Phân tích và đề xuất giải pháp để nâng cao sự hài lòng của cán bộ và nhân viên công ty TNHH LG electronic việt nam nhà máy điện tử hưng yên
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (944.59 KB, 98 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------
LÊ THỊ THU HẰNG
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG
CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ VÀ NHÂN VIÊN
CÔNG TY TNHH LG ELECTRONIC VIỆT NAM –
NHÀ MÁY ĐIỆN TỬ HƯNG YÊN
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ MAI ANH
HÀ NỘI - 2013
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài: “Phân tích và đề xuất giải pháp để nâng cao sự
hài lòng của cán bộ và nhân viên công ty TNHH LG Electronic Việt Nam – nhà
máy điện tử Hưng Yên” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu tra và
kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong
bất kỳ tài liệu nào khác.
Hà nội ngày 5 Tháng 9 năm 2013
Lê Thị Thu Hằng
Lê Thị Thu Hằng
i
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn tiến sỹ Nguyễn Thị Mai Anh đã tận
tình hướng dẫn tôi và cho tôi những lời góp ý quí báu để hoàn thành luận văn. Tôi
xin gửi tới cô lời biết ơn sâu sắc.
Tôi xin cảm ơn các đồng nghiệp của tôi ở nhà máy điện tử LG Hưng Yên đã
hỗ trợ tôi thực hiện cuộc khảo sát. Trong đó, tin xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến chị
Trần Thị Ngọc Bích – trưởng phòng vật tư, anh Đỗ Văn Mạnh – phó phòng nghiên
cứu và phát triển, anh Phạm Đinh Toán – nhân viên phòng hành chính nhân sự, chị
Nguyễn Thị Hương – nhân viên phòng mua hàng, chị Đỗ Thị Huyền Thương- nhân
viên phòng mua hàng, anh Nguyễn Trung Tín – phó phòng PM & EESH và anh
Phạm Văn Tuyên- phòng sản xuất đã tham gia và góp ý cho tôi về bản câu hỏi.
Tôi xin cảm ơn gia đình, đặc biệt là chồng tôi đã động viên và giúp đỡ tôi để
tôi có thời gian làm luận văn.
Lê Thị Thu Hằng
ii
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN..................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ......................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ..................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................ viii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ .................................................................viii
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................... 1
2. Mục tiêu của đề tài ........................................................................................ 2
3. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................. 4
5. Kết cấu của luận văn ...................................................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC VÀ
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC ............................... 5
1.1 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN................................................................. 5
1.1.1
Lao động ............................................................................................ 5
1.1.2
Nhân lực ............................................................................................ 5
1.1.3
Nhu cầu.............................................................................................. 5
1.1.4
Sự hài lòng của nhân viên .................................................................. 7
1.1.4.1 Khái niệm về sự hài lòng ................................................................ 7
1.1.4.2 Đo lường sự hài lòng trong công việc ............................................. 8
1.1.5
Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức ............................... 11
1.1.5.1 Khái niệm về lòng trung thành...................................................... 11
1.1.5.2 Đo lường lòng trung thành ............................................................ 12
1.1.6
Quản trị nhân sự............................................................................... 13
1.2 VAI TRÒ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP ...................... 16
1.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA MỨC ĐỘ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC VÀ
LÒNG TRUNG THÀNH ĐỐI VỚI TỔ CHỨC ................................................. 18
1.4 CÁC YẾU TỐ KHÁC ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH VỚI
TỔ CHỨC ......................................................................................................... 19
1.5 KHÁI NIỆM VÀ THANG ĐO CÁC YẾU TỐ THÀNH PHẦN TRONG
CÔNG VIỆC ..................................................................................................... 20
1.5.1 Khái niệm ............................................................................................ 20
Lê Thị Thu Hằng
iii
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.5.2 Thang đo ............................................................................................ 22
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ NHÂN
VIÊN TẠI NHÀ MÁY ĐIỆN TỬ HƯNG YÊN – CÔNG TY TNHH LG
ELECTRONIC VIỆT NAM .................................................................................. 31
2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY LG VIỆT NAM .................................................. 31
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 31
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ ............................................................................. 34
2.1.3 Các lĩnh vực kinh doanh ....................................................................... 34
2.1.3.1 Thiết bị điện và điện tử ................................................................... 34
2.1.3.2 Thông tin và viễn thông .................................................................. 35
2.1.3.3 Thiết bị gia dụng ............................................................................. 35
2.1.3.4 Thiết bị nghe nhìn ........................................................................... 35
2.1.3.5 Giải pháp ........................................................................................ 35
2.1.4 Cơ cấu tổ chức nhà máy điện tử Hưng Yên .......................................... 36
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010-2012 ................. 39
2.2 PHÂN TÍCH SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN NHÀ MÁY ĐIỆN TỬ
HƯNG YÊN ...................................................................................................... 43
2.2.1 Giới thiệu về cuộc điều tra .................................................................. 43
2.2.1.1 Giới thiệu về tổng thể ...................................................................... 43
2.2.1.2 Giới thiệu về phương pháp chọn mẫu .............................................. 50
2.2.1.3 Giới thiệu về phiếu điều tra ............................................................. 51
2.2.1.4 Giới thiệu về điều tra ....................................................................... 51
2.2.1.5 Phương pháp phân tích mẫu ............................................................. 52
2.2.2 Giới thiệu về mẫu điều tra.................................................................. 52
2.2.2.1 Giới thiệu về giới tính ..................................................................... 52
2.2.2.2 Giới thiệu về độ tuổi........................................................................ 53
2.2.2.3 Giới thiệu về trình độ cao nhất. ....................................................... 53
2.2.2.4 Giới thiệu về vị trí trong nhà máy. ................................................... 54
2.2.2.5 Giới thiệu về thời gian làm việc tại công ty. .................................... 55
2.2.3 Phân tích sự hài lòng của người lao động ........................................... 56
2.2.3.1 Sự hài lòng đối với công việc .......................................................... 56
2.2.3.2 Sự hài lòng đối với chế độ đãi ngộ. ................................................. 57
2.2.3.3 Sự hài lòng đối với chế độ đào tạo................................................... 58
2.2.3.5 Sự hài lòng đối với chế độ đánh giá................................................. 60
Lê Thị Thu Hằng
iv
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
2.2.3.6 Sự hài lòng đối với môi trường làm việc. ........................................ 61
2.2.3.7 Sự hài lòng đối với lãnh đạo ............................................................ 62
2.2.3.8 Sự hài lòng chung ........................................................................... 63
2.2.3.9 Lòng trung thành ............................................................................. 64
2.2.4 Các đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng và lòng trung thành
của nhân viên ................................................................................................. 65
2.2.4.1 Trình độ học vấn ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên............. 66
2.2.4.2 Vị trí công việc ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên ............... 67
2.2.4.3 Độ tuổi ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên ........................... 67
2.2.4.4 Giới tính ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên ......................... 68
2.2.4.5 Thâm niên ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên ...................... 68
2.2.4.6 Trình độ ảnh hưởng đến sự hài lòng chung và lòng trung thành....... 69
2.2.4.6 Vị trí ảnh hưởng đến sự hài lòng chung và lòng trung thành ............ 69
2.3 PHÂN TÍCH HỒI QUI ............................................................................... 70
2.3.1 Mô hình hồi qui biến độc lập là các yếu tố thành phần ......................... 70
2.3.2 Mô hình hồi qui biến độc lập là sự hài lòng chung ............................... 71
2.4 CÁC KẾT LUẬN ....................................................................................... 71
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA
CÁN BỘ NHÂN VIÊN NHÀ MÁY ĐIỆN TỬ HƯNG YÊN ................................ 73
3.1 CÁC GIẢI PHÁP CHÍNH NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN .
.................................................................................................................... 73
3.1.1 Nâng cao sự hài lòng của người lao động đối với yếu tố lãnh đạo ......... 73
3.1.2 Điều chỉnh chế độ đãi ngộ ..................................................................... 74
3.2 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ KHÁC ..................................................................... 77
3.2.1 Nâng cao sự hài lòng của người nhân viên trong công việc. ................... 77
3.2.2 Cải thiện môi trường làm việc................................................................ 80
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 83
PHỤ LỤC.............................................................................................................. 84
Lê Thị Thu Hằng
v
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
APEC
: Hiệp hội kinh tế các nước châu Á Thái Bình Dương
WTO
: Tổ chức thương mại thế giới
TNHH
: Trách nhiệm hữu hạn
LGEVN : Công ty trách nhiệm hữu hạn điện tử LG Việt Nam
UBNN
: Ủy ban nhân dân
CNTT
: Công nghệ thông tin
QTNS
: Quản trị nhân sự
VN
: Việt Nam
CSKD
: Sản phẩm được lắp ráp trên chuyền
Lê Thị Thu Hằng
vi
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow .................................. 10
Bảng 1.2: Thang đo sự hài lòng về chính sách đào tạo .......................................... 23
Bảng 1.3: Thang đo sự hài lòng về yếu tố đánh giá ............................................... 24
Bảng 1.4: Thang đo sự hài lòng về chính sách đãi ngộ .......................................... 25
Bảng 1.5: Thang đo sự hài lòng về công việc......................................................... 26
Bảng 1.6: Thang đo sự hài lòng về môi trường làm việc ........................................ 27
Bảng 1.7: Thang đo sự hài lòng về lãnh đạo .......................................................... 28
Bảng 1.8: Thang đo lòng trung thành .................................................................... 29
Bảng 2.1: Các mốc sự kiện của công ty LGEVN 1995-2010 .................................. 33
Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của công ty LGEVN giai đoạn 2010 – 2012 ........... 42
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh công ty LGEVN giai đoạn 2010 –
2012 ................................................................................................. 42
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động nhà máy điện tử Hưng Yên ......................................... 44
Bảng 2.5: Mô tả các biến trong mô hình ............................................................... 48
Bảng 2.6: Bảng phân phối chọn mẫu dự kiến thu được .......................................... 51
Bảng 2.7: Mô tả mẫu theo giới tính ....................................................................... 52
Bảng 2.8: Mô tả mẫu theo độ tuổi.......................................................................... 53
Bảng 2.9: Mô tả mẫu theo học vấn ........................................................................ 54
Bảng 2.10: Mô tả mẫu theo vị trí trong nhà máy.................................................... 54
Bảng 2.11: Mô tả mẫu theo thời gian làm việc tại Công ty .................................... 55
Bảng 2.12: So sánh sự hài lòng về công việc ......................................................... 56
Bảng2.13: So sánh sự hài lòng về chế độ đãi ngộ .................................................. 57
Bảng 2.14: so sánh sự hài lòng về chế độ đào tạo................................................. 58
Bảng 2.15: So sánh sự hài lòng về chế độ đánh giá ............................................... 60
Bảng 2.16: So sánh sự hài lòng về môi trường làm việc......................................... 61
Bảng 2.17: So sánh sự hài lòng về lãnh đạo .......................................................... 62
Bảng 2.18: So sánh sự hài lòng chung ................................................................... 63
Bảng 2.19: So sánh lòng trung thành ..................................................................... 64
Bảng 2.20: So sánh sự hài lòng theo trình độ ........................................................ 66
Bảng 2.21: So sánh sự hài lòng theo vị trí công việc.............................................. 67
Bảng 2.22: So sánh sự hài lòng theo độ tuổi .......................................................... 67
Bảng 2.23: So sánh sự hài lòng theo giới tính........................................................ 68
Bảng 2.24: So sánh sự hài lòng theo thâm niên ..................................................... 68
Bảng 2.25: So sánh sự hài lòng chung và lòng trung thành theo trình độ .............. 69
Bảng 2.26: So sánh sự hài lòng chung và lòng trung thành theo vị trí công việc.... 69
Bảng 2.27: Bảng tóm tắt mẫu hồi qui đa biến ........................................................ 70
Bảng 2.28: Bảng tóm tắt mô hình hồi qui biến độc lập là sự hài lòng chung .......... 71
Lê Thị Thu Hằng
vii
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu tổng quát .............................................................. 30
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức nhà máy điện tử Hưng Yên ............................................. 36
Biểu đồ 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 - 2012 .......... 43
Biểu đồ 2.3: Mô tả mẫu theo độ tuổi ...................................................................... 53
Biểu đồ 2.4: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn ....................................................... 54
Biểu đồ 2.5: Mô tả mẫu theo về vị trí trong nhà máy ............................................. 55
Biểu đồ 2.6: Mô tả mẫu theo thời gian làm việc trong Công ty .............................. 56
Lê Thị Thu Hằng
viii
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
PHẦN MỞ ĐẦU
1.
Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là nguồn lực sống. Giá trị của con người đối với xã hội chủ
yếu được thể hiện ở năng lực lao động của họ. Mà năng lực lao động không thể tồn
tại ngoài một cơ thể khỏe mạnh, do đó một con người có năng lực nghề nghiệp mà
doanh nghiệp cần, phải có một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và
ý thức sáng tạo, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hóa doanh
nghiệp. Đó chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việc
thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như
một chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh
và hội nhập. Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép người chủ doanh
nghiệp xem lao động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với
người lao động chỉ là mối quan hệ thuê mướn. Họ cần phải nhận thức rằng con
người là vốn quí giá nhất trong tổ chức của mình, là nguồn lực cần được đầu tư phát
triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ một mối
quan hệ chiến lược nào khác của tổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người
sử dụng lao động là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi. Từ lý luận và thực
tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quan hệ nào cũng sẽ ít tốn kém hơn việc xây
dựng mối quan hệ đó. Chúng ta tìm kiếm một khách hàng sẽ khó khăn hơn việc
làm thoả mãn một khách hàng hiện tại để có được nhiều số lần bán hàng về
sau.
Trong bối cảnh luật Đầu tư và luật Doanh nghiệp được nhà nước ban hành
trong tháng 12/2005 với nhiều điều khoản thông thoáng, thuận lợi cho môi trường
đầu tư và kinh doanh, có hiệu lực từ ngày 01/07/2006 thì các tổ chức đầu tư và các
Doanh Nghiệp trong nước, quốc tế đang và sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trên đất
nước ta cả về quy mô và chất lượng. Nhất là sau khi Việt Nam tổ chức thành công
Lê Thị Thu Hằng
1
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Hội nghị APEC 14 (2006) và trở thành thành viên chính thức của WTO, Việt Nam
càng trở thành điểm đến hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, các công ty nước ngoài và
các tập đoàn kinh tế đa quốc gia. Tình hình đó dẫn tới “cuộc chiến” giành giật nhân
sự giỏi, lao động tay nghề cao giữa các doanh nghiệp.
Tập đoàn LG là một trong những tập đoàn lớn mạnh dẫn dắt nền kinh tế của
Hàn Quốc trong 64 năm qua, ra đời từ năm 1947, đến nay tập đoàn LG là một trong
những tập đoàn đứng đầu Hàn Quốc và lớn thứ 6 thế giới. Tính đến nay LG đã hình
thành một mạng lưới khổng lồ trên toàn cầu, có mặt ở hầu hết các quốc gia và vùng
lãnh thổ trong đó có Việt Nam.
LG là một tập đoàn đa lĩnh vực bao gồm điện tử, điện lạnh, mỹ phẩm, thiết bị
điện, xây dựng…LG đã đăng ký đầu tư và có mặt ở Việt Nam từ những năm 90 của
thế kỷ 20, cho thấy cái nhìn đúng đắn và tầm nhìn về môi trường đầu tư của tập
đoàn này ở Việt Nam. Ban đầu công ty có tên là công ty TNHH LG-SEL Electronic
Việt Nam được thành lập ngày 15/08/1996 theo giấy phép đầu tư số 1336/GP và
nay là công ty TNHH LG Electronic Việt Nam.
Một trong những giá trị cốt lõi của tập đoàn LG là coi trọng nhân tài. Tuy
nhiên, văn hóa, lối sống và cách suy nghĩ giữa người Việt Nam với người Hàn Quốc
có những điểm khác biệt, cho nên mặc dù LG đã khá thành công trong việc tuyển
dụng cũng như đào tạo lao động giỏi tại Hàn Quốc nhưng tại thị trường Việt Nam
thì LG sẽ còn phải cải thiện hơn nữa trong vấn đề này.
Xuất phát từ vấn đề trên, tác giả lựa chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất giải
pháp để nâng cao sự hài lòng của cán bộ và nhân viên công ty TNHH LG
Electronic Việt Nam – nhà máy điện tử Hưng Yên.”
2.
Mục tiêu của đề tài
Trên cơ sở phân tích thực trạng sự hài lòng của cán bộ đang làm việc tại LG
Electronic VN, tác giả đề xuất các biện pháp để nâng cao sự hài lòng và nhờ đó
nâng cao được lòng trung thành của nhân viên đối với LGEVN. Mục tiêu cụ thể bao
gồm:
Lê Thị Thu Hằng
2
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Tổng hợp cơ sở lý luận về sự hài lòng của nhân viên tại doanh nghiệp/tổ
chức
- Ứng dụng cơ sở lý luận tổng hợp được để tiến hành phân tích thực trạng mức
độ hài lòng của nhân viên đối với nhà máy điện tử Hưng Yên trực thuộc LGEVN là
nơi mà tác giả công tác.
- Đề xuất các giải pháp để tăng sự hài lòng của nhân viên đối với nhà máy
điện tử Hưng Yên.
3.
Phương pháp nghiên cứu
Về lý luận:
- Nghiên cứu tài liệu liên quan đến lý luận quản trị nhân sự
- Lý thuyết về nhu cầu, sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của
nhân viên với tổ chức
Về thực tiễn:
- Thu thập thông tin về tình hình biến động nhân sự tại nhà máy điện tử Hưng
Yên trong thời gian từ năm 2010 đến năm 2012
- Đánh giá sơ lược các vấn đề sử dụng nhân sự của nhà máy điện tử Hưng
Yên trong thời gian qua bằng phương pháp định tính
- Thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực
tiếp. Mẫu khảo sát sử dụng trong đề tài được thực hiện bằng phương pháp phát mẫu
thuận tiện với khoảng 110 lao động hiện đang làm việc tại nhà máy điện tử Hưng
Yên. Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng theo cách :
- Tìm hiểu các mô hình lý thuyết về sự hài lòng của người lao động
- Xây dựng mô hình lý thuyết cho đề tài nghiên cứu
- Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin
- Xây dựng bảng câu hỏi theo những nhu cầu thông tin đề ra
- Phỏng vấn thử và hiệu chỉnh bảng câu hỏi
Lê Thị Thu Hằng
3
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát
- Sử dụng phần mềm SPSS để xác định mô hình hồi quy và phân tích sự hài
lòng của người lao động.
4.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là nhà máy điện tử Hưng yên trực thuộc
công ty TNHH LG Electronic Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu của luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và phân
tích thực trạng về hiệu quả công việc và lòng trung thành của nhân viên nhà máy
điện tử Hưng Yên để từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của
họ.
5.
Kết cấu của luận văn
Để thực hiện được mục đích của luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận, danh
mục tài liệu tham khảo; phần nội dung chính của luận văn được chia thành 3
chương.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng trong công việc và lòng trung
thành của nhân viên với tổ chức
Chương 2: Phân tích thực trạng sự hài lòng của cán bộ nhân viên tại nhà máy
điện tử Hưng Yên - công ty TNHH LG Electronic Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của cán bộ nhân viên
nhà máy điện tử Hưng Yên
Lê Thị Thu Hằng
4
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG
TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA
NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
1.1
1.1.1
NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN
Lao động
Theo Bộ Luật Lao Động Việt Nam, lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có
khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động.
Dân số Việt Nam hiện nay là hơn 88 triệu người, trong đó lực lượng lao động
nếu tính theo quy định trên sẽ chiếm tỷ trọng rất lớn trên 65%. Tuy nhiên, lực lượng
lao động có kỹ năng tay nghề cao, có chuyên môn giỏi và có năng lực làm việc tốt
lại chiếm một phần nhỏ và khó tuyển dụng cũng như giữ chân vì số lượng các công
ty, doanh nghiệp cần có họ rất lớn.
1.1.2
Nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được thể hiện ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao
động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của
các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động
đang làm việc trong doanh nghiệp.
Nhân lực vừa là nguồn lực mang tính chiến lược vừa là nguồn lực vô tận trong
điều kiện xã hội đang phát triển theo hướng kinh tế tri thức, thì các nhân tố công
nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm bớt vai trò quyết định. Bên cạnh đó, nhân tố
tri thức con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Do đó, nếu biết khai thác
nguồn lực này đúng cách sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững; ngày càng
tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội và đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng
của con người.
1.1.3
Nhu cầu
Cách tiếp cận truyền thống trong việc động viên kích thích nhân viên thường
chú trọng vào việc thỏa mãn các nhu cầu (Mendenhall, 1995). Có nhiều quan điểm
Lê Thị Thu Hằng
5
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
và cách phân loại nhu cầu khác nhau. Nghiên cứu của Commitment @Work – công
trình được thực hiện lặp lại thường xuyên hàng năm, ở cấp độ quốc gia tại nhiều
nước, cho thấy đây thực sự là mô hình nghiên cứu có giá trị và hiệu quả cao – sử
dụng thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (1943) làm cơ sở ban đầu cho việc phát
triển mô hình nghiên cứu. Nghiên cứu này thực hiện khảo sát và phân tích nhu cầu
của nhân viên theo thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, phân loại nhu cầu của con
người theo năm nhóm: sắp xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: vật chất sinh
lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, và tự thể hiện.
Nhu cầu vật chất sinh lý: liên quan đến những yếu tố cần thiết để tồn tại như
thức ăn, không khí, quần áo, nhà ở…Trong một tổ chức, nhu cầu này chủ yếu thể
hiện qua thu nhập.
Nhu cầu an toàn: bao gồm các yếu tố liên quan đến an ninh, an toàn. Trong
một tổ chức, nhu cầu này thông qua điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, chính sách
bảo hiểm…
Nhu cầu xã hội: thể hiện nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung
quanh, được là thành viên trong một nhóm, được tin yêu…Trong tổ chức, nhu cầu
này thể hiện qua mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp.
Nhu cầu được tôn trọng: thể hiện nhu cầu được tôn trọng trong công việc và
trong cuộc sống, con người muốn được cảm thấy có ích và có ảnh hưởng đến môi
trường xung quanh…Trong tổ chức, nhu cầu này được đáp ứng thông qua hoạt động
khen thưởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến…
Nhu cầu tự thể hiện: bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự thể hiện
mình. Trong tổ chức, nhu cầu này được thỏa mãn thông qua tạo ra các cơ hội cho
nhân viên sáng tạo, tự tin đối phó với những thách thức trong công việc.
Trong đó, nhu cầu vật chất sinh lý là bậc thấp nhất và nhu cầu tự thể hiện là
nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong bậc thang nhu cầu. Maslow cũng cho
rằng mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối và quyết định hành vi của
người đó. Trình tự thỏa mãn các nhu cầu đó đi từ thấp đến cao, khi một nhu cầu
Lê Thị Thu Hằng
6
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
được thỏa mãn thì yếu tố động viện không còn nữa và nhu cầu bậc cao hơn sẽ xuất
hiện. Vì vậy theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao động, nhà quản lý
cần biết nhân viên của họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa
mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc nhu cầu tiếp theo cao hơn.
Tiếp cận theo một cách khác, Brian Tracy cho rằng trong quá trình làm việc
mỗi người đều có ba nhu cầu chính về mặt tinh thần. Đó là nhu cầu phụ thuộc, tự
chủ và hỗ trợ lẫn nhau.
Nhu cầu về sự phụ thuộc: là khao khát muốn trở thành thành viên chính thức
và phục vụ lâu dài cho một tổ chức. Họ muốn có được cảm giác thoải mái, an toàn
trong sự bảo vệ của một tổ chức. Họ muốn cộng tác, cống hiến hết mình cho một
cấp trên mà họ có thể học hỏi, tin tưởng và kính trọng.
Nhu cầu tự chủ: con người cũng muốn được độc lập, tự chủ. Đó là mong
muốn tách khỏi đám đông, trở nên đặc biệt và quan trọng hơn trong mắt người khác.
Họ muốn năng lực của họ được ghi nhận và thưởng xứng đáng.
Nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau: mỗi người đều muốn làm việc nhịp nhàng và phối
hợp hiệu quả với những người khác.
Theo cách giải thích này, nhu cầu phụ thuộc khiến cho nhân viên trung thành
và tận tâm hơn. Đặc biệt nhu cầu tự chủ và nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau sẽ khiến cho con
người tích cực làm việc để tiến tới hiệu quả cao trong công việc.
Như vậy, con người đều có một hay nhiều nhu cầu chủ đạo, có những thiếu
hụt nào đó cần được đáp ứng. Thông qua việc đáp ứng những nhu cầu này, nhà
quản lý có thể động viên người lao động làm việc tốt hơn, tác động đến sự hài lòng
của nhân viên khiến họ trung thành với tổ chức.
1.1.4
Sự hài lòng của nhân viên
1.1.4.1 Khái niệm về sự hài lòng
Sự hài lòng là kết quả của nhu cầu được thỏa mãn do sự động viên mang lại.
Về các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên, Dickson (1973) kết luận tiền
bạc không phải là động cơ duy nhất của nhân viên và hành vi của nhân viên được
Lê Thị Thu Hằng
7
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
liên kết đến thái độ của họ. Cụ thể hơn, Brislin, et al.(2005) cho rằng đối với người
lao động, cảm giác đạt thành tựu với sự công nhận nghề nghiệp, lương và giá trị
công bằng là rất quan trọng.
Tuy nhiên, không phải tối đa hóa mọi yếu tố động viên của tổ chức đối với
người lao động đều có tác động tích cực đến sự hài lòng. Herzberg (1959) đưa ra lý
thuyết hai yếu tố, chia các yếu tố động viên thành hai nhóm:
Nhóm yếu tố động lực, có thể đem đến sự hài lòng tích cực, như sự thành đạt
trong công việc, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc, sự thăng tiến, các quy
định về trách nhiệm và chức năng trong công việc. Đây là những yếu tố nội tại và
nếu không được thỏa mãn thì người lao động sẽ mất đi động lực.
Nhóm yếu tố duy trì như tiền lương, an toàn công việc, sự giám sát hướng dẫn
trong công việc, điều kiện vật chất mang đến sự hài lòng không tích cực, mặc dù
thiếu chúng thì nhân viên không thể hài lòng. Đây còn gọi là nhóm yếu tố phòng
ngừa, là yếu tố cần thiết để ngăn sự bất mãn trong công việc.
Ngoài ra, người lao động còn quan tâm đến tính công bằng khi so sánh với
các nhân viên khác. Adams(1965) đưa ra thuyết công bằng, cho rằng nhân viên đấu
tranh vì tính công bằng giữa họ với các nhân viên khác. Tỷ lệ đóng góp và những
kết quả nhận được của họ so với những nhân viên khác phải công bằng.
Như vậy, nhân viên hài lòng khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn, trong sự
công bằng với các nhân viên khác. Sự hài lòng có thể ảnh hưởng đến động cơ làm
việc của nhân viên, trong đó nhân viên hài lòng không chỉ vì các phần thưởng vật
chất, mà bao gồm rất nhiều yếu tố, có những yếu tố động viên tinh thần tích cực, có
yếu tố chỉ có tác dụng duy trì. Vì vậy, nhà quản trị cần phải thấu hiểu những nhu
cầu cần được thỏa mãn của nhân viên và tính chất của từng yếu tố động viên để có
thể mang lại sự hài lòng cao nhất cho nhân viên.
1.1.4.2 Đo lường sự hài lòng trong công việc
Sự hài lòng đối với công việc được đo lường theo hai cách:
- Đo lường chung bằng một câu hỏi: về sự hài lòng chung đối với công việc
Lê Thị Thu Hằng
8
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Đo lường theo các khía cạnh công việc và tập hợp lại.
Nghiên cứu sự hài lòng chung giúp các nhà quản trị có cái nhìn khái quát hơn
về mức độ hài lòng chung của nhân viên đối với tổ chức, tuy nhiên ở nghiên cứu
này, tác giả muốn nhấn mạnh sự hài lòng đối với các yếu tố thành phần của công
việc, để từ đó nhà quản trị biết được sự đánh giá cụ thể của nhân viên đối với từng
yếu tố và có biện pháp tác động thích hợp.
Đã có nhiều nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên theo nhiều cách tiếp cận
khác nhau và cách phân loại các yếu tố thành phần công việc cũng khác nhau.
Thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) do Smith et al (1969) thiết
lập bao gồm 5 yếu tố sau:
Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức trong công việc, cơ hội
sử dụng những năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.Cơ hội
đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các cơ hội được đào
tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến.
Lãnh đạo: liên quan đến mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực
tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực
hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.
Đồng nghiệp: liên quan đến hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên
trong và bên ngoài) trong việc trả lương.
Cách phân loại này phản ánh đầy đủ các khía cạnh công việc mà nhân viên
tiếp xúc, tuy nhiên tác giả nhận thấy yếu tố “đồng nghiệp” là yếu tố mà nhà quản lý
khó tác động.
Đề tài nghiên cứu khoa học “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ
gắn kết đối với tổ chức” của TS. Trần Thị Kim Dung năm 2005 cho rằng thỏa mãn
là “mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong
tổ chức”. Trong đề tài này, tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh
Lê Thị Thu Hằng
9
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
AJDI (Adjust Job Descriptive Index) để đo lường các yếu tố thành phần của công
việc. Và trên cơ sở đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của “sự thỏa mãn các yếu tố
thành phần trong công việc” đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc và sự gắn
kết của nhân viên đối với tổ chức. Trong nghiên cứu này, thuyết bậc thang nhu cầu
của Maslow được sử dụng làm cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc
vừa để rút gọn thang đo. Sự thỏa mãn nhu cầu nhân viên được thực hiện vừa theo
cấp bậc nhu cầu của Maslow vừa theo các khía cạnh công việc.
Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow
Nhu cầu
Được thực hiện tại nơi làm việc
Tự thể hiện
Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo
Ghi nhận, tôn trọng
Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm
Xã hội
Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng.
An toàn
Công việc an toàn, lâu dài
Vật chất – sinh lý
Nhiệt độ , không khí, lương cơ bản
Nguồn: Trần Thị Kim Dung, 2005, tr. 9.
Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow tác giả đã bổ sung và
khẳng định thêm hai khía cạnh trong công việc cho phù hợp với điều kiện của Việt
Nam. Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm:
- Công việc.
- Đào tạo.
- Lãnh đạo.
- Đồng nghiệp.
- Tiền lương.
- Phúc lợi.
- Điều kiện làm việc.
Lê Thị Thu Hằng
10
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
1.1.5
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức
1.1.5.1 Khái niệm về lòng trung thành
Hiện nay, hiện tượng di chuyển của những người lao động có trình độ, có tay
nghề cao từ nơi này sang nơi khác (từ doanh nghiệp này, vùng này, nước này sang
doanh nghiệp khác, vùng khác, nước khác) diễn ra rất nhiều, trong mọi lĩnh vực mà
nguyên nhân chính là sự không hài lòng, thỏa mãn với các yếu tố thành phần công
việc hiện tại. Điều này gây ra nhiều khó khăn cho các công ty, doanh nghiệp. Họ
vừa phải tập trung phát triển sản phẩm, dịch vụ vừa phải lo giữ chân nhân viên ở lại
công ty.
Lòng trung thành là trạng thái biểu đạt thái độ của nhân viên có ý định ở lại
lâu dài với tổ chức.
Hàng hóa sức lao động cũng tuân theo quy luật cung cầu của thị trường: lượng
cầu về người tài, lao động có chuyên môn là rất lớn do đó sự di chuyển là một hiện
tượng bình thường, và ngày càng xảy ra thường xuyên hơn trên thị trường lao động.
Nền kinh tế càng phát triển, hiện tượng này càng phổ biến, và thực ra là một điều
kiện không thể thiếu của sự phát triển lành mạnh.
Đảm bảo tính di động của người lao động là một yêu cầu thiết yếu đối với một
thị trường lao động hiệu quả. Có những chính sách làm cho thị trường lao động hiệu
quả, uyển chuyển, linh hoạt là vô cùng quan trọng vì nó làm cho nền kinh tế hoạt
động hiệu quả hơn, làm cho vị thế cạnh tranh của cả nền kinh tế tăng lên. Không có
sự di chuyển lao động, thị trường lao động trở nên cứng nhắc, không uyển chuyển,
không linh động; điều này làm cho hoạt động kinh tế kém hiệu quả, tăng thất
nghiệp, gây ra những vấn đề xã hội nghiêm trọng, đe dọa sự phát triển của một đất
nước. Tình trạng di cư hàng loạt từ vùng nông thôn vào các thành phố ở Trung
Quốc và Việt Nam cũng như ở các nước đang phát triển khác không có gì lạ, và
những chính sách mang tính pháp chế, tạm thời nhằm ngăn cản hay làm khó sự di
chuyển này (ví dụ gắn với hộ khẩu) đều không có hiệu quả, và thậm chí có tác động
ngược gây thêm những khó khăn cho xã hội (Nguyễn Quang A, 2007).
Lê Thị Thu Hằng
11
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Làm thế nào để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, yêu mến và nỗ lực cống
hiến nhiều hơn cho công ty? Đây là một vấn đề nổi cộm hiện nay khi mà thị trường
lao động Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn. Trên thế giới đã có nhiều
công trình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhưng có sự bất đồng
sâu sắc về định nghĩa cũng như cách đo lường yếu tố này (Meyer and Herscovitch
2001). Nghiên cứu gắn kết tổ chức @Work của Viện Aon Consulting được phổ biến
rộng rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada, Anh, Úc)
nhằm đo lường sự gắn kết của nhân viên. Theo đó, sự gắn kết với tổ chức thể hiện:
- Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có
thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần
thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công.
- Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức,
doanh nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc
trong cộng đồng nơi nhân viên sống.
- Duy trì: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ doanh nghiệp; sẽ ở lại
mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum, 2001).
Các yếu tố này có vai trò, ý nghĩa khác nhau và nhận được sự quan tâm khác
nhau của các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam. Và về cơ bản, phần lớn các doanh
nghiệp Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề tăng sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức.
1.1.5.2 Đo lường lòng trung thành
Lòng trung thành là khái niệm bậc 1, được đo lường trực tiếp qua các biến
quan sát. Thang đo lòng trung thành @Work của Aon Consulting (Stum 2001) cho
rằng lòng trung thành được đo bằng các biến quan sát như sau:
- Nhân viên có ý định làm việc lâu dài với công ty
- Nhân viên sẽ ở lại dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn
- Nhân viên xem công ty này như ngôi nhà thứ hai của mình
Lê Thị Thu Hằng
12
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Man Power (2002) cho rằng lòng trung thành được đo lường bởi các biến quan
sát:
- Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt.
- Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty.
- Có ý định gắn bó lâu dài với công ty
Tại Việt Nam, Trần Thị Kim Dung (2005) đã sử dụng thang đo @Work của
Aon Consulting (có bổ sung) và đã chứng minh độ tin cậy của thang đo này tại Việt
Nam. Vì vậy tác giả lựa chọn thang đo này để lo lường lòng trung thành của nhân
viên nhà máy điện tử Hưng Yên – công ty TNHH LG Electronic Việt Nam.
1.1.6
Quản trị nhân sự
Ra đời sau các môn quản trị chuyên ngành khác như Quản trị sản xuất, Quản
trị tài chính, Quản trị Marketing nhưng Quản trị nhân sự lại có tốc độ phát triển
nhanh nhất, đặc biệt là những năm gần đây. Nguyên nhân của sự chuyển biến tích
cực này chính là ở chỗ Quản trị nhân sự đã chịu những yếu tố của môi trường bên
ngoài tác động đến.
Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời gian dài
quản trị nhân sự chỉ thi hành các chức năng hành chính như tuyển dụng, chấm
công, trả lương, kỷ luật.
Với sự xuất hiện của trường phái “Tương quan nhân sự” đứng đầu là Elton
Mayo (1880 – 1949) chức năng quản trị được phong phú thêm một số vấn đề như
sau: “Giải quyết các mối quan hệ xã hội trong đơn vị”, “vệ sinh an toàn lao động”,
“thông tin giữa các cấp”, và trải qua nhiều nghiên cứu thực nghiệm khác của các
nhà tâm lý học công nghiệp, người ta đã cho rằng sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý
của con người như muốn được người khác quan tâm, muốn được người khác kính
trọng, muốn có vai trò quan trọng trong sự nghệp chung, muốn làm việc trong bầu
không khí thân thiện giữa các đồng sự có ảnh hưởng lớn đến năng suất và thành
quả lao động của con người.
Lê Thị Thu Hằng
13
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho rằng các nhà quản trị
nên thay đổi quan niệm về người lao động. Họ không phải là những con người thụ
động, thích được giao việc máy móc. Trái lại, họ sẽ làm việc tốt hơn, năng suất cao
hơn, phát huy sáng kiến nhiều hơn nếu được đối xử như những con người trưởng
thành, được chủ động trong công việc. Ngoài ra, nhà quản trị phải cải thiện các mối
quan hệ con người trong tổ chức, từ mối quan hệ cấp trên - cấp dưới cho đến mối
quan hệ giữa các đồng nghiệp vì con người sẽ làm việc tố hơn trong một môi
trường quan hệ thân thiện. Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân
sự liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển.
- Cơ cấu: Xây dựng cách thức lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho nhân sự các hệ
thống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN) để điều khiển quá trình.
- Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách
ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân
sự.
- Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện
liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức.
Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và
con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị
trường. Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung
cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần
thiết. Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý
con người - một nguồn lực quan trọng của họ.
Quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có
ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh
nghiệp.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao
động với trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng
thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, một câu hỏi đặt ra:
Lê Thị Thu Hằng
14
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời sẽ là:
mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp.
Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị
nhân sự. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư
phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích,
nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản
trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí
có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định.
Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các chức năng cơ
bản của quản trị bao gồm: chức năng hoạch định, chức năng tổ chức, chức năng
lãnh đạo và chức năng kiểm tra.
Nhiều tác giả coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo và
kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị. Những chức năng hợp thành
quá trình quản trị này, quá trình được hợp thành một cách từ từ để một việc nào đó
đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản trị nào. Khi luận
giải về vấn đề này vào thập niên 60 của thế kỷ XX các nhà quản trị Harold, Koontz
và Cyril nói: "Khi hành động theo khả năng quản trị của mình, các chủ tịch, trưởng
phòng, đốc công, giám thị, trưởng khoa, giám mục và những người đứng đầu các cơ
quan của chính phủ đều làm cùng một việc. Với tư cách nhà quản trị tất cả những
người này phần nào đều tiến hành theo công việc được hoàn thành cùng với con
người và thông qua con người. Với tư cách nhà quản trị, mỗi người trong số họ lúc
này hay lúc khác đều phải được thực hiện những nhiệm vụ đặc trưng của những nhà
quản trị". Thậm chí một quản trị gia được việc cũng sử dụng các chức năng quản trị
này, mặc dù trong nhiều trường hợp các chức năng này cũng được sử dụng theo trực
giác.
Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tượng đối với tổ
chức và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối tượng đó
được hoàn thành như thế nào. Khi kế hoạch đã được hình thành thì việc tổ chức trở
Lê Thị Thu Hằng
15
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD 2013
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
nên quan trọng. Chức năng này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con
người, vốn và thiết bị một cách hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu. Do vậy tổ
chức bao hàm nhiều việc kết hợp các nguồn lực.
Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị
căn bản, bao gồm ba nhóm chức năng cơ bản: Nhóm chức năng thu hút nhân sự;
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nhân sự; Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân
sự.
1.2
VAI TRÒ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
Là cơ sở hình thành ý tưởng cho sự phát triển: trong thời đại Công Nghiệp, tài
sản vật chất như máy móc, nhà xưởng và đất đai… quyết định khả năng cạnh tranh
của một công ty. Trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn phát triển của nền kinh tế tri
thức toàn cầu – nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế cạnh tranh. Những
người sở hữu nguồn tri thức, những nhân viên giỏi có nhiều chuyên môn khác
nhau, làm việc ở nhiều vị trí khác nhau : từ nhân viên bán hàng cho đến kỹ sư, các
nhà quản lý , các chuyên gia … Đây là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng,
những sáng tạo trong quá trình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng
hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp và tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh
tranh khác giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường.
Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp:
nhân viên giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũng
như kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Với kỹ năng chuyên môn cao, kỹ
năng giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và năng
suất lao động mà những người nhân viên, những nhà quản lý giỏi mang lại cho
doanh nghiệp thường cao gấp nhiều lần một người lao động hay một nhà quản lý
bình thường. Do đó, nếu nhân viên giỏi được sử dụng và giao việc phù hợp với
năng lực cũng như được tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả,
doanh nghiệp sẽ thu được kết quả khả quan.
Lê Thị Thu Hằng
16
Viện Kinh tế và Quản lý
