Xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh tỉnh nam định giai đoạn 2012 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------

NGUYỄN QUỐC DƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH TỈNH NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2012 - 2017

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ QUANG

Hà Nội - 2013


LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo khoa kinh tế và quản lý
- Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong quá
trình học tập và rèn luyện tại trường.
Tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo TS. Vũ Quang đã tận
tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện hoàn thành
bản luận văn.
Mặc dù có nhiều cố gắng của bản thân, nhưng do thời gian và trình độ còn hạn
chế, nên bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận
được sự góp ý chân thành của các thầy giáo, cô giáo và các bạn đồng nghiệp nhằm bổ
sung, hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp các nội dung về vấn đề này.
Xin chân thành cảm ơn!

Nam Định, tháng 12 năm 2012
Tác giả

Nguyễn Quốc Dương

i


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn này
là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu, tiếp thu các kiến thức từ Giảng viên
hướng dẫn và các Thầy, Cô trong Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học
Bách Khoa Hà Nội.
Tất cả các số liệu, bảng biểu trong luận văn là kết quả của quá trình thu
thập tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các
kiến thức tôi đã tiếp thu được trong quá trình học tập, không phải là sản phẩm
sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây.
Nếu sai tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm.

ii


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. i 
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ......................................................................... vi 
DANH MỤC CÁC BẢNG ......................................................................................vii 
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ ..................................................................... viii 
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP ..................................................................................................... 4 

1.1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ........................... 4 
1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh .............................................................. 5 
1.3. Các yêu cầu của Chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp ...................... 6 
1.4. Mục đích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ....................................... 7 
1.5. Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh ...................... 8 
1.6. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh: ................................................... 10 
1.6.1. Xác định mục tiêu:.................................................................................. 10 
1.6.2. Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh: ......................... 12 
1.6.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô ............................................................ 12 
1.6.2.2. Phân tích môi trường ngành: ........................................................... 14 
1.6.2.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp: .................................... 17 
1.7. Công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược..................................... 19 
1.7.1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ........................................................ 19 
1.7.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ....................................................... 20 
1.7.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................... 21 
1.8. Xây dựng và lựa chọn chiến lược .................................................................. 21 
1.8.1. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ: SWOT .................... 21 
1.8.2. Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn ..................................... 23 
1.8.2.1. Ma trận BCG ................................................................................... 24 
1.8.2.2. Ma trận SPACE ............................................................................... 24 
1.8.2.3. Ma trận QSPM ................................................................................ 25 
KẾT LUẬN CHƯƠNG I ........................................................................................ 27 
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CHI
NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TỈNH NAM ĐỊNH........ 28 

iii


2.1. Tổng quan về hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam .............. 28 
2.2. Tổng quan về Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nam Định .......... 29 

2.2.1.Quá trình hình thành và phát triển ........................................................... 29 
2.2.2. Cơ cấu tổ chức - nhân sự ........................................................................ 30 
2.2.3. Sản phẩm dịch vụ ................................................................................... 32 
2.2.4. Kết quả kinh doanh của BIDV Nam Định ............................................. 32 
2.3. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của BIDV Nam Định. 39 
2.3.1. Phân tich môi trường vĩ mô .................................................................... 39 
2.3.1.1. Môi trường kinh tế .......................................................................... 39 
2.3.1.2. Môi trường Văn hóa xã hội ............................................................. 46 
2.3.1.3. Môi trường chính trị pháp luật ........................................................ 47 
2.3.1.4. Môi trường tự nhiên ........................................................................ 47 
2.3.1.5. Môi trường khoa học công nghệ ..................................................... 50 
2.3.2. Phân tich môi trường vi mô(Môi trường ngành) .................................... 51 
2.3.2.1. Phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện có trong ngành .................... 51 
2.3.2.2. Phân tích áp lực từ phía khách hàng: .............................................. 56 
2.3.2.3. Phân tích áp lực từ phía nhà cung cấp: ........................................... 57 
2.3.2.4. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn: ......................................................... 58 
2.3.2.5. Phân tích các sản phẩm thay thế: .................................................... 58 
2.3.3. Đánh giá cơ hội, thách thức: ................................................................... 59 
2.3.4. Ma trận các yếu tố bên ngoài:................................................................. 61 
2.3.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh: .................................................................. 62 
2.4. Phân tích yếu tố bên trong của BIDV Nam Định .......................................... 64 
2.4.1. Yếu tố nguồn nhân lực ........................................................................... 64 
2.4.2. Yếu tố tài chính kế toán .......................................................................... 66 
2.4.3. Nghiên cứu, phát triển và Marketing...................................................... 67 
2.4.4. Công nghệ thông tin .............................................................................. 67 
2.4.5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu ............................................................. 67 
2.4.6. Ma trận các yếu tố bên trong: ................................................................. 68 
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................ 70 

iv

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH TỈNH NAM
ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2012-2017 ............................................................................... 71 
3.1. Mục tiêu kinh doanh của BIDV Nam Định giai đoạn 2012 - 2017 ............... 71 
3.1.1. Định hướng chiến lược của BIDV trong giai đoạn 2011-2015 và tầm
nhìn đến 2020 ( 27/12/2011 ) .......................................................................... 71 
3.1.2. Mục tiêu của BIDV Nam Định trong giai đoạn tới ................................ 74 
3.2. Phân tích và lựa chọn chiến lược ................................................................... 75 
3.2.1. Sử dụng ma trận SWOT để lựa chọn các chiến lược kinh doanh .......... 76 
3.2.2. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của BIDV Nam Định
qua mô hình SWOT .......................................................................................... 76 
3.2.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh – ma trận QSPM: ............................... 79 
3.3. Các chiến lược cụ thể ..................................................................................... 80 
3.3.1.Thứ nhất, chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ ................................. 80 
3.3.2.Thứ hai, chiến lược phát triển nguồn vốn ............................................... 81 
3.3.3.Thứ ba, chiến lược tăng trưởng tín dụng ................................................. 83 
3.3.4.Thứ tư, chiến lược đào tào và phát triển nguồn nhân lực:....................... 85 
3.4. Một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh của BIDV Nam Định
giai đoạn 2012 – 2017........................................................................................... 85 
3.4.1. Hoạt động nguồn vốn ............................................................................. 85 
3.4.2. Hoạt động tín dụng ................................................................................. 86 
3.4.3. Hoạt động dịch vụ .................................................................................. 88 
3.4.4. Phát triển mạng lưới, tổ chức và phát triển nguồn nhân lực .................. 89 
3.4.5. Phát triển công nghệ ............................................................................... 90 
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................ 92 
1. Kết luận ............................................................................................................. 92 
2. Kiến nghị........................................................................................................... 93 
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 98 

PHỤ LỤC ................................................................................................................ 99 

v


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
NHNN

Ngân hàng Nhà nước

NHTM

Ngân hàng thương mại

NHTMCP

Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTMQD

Ngân hàng thương mại quốc doanh

BIDV

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BIDV Nam Định

Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Nam định

Vietcombank

Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam

Vietinbank

Ngân hàng Công thương Việt Nam

Agribank

Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông thôn

SACOMBANK

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Th ương Tín

ATM

Máy thanh toán tự động

BSMS

Vấn tin qua điện thọai di động

EFE IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố b ên ngòai

SWOT

Ma trận đánh giá các yếu tố b ên trong

SPACE

Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ Ma

BCG

Trận vị trí chiến lược và đánh giá họat động Ma trận
nhóm tham khảo ý kiến Boston

IE

Ma trận các yếu tố bên trong-bên ngoài

vi


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận SWOT .........................................................................................23 
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2007-2011 của BIDV Nam Định .............32 
Bảng 2.2: Tình hình huy động vốn xét theo kỳ hạn giai đoạn 2007 - 2011 tại BIDV
Nam Định ..................................................................................................................33 
Bảng 2.3: Hoạt động tín dụng trong giai đoạn 2007 - 2011 tại BIDV Nam Định ....35 
Bảng 2.4: Các hoạt động dịch vụ khác trong giai đoạn 2009 - 2011 tại BIDV Nam
Định ...........................................................................................................................37 

Bảng 2.5 : Bảng so sánh BIDV Nam Định với một số đối thủ cạnh tranh ...............53 
Bảng 2.6: Ma trận EFE..............................................................................................61 
Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .....................................................................62 
Bảng 2.8: Thống kê nhân sự năm 2011 của BIDV Nam Định .................................64 
Bảng 2.9: Ma trận IFE ...............................................................................................69 
Bảng 3.1: Chỉ tiêu kinh doanh của BIDV giai đoạn 2012-2017 ...............................73 
Bảng 3.2: Ma trận SWOT .........................................................................................76 
Bảng 3.3: Ma trận QSPM ..........................................................................................79 
Bảng 3.4: Bảng chỉ tiêu huy động vốn dự kiến tăng trưởng theo thành phần giai
đoạn 2012 - 2017 .......................................................................................................82 
Bảng 3.5: chỉ tiêu tín dụng tăng trưởng theo tỷ trọng dư nợ cho vay có TSĐB dự
kiến giai đoạn 2012 – 2017 .......................................................................................84 

vii


DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh ..................................12 
Hình 1.2: Các yếu tố của môi trường ngành .............................................................14 
Biểu 2.1. Tình hình huy động vốn xét theo kỳ hạn giai đoạn 2007-2011 tại BIDV
Nam Định ..................................................................................................................34 
Biểu 2.2: Hoạt động tín dụng trong giai đoạn 2007-2011 tại BIDV Nam Định .......36 
Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng GDP của VN từ 2001 đến 2011 ...............................42 
Hình 2.4: Biểu đồ lạm phát của Việt Nam ................................................................44 
Hình 2.5: Biểu đồ thị phần huy động vốn .................................................................54 
Hình 2.6: Biểu đồ thị phần tín dụng ..........................................................................54 
Biểu 2.7: Biểu so sánh các đối thủ cạnh tranh lớn nhất của BIDV Nam Định dựa
trên ma trận hình ảnh cạnh tranh:..............................................................................63 

viii

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế - văn
hoá với các nước là điều tất yếu và rủi ro trên thương trường đối với các doanh
nghiệp cũng không nhỏ. Hơn bao giờ hết, chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có
thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi. Quá trình xây dựng và quản trị chiến lược như
một hướng đi, giúp các doanh nghiệp vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn
tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của mình.
Theo cam kết với Tổ chức Th ương mại Quốc tế (WTO) và các Hiệp định
song phương, Việt Nam có nghĩa vụ phải dỡ bỏ các r ào cản trong lĩnh vực
thương mại và tài chính đối với các nhà đầu tư nước ngoài tại thị trường nội địa.
Chính vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian tới sẽ phải đối mặt với
nhiều khó khăn xuất phát từ việc cạnh tranh mạnh mẽ khi mở cửa thị tr ường.
Một doanh nghiệp muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi
tình huống, tự chủ, tự quyết định và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động. Vì vậy, đòi
hỏi các doanh nghiệp phải nắm được xu thế đang thay đổi, biết khai thác những
điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu, tận dụng thời cơ vượt qua thách thức, từ đó
tạo ra những bước đi sáng tạo cho mình, nói một cách khác phải xây dựng cho mình
một chiến lược kinh doanh phù hợp. Việc xây dựng chiến lược là vô cùng quan
trọng để mỗi doanh nghiệp kinh doanh tồn tại - phát triển bền vững lâu dài; chiến
lược như kim chỉ nam, như la bàn, hướng con tàu kinh doanh đi đúng hướng đúng
mục đích
Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam (BIDV) là một trong bốn ngân hàng thương
mại lớn nhất Việt nam đang trải qua những bước chuyển mình theo xu hướng toàn
cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế. Cùng với 55 năm xây dựng và phát triển, BIDV
đã đạt được nhiều thành công trong hoạt động kinh doanh; nâng cao được uy tín và
vị thế của BIDV trên thị trường quốc tế, khẳng định là đơn vị mũi nhọn trong hệ
thống các ngân hàng Việt nam

1


Năm 2012, BIDV sẽ chính thức trở thành NHTM Cổ phần và sẽ phải đối mặt
với sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ khác nhau. Để nâng cao sức canh tranh,
hướng tới một ngân hàng hiện đại hoạt động theo thông lệ - chuẩn mực, đủ sức
mạnh - sức cạnh tranh để tồn tại và phát triển bền vững, xây dựng được vị thế
thương hiệu hình ảnh đích thực lâu dài của BIDV cần phải đổi mới tư duy, đổi mới
hoạt động, đổi mới trong quản lý quản trị kinh doanh - quản trị điều hành, đột phá
để tạo đà phát triển, điều này đòi hỏi phải xây dựng chiến lược kinh doanh từ cấp
chi nhánh đến toàn hệ thống.
Xuất phát từ những nhận thức và thực tiễn trên, là người đã có nhiều năm
công tác tại BIDV qua các thời kỳ, hiện tại đang công tác tại Chi nhánh Ngân hàng
ĐT&PT tỉnh Nam Định – đơn vị thành viên của hệ thống BIDV; Cùng với những
kiến thức đã thu nhận được qua khóa học Cao học Quản trị kinh doanh tại Khoa
Kinh tế và quản lý - Đại học Bách Khoa Hà Nội, tôi đã lựa chọn đề tài "Xây dựng
chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Nam Định giai đoạn
2012 - 2017” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược kinh doanh của chi
nhánh Ngân hàng Đ ầu tư và Phát triển Nam Định
- Phạm vi nghiên cứu là họat động kinh doanh c ủa BIDV Nam Định, có so
sánh, đối chiếu với hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh khác trong
ngành, chủ yếu là 2 ngân hàng thương mại lớn trên địa bàn là: Ngân hàng Công
Thương Nam Định (Vietinbank), Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
Nam Định(Agribank) và nhóm các Ngân hàng TMCP trên địa bàn.
3. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu
Mục đích của luận văn:
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng BIDV Nam Định giai

đoạn 2012-2017 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược này nhằm đưa
BIDV Nam Định trở thành một trong những ngân hàng mạnh trong hệ thống BIDV và
trên địa bàn tỉnh Nam Định.

2


Mục tiêu nghiên cứu:
- Tổng hợp các vấn đề lý luận cơ bản có liên quan đến việc hoạch định chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp, quy trình xây dựng chiến lược, các công cụ xây
dựng chiến lược
- Phân tích các yếu tố bên ngoài, các yếu tố nội bộ để tìm điểm mạnh -điểm
yếu, cơ hội - nguy cơ của BIDV Nam Định
- Xác định mục tiêu kinh doanh, dựa trên cơ sở điểm mạnh - điểm yếu, cơ
hội - nguy cơ, xây dựng chiến lược kinh doanh, đề ra giải pháp để thực hiện các
chiến lược đó.
4. Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu
chủ yếu sau: Phương pháp nghiên cứu cơ sở lý luận, kết hợp với nghiên cứu thực tế
tại BIDV Nam Định; Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp và sơ cấp; Phương
pháp chuyên gia; Phương pháp phân tích, đối chiếu và tổng hợp. Kết hợp sử dụng
phương pháp các môn học: Quản trị chiến lược, Quản trị nhân sự, Marketing…
Các nguồn thông tin: Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ sách báo, tạp
chí Ngân hàng, wesite (asset.com, bidv.com.vn, vietinbank.c om.vn…), các báo cáo
được công bố của các ngân hàng Vietinbank, Agribank... tại Ngân hàng nhà nước
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm 3 chương và phần mở đầu:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng
đầu tư và phát triển Tỉnh Nam Định.

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh ngân hàng đầu
tư và phát triển Tỉnh Nam Định giai đoạn 2012 – 2017.
Nội dung chính của mỗi chương được trình bày sau đây.

3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này lần
đầu tiên được sử dụng trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đã được sử dụng
trong hầu hết các lĩnh vực: kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội. Đặc biệt là trong
lĩnh vực kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô. Ở phạm vi vĩ mô chúng ta có thể có
các khái niệm như: “chiến lược phát triển ngành”, “chiến lược công nghiệp hoá
hướng về xuất khẩu”, ở phạm vi vi mô, thuật ngữ chiến lược cũng có sự kết hợp với
các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ “chiến lược
marketing”, “chiến lược sản xuất”, “chiến lược kinh doanh”...
Sự xuất hiện khái niệm chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là vay
mượn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của
quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Do có các cách tiếp cận khác nhau về
chiến lược mà các quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến
nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có
một số quan niệm như sau:
- “Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của tổ chức” (Prof.
Alfred D. Chandler, 1962);
- “Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của tổ chức” (Prof. H.
Igor Ansoff, 1965);
- “Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” (M.Porter, 1980)

- “Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và
lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành
động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charles Martinet, 1983).
- “Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát
dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng
quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hướng cho việc thông qua quyết định )

4


và các thủ pháp tác nghiệp” (Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR. Arnold,
Bopby G.Bizrell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh”).
- “ Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn
của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó ”
(Alfred Chandle,1998, Công tác chiến lược. New York) .
Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh:
+ Mục tiêu của chiến lược;
+ Thời gian thực hiện;
+ Quá trình ra quyết định chiến lược;
+ Nhân tố môi trường cạnh tranh;
+ Lợi thế và yếu điểm nói chung và theo từng hoạt động nói riêng.
Như vậy, ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một “sản phẩm” kết hợp được
những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những gì doanh nghiệp
mong muốn?
Tóm lại: Trong hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược là: Một nghệ thuật
thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và có mối quan
hệ với một môi trường biến đổi và cạnh tranh.
Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó công ty có thể chiếm
được lợi thế chắc chắn so với đối thủ với chi phí có thể chấp nhận được

Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xét
những đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù có liên
quan.
1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những
phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán
triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đảm
bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (lớn hơn 1 năm).

5


- Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc khai
thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy
những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục
từ việc xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên
thương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để dành thắng lợi).
- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài
(3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từng ngành.
Từ những đặc trưng nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược với
những khái niệm, phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là “kế
hoạch”, trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.
Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân
tích, chuẩn đoán môi trường, đến lượt nó chiến lược lại làm cơ sở cho các kế hoạch
triển khai thực hiện chiến lược. Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng
và xác định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các
kế hoạch tính cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng
hoá, liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3. Các yêu cầu của Chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải đảm bảo yêu
cầu sau:
- Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và dành được ưu thế cạnh
tranh trong thương trường kinh doanh.
- Doanh nghiệp phải xác định được thị trường mục tiêu. Từ đó xác định được
vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ được phạm vi kinh doanh, xác định rõ
mức độ rủi ro cho phép.
- Phải xác định được rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu đó.

6


- Phải nắm bắt được thông tin và có một khối lượng thông tin tri thức nhất định.
Đặc biệt là những thông tin về thị trường; về khách hàng; về đối thủ cạnh tranh…
- Bên cạnh những chiến lược hiện tại, các doanh nghiệp còn phải biết xây
dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế.
- Phải biết nắm bắt thời cơ, tận dụng tối đa cơ hội và phải có một chút liều
lĩnh.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quan
điểm sau đây:
- Xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố
then chốt của doanh nghiệp để dành thắng lợi.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy các ưu thế và các
lợi thế so sánh.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sơ khai thác những nhân
tố mới, những nhân tố sáng tạo.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân

tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.4. Mục đích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là một trong số những hoạt động quan
trọng nhất của người quản lý cao cấp. Một tổ chức không có chiến lược cũng giống
như con tàu không có bánh lái. Thực vậy, hầu hết những thất bại trong công việc
làm ăn đều có thể là do việc thiếu một chiến lược, hoặc chiến lược sai lầm, hoặc
thiếu việc triển khai một chiến lược đúng đắn. Nếu không có một chiến lược thích
hợp được thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại hầu như là chắc chắn. Xây dựng
chiến lược kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp đó là:
- Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để các quản
trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt
mục tiêu.
- Giúp cho các quản trị gia luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi
trưòng: giúp cho các quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh

7


hiện tại dể phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường kinh doanh trong
tương lai. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội, đẩy lùi nguy cơ để
chiến thắng trong cạnh tranh, giành thắng lợi.
- Giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các tài nguyên, tiềm
năng của mình. từ đó phát huy được sức mạnh tối đa của doanh nghiệp để phát triển
đi lên.
- Giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh vực,
trong từng thời điểm một cách hợp lý.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên, quản trị
viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Để từ đó tạo ra được sức
mạnh nội bộ của doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng số bán, tăng năng suất lao động và tăng hiệu

quả quản trị, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn
đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp.
1.5. Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh
Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ít
được sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lược
kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động
sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống. Chiến lược kinh doanh
trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân do cấp trên
đảm nhiệm. Tư duy đều tập trung cho rằng nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong
việc hoạch định chiến lược phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các
lĩnh vực: xã hội, sản xuất... Chính Phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình phát
triển của đất nước. Do đó, hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược theo
một khuôn mẫu cứng nhắc.
Từ đó dẫn đến kết quả là:
- Phải thực hiện khối lượng công việc lớn để cung cấp kịp thời các dịch vụ hạ
tầng.
- Tốc độ đầu tư và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp.

8


- Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối và đồng bộ trong việc phát triển.
- Các chiến lược đưa ra thường không mang tính thực tế.
- Các chiến lược đưa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể.
- Các phương pháp sử dụng để xây dựng chiến lược còn đơn giản, hầu hết
chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của các nước xã
hội chủ nghĩa.
Trên thực tế, trong thời kỳ bao cấp các doanh nghiệp đã không xây dựng
chiến lược kinh doanh hoặc làm hạn chế sự phát huy tính ưu việt của chiến lược
kinh doanh do chưa thấy

được tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh.
Từ 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi mới nền
kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế
nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hướng xã hội chủ
nghĩa, các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm
ra con đường đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới.
Do đó, chiến lược kinh doanh là không thể thiếu được trong tình hình mới.
Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số
các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn,
phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích
nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay
thất bại của doanh nghiệp.
Sự tăng tốc của các biến đổi môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt
cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu
cầu về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho
chiến lược kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng lớn với một doanh nghiệp.
Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các
doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi.

9


- Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh.
Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây
dựng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn
chế ở mức thấp nhất các
nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề
ra với điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp

đưa ra các quyết định chủ động.
- Xây dựng chiến lược giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh
doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở
tăng sự liên kết các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu
của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một
cách hợp lý nhất. Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng
chiến lược kinh doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các
doanh nghiệp trong nước cũng như trên thế giới.
1.6. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh:
1.6.1. Xác định mục tiêu:
Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó
là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình
triển khai theo thời gian. Trong cơ chế thị trường nhìn chung các doanh nghiệp theo
đuổi ba mục đích chủ yếu là sự tồn tại, phát triển và đa dạng hóa. Hệ thống mục tiêu
chiến lược còn thể hiện các mong muốn phải đạt tới các kết quả cụ thể nhất định
trong thời kỳ chiến lược. Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh
nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ
thể: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng
đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội.

10


+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được
trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.
● Yêu cầu khi xác định mục tiêu chiến lược
Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:
- Tính cụ thể: Mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục

tiêu chung, mục tiêu riêng.
- Tính liên kết: Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay
nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác.
- Tính ưu tiên: Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp
bậc của từng mục tiêu.
- Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều
chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
- Tính khả thi: Mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn và thực tại.
- Tính định lượng: Các mục tiêu phải được định ra dưới dạng có thể đánh giá
được hoặc định lượng được.
- Tính hợp lý: Mục tiêu phải được những người thực hiện chấp nhận và thấu hiểu
đầy đủ.

11


1.6.2. Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh:
Hình 1.1: Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh

Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế

Môi trường vi mô
1. Các đối thủ cạnh tranh

2.
Các
yếu
tố tự
nhiên

, xã
hội

2. Khách
hàng

4. Các
đối thủ
tiềm ẩn

Môi 1.
trường
Nhânnội
sự bộ
2. Tài chính
3. Vận hành sản xuất
4. Marketing
5. Hệ thống thông tin
6. R&D

3. Nhà
cung
cấp

5.
Hàng
hoá
thay
thế

3. Các
yếu tố
chính
trị
pháp
lý

4. Các yếu tố về công nghệ

1.6.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
● Yếu tố kinh tế:
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành
công hay thất bại của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh
nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối
đoái và tỷ lệ lạm phát. Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh

12


nghiệp, cũng có thể là mối đe doạ đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Việc phân
tích yếu tố môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa
ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho
dự báo ngành và dự báo thương mại.
● Yếu tố tự nhiên:
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng,
môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của nhiều ngành công nghiệp, nhiều doanh nghiệp. Đe dọa của những thay đổi
không dự báo được về khí hậu, sự khai thác tài nguyên bừa bãi, ô nhiễm môi trường
đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi
là ngoài cuộc đối với doanh nghiệp.

● Yếu tố xã hội:
Các yếu tố như dân số, cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số, tôn giáo, chuẩn mực
đạo đức, phong tục tập quán, trình độ dân trí, thị hiếu… là những nhân tố chính
trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản xuất. Các
yếu tố này thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ lãng quên khi
xem xét những vấn đề chiến lược.
● Yếu tố chính trị và pháp lý:
Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo
các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự
cho doanh nghiệp. Chúng thường bao gồm: các chính sách nhà nước về phát triển
kinh tế, quy chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính… do chính phủ đề ra
cũng như sự ổn định về chính trị, chi tiêu của chính phủ.
● Yếu tố công nghệ:
Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh
của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã
chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực,
nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện
hơn. Do đó, việc phân tích và phán đoán biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp

13


bách hơn lúc nào hết. Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một
sản phẩm hay một dịch vụ, đến các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như
thái độ ứng xử của người lao động.
1.6.2.2. Phân tích môi trường ngành:
Hình 1.2: Các yếu tố của môi trường ngành

Các đối
thủ tiềm

ẩn

Áp lực của nhà
cung cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Áp lực của
người mua

Sản
phẩm
dịch vụ
thay thế

Đây là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh giúp cho các nhà chiến lược trong sự
phân tích môi trường ngành do M.Porter xây dựng.
Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực
cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh
nghiệp của họ.
● Đối thủ cạnh tranh:
Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M.Porter là quy mô
cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất. Nếu các đối
thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được

14


nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh

tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn
thương. Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi
nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần
bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải
tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
● Khách hàng:
Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi buộc doanh
nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi
người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá kiếm được lợi
nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối
(bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp. Áp lực của khách hàng thường
được thể hiện trong các trường hợp sau:
- Khi người mua là một số ít và có quy mô lớn trong khi các nhà cung ứng lại
có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp.
- Khách hàng mua một khối lượng lớn.
- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong
tổng số đơn đặt hàng.
- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả… của
các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn.
● Nhà cung cấp:
Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà
cung ứng. Những nhà cung ứng có thể coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng
tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung
cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Áp lực của nhà
cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:

15

- Khi nhà cung ứng là doanh nghiệp độc quyền cung ứng
- Tình huống không có sản phẩm thay thế
- Doanh nghiệp không phải là khách hàng ưu tiên của nhà cung ứng
- Loại đầu vào mà nhà cung ứng cung cấp là quan trọng đối với doanh nghiệp
- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín
sản xuất…
Liên minh chiến lược hay tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, hay
hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này.
● Đối thủ tiềm ẩn:
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh
trong cùng một ngành sản xuất; nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và
quyết định gia nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh
nghiêp hiện tại cố gắng ngăn chặn các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì
càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc
liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập ngành. Nội dung của nó
thường bao gồm:
- Những lợi thế tuyệt đối về chi phí.
- Khác biệt hoá sản phẩm.
- Kinh tế bậc thang.
- Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh.
● Hàng hoá thay thế:
Lực lượng cuối cùng trong mô hình của M.Porter là sự đe doạ của các sản
phẩn thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng một nhu
cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản
phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất
đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm

cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này

16