Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần cơ khí xây dựng và vật liệu hà nội

Luận văn CH QTKD

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOViện Ktế&Qlý, ĐHBK HN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TỪ THỊ THÚY

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG VÀ
VẬT LIỆU HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

11- 1 -

HÀ NỘI - NĂM 2016


MỤC LỤC
Lời cam đoan………………………………………………………………………………………………...… i
Lời cảm ơn……………………………………………………………………………………………………….. ii
Mục lục……………………………………………………………………………………………………………… iii
Danh mục hình……………………………………………………………………………………………..… vi
Danh mục bảng……………………………………………………………………………………….……… vi
Mở đầu……………………………………………………………………………………………….……………… 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ…………………… 4

1.1 Khái niệm và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp. 4
1.1.1. Khái niệm về tuyển dụng…………………………………………………………………… 4
1.1.2 Ý nghĩa của công tác tuyển dụng………………………………………………………. 5

1.1.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và các nội dung khác
của quản trị nhân sự……………………………………………………………………………… 6
1.2 Các nguồn tuyển dụng nhân sự……………………………………….………………… 7
1.2.1 Nguồn ứng viên nội bộ doanh nghiệp……………………………………………… 8
1.2.2 Nguồn ứng viên bên ngoài doanh nghiệp………………………………………... 9
1.3 Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự…………………………………………... 9
1.3.1 Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự…………………………………………………….. 9
1.3.2 Tổ chức thực hiện tuyển dụng……………………………………………………………. 17
1.3.3 Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự…………………………... 26
1.4 Các nhân tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân sự…………... 30
1.4.1 Các nhân tố bên trong tổ chức……………………………………………………………. 30
1.4.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức…………………………………………………………… 32
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1…………………………………………………………………………………… 34
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY 35
DỰNG VÀ VẬT LIỆU HÀ NỘI……………………………..…………………………

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội 35
2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội

35


2.1.2 Hình thức hoạt động của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và
Vật liệu Hà Nội……………………………………………………………………………………

35

2.1.3 Ngành, nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây
dựng và Vật liệu Hà Nội……………………………………………………………………… 36

2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sơ đồ bộ máy tổ chức của
Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội………...…… 36
2.1.5 Đặc điểm lao động của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và
Vật liệu Hà Nội……………………………………………………………...…………………….… 39
2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần
Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội……………………...………………………

42

2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân
sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội

45

2.2.1 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần
Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội…………………………...…………………. 45
2.2.2 Kết quả tuyển dụng một số năm gần đây………………………………………… 52
2.2.3 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ
phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội…………………………………… 54
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nhân sự
của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội…..

59

2.3.1 Các nhân tố bên trong tổ chức……………………………………………………………. 59
2.3.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức…………………………………………………………… 63
2.4 Nhận xét chung về công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty
Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội……………………………

65

2.4.1 Đối với hoạt động lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự tại Công
ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội…………………..……

65

2.4.2 Đối với hoạt động tổ chức thực hiện tuyển dụng nhân sự tại
Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội………….…

66

2.4.3 Đối với hoạt động kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng nhân
sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội…

67

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2…………………………………………………………………………………… 70


CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ
XÂY DỰNG VÀ VẬT LIỆU HÀ NỘI…………………………………….….....

71

3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp………………………………………………………………………... 71
3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng
và Vật liệu Hà Nội……………………………………………………………………………….

71

3.1.2 Mục tiêu quản trị của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và
Vật liệu Hà Nội……………………………………………………………………………………… 71
3.2 Quan điểm, nguyên tắc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân
sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội

71

3.3 Hệ thống các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân
sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội

72

3.3.1 Giải pháp đổi mới, nâng cao chất lượng khâu phân tích công
việc, lập kế hoạch về nhân sự………………………………..…........................................ 72
3.3.2 Nhóm giải pháp đối với hoạt động tổ chức thực hiện tuyển dụng

74

3.3.3 Giải pháp đối với hoạt động kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng

80

3.3.4 Một số giải pháp khác…………………………………………………….…………………….. 80
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3…………………………………………………………………………………… 82
KẾT LUẬN……………………………………………………………………………….…………………………

83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………………………... 84

PHỤ LỤC…………………………………………………………………………………………………………….. 85


DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây
dựng và Vật liệu Hà Nộị....................................................................................................................... 40

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng và
Vật liệu Hà Nội giai đoạn 2011-2015 theo trình độ học vấn .... 42
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và
Vật liệu Hà Nội giai đoạn 2011-2015 theo giới tính......................... 43
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và
Vật liệu Hà Nội giai đoạn 2011-2015 theo độ tuổi.............................. 44
Bảng 2.4 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội từ 2013-2015 47
Bảng 2.5 Kết quả thực hiện kế hoạch tuyển dụng từ 2011-1015............... 55
Bảng 2.6 Hiệu quả và chi phí tuyển dụng giai đoạn 2012-2015................. 57
Bảng 2.7 Tổng hợp kết quả khảo sát chất lượng lao động sau tuyển
dụng của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu
Hà Nội……………………………………………………............................................................ 59
Bảng 2.8 Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của lao động
mới tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và
Vật liệu Hà Nội........................................................................................................................................................ 61
Bảng 2.9 Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu...................................................................................... 64
Bảng 2.10 Tỷ suất lợi nhuận theo vốn chủ sở hữu.............................................................. 65
Bảng 2.11 Tỷ suất lợi nhuận theo tổng tài sản............................................................................ 65

Viện Kinh tế và quản lý - Trường ĐHBK Hà Nội

Khóa 2014A

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:
Những nội dung trong luận văn “Hoàn thiện công tác tuyển dụng
nhân sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội’’ là do
tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Dương Mạnh Cường - Giảng viên
Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội cùng với sự giúp
đỡ của Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội.
Trong quá trình thực hiện luận văn tôi đã tìm hiểu và nghiên cứu thông qua
tài liệu của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội, tài liệu ở thư
viện của Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, một số giáo trình chuyên ngành.
Đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các nội dung nghiên cứu và
kết quả trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất
cứ công trình nào.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2016

Học viên

Từ Thị Thúy

Từ Thị Thúy

i

MHV: CA140292


Viện Kinh tế và quản lý - Trường ĐHBK Hà Nội

Khóa 2014A

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian nghiên cứu tài liệu dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của
TS. Dương Mạnh Cường tôi đã hoàn thành luận văn này. Tôi xin được bày
tỏ lời cảm ơn chân thành tới:
- Ban Giám hiệu, các thầy cô giáo Viện Đào tạo Sau đại học, Viện Kinh
tế và quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tạo mọi điều kiện giúp
đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn.
- TS. Dương Mạnh Cường đã nhiệt tình giúp đỡ, chỉ bảo, động viên và
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình làm luận văn tốt nghiệp.
- Ban Lãnh đạo và các phòng ban Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và
Vật liệu Hà Nội đã tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu và cung cấp số liệu thực tế
để tôi hoàn thành luận văn này.
- Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và các bạn
học viên trong lớp QTKD2 khóa 2014A đã luôn ở bên cạnh động viên và giúp
đỡ tôi trong quá trình học tập, làm việc và hoàn thành luận văn.
Tôi đã rất cố gắng để hoàn thành luận văn nhưng vì thời gian có hạn cùng
với kiến thức còn nhiều hạn chế nên luận văn này chắc chắn không tránh khỏi
những thiết sót. Tôi rất mong nhận được sự đóng góp quý báu của các thầy cô
giáo, đồng nghiệp cùng các bạn học viên để luận văn được hoàn chỉnh hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn.
Học viên

Từ Thị Thúy

Từ Thị Thúy

ii

MHV: CA140292


Viện Kinh tế và quản lý - Trường ĐHBK Hà Nội

Khóa 2014A

MỤC LỤC
Lời cam đoan………………………………………………………………………………………………...… i
Lời cảm ơn……………………………………………………………………………………………………….. ii
Mục lục……………………………………………………………………………………………………………… iii
Danh mục hình……………………………………………………………………………………………..… vi
Danh mục bảng……………………………………………………………………………………….……… vi
Mở đầu……………………………………………………………………………………………….……………… 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ…………………… 4

1.1 Khái niệm và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp. 4
1.1.1. Khái niệm về tuyển dụng…………………………………………………………………… 4
1.1.2 Ý nghĩa của công tác tuyển dụng………………………………………………………. 5
1.1.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và các nội dung khác
của quản trị nhân sự……………………………………………………………………………… 6

1.2 Các nguồn tuyển dụng nhân sự……………………………………….………………… 7
1.2.1 Nguồn ứng viên nội bộ doanh nghiệp……………………………………………… 8
1.2.2 Nguồn ứng viên bên ngoài doanh nghiệp………………………………………... 9
1.3 Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự…………………………………………... 9
1.3.1 Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự…………………………………………………….. 9
1.3.2 Tổ chức thực hiện tuyển dụng……………………………………………………………. 17
1.3.3 Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự…………………………... 26
1.4 Các nhân tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân sự…………... 30
1.4.1 Các nhân tố bên trong tổ chức……………………………………………………………. 30
1.4.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức…………………………………………………………… 32
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1…………………………………………………………………………………… 34
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY 35
DỰNG VÀ VẬT LIỆU HÀ NỘI……………………………..…………………………
Từ Thị Thúy

iii

MHV: CA140292


Viện Kinh tế và quản lý - Trường ĐHBK Hà Nội

Khóa 2014A

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội 35
2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội

35

2.1.2 Hình thức hoạt động của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và
Vật liệu Hà Nội……………………………………………………………………………………

35

2.1.3 Ngành, nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây
dựng và Vật liệu Hà Nội……………………………………………………………………… 36
2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sơ đồ bộ máy tổ chức của
Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội………...…… 36
2.1.5 Đặc điểm lao động của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và
Vật liệu Hà Nội……………………………………………………………...…………………….… 39
2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần
Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội……………………...………………………

42

2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân
sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội

45

2.2.1 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần
Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội…………………………...…………………. 45
2.2.2 Kết quả tuyển dụng một số năm gần đây………………………………………… 52
2.2.3 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ
phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội…………………………………… 54
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nhân sự
của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội…..

59

2.3.1 Các nhân tố bên trong tổ chức……………………………………………………………. 59
2.3.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức…………………………………………………………… 63
2.4 Nhận xét chung về công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty
Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội……………………………

65

2.4.1 Đối với hoạt động lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự tại Công
ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội…………………..……
Từ Thị Thúy

iv

65

MHV: CA140292


Viện Kinh tế và quản lý - Trường ĐHBK Hà Nội

Khóa 2014A

2.4.2 Đối với hoạt động tổ chức thực hiện tuyển dụng nhân sự tại
Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội………….…

66

2.4.3 Đối với hoạt động kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng nhân
sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội…

67

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2…………………………………………………………………………………… 70
CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ
XÂY DỰNG VÀ VẬT LIỆU HÀ NỘI…………………………………….….....

71

3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp………………………………………………………………………... 71
3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng
và Vật liệu Hà Nội……………………………………………………………………………….

71

3.1.2 Mục tiêu quản trị của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và
Vật liệu Hà Nội……………………………………………………………………………………… 71
3.2 Quan điểm, nguyên tắc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân
sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội

71

3.3 Hệ thống các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân
sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội

72

3.3.1 Giải pháp đổi mới, nâng cao chất lượng khâu phân tích công
việc, lập kế hoạch về nhân sự………………………………..…........................................ 72

3.3.2 Nhóm giải pháp đối với hoạt động tổ chức thực hiện tuyển dụng

74

3.3.3 Giải pháp đối với hoạt động kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng

80

3.3.4 Một số giải pháp khác…………………………………………………….…………………….. 80
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3…………………………………………………………………………………… 82
KẾT LUẬN……………………………………………………………………………….…………………………

83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………………………... 84
PHỤ LỤC…………………………………………………………………………………………………………….. 85

Từ Thị Thúy

v

MHV: CA140292


Viện Kinh tế và quản lý - Trường ĐHBK Hà Nội

Khóa 2014A

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây
dựng và Vật liệu Hà Nộị....................................................................................................................... 40

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng và
Vật liệu Hà Nội giai đoạn 2011-2015 theo trình độ học vấn .... 42
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và
Vật liệu Hà Nội giai đoạn 2011-2015 theo giới tính......................... 43
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và
Vật liệu Hà Nội giai đoạn 2011-2015 theo độ tuổi.............................. 44
Bảng 2.4 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội từ 2013-2015 47
Bảng 2.5 Kết quả thực hiện kế hoạch tuyển dụng từ 2011-1015............... 55
Bảng 2.6 Hiệu quả và chi phí tuyển dụng giai đoạn 2012-2015................. 57
Bảng 2.7 Tổng hợp kết quả khảo sát chất lượng lao động sau tuyển
dụng của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu
Hà Nội……………………………………………………............................................................ 59
Bảng 2.8 Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của lao động
mới tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và
Vật liệu Hà Nội........................................................................................................................................................ 61
Bảng 2.9 Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu...................................................................................... 64
Bảng 2.10 Tỷ suất lợi nhuận theo vốn chủ sở hữu.............................................................. 65
Bảng 2.11 Tỷ suất lợi nhuận theo tổng tài sản............................................................................ 65
Từ Thị Thúy

vi

MHV: CA140292

Viện Kinh tế và quản lý - Trường ĐHBK Hà Nội

Khóa 2014A

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Trong thời đại ngày nay, khi tính cạnh tranh luôn là vấn đề sống còn
của các tổ chức, các doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là tài sản vô giá, là yếu
tố quan trọng để tổ chức đó, doanh nghiệp đó phát triển. Nhưng làm thế nào
để có một nguồn nhân lực phù hợp với tổ chức? Để giải được bài toán này thì
doanh nghiệp cần phải làm tốt công tác đầu tiên trong quản trị nhân sự là
tuyển dụng nhân sự.
Tuyển dụng nhân sự chính là “đầu vào” nhằm cung cấp một đội ngũ
nhân sự đủ về số lượng, tốt về chất lượng cho công tác quản trị nhân sự trong
công ty.
Tuyển dụng nhân sự được coi là điều kiện trọng tâm cho sự thắng lợi
của tổ chức. Quá trình tuyển dụng tốt giúp cho tổ chức có được những nhân
tài có khả năng phù hợp với yêu cầu của công ty, tăng khả năng cạnh tranh
trên thị trường. Quá trình tuyển dụng tốt còn giúp cho công ty thuận tiện hơn
trong việc bố trí sử dụng nhân lực, giảm chi phí đào tạo, đào tạo lại cũng như
tránh được những rủi ro trong công việc.
Chúng ta thường đơn giản nghĩ rằng khi thiếu nhân sự thì cứ đăng báo
tìm người. Rồi thậm chí khi chỉ thiếu nhân lực trong thời gian ngắn, chúng ta
vẫn tuyển thêm. Hậu quả là cơ cấu tổ chức phình to ra và kéo theo nhiều hệ
quả sau đó nữa.
Suy cho cùng một công ty thành công hay không là do chính sách dùng
người. Một công ty muốn phát triển được nhanh thì phải giỏi trong việc tìm ra
nhân tài đặc biệt là những người tài, thông minh. Vì vậy việc tuyển dụng được

người giỏi, phù hợp và bố trí giúp đỡ để họ hòa nhập, phát huy khả năng là vô
cùng quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến các quyết định khác của công ty.
Mỗi doanh nghiệp, tùy thuộc vào tình hình điều kiện thực tế cũng như
đặc thù riêng của mình để tổ chức công tác tuyển dụng lao động một cách phù
hợp. Nói như vậy không có nghĩa là để tuyển dụng hiệu quả chỉ cần làm tốt
công tác tuyển dụng mà còn phải kết hợp tuyển dụng với các công tác khác
trong doanh nghiệp như phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc,
Từ Thị Thúy

1

MHV : CA140292


Viện Kinh tế và quản lý - Trường ĐHBK Hà Nội

Khóa 2014A

kế hoạch hóa nguồn nhân lực... Bởi vì trong doanh nghiệp, các hoạt động có
quan hệ mật thiết với nhau, tác động lẫn nhau. Ngoài ra, doanh nghiệp cần
phải không ngừng nghiên cứu, cải tiến công tác tuyển dụng tùy theo từng thời
điểm, từng hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp, có như vậy thì công tác tuyển
dụng lao động nói riêng và công tác quản trị nhân lực nói chung mới đảm bảo
hiệu quả, góp phần vào hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của doanh
nghiệp.
Qua thời gian tìm hiểu thực tế tại Công ty cổ phần Cơ khí xây dựng và
vật liệu Hà Nội, tôi nhận thấy công tác tuyển dụng tại Công ty vẫn còn một
số tồn tại. Do vậy mà tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng
nhân sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội” làm
đề tài luận văn thạc sỹ của mình, để từ đó có thể đóng góp một vài ý kiến góp

phần hoàn thiện các hình thức, các bước tuyển dụng nguồn nhân sự của Công
ty, tạo tiền đề vững chắc cho sự phát triển ổn định của Công ty trên con
đường phát triển và hội nhập hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự
tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội dựa trên cơ sở phân
tích đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty.
3. Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần
Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội.
4. Phạm vi nghiên cứu: Luận văn này tập trung nghiên cứu về công tác tuyển
dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội trong
giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2015.
5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp tổng hợp: Để hệ thống hóa các tài liệu, số liệu phục vụ
cho việc xây dựng cơ sở lý luận, góp phần phân tích thực trạng tình hình
tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà
Nội.

Từ Thị Thúy

2

MHV : CA140292


Viện Kinh tế và quản lý - Trường ĐHBK Hà Nội

Khóa 2014A

- Phương pháp phân tích các kết quả nghiên cứu: Thu thập thông tin từ

các kết quả nghiên cứu góp phần phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến
tình hình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội.
- Phương pháp thống kê và so sánh: Được sử dụng trong phân tích kết
quả hoạt động tuyển dụng. Phân tích, so sánh các chỉ số của năm nay với năm
khác từ đó thấy được xu hướng biến động về tình hình nhân sự tốt hay xấu
qua các năm nhằm đề ra những giải pháp thích hợp trong kỳ tuyển dụng tiếp
theo. Phương pháp tỷ lệ thường được sử dụng kết hợp với phương pháp so
sánh trong quá trình phân tích nhằm thấy được sự thay đổi về tỷ lệ phần trăm
của các chỉ số qua các năm, giúp ta dễ dàng nhận ra được hiệu quả từng nội
dung cần nghiên cứu.
- Phương pháp điều tra: Để có được cái nhìn về thực trạng của công tác
tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội.
6. Đóng góp của đề tài nghiên cứu
- Luận văn tốt nghiệp sẽ là một tài liệu hữu ích về vấn đề tuyển dụng
nhân sự của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội.
- Kết quả của luận văn còn giúp cho lãnh đạo Công ty Cổ phần Cơ khí
Xây dựng và Vật liệu Hà Nội thấy rõ hơn về thực trạng công tác tuyển dụng
nhân sự và tiếp thu một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng
nhận sự tại Công ty. Sau khi hoàn thành, đề tài cũng giúp tác giả vận dụng
được những kiến thức lý thuyết vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.
7. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo,
nội dung luận văn được kết cấu làm 3 chương chính sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân sự.
- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công
ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội.
- Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội.

Từ Thị Thúy

3

MHV : CA140292


Viện Kinh tế và quản lý - Trường ĐHBK Hà Nội

Khóa 2014A

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

1.1 Khái niệm và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những ứng viên
có đủ tiêu chuẩn thích hợp với các công việc và những chức danh cần người
trong doanh nghiệp. [1,130]
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm nhân sự nhằm đáp ứng yêu cầu cho một
vị trí hoặc một công việc trong tổ chức. Tuyển dụng được tiến hành để đáp ứng
nhu cầu cấp thiết như bổ sung cho một vị trí trống nào đó nhằm giảm bớt thời
gian bổ sung nhân sự cho một vị trí trống bằng cách duy trì danh sách ứng viên.
Qua khái niệm trên có thể thấy rằng tuyển dụng là một quá trình tìm
kiếm, thu hút nhân sự tham gia dự tuyển trên cơ sở đó lựa chọn, sàng lọc để
chọn ra các ứng viên đáp ứng được yêu cầu về công việc và các hoạt động
phát triển của doanh nghiệp.
Hoạt động tuyển dụng trong doanh nghiệp có nội dung chính là tuyển
mộ và tuyển chọn. Tuyển mộ là quá trình một tổ chức thu hút các ứng cử viên
theo yêu cầu của mình tham gia dự tuyển. Tuyển chọn là quá trình chọn được
những người phù hợp nhất cho một vị trí việc làm, một chức danh công việc

từ tập hợp các ứng viên. [2,90]
Quá trình tuyển mộ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển
chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng không được
tuyển chọn vì họ không được biết thông tin tuyển mộ hoặc họ không có cơ hội
nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình tuyển chọn sẽ không đạt được như
các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn
xin việc quá ít.
Tuyển mộ và tuyển chọn thực chất là một quá trình liên tục không tách
rời, có tuyển mộ thì mới có tuyển chọn và ngược lại. Do vậy, tuyển mộ và
Từ Thị Thúy

4

MHV : CA140292


Viện Kinh tế và quản lý - Trường ĐHBK Hà Nội

Khóa 2014A

tuyển chọn là hai giai đoạn gắn bó mật thiết với nhau. Phải thực hiện tốt cả
hai giai đoạn đó trong tiến trình tuyển dụng nhân lực thì doanh ngiệp mới tìm
kiếm được những ứng viên đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp và công
tác tuyển dụng của doanh nghiệp mới thành công, hiệu quả.
1.1.2 Ý nghĩa của công tác tuyển dụng
Tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp và đối
với người lao động trong bất kì giai đoạn phát triển nào của doanh nghiệp.
1.1.2.1 Đối với doanh nghiệp
Sự tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường của doanh nghiệp có
một phần to lớn được tạo ra bởi công tác tuyển dụng nhân sự. Tuyển chọn tốt

sẽ tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình tiến hành sản xuất kinh
doanh như: Năng suất lao động thấp, chất lượng sản phẩm kém, tai nạn lao
động... Tất cả đều ảnh hưởng đến lợi nhuận, đến kết quả sản xuất kinh doanh
và thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường; sẽ giảm thiểu chi phí cho
doanh nghiệp như: Giảm được chi phí trong tuyển dụng, tiết kiệm được các
chi phí khi phải đào tạo, đào tạo lại. Tuyển dụng được đúng người, đúng việc
thì sẽ không phải mất công, mất sức, mất chi phí để đào tạo mới, đào tạo lại
người lao động, giúp cho doanh nghiệp thực hiện được các hoạt động quản lý
nguồn nhân lực khác có hiệu quả và dễ dàng hơn.
1.1.2.2 Đối với người lao động
Người lao động khi đăng kí và tham gia tuyển mộ đã có sự lựa chọn
công việc phù hợp với sở thích và năng lực của bản thân. Do đó, nếu được
tuyển dụng họ sẽ rất hứng thú với công việc. Nếu công việc đó phù hợp với
năng lực, sở trường của họ thì khi đó họ càng hứng thú yên tâm làm việc hơn
nên việc được thực hiện đạt hiệu quả cao. Khi họ đã an tâm làm việc và gắn
bó với công việc thì sẽ giảm được chi phí đào tạo, đào tạo lại; giảm thời gian
thử việc; hạn chế những sự cố xảy ra (tai nạn lao động); đảm bảo số lượng,
chất lượng sản xuất sản phẩm mà đặc biệt là chất lượng sản phẩm.
Từ Thị Thúy

5

MHV : CA140292


Viện Kinh tế và quản lý - Trường ĐHBK Hà Nội

Khóa 2014A

1.1.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và các nội dung khác của

quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự chủ yếu tập trung vào bốn nội dung cơ bản là: Tuyển
dụng nhân sự, bố trí và sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đãi
ngộ nhân sự. Trong đó, tuyển dụng nhân sự được coi là khâu đầu tiên và cơ
bản của quá trình, là một nội dung của quản trị nhân sự, có mối quan hệ chặt
chẽ với các nội dung khác. Các nội dung này có mối quan hệ qua lại, bổ sung
và quy định lẫn nhau.
1.1.3.1 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và bố trí sử dụng lao động
Tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng trực tiếp tới việc bố trí, sử dụng
nhân sự do đó có ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất của người lao động. Tuyển
dụng đúng người sẽ phát huy được khả năng của họ. Tuyển dụng là tiền đề
của việc bố trí và sử dụng lao động, bố trí sử dụng lao động là khâu tiếp theo
phải có sau khâu tuyển dụng. Nếu tuyển dụng được tiến hành trên cơ sở khoa
học thực tiễn, đảm bảo về mặt chất lượng sẽ đảm bảo cho việc tổ chức lao
động khoa học. Việc tuyển dụng tốt sẽ giúp cho công tác bố trí và sử dụng lao
động một cách hợp lý, phân công đúng người, đúng việc tránh trình trạng dư
thừa lao động. Ngược lại, thông qua quá trình bố trí và sử dụng lao động sẽ
giúp cho các nhà quản lý dự đoán được nhu cầu tuyển dụng nhân sự của
doanh nghiệp, so sánh nhu cầu đó với thực trạng đáp ứng hiện nay nhằm biết được
sự thiếu thừa nhân lực từ đó tác động đến nội dung của tuyển dụng nhân sự.
1.1.3.2 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và đào tạo, phát triển nhân sự
Công tác tuyển dụng tốt là tiền đề cho công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân sự, khi doanh nghiệp tuyển dụng được những nhân viên đáp ứng
được những yêu cầu của công việc thì doanh nghiệp sẽ rút ngắn được công tác
đào tạo nhân sự, hoặc có thể không cần thực hiện công tác này. Những người
lao động có tay nghề cao sẽ đòi hỏi ít phải đào tạo hơn những người có tay
nghề thấp, từ đó doanh nghiệp có thể tiết kiệm được chi phí cho đào tạo. Thực
Từ Thị Thúy

6

MHV : CA140292


Viện Kinh tế và quản lý - Trường ĐHBK Hà Nội

Khóa 2014A

tế cho thấy công tác tuyển dụng tốt thì đào tạo nhân viên cũng dễ dàng, đỡ tốn
kém chi phí và thời gian của doanh nghiệp. Ngược lại tuyển dụng không tốt sẽ
gây ảnh hưởng làm giảm năng suất lao động, tăng những chi phí không cần thiết.
1.1.3.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và đãi ngộ nhân sự
Khi thực hiện đãi ngộ nhân sự thông qua chế độ đãi ngộ tiền lương, tiền
thưởng, phúc lợi người ta căn cứ vào kết quả trực tiếp từ thành tích công tác
của nhân viên. Thông qua việc nâng cao công tác tuyển dụng thì hiệu quả
thành tích công tác sẽ được nâng cao, từ đó có thể nâng cao các khoản tiền
lương, tiền thưởng, phúc lợi của nhân viên.
Ngược lại, đãi ngộ nhân sự luôn hỗ trợ hoạt động tuyển dụng đạt hiệu
quả cao. Các chính sách đãi ngộ sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao
khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho doanh nghiệp. Bên cạnh
đó mức cung về lao động cũng ảnh hưởng đến mức lương mà người lao động
nhận được.
Tóm lại hoạt động quản trị nhân sự là cả một quá trình từ công tác tuyển
dụng đến công tác đào tạo, phát triển, đãi ngộ nhân sự, các khâu này có mối
liên hệ ràng buộc lẫn nhau. Muốn làm tốt các khâu sau thì trước tiên phải làm
tốt khâu tuyển dụng. Việc quản lý tốt tất cả các khâu thì bài toán về nhân sự coi
như được giải quyết thỏa đáng: Năng suất lao động tăng, các chỉ tiêu được thực
hiện, kỹ năng cần thiết được đào tạo hợp lý, nhân viên được khích lệ và thưởng
tương xứng, nhiệt tình và lòng trung thành của nhân viên với công ty cao, giúp
công ty có thể vượt qua những thách thức về cạnh tranh và hội nhập.

1.2 Các nguồn tuyển dụng nhân sự
Có thể tuyển dụng nhân lực từ những nguồn bên trong và trên thị
trường lao động bên ngoài doanh nghiệp. Khi cần người các nhà quản trị
thường ưu tiên nguồn nội bộ; nhưng nguồn nhân lực bên ngoài với quy mô
rộng lớn hơn, sẽ tạo điều kiện để quá trình lựa chọn diễn ra thuận lợi hơn.

Từ Thị Thúy

7

MHV : CA140292


Viện Kinh tế và quản lý - Trường ĐHBK Hà Nội

Khóa 2014A

Nhìn chung các nhà quản trị ra quyết định tuyển dụng nhân lực tại thị
trường nào còn phụ thuộc bởi một số yếu tố như: Chính sách cán bộ của tổ
chức, nhu cầu và khả năng tuyển chọn từ nguồn ứng viên đang làm việc cho
doanh nghiệp, hạn chế về thời gian, hạn chế về chi phí. [1,135]
1.2.1 Nguồn ứng viên nội bộ doanh nghiệp
Để tuyển dụng đủ số lượng và chất lượng nhân viên vào những nơi làm
việc của doanh nghiệp các nhà quản trị phải cân nhắc kỹ, xác định rõ những
vị trí nào cần tuyển chọn từ nguồn nội bộ, vị trí nào cần tuyển dụng từ bên
ngoài. Khác với đề bạt hoặc bổ nhiệm, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực
hiện công khai, bằng những tiêu chuẩn rõ ràng đối với mọi ứng viên.
Ưu điểm của hình thức tuyển dụng trực tiếp từ nguồn lao động trong
doanh nghiệp là:
- Ứng viên được thử thách về lòng trung thành và sự gắn bó với tổ

chức: Tính trung thực, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm trong công việc.
- Nếu được tuyển dụng, ứng viên sẽ thuận lợi hơn trong quá trình làm
việc, nhất là ở thời gian đầu giữ cương vị trách nhiệm mới.
- Tuyển trực tiếp từ nguồn nội bộ cũng sẽ tạo ra không khí thi đua rộng
khắp giữa các nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp kích thích, thúc đẩy
họ tích cực sáng tạo và hăng say lao động với hiệu suất ngày càng cao.
- Hình thức này còn giúp doanh nghiệp rút ngắn được thời gian, giảm
chi phí cho quá trình tuyển dụng.
Bên cạnh những lợi thế trên, tuyển dụng từ nguồn nội bộ cũng bộc lộ
một số nhược điểm cơ bản:
- Việc tuyển nhân viên vào các vị trí còn trống trong doanh nghiệp từ
nguồn nội bộ có thể gây nên tâm lý xơ cứng, chai lỳ do người được thăng chức đã
quá quen thuộc với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ tiếp tục đi theo
con đường cũ một cách rập khuôn, thiếu sáng tạo dẫn đến kìm hãm sự phát triển,
nhất là những doanh nghiệp đang trong giai đoạn trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.
- Nếu quá trình tuyển dụng kém minh bạch sẽ gây mất đoàn kết nội bộ.
Các nhóm ứng viên không được tuyển chọn vào những chức vụ còn trống
Từ Thị Thúy

8

MHV : CA140292


Viện Kinh tế và quản lý - Trường ĐHBK Hà Nội

Khóa 2014A

thường tỏ thái độ bất mãn, chia rẽ bè phái, không phục tùng, không hợp tác
với lãnh đạo mới.

1.2.2 Nguồn ứng viên bên ngoài doanh nghiệp
Trường hợp doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, phát
triển sản phẩm mới,… do đó cần tuyển dụng một lực lượng lao động khá lớn
với trình độ, tay nghề khác nhau thì các ứng viên bên ngoài luôn được xem là
những nguồn chủ yếu. Các nguồn ứng viên bên ngoài bao gồm:
- Tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng,
trung học chuyên nghiệp và dạy nghề.
- Tuyển dụng bạn bè, người thân của nhân viên trong doanh nghiệp.
- Tuyển nhân viên cũ của doanh nghiệp
- Tuyển nhân viên các doanh nghiệp khác
- Tuyển dụng những người chưa có việc làm, thất nghiệp.
Nhìn chung, nguồn từ bên ngoài có ưu điểm là phong phú và đa dạng,
cho phép doanh nghiệp tìm kiếm được những người thích hợp với doanh
nghiệp, đảm bảo các yêu cầu khách quan. Tuy nhiên thực hiện thu hút các ứng
viên từ nguồn bên ngoài thường phức tạp, tốn kém và đặc biệt rất khó đánh
giá sự gắn bó, lòng trung thành của họ đối với tổ chức.
1.3 Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự
1.3.1 Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự
1.3.1.1 Các căn cứ lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự
a. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu
về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và việc xây
dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. [3,62]
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người
có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (cầu nhân
lực); ước tính có bao nhiêu người làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); Lựa
chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm
thích ứng trong tương lai.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến
lược nguồn nhân lực, giúp doanh đạt được mục tiêu đã đề ra và nắm được

Từ Thị Thúy

9

MHV : CA140292


Viện Kinh tế và quản lý - Trường ĐHBK Hà Nội

Khóa 2014A

thực chất của đội ngũ nguồn nhân lực của mình. Thông qua đó các nhà quản
trị có thể dự đoán được số lượng người cần bổ sung do nhu cầu của sản xuất
kinh doanh, số lượng người cần thay thế do nguyên nhân xã hội, tránh cho doanh
nghiệp tránh được những rủi ro trong các hoạt động về quản lý nguồn nhân lực.
b. Phân tích công việc
Là quá trình thu thập các tư liệu và đánh một cách có hệ thống các
thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm
làm rõ bản chất của từng công việc. [3,48]
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công
việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao
động và làm cho họ hiểu các kỳ vọng đó. Nhờ đó, người lao động cũng hiểu
được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng
thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động
quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho
người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề
bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không
phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.
Nhờ phân tích công việc, doanh nghiệp có thể thu thập được nhiều
thông tin quan trọng liên quan đến một công việc cụ thể. Nhìn chung, để làm

rõ bản chất của một công việc, cần phải thu thập lượng thông tin dưới đây:
- Thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, những hoạt động, các mối quan
hệ cần thực hiện thuộc công việc.
- Thông tin về những máy móc, thiết bị, công cụ cần sử dụng và các
phương tiện hỗ trợ.
- Thông tin về điều kiện làm việc như: Vệ sinh, an toàn lao động,
khung cảnh, thời gian làm việc, tâm lý xã hội…
- Thông tin về những đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện, đó
là: các khả năng, kỹ năng cần có, những kiến thức, các hiểu biết và kinh
nghiệm làm việc cần thiết.
Từ Thị Thúy

10

MHV : CA140292


Viện Kinh tế và quản lý - Trường ĐHBK Hà Nội

Khóa 2014A

Mọi thông tin, tư liệu thu nhập thường được hệ thống hóa và trình bày
dưới dạng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Đây là những
công cụ hữu ích phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
c. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong
quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh
giá đó với người lao động. [4,134]

Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì
nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao
động và tổ chức nói chung.
Các mục tiêu mà đánh giá thực hiện công việc phục vụ có thể được quy
về hai mục tiêu cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động
và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự
đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Quá trình
đánh giá thực hiện công việc ở một mức độ nào đó, chính là sự mở rộng của
thiết kế công việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức nói chung. Do đó,
ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết quả
đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và
lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng
về nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo
và các hoạt động khác, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các
hoạt động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp. Đồng thời,
mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông
tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới
việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và
bầu không khí tâm lý - xã hội trong các tập thể lao động.
Từ Thị Thúy

11

MHV : CA140292


Viện Kinh tế và quản lý - Trường ĐHBK Hà Nội

Khóa 2014A

1.3.1.2 Các phương pháp lập kế hoạch nguồn nhân lực
Trước hết, kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức có quan hệ chặt chẽ
với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. Quy mô và cơ cấu lực lượng
lao động tuyển dụng của tổ chức phải được xác định dựa vào kế hoạch sản
xuất kinh doanh của chính tổ chức đó: những loại lao động nào cần thiết tuyển
dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượng lao động được tuyển để
hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi nghề là bao nhiêu? Do đó, kế hoạch sản
xuất kinh doanh được xây dựng ở 3 mức: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và
tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về
tuyển dụng nhân lực. Kế hoạch nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch sản
xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh và phục vụ kế hoạch
sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Các phương pháp có thể được sử dụng bao gồm:
a. Phương pháp tính theo năng suất lao động
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế
hoạch (hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao
động năm kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức. Sau đó
lấy cầu nhân lực năm kế hoạch trừ đi tổng nhân lực hiện tại sẽ được nhu cầu
nhân lực năm kế hoạch.
Công thức:
Q
D=

[4,73]
W

Trong đó:
D: Cầu nhân lực năm kế hoạch
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch
W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch.

b. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người
phải đảm nhận. Dự đoán cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ
Từ Thị Thúy

12

MHV : CA140292


Viện Kinh tế và quản lý - Trường ĐHBK Hà Nội

Khóa 2014A

căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch và định mức công
việc/nhiệm vụ của một người lao động năm kế hoạch. Sau đó lấy cầu nhân lực
năm kế hoạch trừ đi lượng nhân lực hiện có năm báo cáo sẽ tính được nhu cầu
tuyển dụng năm kế hoạch. Phương pháp này thích hợp để dự báo cầu nhân lực
hay nhu cầu tuyển dụng năm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục,
y tế, phục vụ…
c. Phương pháp dự đoán nhu cầu nhân lực của tổ chức dựa vào
nhu cầu nhân lực của từng đơn vị
Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng,
phòng, ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần
phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để
hoàn thành khối lượng công việc đó. Nhu cầu nhân lực của tổ chức trong thời
kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ nhu cầu nhân lực của từng đơn vị.
d. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một
đơn vị sản lượng
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao

động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng (VD: 1 đơn vị sản phẩm) tính theo
giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ thời
gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động
năm kế hoạch.
Công thức:
(Q x t)
D=
[5,145]
T
Trong đó:
D: Cầu nhân lực năm kế hoạch
Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch
t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho 1 đơn vị sản lượng năm kế hoạch
T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.
e. Phương pháp chuyên gia:
Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có
kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia
hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia
Từ Thị Thúy

13

MHV : CA140292


Viện Kinh tế và quản lý - Trường ĐHBK Hà Nội

Khóa 2014A

kế hoạch hóa dài hạn. Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ

chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm
mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ
chức trong thời kỳ kế hoạch.
1.3.1.3 Xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc thẩm định xem doanh nghiệp có
thực sự cần tuyển nhân viên không, tuyển bao nhiêu người, tuyển người để
làm những việc gì và cần tuyển người có những tiêu chuẩn như thế nào.
Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải
xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Tức là doanh
nghiệp cần tuyển bao nhiêu người, và giải pháp tuyển dụng là thực sự cần
thiết không? Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như
nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao
điểm của sản xuất… Ta có các nhu cầu tuyển dụng sắp xếp theo thứ tự mức
độ quan trọng và cấp thiết giảm dần như sau:
- Tuyển dụng thay thế
- Tuyển dụng ứng phó
- Tuyển dụng ngẫu nhiên
- Tuyển dụng dự án
- Tuyển dụng thường niên
Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống.
Nhiều chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá
trình làm việc. Trình độ của các nhân viên này do vậy được người chủ doanh
nghiệp nắm bắt rõ hơn.
Dù là tuyển người thay thế, tuyển thêm người để đảm nhận một vị trí đã
có sẵn hay tuyển người cho một vị trí hoàn toàn mới, tổ chức cũng cần cân
nhắc kỹ lưỡng. Để xác định được nhu cầu có thực hay không, cần tìm hiểu
bản chất của vị trí công việc cần người. Khi đó, tổ chức cần đưa ra các giải
pháp có thể thay thế tuyển dụng như: công việc của vị trí đó có thể được chia
nhỏ ra, làm theo cách khác hoặc do người có cấp bậc khác đảm nhiệm. Đánh
giá các nhân viên hiện tại xem có thực hiện được khối lượng công việc mới

không. Hoặc có thể đào tạo, tăng năng suất lao động, tăng giờ làm, thuê lao
Từ Thị Thúy

14

MHV : CA140292