra khỏi đám đông, trở nên đặc biệt và quan trọng hơn trong mắt người khác. Họ
muốn năng lực và thành quả của họ được ghi nhận và tưởng thưởng.
Nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau: Mỗi người đều muốn làm việc nhịp nhàng và phối hợp
hiệu quả với những người khác.
Theo cách giải thích này, nhu cầu phụ thuộc sẽ khiến cho người lao động trung
thành và tận tâm hơn. Đặc biệt nhu cầu tự chủ và nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau sẽ khiến cho
con người tích cực làm việc để tiến tới những hiệu quả cao trong công việc.
Như vậy, mỗi cá nhân đều có một hay nhiều nhu cầu chủ đạo, tức là những thiếu
hụt nào đó cần được đáp ứng. Thông qua việc đáp ứng các nhu cầu này, nhà quản lý có
thể động viên người lao động làm việc tốt hơn. Tuy nhiên có thể nói nhu cầu của con
người rất đa dạng và vô tận, nên về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu
cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Thông qua việc tiếp cận các nhu
cầu chủ đạo này, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn khi tác động đến sự hài lòng của người lao
động để đạt được mục tiêu trong kinh doanh của mình.
1.1.2 Sự hài lòng của người lao động
1.1.2.1 Khái niệm về sự hài lòng
Sự hài lòng là kết quả của nhu cầu được thỏa mãn do sự động viên mang lại. Theo
nghiên cứu của Smith P.C Kendal & Hulin C.L (1996), sự hài lòng với công việc là thái
độ ảnh hưởng, ghi nhận của người lao động về các khía cạnh khác nhau trong công
việc. Leung & Clegg (2001) cho rằng sự hài lòng về công việc và động cơ nghề nghiệp
có quan hệ gần gũi với nhau. Sự hài lòng về công việc được tác động bởi các yếu tố bên
trong và bên ngoài. Các yếu tố bên ngoài như mức lương, sự tôn trọng xã hội, chính
sách công ty, điều kiện làm việc... Các yếu tố bên trong như cơ hội phát triển, công việc
thử thách và có ý nghĩa, thành tựu và sự công nhận.
Về các yếu tố tác động đến sự hài lòng của người lao động, Dickson (1973) kết
luận tiền bạc không phải là động cơ duy nhất của người lao động và hành vi của người
lao động được liên kết đến thái độ của họ. Cụ thể hơn, Brislin, et al.(2005) cho rằng đối
với người lao động, cảm giác đạt thành tựu với sự công nhận nghề nghiệp, lương và giá
trị công bằng là rất quan trọng.
8
Tuy nhiên, không phải tối đa hóa mọi yếu tố động viên của doanh nghiệp đối với
người lao động đều có tác động tích cực đến sự hài lòng.
Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo
động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài
và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.
Bảng 1.2: Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
Các yếu tố duy trì
(phạm vi công việc)
Các yếu tố thúc đẩy
(nội dung công việc)
Lương và các khoản phúc lợi phụ
Công việc có ý nghĩa
Sự giám sát
Cảm nhận về sự hoàn thành
Điều kiện làm việc
Có cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị
Sự công nhận khi hoàn thành công việc
Nguồn:Two Factor Theory của Herzberg (1959)
Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi
người lao động đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ,
công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi
các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có
chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai
là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi
thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười
biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản
trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của người lao
động.
Lý thuyết về bản chất con người của Mc. Gregor
Mc. Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác nhau,
gọi là bản chất X và bản chất Y.
− Người có bản chất X là người :
9
+ Không thích làm việc,
+ Lười biếng trong công việc,
+ Không muốn chịu trách nhiệm,
+ Chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc.
− Trái lại, người có bản chất Y là người
+ Ham thích làm việc,
+ Biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu,
+ Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm,
+ Có khả năng sáng tạo trong công việc.
Mc. Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất của
người lao động để có chính sách động viên thích hợp.
Đối với người có bản chất X thì nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó công việc
cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra.
Còn đối với người có bản chất Y thì nên cho họ quyết định nhiều hơn, tôn trọng
sáng kiến của họ, để họ chứng tỏ năng lực thay vì kiểm tra, đôn đốc.
Ngoài ra, người lao động còn quan tâm đến tính công bằng khi so sánh với người
lao động khác. Adams (1965) đưa ra thuyết công bằng, cho rằng người lao động đấu
tranh vì tính công bằng giữa họ với các người lao động khác. Tỷ lệ đóng góp và những
kết quả nhận được của họ so với những người lao động khác phải công bằng.
Như vậy, người lao động hài lòng khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn, trong sự
công bằng với người lao động khác. Sự hài lòng có thể ảnh hưởng đến động cơ làm việc
của người lao động, trong đó người lao động hài lòng không chỉ vì các phần thưởng vật
chất, mà bao gồm rất nhiều yếu tố, có những yếu tố động viên tinh thần tích cực, có yếu
tố chỉ có tác dụng duy trì. Vì vậy, nhà quản trị cần phải thấu hiểu những nhu cầu cần
được thỏa mãn của người lao động và tính chất của từng yếu tố động viên để có thể
mang lại sự hài lòng cao nhất cho người lao động.
1.1.2.2 Thang đo sự hài lòng trong công việc
Sự hài lòng đối với công việc được đo lường theo hai cách:
- Đo lường chung bằng một câu hỏi: về sự hài lòng chung đối với công việc.
- Đo lường theo các khía cạnh công việc và tập hợp lại.
10
Nghiên cứu sự hài lòng chung giúp các nhà quản trị có cái nhìn khái quát hơn về
mức độ hài lòng chung của người lao động đối với tổ chức, tuy nhiên ở nghiên cứu này,
tác giả muốn nhấn mạnh sự hài lòng đối với các yếu tố thành phần của công việc, để từ
đó nhà quản trị biết được sự đánh giá cụ thể của người lao động đối với từng yếu tố và
có biện pháp tác động thích hợp.
Đã có nhiều nghiên cứu về sự hài lòng của người lao động theo nhiều cách tiếp
cận khác nhau và cách phân loại các yếu tố thành phần công việc cũng khác nhau.
Thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) do Smith et al (1969) thiết lập
bao gồm 5 yếu tố sau:
Bản chất công việc: Liên quan đến những thách thức trong công việc, cơ hội sử
dụng những năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Liên quan đến nhận thức người lao động về các cơ
hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến.
Lãnh đạo: Liên quan đến mối quan hệ giữa người lao động và lãnh đạo cấp trên
trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực
hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.
Đồng nghiệp: Liên quan đến hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
Tiền lương: Liên quan đến cảm nhận của người lao động về tính công bằng (bên
trong và bên ngoài) trong việc trả lương.
Cách phân loại này phản ánh đầy đủ các khía cạnh công việc mà người lao động
tiếp xúc, tuy nhiên tác giả nhận thấy yếu tố “đồng nghiệp” là yếu tố mà nhà quản lý khó
tác động.
Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động NewYork, 1946),
sự hài lòng của người lao động bao gồm sự hài lòng về 10 yếu tố động viên:
Các qui định phù hợp: Xác định trách nhiệm rõ ràng, kỷ luật công bằng và nhất
quán trong toàn tổ chức, kỷ luật được thi hành theo cách có thể thúc đẩy người lao động
thay vì làm họ nản chí.
Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động: Cấp trên nhận thấy được
nhân viên đang gặp vấn đề và sẵn sàng giúp đỡ.
Công việc thú vị: công việc có tính thách thức, tạo cơ hội cho người lao động học
hỏi và phát triển.
11
Được tham gia và chia sẻ trong công việc: Người lao động được cùng trao đổi,
tranh luận, giải quyết vấn đề, lên kế hoạch, chia sẻ thông tin, ý tưởng, kinh nghiệm làm
việc. Người lao động muốn được kết nối, cảm thấy được tham gia, được cấp trên chia
sẻ dù là cảm giác thất vọng hay hào hứng về dự án đang thực hiện, được tham gia quyết
định những việc liên quan đến mình, được chia sẻ những ý tưởng và được người khác
quan tâm về điều đó.
Công việc ổn định: Công việc ổn định, vị trí của người lao động là quan trọng đối
với tổ chức, hoạt động của tổ chức ổn định, tình hình tài chính tốt.
Điều kiện làm việc: Môi trường làm việc an toàn, có đầy đủ công cụ để làm việc,
giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt.
Lương: Sự đền bù ít nhất xứng đáng với kết quả làm việc, lương cao so với mặt
bằng chung của thị trường.
Được công nhận: Người lao động được thưởng cho các công việc làm thêm, được
công nhận trước tập thể về những gì làm được.
Cấp trên: Cấp trên liêm chính, nắm bắt công việc, bảo vệ quyền lợi của người lao
động, tin tưởng và tôn trọng người lao động.
Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Có cơ hội thăng tiến, được giao nhiều
trách nhiệm hơn, có danh hiệu cao hơn, được phát triển trong nghề nghiệp
Ưu điểm của mô hình này là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh có thể ảnh hưởng
đến sự hài lòng của người lao động, trong đó yếu tố “Lãnh đạo” của mô hình JDI được
thể hiện trong các yếu tố “Cấp trên”, “Được công nhận”, “Sự đồng cảm”, “Được tương
tác và chia sẻ trong công việc”, “Các quy định”. Tương tự yếu tố “Bản chất công việc”
trong mô hình JDI có thể được phản ánh trong các yếu tố “Công việc thú vị”, “Công
việc ổn định”, “Điều kiện làm việc”. Rõ ràng việc tách biệt các yếu tố này rất cần thiết
để người quản lý có thể hiểu rõ tầm quan trọng của từng yếu tố theo cảm nhận của
người lao động. Đặc biệt, việc phân chia này thể hiện được rõ hơn các yếu tố cảm xúc
mà nhà quản lý có thể sử dụng để động viên kích thích người lao động của mình.
Mô hình 10 yếu tố động viên này tiếp tục được Kovach (1980, 1994), BobNelson,
Blanchard Training & Development (1991), Silverthorne (1992), Sheryl &Don Grimme
GHR Training Solutions (1997-2001), Cynthia D. Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998)
sử dụng để nghiên cứu trên nhiều nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ.
12
Bảng 1.3: Thứ tự 10 yếu tố động viên người lao động tại các nước
Trung Quốc
Yếu tố
Mỹ
Mỹ
Đài Loan
Nga
(CynthiaD. (Silverthone, (Kovach, (Silverthorne (Silverthorne,
F&AnneX.
1994)
1992)
,
1992)
1992)
Y.Y,1998)
Các quy định
9
9
9
10
5
Sự đồng cảm
8
10
10
6
8
Công việc thú vị
7
2
1
5
3
10
7
3
8
2
6
3
4
1
6
1
5
5
2
10
2
6
7
7
9
Được công nhận
5
1
2
4
7
Cấp trên
3
8
8
9
4
4
4
6
3
1
Được tương tác
và chia sẻ trong
công việc
Công việc
ổn định
Lương
Điều kiện
làm việc
Cơ hội thăng
tiến và phát
triển nghề
nghiệp
Nguồn:CynthiaD.Fisher&AnneXueYaYuan(1998)
13
Trong đó nghiên cứu gần đây nhất của Cynthia D. Fisher & Anne Xue Ya Yuan
(1998) tại Trung Quốc, cho thấy: Người lao động Trung Quốc xếp mức “Lương” là
quan trọng nhất. Họ xếp “Công việc thú vị” ít quan trọng hơn người Mỹ, đứng thứ 7
trong 10 yếu tố, trong khi người lao động Mỹ xếp thứ 1 hoặc 2. Người Trung Quốc xếp
“Được tương tác và chia sẻ trong công việc” là ít quan trọng nhất, đứng cuối cùng trong
10 nhân tố, trong khi người Mỹ xếp thứ 7 hoặc thứ 3, người Nga xếp thứ 2. Người
Trung Quốc cũng cho rằng “Được công nhận” ít quan trọng hơn so với người Mỹ (đứng
thứ 4 so với 1,2). Sau cùng người Trung Quốc đánh giá “Cấp trên” là hoàn toàn quan
trọng trong khi người Mỹ đánh giá là không quan trọng, đứng thứ 8 trong số 10 nhân tố.
Từ nghiên cứu thực tế cho thấy phản hồi của người lao động Trung Quốc hoàn
toàn khác so với người lao động Nga, Mỹ và cũng khác so với người lao động Trung
Quốc ở Đài Loan. Trong đó, điểm khác nhau chính giữa Trung Quốc và Đài Loan là
người Trung Quốc thấy “Cấp trên” là quan trọng hơn (3 so với 9), “Điều kiện làm việc”
quan trọng hơn (2 so với 7), còn “Công việc ổn định” thì kém quan trọng hơn (6 so với
1). Theo chúng tôi, nguyên nhân chính yếu dẫn đến sự không thống nhất trong đánh giá
này là do sự khác biệt về văn hóa, thể chế chính trị, trình độ phát triển kinh tế giữa các
quốc gia.
Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã áp dụng thang đo JDI gồm 5 yếu tố bản
chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương đồng
thời đề xuất bổ sung 2 yếu tố Phúc lợi và Điều kiện làm việc. Sau khi kiểm định, còn lại
04 yếu tố làm người lao động tại Việt Nam thỏa mãn: thỏa mãn với tiền lương, với
đồng nghiệp, với lãnh đạo và với cơ hội thăng tiến (thông qua nghiên cứu tại công ty cổ
phần giấy Tân Mai).
Tuy nhiên theo tác giả, mô hình 10 yếu tố động viên của Foreman Facts (1946) là
một mô hình thích hợp cho nghiên cứu này. Thứ nhất, mô hình thể hiện chi tiết các yếu
tố mà nhà quản lý có thể tác động đến người lao động so với các mô hình khác. Thứ
hai, mô hình đã được kiểm chứng trên nhiều quốc gia, có cơ sở để đối chiếu và so sánh
sau khi phân tích tại Việt Nam. Và cuối cùng, mô hình phản ánh được các yếu tố cảm
xúc của người lao động, như “Sự đồng cảm”, “Được tương tác và chia sẻ trong công
việc”.
14
Hơn nữa, ngày nay xu hướng lãnh đạo theo trí tuệ cảm xúc (EQ) là một xu hướng
mới và thiết thực. Hầu hết người lao động sau giờ làm việc đều trở về với gia đình, nơi
họ có trách nhiệm với cha mẹ, con cái; vì thế họ cần được chia sẻ những khó khăn
riêng, cần được linh hoạt về giờ giấc. Người lao động cũng luôn muốn mình có vai trò
quan trọng, được chia sẻ và cùng gánh vác các trách nhiệm của doanh nghiệp. Vì vậy
nhà quản lý cần phải biết quản lý cảm xúc để cải thiện mối quan hệ với người lao động
và thấu hiểu nhân viên của mình hơn.
Thang đo sự hài lòng của người lao động đối với các yếu tố được trình bày dưới đây
a. Các quy định
Các quy định là những quy định của doanh nghiệp về việc tuân theo thời gian,
công nghệ và điều hành hoạt động kinh doanh thể hiện trong nội quy, quy trình, yêu cầu
công việc mà người lao động buộc phải chấp hành.
Các quy định có tính tích cực khi nó mang lại sự hài lòng cho người lao động.
Điều đó xảy ra khi các quy định rõ ràng và phù hợp, tức là người lao động có thể dễ
dàng thấu hiểu và chấp hành một cách tự nguyện. Vì vậy thang đo sự hài lòng đối với
các quy định được đề xuất gồm các biến quan sát:
Bảng 1.4: Các biến quan sát – Quy định
Ký hiệu
QD 1
QD 2
QD 3
QD 4
QD 5
Biến quan sát
Quy trình làm việc rõ ràng, trách nhiệm không chồng chéo.
Quy trình thực hiện công việc phù hợp với tình hình thực tế và khả
năng thực hiện của người lao động
Người lao động hiểu rõ các nội quy làm việc của công ty
Người lao động hiểu rõ trách nhiệm, quyền hạn, phạm vi, yêu cầu
công việc của mình
Người lao động hiểu rõ tiêu chuẩn đánh giá, tiêu chuẩn khen thưởng
và kỷ luật
15
Các quy định sẽ nhấn mạnh mục tiêu điều chỉnh vấn đề hơn là trừng phạt một cá
nhân nào, từ đó có thể khơi gợi sự tự giác, nỗ lực của người lao động. Trong đó, biết rõ
các quy trình, quy định, yêu cầu công việc và tiêu chuẩn thưởng phạt sẽ giúp người lao
động có cơ sở để làm việc tốt hơn theo định hướng mà doanh nghiệp đề ra. Trên nền
tảng đó, người lao động cảm thấy chủ động hơn trong công việc, hài lòng về vấn đề này
có thể làm người lao động gia tăng sự nỗ lực để đạt kết quả tốt hơn và trung thành hơn
đối với công ty.
b. Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố về cơ sở vật chất, môi trường, thông tin
cần thiết cho công việc, mức độ độc hại và quy định về giờ giấc.
Phần lớn điều kiện làm việc khiến cho người lao động hài lòng đó là nơi làm việc
phải an toàn, tiện nghi, sạch đẹp, thoáng đãng, không khí trong lành, ít bụi bẩn được
cung cấp các thông tin nghề nghiệp và công cụ cần thiết để hành nghề. Người lao động
còn mong muốn giờ giấc làm việc luôn được bố trí hợp lý, bao gồm công đoạn phân bố
thời gian bắt đầu giờ làm việc, giờ nghỉ trưa, giờ kết thúc làm việc và có phải làm thêm
giờ vào các ngày thứ bảy, chủ nhật hay không. Trong doanh nghiệp, đa số người lao
động đều có nhu cầu cống hiến tốt và lâu dài cho công việc khi cường độ lao động phù
hợp với khả năng sức khỏe của bản thân, được tôn trọng và được san sẻ nỗi nặng nhọc,
vất vả cho nhau. Ở ngành Điện lực, do đặc thù công việc nên phần lớn người lao động
trực tiếp đều phải làm việc liên tục các ngày trong tuần kể cả thứ bảy và chủ nhật nhằm
bảo đảm cung ứng điện an toàn đến khách hàng. Điều kiện làm việc của người thợ điện
luôn phải trèo cao, lội sâu, thường xuyên tiếp xúc với điện áp lớn và sóng điện trường
nên có thể tác động không tốt đến sức khỏe dẫn đến nguy cơ mất an toàn cao. Do đó,
cùng với thực hiện nghiêm quy trình kỹ thuật về an toàn điện buộc mỗi người thợ điện
phải chấp hành đầy đủ nội quy lao động thì người quản lý cũng luôn có vai trò rất quan
trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động đó là công tác động viên, khích lệ,
tạo điều kiện kịp thời về vật chất, tinh thần đối với lao động. Người lao động sẵn sàng
vượt qua mọi gian khó, vất vả khi công việc của họ được cấp trên ghi nhận và đánh giá
xác thực. Thang đo sự hài lòng đối với điều kiện làm việc được đề xuất gồm các biến
quan sát như sau:
16
