Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty đầu tư xây dựng số 2 hà nội – hacinco đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.22 MB, 128 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
NGUYỄN NGỌC QUANG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG SỐ 2 HÀ NỘIHACINCO ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN
TS. Nguyễn Văn Nghiến
Hà Nội – Năm 2016
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
LỜI CAM ĐOAN
Tên tôi là Nguyễn Ngọc Quang, học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa
2014B, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội.
Tôi xin cam đoan
Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của
Thầy giáo - TS. Nguyễn Văn Nghiến.
Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng.
Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất cứ công trình nào.
Xin trân trọng cám ơn!
Hà Nội, ngày
tháng
năm 2016
Người thực hiện
Nguyễn Ngọc Quang
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
-1-
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho
Công ty Đầu tư Xây dựng số 2 Hà Nội – Hacinco đến năm 2020”, tác giả đã tích lũy
được một số kinh nghiệm bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở nhà trường vào thực
tế. Để hoàn thành được đề tài này, tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ tận tình của
các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Thầy giáo - TS. Nguyễn Văn Nghiến, cùng các
thầy cô giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý đã tận tâm giúp đỡ trong suốt quá trình học
tập cũng như trong quá trình thực hiện luận văn.
Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại Công
ty Đầu tư Xây dựng số 2 Hà Nội, các bạn bè đã giúp đỡ trong quá trình thực hiện luận
văn này.
Xin trân trọng cám ơn!
Hà Nội, ngày
tháng năm 2016
Tác giả
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
-2-
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................ 1
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................. 2
MỤC LỤC ..................................................................................................... 3
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .................................................................. 6
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ............................................................................ 7
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ ............................................................................ 7
DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................................ 8
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................. 9
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................................... 9
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài .......................................................................................... 10
3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu ............................................................. 10
4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................................................................ 10
5. Kết cấu của luận văn ........................................................................................................... 10
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ............................................................... 12
1.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược ............................................................ 12
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh .........................................................12
1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh....................................................13
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp ..................14
1.1.4. Quản trị chiến lược ...................................................................................14
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh ................................................................................. 16
1.2.1. Khái niệm ..................................................................................................16
1.2.2. Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh ..............17
1.2.3. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty ................................17
1.3. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty .............................................................. 18
1.3.1. Môi trường vĩ mô .......................................................................................19
1.3.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) ......................................23
1.3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ...............................................................237
1.3.4. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược .....................................30
Kết luận chương 1 .........................................................................................................41
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
-3-
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO CÔNG TY ..................................................................................... 42
2.1. Giới thiệu chung về Công ty ........................................................................................... 42
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển............................................................42
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh của công ty .........................................................43
2.1.3. Các sản phẩm sản xuất, kinh doanh ..........................................................44
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty ......................................................................44
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2015 .................47
2.2. Phân tích môi trường vĩ mô ............................................................................................. 50
2.2.1. Phân tích điều kiện kinh tế ........................................................................50
2.2.2. Phân tích ảnh hưởng môi trường chính trị - pháp luật .............................54
2.2.3. Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên ....................................55
2.2.4 Môi trường văn hoá - xã hội ......................................................................56
2.2.5. Môi trường khoa học công nghệ ...............................................................56
2.2.6 Môi trường quốc tế, toàn cầu .....................................................................57
2.3. Phân tích môi trường ngành. ........................................................................................... 58
2.3.1. Tình hình chung của thị trường .................................................................58
2.3.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh trên thị trường ............................................59
2.3.3. Một số đặc điểm chính trong thị trường ngành xây dựng .........................60
2.3.4. Năng lực cạnh tranh ..................................................................................61
2.4. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ........................................................................................ 65
2.4.1. Phân tích các lĩnh vực kinh doanh ............................................................65
2.4.2. Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp .....................................................74
Kết luận chương 2 .........................................................................................................91
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY ĐÂU TƯ XÂY DỰNG SỐ 2 HÀ NỘI- HACINCO ĐẾN NĂM 2020
............................................................................................................................. 92
3.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Hacinco ......................................................... 92
3.2. Mục tiêu của chiến lược phát triển.................................................................................. 93
3.3.1. Mục tiêu tổng quát.....................................................................................93
3.3.1. Mục tiêu cụ thể ..........................................................................................93
3.3. Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược................................................................ 94
3.3.1. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho nhóm đầu tư dự án .........................94
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
-4-
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
3.3.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho nhóm kinh doanh xây lắp.............103
3.4. Chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2020 ....................................................... 107
3.4.1. Chiến lược cấp công ty: chiến lược tăng trưởng tập trung. ...................107
3.4.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. .........................................................108
3.5. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Hacinco............................................ 108
3.5.1. Định hướng đối với ngành kinh doanh....................................................108
3.5.2. Giải pháp về quản trị doanh nghiệp........................................................109
3.5.3. Giải pháp về tổ chức ...............................................................................113
3.5.4. Giải pháp về nguồn nhân lực ..................................................................115
3.5.5. Giải pháp về tài chính .............................................................................116
3.5.6. Đầu tư nghiên cứu để làm chủ công nghệ ...............................................117
3.6. Tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược .................................................................. 119
3.6.1. Tổ chức thực hiện ....................................................................................119
3.6.2. Kiểm soát chiến lược ...............................................................................119
Kết luận chương 3 .......................................................................................................119
KẾT LUẬN .........................................................................................................121
TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................................123
PHỤ LỤC ............................................................................................................124
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
-5-
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
KÝ HIỆU
STT
1
BCG
2
EFE
3
4
5
6
7
Hacinco
Handico
KH-CN
CP
KD
8
GDP
9
GTGT
10
HDI
11
IFE
12
EFE
13
Mc.Kinsey/GE
14
PEST
15
SBU
16
SWOT
17
WTO
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
Ý NGHĨA
Boston Consultant Group - Ma trận tổ hợp kinh
doanh
External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài
Công ty Đầu tư Xây dựng số 2 Hà Nội
Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội
Khoa học Công nghệ
Cổ phần
Kinh doanh
Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc
nội
Giá trị gia tăng
Human Development Index - Chỉ số phát triển
con người
Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá
các yếu tố môi trường bên trong
External Factor Evaluation Matrix -Ma trận
đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài.
McKinsey and Company/General Electric
P-Political, S-Social, E-Economical, TTechnical:Các yếu tố chính trị - luật pháp, Các
yếu tố kinh tế môi trường, Các yếu tố văn hóa
xã hội, Các yếu tố khoa học, kỹ thuật và công
nghệ.
Strategic Business Unit - Đơn vị kinh doanh
chiến lược
Strength Weakness Opportunity Threat
Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và thách thức
- S: Strength (điểm mạnh)
- W: Weakness (điểm yếu)
- O: Opportunity (cơ hội)
- T: Threat (đe dọa)
World Trade Organization - Tổ chức Thương
mại thế giới
-6-
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT
NỘI DUNG
TRANG
1
Hình 1.1 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
Hình 1.2 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp
15
3
Hình 1.3 Các yếu tố của môi trường ngành
24
4
Hình 1.4 Ma trận chiến lược chính
35
5
Hình 1.5 Ma trận Mc.Kinsey
36
6
Hình 1.6 Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey
37
7
Hình 1.7 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược
38
8
Hình 2.1 Sơ đồ Bộ máy tổ chức của Công ty
45
9
Hình 2.2 Tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 20102015
56
10
Hình 2.3 Ma trận chiến lược chính
83
2
18
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
STT
NỘI DUNG
TRANG
1
Biểu đồ 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty giai đoạn 2012-2015
48
2
Biểu đồ 2.2 Diễn biến chỉ số giá tiêu dùng
3
Biểu đồ 2.3 Gia tăng dân số Hà Nội giai đoạn 2012-2014
4
Biểu đồ 2.4 Cơ cấu nhân lực của Công ty năm 2015
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
-7-
54
59
76
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
NỘI DUNG
TRANG
1
2
3
4
Bảng 1.1 Trình tự các bước hoạch định chiến lược
Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài- Ma trận EFE
Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong- Ma trận IFE
Bảng 1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 2.1 Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 20122015
Bảng 2.2 Bảng cân đối kế toán giai đoạn 2013-2015
Bảng 2.3 Tốc độ phát triển vốn đầu tư các năm 2013, 2014, 2015
Bảng 2.4 Chỉ số giá tiêu dùng của Việt Nam giai đoạn 2012-2014
Bảng 2.5 Ma trận các yếu tố bên ngoài của Hacinco
Bảng 2.6 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty so với đối thủ
trực tiếp với lĩnh vực đầu tư dự án
Bảng 2.7 Đánh giá năng lực cạnh tranh lĩnh vực thi công xây lắp
Bảng 2.8 Cơ cấu lao động Công ty năm 2015
Bảng 2.9 Bảng thống kê chi phí quản lý Công ty giai đoạn 20122015
Bảng 2.10 Sản phẩm chiếm ưu thế so với đối thủ cạnh tranh
Bảng 2.11 Quy mô diện tích sản xuất, thiết bị của Công ty so với
đối thủ cạnh tranh
Bảng 2.12 Ma trận các yếu tố bên ngoài của Hacinco
Bảng 3.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Hacinco đến năm
2020
Bảng 3.2 Mô hình SWOT của nhóm đầu tư dự án
Bảng 3.3 Hệ thống mô hình GREAT cho đầu tư dự án
Bảng 3.4 Hệ thống mô hình GREAT được lượng hóa
Bảng 3.5 Hệ thống mô hình GREAT cho chiến lược tăng trưởng
tập trung- ngành kinh doanh dự án
Bảng 3.6 Hệ thống mô hình GREAT được lượng hóa
Bảng 3.7 Mô hình SWOT của nhóm ngành kinh doanh xây lắp
Bảng 3.8 Hệ thống mô hình GREAT ngành kinh doanh xây lắp
Bảng 3.9 Hệ thống mô hình GREAT được lượng hóa
Bảng 3.10 Kế hoạch doanh thu lĩnh vực đầu tư dự án đến 2020
Bảng 3.11 Kế hoạch doanh thu lĩnh vực xây lắp đến 2020
Bảng 3.12 Quỹ tiền lương và thu nhập dự kiến đến năm 2020
17
19
30
33
47
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
-8-
48
52
53
64
68
71
74
76
79
80
82
94
95
98
99
100
102
103
105
106
108
108
116
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Bước vào đầu giai đoạn 2012- 2014, nền kinh tế nước ta ở trong thời kỳ suy thoái
do ảnh hưởng từ khủng hoảng kinh tế thế giới. Hai năm 2012, 2013 được đánh giá là
có tốc độ tăng trưởng thấp nhất trong vòng 20 năm trở lại. Thị trường bất động sản
đóng băng với hàng loạt dự án dở dang tạm dừng, treo do thiếu vốn; cung không phù
hợp nhu cầu, giá bán, thuê bất động sản giảm mạnh. Ngoài ra, hệ thống văn bản pháp
luật liên quan đến lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản cũng có nhiều thay đổi dẫn đến các
dự án đầu tư xây dựng gặp nhiều vướng mắc về thủ tục; thời gian thực hiện dự án bị
kéo dài.
Từ năm 2014, 2015 được sự hỗ trợ của Chính phủ bằng các chính sách nhà ở,
công cụ tiền tệ, thị trường bất động sản đã ấm lên, kỳ vọng phục hồi và phát triển trong
những năm sắp tới.
Về mặt vĩ mô, đất nước ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới,
điều đó mở ra các cơ hội đồng thời cũng đem đến những thách thức nhất định cho sự
phát triển của nền kinh tế trong nước. Sau khi gia nhập WTO, quan hệ hợp tác với các
nước trên thế giới ngày càng được mở rộng, kinh tế Việt Nam đã không ngừng phát
triển và đạt được những thành quả đáng khích lệ. Môi trường kinh doanh năng động và
ngày càng được cải thiện đãtạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước phát huy
được năng lực của mình. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp khi tham gia vào nền kinh tế
thị trường phải xác định được những mục tiêu và lập được chiến lược kinh doanh cho
từng giai đoạn thì mới có thể tồn tại và phát triển vững mạnh.
Với bối cảnh trong nền kinh tế thị trường, hội nhập quốc tế và trong giai đoạn
nền kinh tế có nhiều biến động, các doanh nghiệp đã và đang gặp không ít những khó
khăn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Cùng chịu chung những ảnh
hưởng, hoạt động kinh doanh của Công ty Đầu tư Xây dựng số 2 Hà Nội – Hacinco
cũng đã chịu sự tác động của thị trường và gặp nhiều khó khăn. Xuất phát từ nhu cầu
thực tiễn, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh
cho Công ty Đầu tư Xây dựng số 2 Hà Nội- Hacinco đến năm 2020” làm đề tài luận
văn của mình.
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
-9-
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu của luận văn là Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Đầu tư
Xây dựng số 2 Hà Nội- Hacinco đến năm 2020. Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao
gồm:
-
Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm có môi trường
bên trong và bên ngoài
-
Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
-
Xây dựng chiến lược cho công ty trên cơ sở áp dụng mô hình SWOT
-
Đề xuất các biện pháp để triển khai chiến lược được lựa chọn thành công.
3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu các căn cứ để hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty Đầu tư Xây dựng số 2 Hà Nội và đề xuất các giải
pháp chiến lược kinh doanh của Công ty.
Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh,
các công cụ phân tích chiến lược, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Đầu tư
Xây dựng số 2 Hà Nội thời gian qua để đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty
trong giai đoạn 2016-2020.
Số liệu dùng trong luận văn được thu thập được từ những báo cáo của doanh
nghiệp cũng như từ các báo cáo của chính phủ. Luận văn sử dụng các phương pháp
phân tích so sánh (tuyệt đối và tương đối), và diễn giải các số liệu có được.
4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài giúp cho Công ty có được tầm nhìn cụ thể hơn về môi trường kinh doanh
của mình, từ đó nhận ra những cơ hội và thách thức cũng như điểm mạnh, điểm yếu
của Công ty để có những chiến lược kinh doanh cụ thể trong quá trình phát triển của
Công ty đến năm 2020.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài những nội dung như: phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục,
luận văn được chia làm ba (03) chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở phương pháp luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong chương này tác giả trình bày các khái niệm cơ bản cũng như các công
cụ dùng để xây dựng chiến lược
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
- 10 -
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
Chương 2: Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty
Đầu tư Xây dựng số 2 Hà Nội.
Trong chương này tác giả tập trung phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược
và được dùng làm cơ sở để xây dựng chiến lược ở chương 3.
Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty Đầu tư Xây dựng số 2 Hà
Nội- Hacinco đến năm 2020.
Chiến lược được lựa chọn trên cơ sở sử dụng công cụ SWOT. Bên cạnh đó tác giả
cũng sẽ giới thiệu các giải pháp để triển khai chiến lược lựa chọn thành công.
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
- 11 -
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
CHƯƠNG1
CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “Chiến lược” xuất phát từ nghệ thuật quân sự, với ý nghĩa là sách
lược trong chiến tranh, nó hàm ý để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở
chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm
được. Mà cụ thể là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh.
Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã phát triển sang các lĩnh vực
khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội, công nghệ,…
Từ lĩnh vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” đã được áp dụng vào kinh doanh,
lĩnh vực được xem là một mặt trận cạnh tranh gay gắt, từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, tạo ra
thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế và các kết
quả nghiên cứu, thuật ngữ này được tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau.
Tiếp cận từ góc độ yếu tố quyết định thành công trong “cạnh tranh”, một nhóm
tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi
trong cạnh tranh.
Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các
lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”;
Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi
nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của
sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến
lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với
đối thủ cạnh tranh”.
Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả khác cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:
- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR, Amold, Bopby G.Bizrell trong cuốn
“Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: “Chiến lược được định ra như là kế
hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến mục
tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách
(định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp”;
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
- 12 -
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
- Theo Alfred Chandler (Trường Đại học Harward): “Chiến lược kinh doanh
bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách
thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các
mục tiêu đó”.
Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa Chiến lược kinh doanh như sau: “Chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào
điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể định ra
mưu lược biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu
phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra”.
Chiến lược kinh doanh phản ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh doanh bao
gồm: các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt mục tiêu.
Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu ngắn hạn cũng
như dài hạn, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục
đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại”.
Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những
năm tiếp theo. Tuy nhiên trong quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh
trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh
hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng. Có thể
hiểu, chiến lược là phương thức mà công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt
được những thành công trong hoạt động kinh doanh. Chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp
các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:
- Xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và
cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp;
- Có tính khả thi: nội dung, mục tiêu của chiến lược phải phù hợp thực tế, mục
tiêu, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp;
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối
ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh nhằm
phát huy được lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh;
- Có tính linh hoạt đáp ứng theo sự thay đổi của môi trường;
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
- 13 -
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
- Phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp;
- Được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh
giá, kiểm tra, điều chỉnh và được lập ra đối với các doanh nghiệp.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp
- Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời kỳ,
là kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Đồng thời giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn
thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình.
- Làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải
làm và cam kết thực hiện nó. Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có
của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
- Giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường để
tạo lợi thế cạnh tranh, qua đó các thành viên có thái độ tích cực với những sự thay đổi
từ môi trường bên ngoài.
- Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của bản thân doanh
nghiệp. Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có văn
hóa doanh nghiệp… những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh cạnh tranh và đó là tài sản vô
hình của doanh nghiệp.
- Hạn chế tối thiểu hóa các rủi ro đối với các doanh nghiệp.
- Là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi
mới công nghệ, mở rộng thị trường…
Chiến lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh
nghiệp trong cơ chế thị trường.
1.1.4. Quản trị chiến lược
1.1.4.1. Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết
lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ
chức đạt được các mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung và việc hợp nhất việc
quản trị, sản xuất, tiếp thị, tài chính, kế toán, nghiên cứu phát triển và các hệ thống
thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của một tổ chức.
Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường
tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta
nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ hướng
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
- 14 -
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của
chính mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho
nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành
công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành
tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.
Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề
ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng
chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ
thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động của thị
trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới tương lai,
không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh
doanh.
Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty thành
công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ gắn liền
các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Thành quả thu được là những
con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng cổ phiếu trên thị trường… Do sự
biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần
phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy
cơ của tổ chức, tối thiểu hóa rủi ro.
Như vậy, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại
dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy mức độ
thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện,
kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh
doanh.
1.1.4.2. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
Hoạch định
chiến lược
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
Thực hiện
chiến lược
- 15 -
Đánh giá,
điều chỉnh
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
Hoạch định chiến lược: Thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ
kinh doanh, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm
mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay
thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi.
Thực hiện chiến lược: Thực hiện chiến lược là một quá trình quan trọng nhằm
hiện thực hóa các mục tiêu, kế hoạch hành động của chiến lược. Quá trình này đòi hỏi
sự tổ chức, quản lý, kiểm tra và đánh giá thường xuyên để đạt được các mục tiêu.
Đánh giá, điều chỉnh: Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến
lược. Tất cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên
ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét các
yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực hiện
các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công
luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự
tàn lụi.
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm
Hoạch định chiến lược trong kinh doanh thực sự chỉ được bắt đầu nghiên cứu
một cách chi tiết và cụ thể từ những năm 1950 của thế kỷ 20. Năm 1960, Igo Ansoff
đã cho xuất bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh. Những
năm 1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các nghiên
cứu của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE. Từ năm 1980 các công trình nghiên cứu
của Micheal Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh
nghiệp. Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ biến
trong kinh doanh hiện đại. Trong các công trình nghiên cứu, các tác giả đã đưa ra các
định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến
lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản về môi trường
kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông
thường từ 3 hoặc 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn. Hoạch
định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình Quản lý chiến
lược trong doanh nghiệp đồng thời cũng là một chức năng quản trị chiến lược. Giai
đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức năng,
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
- 16 -
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh yếu, thiết lập các mục tiêu chiến lược,
nghiên cứu các giải pháp chiến lược và lựa chọn giải pháp chiến lược để theo đuổi.
Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai cho doanh nghiệp cần đạt tới
mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó.
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu
mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được các
mục tiêu này. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai đoạn
không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định, thực hiện và kiểm
soát chiến lược. Đây là một quá trình liên tục trong đó các giai đoạn có tác động qua
lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược.
1.2.2. Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh
Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp
được thực hiện theo 4 bước như sau:
Bảng 1.1: Trình tự các bước hoạch định chiến lược
Bước 1: Xác định sứ mệnh – mục tiêu chiến lược
Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên trong doanh
nghiệp
doanh nghiệp
Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược
Bước 4: Xây dựng các giải pháp nguồn lực để thực hiện chiến lược
Đưa ra các giải pháp
Đưa ra các biện
Tính hiệu quả kinh
Quyết định áp
thực hiện
pháp cụ thể
tế của biện pháp
dụng biện pháp
1.2.3. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty
- Sứ mệnh: là yếu tố đầu tiên của bản “tuyên ngôn” đối với doanh nghiệp, là
việc xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh, cụ thể gồm:
+ Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của công ty hiện tại;
+ Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của công ty thời gian tới.
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
- 17 -
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
- Mục tiêu: thực chất là phát ngôn rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp theo
đuổi hay nói cách khác chính là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Hệ
thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo các căn cứ sau:
+ Thời gian: có mục tiêu ngắn, trung và dài hạn;
+ Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của Chủ sở
hữu, Ban Giám đốc, của người lao động, mục tiêu của công đoàn;...
+ Vị trí thứ bậc của mục tiêu: với doanh nghiệp mục tiêu cốt yếu là lợi nhuận.
Các mục tiêu thứ cấp như là thị phần, đổi mới công suất, kết quả công việc, sự phát
triển của bộ phận quản lý, thái độ của người lao động, trách nhiệm với xã hội…
Theo các loại chiến lược tương ứng: mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp,
mục tiêu của đơn vị trực thuộc, mục tiêu chức năng như thương mại, sản xuất, tài
chính, nhân lực…
1.3. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty
Môi trường kinh doanh của công ty bao gồm: môi trường bên ngoài doanh
nghiệp và bên trong doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). Môi trường bên trong doanh
nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ doanh nghiệp, cụ thể như sau:
Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trường vi mô (MT ngành)
6. Các đối thủ cạnh tranh
7. Khách hàng
8. Nhà cung ứng
9. Đối thủ tiềm ẩn
10. Sản phẩm thay thế
Môi trường nội bộ
11. Ngành kinh doanh
12. Vị trí hiện tại và năng lực cạnh tranh
13. Cơ cấu tổ chức
14. Quản trị Doanh nghiệp
15. Tài chính
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
- 18 -
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
1.3.1. Môi trường vĩ mô
1.3.1.1. Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô
Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dùng ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài. Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông
tin kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị, tự nhiên, công nghệ, các yếu tố hội nhập có ảnh
hưởng đến doanh nghiệp. Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:
- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1.
- Tổng số các điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp
nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng bằng 4
cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường kinh
doanh. Nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE
Các yếu tố bên
ngoài chủ yếu
Mức quan trọng
của các yếu tố
Số điểm
Công ty
quan trọng
(3)
(4)
Phân loại các yếu tố tác
(2) x (3)
đối với ngành
(1)
Liệt kê các cơ
Khả năng phản ứng của
(2)
Mức quan trọng
hội và nguy cơ của mỗi yếu tố có động đến công ty có giá trị:
chủ yếu từ môi giá
trường bên ngoài
trị
từ
quan 3. Phản ứng trên trung bình
(Không
trọng)
0.0 4. Phản ứng tốt
đến
1.0 2. Phản ứng trung bình
(Rất quan trọng)
Tổng cộng
1. Ít phản ứng
Tổng
1.0
(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược-Fred R.David, 2006)
- Các yếu tố môi trường sẽ hình thành các tiền đề của kế hoạch chiến lược, đó là
những căn cứ quan trọng để vạch ra chiến lược.
- Các yếu tố môi trường vĩ mô cũng hình thành những cơ hội và nguy cơ mà
nhà chiến lược cần phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi.
- Phân tích môi trường vĩ mô không những chỉ để biết cái quá khứ và hiện tại
mà điều quan trọng hơn là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó chiến lược
của doanh nghiệp phải thích ứng.
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
- 19 -
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
1.3.1.2. Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế trong nước có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các doanh
nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về kinh tế thị trường luôn xảy ra
các cạnh tranh khốc liệt. Trong những năm gần đây, môi trường kinh tể của Việt Nam
đã có những quyết sách quan trọng và đúng đắn phù hợp với môi trường kinh tế thế
giới, khu vực và của Việt Nam.
Môi trường chính trị
Các yếu tố chính trị của Chính phủ có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho
vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Trong những
năm gần đây, hệ thống chính trị của Việt Nam đã có những quyết sách quan trọng và
đúng đắn phù hợp với tình hình thế giới, khu vực và của Việt Nam.
Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ.
Việc tái cơ cấu nền kinh tế đã được triển khai khá toàn diện, nhận được sự tập trung
quan tâm của hệ thống chính trị, xã hội và doanh nghiệp. Môi trường hoạt động của
doanh nghiệp ngày càng được thông thoáng và tạo điều kiện hơn thể hiện qua chính
sách thuế mới, giảm thuế đối với doanh nghiệp và thủ tục thuận lợi hơn; Luật doanh
nghiệp đang được tiến hành sửa đổi theo hướng doanh nghiệp có quyền tự do kinh
doanh hơn trước.
Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được vì điều kiện xã hội cho phép.
Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định, thì
xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ
chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật. Ví dụ, mối quan tâm của xã hội đối với
vấn đề ô nhiêm môi trường hoặc tiết kiệm năng lượng được phản ánh trong các biện
pháp của chính phủ. Xã hội cũng đòi hỏi các quy định nghiêm ngặt bảo đảm các sản
phẩm tiêu dùng được sử dụng an toàn. Vấn đề then chốt là chỉ tuân thủ các quy định
hiện hành vẫn chưa đủ mà các doanh nghiệp còn phải tính đến việc tự mình gây ảnh
hưởng đối với các quy định có thể được ban hành. Việc tự mình đặt ra các quy định
còn cần thiết hơn so với các quy định của chính phủ.
Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, tình hình chính trị, sự ổn
định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng. Chính phủ và chính quyền địa phương là
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
- 20 -
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
người điều hành đất nước, đề ra các chính sách, luật lệ, đồng thời cũng là khách hàng
lớn của các doanh nghiệp, các yếu tố sau đây cần phải được phân tích khi hoạch định
chiến lược:
- Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hưởng của các đảng phái đến
chính phủ, các xung đột chính trị…
- Hệ thống pháp luật nói chung và các luật có liên quan đến kinh doanh, luật
pháp bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh
hợp pháp, bản quyền, thừa nhận sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế;
- Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống độc
quyền, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài…;
- Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, giữa chính quyền các địa phương
với chính quyền trung ương…
Môi trường xã hội
Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các
cơ hội và nguy cơ có thế xảy ra. Tuy nhiên các yếu tố xã hội như (sở thích vui chơi
giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống…) thường biến đổi hoặc tiến
triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết (ví dụ như hiện nay có một số lượng lớn
lao động là nữ giới, điều này do quan điểm của nam giới cũng như nữ giới đã thay đổi,
nhưng rất ít doanh nghiệp nhận ra sự thay đổi quan điểm này để dự báo tác động của
nó và đề ra chiến lược tương ứng.
Các yếu tố xã hội ảnh hưởng tới việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp:
- Về lao động, nhu cầu đối với nhân sự cấp trung trở lên đang tăng từ 10-20% do
nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam hiện đang tập trung vào việc tối ưu hóa hiệu quả
kinh doanh, phải tập trung vào phát triển nhóm nhân sự cấp trung và sự tái đầu tư của
các công ty đa quốc gia.
- Về chất lượng và tiến độ đối với các công trình xây dựng đang là mối quan tâm
lớn của Chính phủ, doanh nghiệp và người dân.
- Về tiết kiệm và đầu tư, xu hướng tiết kiệm tăng cao do người dân và doanh
nghiệp thắt chặt chi tiêu do tình hình kinh tế khó khăn trong vài năm trở lại đây, nhưng
dòng vốn đầu tư trực tiếp và gián tiếp đang bắt đầu có xu hướng tăng trở lại.
- Nhiều xu hướng kinh doanh đã và đang xuất hiện tạo ra nhiều cơ hội và thách
thức đối với các doanh nghiệp. Nhiều nhà bán lẻ nước ngoài đã gia nhập thị trường
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
- 21 -
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
Việt Nam với kênh phân phối mới, hiện đại; xu hướng thương mại điện tử gia tăng
mạnh mẽ. Tại các thành phối lớn, thói quen mua sắm của người dân đang dịch chuyển
nhanh chóng đến các kênh phân phối hiện đại, trong khi các kênh phân phối truyền
thống đang bị thu hẹp đáng kể.
Môi trường tự nhiên
Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, các yếu tố tự nhiên cũng
có những ảnh hưởng quan trọng do ngày nay người ta nhận thức rất rõ ràng: các hoạt
động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất nhiều hoàn cảnh
tự nhiên.
Về mặt tích cực, con người đã xây dựng những cơ sở hạ tầng như cầu đường,
sân bay, bến cảng, viễn thông, làm điều kiện tự nhiên có những thay đổi tốt lên. Nhưng
ngược lại thì làm cho môi trường sống xấu thêm rất nhiều.
Bởi vậy, vấn đề môi trường và an toàn xây dựng đang ngày càng được thắt chặt
nhất là sau sự cố tại một số công trình, dự án lớn gần đây. Việt Nam và doanh nghiệp
sẽ ngày càng phải tuân thủ chính sách về môi trường khi hội nhập quốc tế và thực hiện
cam kết đối với các nhà tài trợ.
Do đó, phân tích môi trường thiên nhiên, nhà chiến lược phải quan tâm đến
những vấn đề sau:
- Điều kiện địa lý thuận lợi hay khó khăn;
- Dự trữ tài nguyên làm nguyên liệu hoạt động của doanh nghiệp như thế nào;
- Nguồn cung cấp năng lượng và nước có dồi dào không;
- Các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên.
Môi trường công nghệ
Đây là một nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh
của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã
chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực,
nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn.
Ngày nay, kỹ thuật – công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự
phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì hiệu
quả trong sản xuất kinh doanh càng cao. Bởi vì, một công nghệ mới ra đời ưu việt hơn
bao giờ cũng gây ra sự suy vong của công nghệ cũ.
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
- 22 -
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
Đối với các doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ như: bản quyền, đổi mới công
nghệ, khuynh hướng tự động hóa, điện tử hóa, tin học hóa… sẽ làm cho chu kỳ sống
của sản phẩm bị rút ngắn rất nhiều, sản phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng tốt hơn
nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn. Bởi vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ
và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu
quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển của công nghệ và
thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát
triển. Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ cần phân tích là:
- Chi phí cho nghiên cứu và phát triển của chính phủ và ngành nhiều hay ít, xu
hướng nghiên cứu…;
- Việc sử dụng robot trong sản xuất và tự động hóa các quá trình sản xuất;
- Sự bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
1.3.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)
Môi trường ngành (vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng,
nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế. Các yếu tố này có
quan hệ và tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự
thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra một chiến lược thành
công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh
nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy
cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. Các yếu tố môi trường ngành có thể khái quát
như hình 1.3 nêu lên các yếu tố môi trường ngành.
1.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành kinh doanh
với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng
những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp. Vì dung lượng
thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện
pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mại, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất
lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra
giá trị cho khách hàng.
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
- 23 -
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội - Viện SĐH
Viện Kinh tế và Quản lý
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:
- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong
ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường
mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực
ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt.
- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được coi
là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang trong
giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng
nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng làm suy giảm sản lượng của nhà sản xuất
khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn
nhập ngành thì có các yếu tố tạo ra rào chắn ngãn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi
ngành. Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại.
Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược.
Hình 1.3: Các yếu tố của môi trường ngành
Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn
Quyền đàm
phán của
nhà cung
cấp
Nhà cung
cấp
Sự đe dọa của
người nhập
mới
Đối thủ cạnh tranh
hiện có
Quyền
đàm phán
của khách
hàng
Khách hàng
Cường độ cạnh tranh
Sự đe dọa của
sản phẩm/dịch
vụ thaythế
Sản phẩm thay thế
(Nguồn: Thomas L.Wheelen and J. David Hunger, “Strategic management and
business policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p61)
Luận văn Thạc sĩ QTKD 2014B
- 24 -
Học viên: Nguyễn Ngọc Quang
