Phân tích và đề xuất một số giải pháp để nâng cao sự hài lòng của cán bộ công nhân viên tại công ty VINACOMINLAND

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

------------------------

NGUYỄN LAN HƯƠNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
ĐỂ NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ
CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY VINACOMINLAND

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ MAI ANH

HÀ NỘI - 2012


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, những kiến thức và nội dung trong bài luận văn của
mình là các kiến thức tự nghiên cứu từ các tài liệu tham khảo trong và ngoài
nước, các số liệu kết quả trong luận văn là trung thực, các tài liệu trích dẫn có
nguồn gốc rõ ràng, không có sự sao chép hay vay mượn dưới bất kỳ hình thức
nào để hoàn thành bản luận văn tốt nghiệp cao học chuyên ngành quản trị
kinh doanh.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung của luận văn này trước
Viện đào tạo sau Đại học – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội.

Quảng Ninh, ngày 20 tháng 9 năm 2012
Học viên

Nguyễn Lan Hương

i


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài luận văn này, ngoài sự cố gắng của bản thân, tôi đã
nhận được sự giúp đỡ của nhiều tập thể, cá nhân trong và ngoài trường.
Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và sự biết ơn sâu sắc tới cô giáo TS.
Nguyễn Thị Mai Anh, trường Đại học Bách khoa Hà Nội, người đã luôn tận
tình hướng dẫn, động viên và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo trong Khoa kinh tế và
quản lý, Viện đào tạo sau đại học - Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo điều
kiện thuận lợi nhất cho tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu.
Bên cạnh đó, tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban lãnh
đạo và các đồng nghiệp trong công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển nhà và
hạ tầng – Vinaconin đã giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều kiện thuận lợi để tôi
hoàn thành bài luận văn.
Cuối cùng tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới những người thân trong gia
đình, bạn bè và đồng nghiệp, những người luôn bên tôi, động viên tôi trong
suốt quá trình hoàn thành khoá học./.
Quảng Ninh, ngày 20 tháng 9 năm 2012
Học viên

Nguyễn Lan Hương

ii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................i
LỜI CẢM ƠN................................................................................................ ii
MỤC LỤC .....................................................................................................iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT.....................................................................vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU........................................................................... vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ ....................................................................................viii
PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài......................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................... 2
2.1. Mục tiêu chung......................................................................................... 2
2.2. Mục tiêu cụ thể......................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................ 2
4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................. 2
5. Kết cấu của luận văn ................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN
VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................... 5
1.1. Các khái niệm cơ bản .............................................................................. 5
1.1.2. Quan điểm về động cơ ........................................................................... 7
1.1.3. Mối quan hệ giữa động cơ và sự hài lòng .............................................. 7
1.1.4. Các lý thuyết nội dung của động cơ ....................................................... 8
1.1.5. Các chiến lược quản trị nhằm tăng cường động cơ ............................... 11
1.1.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh
nghiệp ............................................................................................................ 12
1.1.7. Tác động của sự hài lòng đối với doanh nghiệp đến kết quả làm việc
của nhân viên ................................................................................................. 21

iii

1.2. Cơ sở thực tiễn ........................................................................................ 22
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA CBCNVVINACOMINLAND .................................................................................... 25
2.1. Giới thiệu về công ty VINACOMINLAND ............................................ 25
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển............................................................ 25
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của công ty............................................................ 25
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty................................................................... 27
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ........................................... 28
2.2. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của Công ty VINACOMINLAND . 28
2.2.1. Phân tích cơ cấu nhân lực ..................................................................... 28
2.2.2. Phân tích tỷ lệ lao động tuyển mới và thôi việc..................................... 31
2.2.3. Kết luận ................................................................................................ 31
2.3. Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với VINACOMINLAND... 31
2.3.1. Thu thập dữ liệu ................................................................................... 31
2.3.2. Phân tích mẫu ....................................................................................... 32
2.3.3. Độ tin cậy của thang đo ........................................................................ 35
2.3.4. Phân tích mức độ hài lòng của nhân viên đối với Vincominland........... 36
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA
NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI VINACOMINLAND ............................................ 65
3.1. Định hướng của công ty VINACOMINLAND trong thời gian tới........... 65
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của CBCNV .............. 67
3.2.1. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên.................................... 68
3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ................................ 69
3.2.3. Hoàn thiện chính sách đào tạo và thăng tiến ......................................... 70
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...................................................................... 72
1.Kết luận....................................................................................................... 72
2. Kiến nghị.................................................................................................... 73

iv

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................... 75
PHẦN PHỤ LỤC.......................................................................................... 76

v


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1.

QLDA:

Quản lý dự án

2.

BĐS:

Bất động sản

3.

Công ty:

4.
5.

TNHH:

CBCNV:

Công ty TNHH MTV đầu tư phát triển nhà và hạ tầng Vinacomin
(Vinacominland)
Trách nhiệm hữu hạn
Cán bộ công nhân viên

6.
7.
8.
9.
10.

PGS:
LĐ:
VNĐ:
QĐ:
HĐQT:

Phó Giáo sư
Lao động
Việt Nam Đồng
Quyết định
Hội đồng quản trị

11. TS:

Tiến sỹ

vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Loại nhu cầu và lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị theo lý thuyết
Maslow .......................................................................................................... 10
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính giai đoạn 2009-2011 28
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực theo giới tính........................................................ 29
Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo tính chất công việc ....................................... 29
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn .................................... 30
Bảng 2.5: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi.......................................................... 30
Bảng 2.6: Tỉ lệ lao động ra vào Công ty Vinacominland ................................ 31
Bảng 2.7: Cơ cấu mẫu điều tra tại Công ty Vinacominland ............................ 32
Bảng 2.8: Kiểm định độ tin cậy của các thang đo ........................................... 35
Bảng 2.9: Kiểm định Kruskal Wallis theo các nhóm nhân viên của
Vinacominland về yếu tố công việc................................................................ 40
Bảng 2.10: Kiểm định Kruskal Wallis theo các nhóm nhân viên của
Vinacominland về chính sách môi trường làm việc, đào tạo và thăng tiến...... 45
Bảng 2.11: Kiểm định Kruskal Wallis theo các nhóm nhân viên của
Vinacominland về năng lực lãnh đạo của các cấp quản lý .............................. 50
Bảng 2.12: Kiểm định Kruskal Wallis theo các nhóm nhân viên của
Vinacominland về thu nhập ............................................................................ 54
Bảng 2.13: Kết quả kiểm định Kruskal Wallis theo các nhóm nhân viên của
Vinacominland về mức độ hài lòng chung...................................................... 56
Bảng 2.14: Hệ số tương quan giữa các biến.................................................... 59
Bảng 2.15: Phân tích ANOVA ....................................................................... 61
Bảng 2.16: Hệ số hồi quy ............................................................................... 62

vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quá trình của động cơ .................................................................... 8
Sơ đồ 1.2: Hệ thống thứ bậc trong thuyết nhu cầu của Maslow ....................... 9
Sơ đồ 1.3: So sánh đối chiếu các lý thuyết về sự hài lòng và sự bất mãn ........ 11
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty ...................................................... 27
Biểu đồ 2.1: Mức độ hài lòng của CBCNV đói với công việc tại
Vinacominland ............................................................................................... 38
Biểu đồ 2.2: Mức độ hài lòng của CBCNV đối với chính sách môi trường,
đào tạo và thăng tiến tại Vinacominland......................................................... 43
Biểu đồ 2.3: Mức độ hài lòng của CBCNV đối với khả năng của cấp quản lý 49
Biểu đồ 2.4: Kết quả thống kê về mức độ hài lòng của CBCNV đối với yếu tố
thu nhập tại Vinacominland............................................................................ 52
Biểu đồ 2.5: Mức độ hài lòng chung của CBCNV tại Vinacominland ............ 55

viii


PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật là sự phân
công lao động xã hội ngày càng sâu sắc trên phạm vi toàn thế giới, quá trình toàn cầu hóa
đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng cũng đồng nghĩa với
không ít thách thức. Nền kinh tế thị trường đầy biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt
khốc liệt, nếu không biết làm mới mình thì khó có thể tồn tại. Để có thể đứng vững và
phát triển trong hoàn cảnh đó, các doanh nghiệp cần phải biết phát huy mọi nguồn lực
của mình. Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật…thì nguồn nhân lực là nguồn
lực quan trọng nhất, quý giá nhất của mọi doanh nghiệp bởi vì con người làm chủ vốn

vật chất và vốn tài chính. Các yếu tố vật chất như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, tài
chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con người tác động vào. Do
vậy, thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người. Các hoạt động
trong doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con người nếu doanh
nghiệp tạo lập, sử dụng tốt nguồn nhân lực thì đó là một lợi thế lớn so với các doanh
nghiệp khác trên thị trường.
Tuy nhiên, trong các doanh nghiệp hiện nay xảy ra tình trạng một số nhân
viên giỏi xin chuyển công tác sang các đơn vị khác trong ngành cũng như các ngành
liên quan. Để hạn chế tình trạng này, các doanh nghiệp cần phải nâng cao hiệu quả
quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên đối với
doanh nghiệp. Từ đó có những chính sách, phương pháp tác động thích hợp nhằm
"giữ chân" nhân viên, tạo nên sự gắn bó và sự cống hiến hết mình của họ, tạo tiền
đề nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh cho
doanh nghiệp là công việc vô cùng cấp thiết.
Xuất phát từ những lý do nêu trên, tôi lựa chọn nghiên cứu đề tài: " Phân
tích và đề xuất một số giải pháp để nâng cao sự hài lòng của cán bộ công nhân
viên tại Công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển nhà và hạ tầng - Vinacomin
(Vinacominland )” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.

1


2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Thông qua việc tìm hiểu mức độ thoả mãn của nhân viên đối với công việc
hiện tại của họ, từ đó giúp ta có cái nhìn tổng quan về sự khác biệt trong mức độ
đánh giá đối với doanh nghiệp của cán bộ công nhân viên ở Công ty TNHH MTV
Đầu tư phát triển nhà và hạ tầng vinacomin (Vinacominland). Từ đó đưa ra các biện
pháp cụ thể nhằm nâng cao sự hài lòng cho cán bộ nhân viên ở Công ty trong thời
gian tới.

2.2. Mục tiêu cụ thể
Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với Vinacominland về công
việc, môi trường làm việc, chính sách đào tạo và thăng tiến, vai trò của cấp quản lý
và thu nhập.
Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Cán bộ nhân viên chính thức đang làm việc tại Công
ty TNHH MTV Đầu tư phát triển nhà và hạ tầng – vinacomin (vinacominland).
Phạm vi nghiên cứu đề tài: Nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận và thực
tiễn về mức độ hài lòng của nhân viên trong Công ty.
Phạm vi về thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập giai đoạn 2009 - 2011 từ
các phòng ban, đặc biệt là phòng tổ chức – hành chính; Số liệu sơ cấp được thu thập
qua thư điện tử, điều tra nhân viên trong giai đoạn tháng 05 đến tháng 07 năm 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
Thông tin và số liệu thứ cấp: Số liệu thứ cấp được tập hợp từ các báo cáo
hoạt động kinh doanh tại Công ty giai đoạn 2009 - 2011 dùng cho việc phân tích,
đánh giá tình hình cơ bản của Công ty. Ngoài ra số liệu thứ cấp còn được tập hợp từ
các báo cáo, công trình nghiên cứu, các đề tài có liên quan đến nội dung nghiên cứu.
Bên cạnh số liệu thứ cấp thì nguồn số liệu sơ cấp đóng vai trò quan trọng để
có thể đưa ra nhận định đúng đắn về những nhân tố tác động đến mức độ hài lòng
của nhân viên đối với doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp.

2


Trong quá trình thực hiện, đối với từng mục tiêu sẽ được dùng hệ thống các
phương pháp khác nhau để nghiên cứu:
Đối với mục tiêu nghiên cứu các vấn đề có tính lý luận: Phương pháp tổng
hợp được sử dụng để lựa chọn lý thuyết thích hợp về vấn đề nghiên cứu. Các cơ sở
lý thuyết được tập hợp, lựa chọn từ các tài liệu, giáo trình, tạp chí, báo chuyên

ngành và các kết quả nghiên cứu ðã được công bố liên quan đến chất lượng nguồn
nhân lực. Lý thuyết tổng hợp được rút ra làm cơ sở cho việc phân tích những nhân
tố tác động đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Đối với mục tiêu phân tích, đánh giá mức độ hài lòng đối với doanh nghiệp
của nhân viên: Phương pháp phân tích, và phân tích tổng hợp được sử dụng để phân
tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên. Trong đó, phương pháp
điều tra được sử dụng để đánh giá thái độ, chính kiến của nhân viên trong quá trình
hoạt động làm việc tại công ty, kết quả thu được phối hợp với các kết quả thu được
của các phương pháp khác (phân tích số liệu thống kê,...) làm cơ sở để đưa ra các
nhận xét, kết luận.
Trên cơ sở các số liệu đã được tổng hợp, tác giả đã vận dụng phần mềm SPSS
11.5 để phân tích., giải thích nguyên nhân và đề xuất các giải pháp.
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp
Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên đối với
doanh nghiệp, về động cơ và các lý thuyết về nội dung và quá trình của động cơ.
Ý nghĩa thực tiễn sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Chương 2: Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với
Vinacominland
Trong chương này tác giả trước tiên giới thiệu về công ty TNHH MTV đầu
tư phát triển nhà và hạ tầng Vinacomin. Nội dung chính của chương này là tập trung
vào phân tích sự hài lòng của cán bộ nhiên viên đối với Vinacominland.

3


Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên
đối với Vinacominland:
Từ kết quả nghiên cứu, tôi đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài

lòng và ý

thức gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp tại Công ty

Vinacominland.

4


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN
VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1

Các khái niệm cơ bản

Con người có thể có hàng ngàn thái độ, song trong phạm vi bài nghiên cứu
tập trung sự chú ý trong các thái độ có liên quan tới công việc. Những thái độ có
liên quan tới công việc gắn liền với sự tích cực hoặc tiêu cực của người lao động về
các khía cạnh của môi trường làm việc. Đặc biệt có ba thái độ chủ yếu cần được
quan tâm: Sự thoả mãn đối với công việc; sự gắn bó với công việc và sự tích cực,
nhiệt tình với tổ chức.
Sự thoả mãn đối với công việc là việc đề cập tới thái độ chung của một cá
nhân đối với công việc của người lao động. Một người có mức độ thoả mãn cao đối
với công việc sẽ có thái độ tích cực với công việc và ngược lại. Khi ta đề cập tới
thái độ của người lao động điều đó thường là sự thoả mãn đối với công việc.
Sự gắn bó với công việc: Sự gắn bó với công việc đo lường mức độ hiểu biết
về công việc của người lao động; sự tham gia tích cực và sự quan tâm tới việc thực
hiện nhiệm vụ. Những người thể hiện sự gắn bó cao với công việc là những người
có năng suất cao hơn, có mức độ thoả mãn đối với công việc cao hơn và ít thuyên

chuyển hơn những người có sự gắn bó thấp.
Sự tích cực, nhiệt tình với tổ chức thể hiện sự hướng tới tổ chức của con
người bằng việc trung thành với tổ chức, gắn bó chặt chẽ với tổ chức. Một người có
mức độ nhiệt tình cao với tổ chức sẽ gắn bó hơn với công việc của họ - không kể họ
có thoả mãn hay không. Với nhận thức này chúng ta có thể mong đợi một tương
quan nghịch biến giữa sự tích cực, nhiệt tình với tổ chức và sự thuyên chuyển.
Sự hài lòng: Theo từ điển tiếng Việt, hài lòng là sự thoả mãn những nhu cầu,
mong muốn, kỳ vọng. Những nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng không được thoả mãn
chính là động cơ thôi thúc con người hành động hay có những ứng xử nhất định một
cách vô thức hay hữu ý.

5


Theo từ điển Wikipedia, sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp
được thể hiện trong công việc là thái độ thích hoặc không thích của nhân viên đối
với công việc, nó thể hiện mức độ hài hoà, thống nhất giữa mong muốn của nhân
viên về công việc, với kết quả mà họ có được (như tiền lương, các khoản phúc lợi,
cơ hội thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp, vị trí....).
Sự hài lòng về công việc được tiếp cận dưới nhiều góc độ và được định nghĩa
khác nhau tuỳ theo mục đích nghiên cứu. Lock (1976) cho rằng sự hài lòng về công
việc là trạng thái tâm lý tích cực khi đánh giá về công việc hoặc trải nghiệm công
việc của mình. Theo Balzer (2000) thì sự hài lòng về công việc là sự cảm nhận của
người lao động về công việc hoặc sự trải nghiệm công việc của họ liên quan đến sự
trải nghiệm trước đó, mong muốn hiện tại hoặc những phương án thay thế sẵn có.
Ivancevich, Konpaske và Matteson (2005) cho rằng sự hài lòng về công việc là thái
độ của người lao động về công việc của họ. Đó là kết quả của sự nhận thức về công
việc và mức độ phù hợp giữa cá nhân và tổ chức.
Như vậy có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối
với một doanh nghiệp và mỗi yếu tố ảnh hưởng có thể khác nhau tuỳ thuộc vào động cơ,

mong muốn và kỳ vọng của từng người hoặc sự cống hiến của từng người đối với doanh
nghiệp. Hiện nay có nhiều lý thuyết đưa ra về nhu cầu (động cơ) nào là quan trọng hay
ảnh hưởng nhiều hơn đối với nhân viên trong một doanh nghiệp, nổi bật là về các lý
thuyết về động cơ như lý thuyết hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow hay lý thuyết hai
nhóm yếu tố của Frederick Herzberg. Nhu cầu của con người nói chung (nhân viên của
một doanh nghiệp nói riêng) có thể thay đổi theo thời gian, một khi mong muốn hay kỳ
vọng này đã được đáp ứng tạo nên sự hài lòng thì có mong muốn kỳ vọng khác xuất
hiện, từ đó có hành vi hướng đến mục tiêu thoả mãn nhu cầu. Như vậy, trong một doanh
nghiệp nếu một nhân viên biết được các nhu cầu quan trọng của họ mà doanh nghiệp
không thể đáp ứng thì làm cho họ không hài lòng và đỉnh điểm của việc này là nhân viên
tìm một nơi làm việc khác có khả năng thỏa mãn các nhu cầu của họ. Nếu một doanh
nghiệp đã thực hiện các chính sách nhân sự và quản lý liên quan làm thoả mãn các nhu
cầu quan trọng của nhân viên thì mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

6


cao hơn một doanh nghiệp khác ít thoả mãn những nhu cầu mong muốn quan trọng của
nhân viên.
1.1.2 Quan điểm về động cơ
Động cơ đề cập đến cái "tại sao" của hành vi của con người. Động cơ được
định nghĩa là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước
muốn, những mong muốn, những ham muốn, vv… Đó chính là một trạng thái nội
tâm kích thích hay thúc giục hoạt động của con người. Theo cách nhìn của nhà quản
trị thì một người có động cơ làm việc sẽ: Làm việc tích cực và có hành vi tự định
hướng vào các mục tiêu quan trọng.
Vì thế động cơ phải kéo theo sự nỗ lực, sự kiên trì và mục đích. Nó đòi hỏi
phải có sự mong muốn thực hiện của một người nào đó. Kết quả thực hiện thực tế là
cái mà những nhà quản trị có thể đánh giá để xác định một cách gián tiếp mong
muốn của người đó.

Khi kết quả thực hiện của một người lao động được xác định là không đạt
yêu cầu thì vấn đề được xem là do động cơ yếu. Tuy nhiên, vấn đề kết quả thực hiện
không phải mặc nhiên là động cơ yếu bên cạnh đó còn các yếu tố khác như: thiếu
nguồn tài nguyên hay không có kỹ năng, cũng có thể là nguyên nhân dẫn đến kết
quả thực hiện kém.
1.1.3

Mối quan hệ giữa động cơ và sự hài lòng

Một nhu cầu không được thoả mãn là điểm xuất phát trong quá trình của
động cơ. Sự thiếu hụt một điều gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của chuỗi
các sự kiện dẫn đến hành vi. Nhu cầu không được thoả mãn gây nên sự căng thẳng
(về thể chất hay tâm lý) trong con người, dẫn đến con người đó tham gia vào một
kiểu hành vi nào đó nhằm thoả mãn nhu cầu này và nhờ vậy sẽ giải toả bớt được sự
căng thẳng. Nhìn vào Sơ đồ 1.1 ta thấy rằng hoạt động hướng đến một mục tiêu nào
đó, khi đạt được mục tiêu đó thì hướng đến thành tích bị thôi thúc bởi mong muốn
thành đạt và mong muốn được thăng tiến hay hoàn thành công việc nhằm thoả mãn
nhu cầu đó.

7


Có nhiều lý thuyết về động cơ, trong đó có hai nhóm lý thuyết được đưa ra
nhiều nhất là các lý thuyết nội dung và các lý thuyết quá trình. Các thuyết nội dung
đề cập đến việc nhận biết những gì ở bên trong một cá thể hay môi trường làm việc
đã truyền sinh lực và trợ sức cho hành vi. Tức là những sự vật cụ thể nào đã thúc
đẩy con người? Đại diện cho lý thuyết này là hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow
và lý thuyết hai yếu tố của Herberg. Các thuyết quá trình thì lại giải thích và mô tả
quá trình trong đó hành vi được truyền sinh lực, được chỉ đạo, được trợ sức và cuối
cùng được chấm dứt như thế nào. Tức là xác định những biến chính cần thiết để giải

thích sự lựa chọn, đại diện cho lý thuyết này là lý thuyết sự kỳ vọng và sự củng cố.
Sơ đồ 1.1: Quá trình của động cơ
1. Nhu cầu không được thỏa mãn (tạo
ra mong muốn thỏa mãn nhu cầu thực phẩm, an toàn, bạn bè, hoàn tất

3. Thỏa mãn nhu cầu

công việc)

2. Hành vi hướng đến

(khen thưởng nhằm thỏa

mục tiêu (những hành

mãn các nhu cầu)

động nhằm thỏa mãn nhu
cầu)

(Nguồn: Trang 45, Giáo trình tâm lý học lao động)
1.1.4

Các lý thuyết nội dung của động cơ

Theo Maslow, giả thiết có năm cấp nhu cầu từ thấp đến cao: Sinh lý, an toàn,
xã hội, tôn trọng và tự thể hiện mình như Sơ đồ 1.2.
Maslow khẳng định rằng tất cả những nhu cầu của một con người đều không
được thoả mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thoả mãn những nhu cầu trội nhất
sẽ thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu cấp thấp phải được thoả mãn trước khi một

nhu cầu cao hơn xuất hiện.

8


Sơ đồ 1.2: Hệ thống thứ bậc trong thuyết nhu cầu của Maslow

Nhu cầu tự hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu giao tiếp

Nhu cầu về an toàn

Nhu cầu được thỏa mãn về sinh lý (ăn, mặc, ở…)

(Nguồn: Ths Lương Văn Úc, Giáo trình tâm lý học lao động )
Một cách giải thích khác, năm 1959 Frederick Herzberg đưa ra thuyết hai
yếu tố của động cơ. Có những yếu tố có thể thúc đẩy những người dưới quyền nếu
như chúng thực sự hiện diện và có khả năng gây bất mãn hơn khi chúng vắng mặt.
Những yếu tố loại này gọi là những yếu tố duy trì. Ông nêu ra 10 yếu tố duy trì sau:
Chính sách và cách quản trị của Công ty
Việc giám sát kỹ thuật
Các mối quan hệ giao tiếp với giám sát viên
Các mối quan hệ giao tiếp với những người đồng cấp
Các mối quan hệ giao tiếp với những nguời dưới quyền
Tiền lương; Địa vị
Sự đảm bảo có việc làm; Đời sống cá nhân;Các điều kiện làm việc

9


Bảng 1.1: Loại nhu cầu và lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị theo lý
thuyết Maslow
Lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị

Loại nhu cầu

Những thách thức trong công việc
Cơ hội tiến bộ
Các cơ hội để sáng tạo

Tự thể hiện mình

Động cơ đạt thành tích cao hơn
Sự thừa nhận công khai thành tích tốt
Những hoạt động quan trọng của công việc
Tên công việc được kính nể

Sự tôn trọng

Trách nhiệm
Các cơ hội giao tiếp xã hội
Sự ổn định của nhóm làm việc

Xã hội

Việc khuyến khích hợp tác
Các điều kiện làm việc an toàn

Sự đảm bảo có việc làm

An toàn

Các loại tiền phụ cấp
Tiền lương xứng đáng
Các điều kiện làm việc thuận tiện
Nhiệt độ, ánh sáng, không gian, điều hòa không

Sinh lý
khí

(Nguồn: Trang 37, Giáo trình Quản trị nhân lực, nhà xuất bản Lao động xã hội )
Nhóm yếu tố thứ hai: Một số điều kiện của công việc tạo nên những động cơ
cấp cao và sự hài lòng với công việc. Tuy nhiên, nếu những điều kiện này không
hiện diện, thì chúng không gây nên sự bất mãn lớn. Ông nêu ra 6 yếu tố của nhóm
này là:
Thành tựu; Sự công nhận; Sự tiến bộ; Bản thân làm việc
Khả năng phát triển cá nhân; Trách nhiệm

10


Sơ đồ 1.3: So sánh đối chiếu các lý thuyết về sự hài lòng và sự bất mãn
Quan điểm truyền thống

Hài lòng

Bất mãn
Quan điểm của Herzberg

Không hài lòng

Hài lòng

Các yếu tố duy trì

Không bất mãn

Bất mãn

(Nguồn: )
1.1.5

Các chiến lược quản trị nhằm tăng cường động cơ

Các nhà nghiên cứu hành vi học đã lưu ý đến một số chương trình động viên
các cán bộ công nhân viên nâng cao thành tích hơn nữa. Hai chương trình được cho
là có hiệu quả cao trong việc làm tăng động cơ cho nhân viên là làm phong phú
công việc và gắn tiền lương với kết quả thực hiện công việc.
Những khía cạnh làm phong phú công việc, dựa trên cơ sở công trình của
Herzberg, theo Richard Hackman đã xác định có năm khía cạnh cốt lõi khi xem xét
làm phong phú công việc là:
 Sự đa dạng của công việc,
 Khả năng nhận rõ nhiệm vụ cho phép nhân viên thực hiện một phần công
trình hoàn chỉnh,
 Ý nghĩa quan trọng của nhiệm vụ (tức là mức ảnh hưởng của công việc
đang được thực hiện đến những người khác)

11

 Quyền chủ động thể hiện người thực hiện công việc có quyền kiểm tra ở
một mức độ nào đó,
 Thông tin phản hồi sau khi thực hiện công việc người thực hiện công việc
nhận được về mức độ thực hiện tốt công việc của họ.
Việc gắn tiền lương với kết quả thực hiện công việc là số tiền mà nhân viên
nhận được do làm việc, thực ra là một gói bao gồm tiền lương và các phụ cấp khác
nhau, như tiền bảo hiểm y tế, tiền nghỉ phép hưởng lương, tiền bảo hiểm nhân thọ
và tiền nghỉ ốm.
Như vậy có thể thấy, các kết quả trên đã được nghiên cứu công phu, có tính
khoa học và tổng thể cao. Tuy nhiên, con người ở các doanh nghiệp khác nhau, các
vị trí khác nhau hay các nước khác nhau, tại thời điểm khác nhau đều có những
điểm khác biệt. Một số yếu tố có thể ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của
nhân viên doanh nghiệp này nhưng lại ít ở một doanh nghiệp khác. Nên các doanh
nghiệp cần phải thu thập thông tin thường xuyên về động cơ làm việc của nhân viên
để có những chính sách quản trị phù hợp trong từng giai đoạn với từng đối tượng.
1.1.6

Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với

doanh nghiệp
Câu hỏi đặt ra là vậy trong doanh nghiệp thì cái gì là môi trường tác động
trực tiếp đến các động cơ hay nhu cầu của nhân viên? Đó chính là các chính sách
nhân sự, chính sách quản trị trong doanh nghiệp. Chính sách nhân sự được thể hiện
chủ yếu qua các yếu tố sau: Chính sách tuyển dụng; Chính sách đào tạo và phát
triển; Chính sách lương, thưởng; Chính sách phúc lợi (như chăm sóc ý tế, bảo hiểm,
trợ cấp, phụ cấp,...). Trong chính sách quản trị thể hiện qua chính sách nhân sự, quy
trình làm việc, lập kế hoạch và quản trị, phân công công việc, giám sát công việc,
quan điểm chất lượng của doanh nghiệp, tính trung lập trong quản trị, khả năng tiếp
thu cái mới của lãnh đạo, quan điểm của lãnh đạo về vai trò của đội ngũ quản lý

trung gian cũng như vai trò của nhân viên đối với doanh nghiệp. Các yếu tố trên có
thể ảnh hưởng cộng hưởng phụ thuộc lẫn nhau. Nên để phân tích đánh giá tổng thể
các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với một doanh nghiệp

12


nào đó cần liệt kê các yếu tố ảnh hưởng, tiến hành khảo sát tại doanh nghiệp đó để
tìm ra yếu tố nào là quan trọng từ đó xây dựng hàm hồi quy tương quan, đánh giá
trên các yếu tố quan trọng theo các hệ số tổng hợp hồi quy tương quan. Kết quả
đánh giá sẽ có ý nghĩa rất lớn trong việc cải thiện mức độ hài lòng của nhân viên
đối với doanh nghiệp.
Nghiên cứu này sử dụng hai công cụ để thu thập số liệu, bao gồm Chỉ số mô
tả công việc (JDI - Job Decriptive Index) và Công việc trên bình diện chung (JIG Job In General). JDI được nghiên cứu đầu tiên là do Smith, Kendall và Hulin (1969)
đó là: Chính bản thân công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, người quản lý và
đồng nghiệp. Sau đó được bổ sung thêm công việc trên bình diện chung (JIG) và
được hoàn thiện bởi các chuyên gia của Trường Đại học Bowling Green State của
Mỹ." JDI được thiết kế để đo lường các khía cạnh khác nhau của công việc và JIG
được nghiên cứu để thực hiện cùng với JDI để đo lường sự hài lòng về công việc
một cách toàn diện". (Balzer, 2000, tr11).
Dựa vào cơ sở lý luận đã được tiến hành kiểm định bằng thực tế tại trường
Đại học Bowling Green State của Mỹ, chúng ta có thể phân nhóm các yếu tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp thành các yếu tố chính
sau đây:
1.1.6.1 Công việc
Một nhân viên có thể làm tốt một công việc họ không thích vì một số lý do
quan trọng khác nhưng nếu có công việc yêu thích nghĩa là mong muốn thực hiện
công việc mà mình yêu thích được thỏa mãn thì mức độ hài lòng của họ sẽ cao hơn.
Theo Richard Hackman, thỏa mãn công việc là một trong yếu tố quan trọng làm
tăng động cơ làm việc của nhân viên.

Nhân viên luôn hy vọng được trang bị đầy đủ các trang thiết bị để tiến hành
công việc cũng như có được một điều kiện làm việc có độ an toàn, thoải mái, nhiệt
độ, ánh sáng hoặc độ ồn và các nhân tố khác không được quá mạnh hoặc quá yếu.
Bố trí công việc bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động
khi bố trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua đề bạt, thuyên

13


chuyển, xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Doanh
nghiệp sẽ động viên sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình
bố trí nhân lực thực hiện có chủ định và hợp lý. Mặt khác các dạng của thôi việc
như sa thải, tự thôi việc cũng gây ra tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía do
đó phải đòi hỏi thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả. Bố trí lao động đúng
đắn có ý nghĩa quan trọng tới sự hài lòng của người lao động cũng như tạo điều kiện
để họ phát huy năng lực và khuyến khích sự cống hiến của mình cho doanh nghiệp.
Khi bố trí công việc cần phải xem xét đến trình độ chuyên môn, sở trường của từng
cá nhân và chức danh... của người lao động hiện nay đã hợp lý chưa để tiến hành
điều chỉnh cho phù hợp. Nhân viên khi không được giao đúng công việc, giao việc
dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm sẽ cảm thấy bất công và
không hài lòng với công việc tại doanh nghiệp.
Trong quá trình nghiên cứu về mức độ hài lòng của nhân viên đối với công
việc tại một doanh nghiệp cần lấy thêm ý kiến của người lao động về cơ chế đánh
giá kết quả hoàn thành công việc tại doanh nghiệp. Đây là một hệ thống chính thức
duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kì. Nó bao
gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học có "bài bản" và có tính hệ thống. Hệ thống
đánh giá này phải được thực hiện theo định kì tùy theo tính chất của công việc và
tùy theo mức độ kinh doanh, quy mô của doanh nghiệp.
Một yếu tố nữa cũng cần xét đến khi nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân
viên đối với công việc tại doanh nghiệp chính là tính chất, mức độ thách thức của

công việc. Khi được bố trí một công việc không quá căng thẳng và áp lực, đồng thời
cũng không gây nên sự nhàm chán, mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên
sẽ tăng lên và họ sẽ cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp.
1.1.6.2 Đào tạo và thăng tiến
Đào tạo là quá trình được hoạch định và tổ chức nhằm trang bị kỹ năng và
kiến thức cho nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc.
Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:

14


Trực tiếp giúp nhân viên thưc hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên
nhận công việc mới.
Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời: Các nhà quản trị cần áp dụng các phương
pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ
thuật và môi trường kinh doanh.
Giải quyết các vấn đề tổ chức: Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản
trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn
với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh
nghiệp có hiệu quả.
Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới: Nhân viên mới thường gặp nhiều
khó khăn, bỡ ngỡ trong ngày đầu tiên làm việc trong tổ chức doanh nghiệp, các
chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng
thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: Đào tạo và phát triển
giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và
thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.

Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: Được trang bị những kỹ năng
chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích
tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn và có nhiều cơ
hội thăng tiến hơn.
Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau:
Theo định hướng nội dung đào tạo, có hai hình thức đào tạo định hướng
công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp.
Đào tạo định hướng công việc: Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực
hiện một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm
việc trong những doanh nghiệp khác nhau.

15


Đào tạo định hướng doanh nghiệp: Đây là hình thức đào tạo về các kỹ năng, cách
thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên chuyển sang
doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó thường không áp dụng được nữa.
Theo mục đích của nội dung đào tạo: Có các hình thức đào tạo, hướng dẫn
công việc cho nhân viên; huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động;
đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn , kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực
quản trị,v.v….
Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin,
kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển vế công việc và doanh
nghiệp, giúp cho cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức
làm việc trong doanh nghiệp mới.
Đào tạo huấn luyện kỹ năng giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và các
kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.
Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện
công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động.
Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật tổ chức định kỳ nhằm

giúp đội ngũ cán bộ cho trình độ chuyên môn kỹ thuật luôn đuợc cập nhật với các
kiến thức, kỹ năng mới.
Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia được
tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và
các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp.
Theo cách tổ chức có các hình thức đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp
cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ.
Trong đào tạo chính quy, học viên được thoát ly khỏi các công việc hằng
ngày tại doanh nghiệp, do đó thời gian đào tạo ngắn chất lượng đào tạo thường cao
hơn so với các hình thức đào tạo khác.
Đào tạo tại chức áp dụng đối với một số cán bộ,nhân viên vừa đi làm vừa
tham gia các khoá đào tạo.

16