Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần GSV việt nam, giai đoạn 2015 2020

PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế đã có những thay đổi về cơ bản đối với
nền kinh tế nƣớc ta khi chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh
tế thị trƣờng có định hƣớng xã hội chủ nghĩa. Tuy nhiên ở giai đoạn đầu của thời kỳ
đổi mới, nhà nƣớc còn tạo điều kiện rất nhiều cho các doanh nghiệp trong nƣớc, nên
mức độ cạnh tranh còn yếu ớt, các doanh nghiệp tƣơng đối dễ dàng tìm đƣợc “mảnh
đất màu mỡ” để kinh doanh. Càng về sau sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia
tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi, tính tự điều chỉnh của
thị trƣờng ngày càng thể hiện rõ nét, do đó thị phần đƣợc chia sẽ cho nhiều doanh
nghiệp, tính cạnh tranh càng mạnh mẽ hơn, mặt khác xu hƣớng quốc tế hóa đang
ngày càng phát triển.Việc hội nhập với nền kinh tế thế giới WTO…, buộc Nhà nƣớc
ta điều chỉnh nhiều chính sách theo hƣớng thông thoáng hơn, sòng phẳng hơn,
những hổ trợ từ nhà nƣớc đối với doanh nghiệp nội địa dần dần biến mất, các nhà
đầu tƣ nƣớc ngoài tham gia vào Việt Nam ngày càng nhiều, làm cho môi trƣờng
kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro, đặt
các doanh nghiệp Việt Nam đứng trƣớc thử thách thực sự, cạnh tranh diễn ra rất gắt
gao, sự sống còn của doanh nghiệp hoàn toàn dựa vào các nguồn lực của chính
doanh nghiệp đó. Các doanh nghiệp phải có sự thích ứng nhanh với mọi thay đổi
của môi trƣờng kinh doanh nhằm thỏa mãn nhu cầu ngƣời tiêu dùng ở mức cao
nhất. Trong bối cảnh nhƣ vậy, yếu tố quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp
là một chiến lƣợc kinh doanh thật hiệu quả.
Trong bối cảnh chung của nền kinh tế thị trƣờng ngày càng tiến dần đến mức
cạnh tranh hoàn hảo, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành dƣợc nói chung,
Công ty CP GSV Việt Nam nói riêng luôn mong muốn tạo cho sản phẩm, dịch vụ
của mình những lợi thế so sánh để đạt đƣợc mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp .
“Có một chiến lƣợc rõ ràng, đó là một nhu cầu thúc bách khi chúng ta bƣớc
vào thế kỷ XXI. Bởi vì, nếu ngƣời ta không có đƣợc một viễn cảnh rõ ràng về việc

1

làm thế nào để trở nên hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng đƣợc các yêu
cầu của các đối tƣợng khách hàng khác nhau một cách hơn hẳn so với đối thủ cạnh
tranh thì họ sẽ bị nuốt sống bởi tính quyết liệt của sự cạnh tranh” - Michael Porter.
Chính vì vậy tôi chọn đề tài“Xây xựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ
phần GSV Việt Nam, giai đoạn 2015 - 2020” làm luận văn tốt nghiệp của mình
với mong muốn góp một phần nhỏ đƣa thƣơng hiệu “GSV” luôn phát triển bền
vững và có những bƣớc tiến mới trong tƣơng lai.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hoá một số cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
cho doanh nghiệp.
- Phân tích môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian từ trƣớc
đến nay và trong thời gian tới.
- Phân tích các yếu tố nội bộ và tiềm năng phát triển của doanh nghiệp.
- Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho sản phẩm của doanh
nghiệp trong giai đoạn từ 2015 đến năm 2020 và phƣơng hƣớng phát triển dài hạn
trong những năm sau đó.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Luận văn nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh
của Công ty CP GSV Việt Nam và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty
CP GSV Việt Nam từ năm 2015 đến năm 2020.
- Luận văn sử dụng tổng hợp nhiều phƣơng pháp để thu thập, phân tích, đánh
giá những dữ liệu có đƣợc.
 Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn nhƣ: Tài liệu nội bộ, kênh phân phối,
phƣơng tiện truyền thông…
 Thu thập dữ liệu sơ cấp: Bằng việc sử dụng phƣơng pháp định tính và định
lƣợng để thu thập số liệu sơ cấp.
 Sử dụng một số phƣơng pháp phân tích thống kê để xử lý các số liệu, kết quả
khảo sát.
 Sử dụng các phƣơng pháp chuyên gia, điều tra xã hội học.

2


Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Luận văn đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về chiến lƣợc kinh doanh
và quản trị chiến lƣợc.
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty CP GSV
Việt Nam .
- Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và các giải pháp góp phần thực hiện tốt
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP GSV Việt Nam
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
đƣợc chia làm 3 chƣơng:
 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong
doanh nghiệp.
 Chƣơng 2: Phân tích tình hình kinh doanh của Công ty CP GSV Việt Nam .
 Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần GSV Việt
Nam, giai đoạn 2015 đến 2020.

3


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Chiến lƣợc
Thuật ngữ “chiến lƣợc” trong từ gốc Hy Lạp: “Strategos” có nghĩa là nghệ
thuật của giới quân sự. Theo từ điển Bách khoa Mỹ thì “Chiến lƣợc là khoa học và

nghệ thuật quản lý quân sự đƣợc áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên
phạm vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng”, hoặc theo Từ điển Larouse thì
“Chiến lƣợc là nghệ thuật chỉ huy các phƣơng tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật
chiến đấu ở vị trí ƣu thế”. Nhƣ vậy “chiến lƣợc” đƣợc hiểu ở mức độ nghệ thuật
hơn là khoa học.
Hiện nay, thuật ngữ “chiến lƣợc” đã đƣợc sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực
kinh tế - xã hội. Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh có nhiều doanh nghiệp đã có
những thành công vƣợt bậc bằng những chiến lƣợc đƣợc xây dựng đúng đắn, phù
hợp với lĩnh vực hoạt động và khả năng của tổ chức. “Chiến lƣợc” trong kinh doanh
đã đƣợc đƣa ra với một số khái niệm bởi các tác giả nhƣ:
Theo Alfred D. Chandler: Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đó(Nguồn:
Alfred D. Chandler (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the
American Industrial Enterprise. Cambridge, Massachusettes. MIT Press).
Theo Jame B. Quinn: Chiến lƣợc là xu hƣớng hay kế hoạch nhằm kết hợp
những mục tiêu, chính sách chính và những chƣơng trình hành động của tổ chức
thành một thể thống nhất(Nguồn: James B. Quinn (1980). Strategies for change:
logical incrementalism. R.D. Irwin).
Theo Bateman và Zeithaml: Chiến lƣợc là một sự kết hợp hài hoà các hoạt
động và việc phân bổ nguồn lực để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức. Chiến lƣợc
của một tổ chức là các nỗ lực nhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của

4


tổ chức để phản ứng thích hợp nhất với các cơ hội và thách thức của môi trƣờng bên
ngoài(Nguồn: Thomas S. Bateman, Carl P. Zeithaml (1990). Management: Function
and Strategy. R.D. Irwin).
Với những khái niệm trên, trong một môi trƣờng có những biến đổi nhanh

chóng thì Johnson và Scholes cũng đã quan niệm: Chiến lƣợc là việc xác định
hƣớng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành
đƣợc lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi
trƣờng nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trƣờngvà đáp ứng
mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức. Theo quan niệm này, chiến
lƣợc một doanh nghiệp đƣợc hình thành để trả lời những câu hỏi sau:
+ Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn?
+ Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trƣờng sản phẩm nào và phạm
vi các hoạt động?
+ Bằng cách nào hoạt động kinh doanh đƣợc tiến hành tốt hơn so với đối thủ
cạnh tranh trên thị trƣờng?
+ Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thƣơng
hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh?
+ Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp?
Nhƣng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian khác nhau
thì qua những định nghĩa đó ta cũng thấy có những điểm bất di bất dịch và có sự
thống nhất giữa nhiều tác giả, đó là đều nói tới tính tổng thể của mục tiêu, chính
sách và kế hoạch hành động đƣợc định trƣớc của tổ chức.Và từ đó có thể đƣa ra
những điểm khái quát hơn về chiến lƣợc với 5 chữ P của Mintzberg nhƣ sau:
- Chiến lƣợc là kế hoạch (Plan): Chuỗi nhất quán các hành động đã dự định.
- Chiến lƣợc là khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian,
dự định hay không dự định.
- Chiến lƣợc là vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trƣờng của nó.

5


- Chiến lƣợc là quan niệm ( Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về
thế giới.

- Chiến lƣợc là thủ thuật (Ploy): Cách thức hành xử với đối thủ.
Qua những khái niệm khác nhau về chiến lƣợc nhƣ trên, ta có thể nêu định
nghĩa về chiến lƣợc nhƣ sau:
“Chiến lƣợc là việc xác định kết quả tồn tại của tổ chức trong một khoảng
thời gian thông qua các hoạt động có ý thức phối kết hợp những nguồn lực một cách
hiệu quả trong môi trƣờng của nó”.
1.1.2. Chiến lƣợc kinh doanh
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lƣợc đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng cá
nhân làm việc trong đó.
Chiến lƣợc doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng đƣợc những kỳ vọng của ngƣời góp vốn. Đây là một cấp
độ quan trọng do nó chịu ảnh hƣởng lớn từ các nhà đầu tƣ trong doanh nghiệp và
đồng thời nó cũng hƣớng dẫn quá trình ra quyết định chiến lƣợc trong toàn bộ
doanh nghiệp. Chiến lƣợc doanh nghiệp thƣờng đƣợc trình bày rõ ràng trong “tuyên
bố sứ mệnh”.
Chiến lƣợc kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh
nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trƣờng cụ thể. Nó liên quan đến
các quyến định chiến lƣợc về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng,
giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra đƣợc các cơ hội mới.
Vậy vai trò của chiến lƣợc kinh doanh là gì?
Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp
quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan.
Thể hiện tính nhất quán & sự tập trung cao độ trong đƣờng lối kinh doanh
của công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm.
Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi/ xác định mức ƣu tiên/
phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lƣợc.

6

Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động kinh
doanh, có khả năng tự vận hành hƣớng tới các mục tiêu chiến lƣợc đặt ra.
Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.
Từ góc nhìn của Michael Porter: “Chiến lƣợc kinh doanh để đƣơng đầu với
cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phƣơng tiện mà
doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu”.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc
Những yêu cầu khi hoạch định chiến lƣợc
- Chiến lƣợc phải đạt đƣợc mục tiêu gia tăng về lợi thế cạnh tranh.
- Chiến lƣợc phải đảm bảo sự an toàn và hạn chế khả năng rủi ro.
- Phải xác định phạm vi hoạt động, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để
đạt đƣợc mục tiêu.
- Phải dự đoán trƣớc đƣợc môi trƣờng hoạt động trong tƣơng lai.
- Phải có chiến lƣợc dự phòng.
- Khi xây dựng chiến lƣợc phải nắm bắt, kết hợp giữa sự chín muồi các
nguồn lực của doanh nghiệp với những yếu tố khách quan trong môi trƣờng kinh
doanh hiện hữu.
- Theo quan điểm của Garry D. Smith, quy trình hoạch định chiến lƣợc bao
gồm các bƣớc sau:

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lƣợc theo quan điểm của Garry D. Smith
- Theo quan điểm của Fred R. David, quy trình hoạch định chiến lƣợc bao gồm các
bƣớc sau:

7


Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lƣợc theo quan điểm của Fred R. David
Theo mô hình của Fred R. David thì bƣớc khởi đầu là việc phải xác định đƣợc
mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lƣợc hiện tại của tổ chức. Trong khi đó theo quan điểm

của Garry D. Smith thì việc hoạch định chiến lƣợc đƣợc bắt đầu từ việc phân tích
các yếu tố tác động tới tổ chức. Qua những định nghĩa về chiến lƣợc ta cũng thấy
rằng xây dựng chiến lƣợc là “việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của
một tổ chức trong dài hạn…”. Bên cạnh đó việc xác định mục tiêu chiến lƣợc ngay
từ đầu cho ta cái đích cần phải đến, giúp cho quá trình hoạch định chiến lƣợc không
lệch hƣớng, cũng nhƣ tránh lan man và thiếu trọng tâm trong quá trình phân tích các
yếu tố môi trƣờng.
Qua việc phân tích trên, trong quá trình thực hiện luận văn tôi lựa chọn mô
hình hoạch định chiến lƣợc theo quan điểm của Fred R. David làm cơ sở trong tiến
trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty CP GSV Việt Nam .
1.2.1. Sứ mệnh và tầm nhìn
Sứ mệnh: Phát biểu sứ mệnh là thông diệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của
doanh nghiệp. Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh
nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phƣơng châm kinh doanh của
doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp ấy trên thế giới và những điều mà doanh
nghiệp cam kết sẽ tuân thủ.
Phát biểu sứ mệnh cần phải súc tích nhƣng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền
tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.
Henry Mintzberg - Professor of McGill University in Montreal, Quebec,
Canada định nghĩa về sứ mệnh nhƣ sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản

8


của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản
xuất ra nhằm phục vụ cho đối tƣợng khách hàng của nó”.
Tầm nhìn: Nói đến tầm nhìn, tức là mô tả tƣơng lai với một vài phƣơng
pháp đặc biệt nào đó khiến cho nó trở nên tốt đẹp hơn hiện thực. Tầm nhìn chiến
lƣợc kinh doanh luôn là một thách thức lớn của doanh nghiệp. Nó mô tả về con
ngƣời và tổ chức không giống với hiện tại, mà là viễn cảnh họ sẽ đạt đƣợc trong

tƣơng lai.
Một tầm nhìn thƣờng đƣợc bắt đầu từ những điều mà các nhà lãnh đạo quan
tâm đến nhất và cam kết sẽ đạt đƣợc điều đó. Margaret Thatcher đã từng nói rằng:
trách nhiệm của các nhà lãnh đạo là soi sáng con đƣờng đi tới tƣơng lai và sau đó
tìm kiếm sự trợ giúp từ tất cả mọi ngƣời để tạo ra tƣơng lai đó. Một tầm nhìn đƣợc
xem là có tính hiệu quả khi nó bao gồm các đặc tính sau đây:
- Truyền cảm hứng
- Rõ ràng và sống động
- Thể hiện một tƣơng lai tốt đẹp hơn
Tầm nhìn thƣờng mô tả cái đích mà bạn muốn vƣơn tới. Các nhà lãnh đạo
phải là những ngƣời biết rõ nhất con đƣờng (chính là sứ mệnh) mà họ đang đi và nó
đƣợc thực hiện ở đâu (chính là tầm nhìn). Khi mà cả hai, sứ mệnh và tầm nhìn đều
rõ ràng, các vấn đề diễn ra hàng ngày và các cơ hội cũng sẽ đƣợc nhìn thấy một
cách dễ dàng và rõ nét hơn. Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu và các vấn đề ƣu tiên
thực hiện, việc lên kế hoạch và thực thi sẽ đƣợc gắn kết với sứ mệnh của tổ chức và
tƣơng lai mà nó muốn vƣơn tới.
1.2. 2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp
1.2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ngoài theo mô hình 5 lực lượng
cạnh tranh của Michael Porter
Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter:

9


Hình 1.3: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter
Theo Michael Porter, cƣờng độ cạnh tranh trên thị trƣờng trong một ngành
sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lƣợng cạnh tranh sau:
-Quyền thƣơng lƣợng của nhà cung ứng:Nhà cung ứng có thể tác động tới
tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặc doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau. Họ
có thể tác động tới giá cả, chất lƣợng, số lƣợng các nguyên liệu đầu vào của doanh

nghiệp. Mức độ tác động lớn hay nhỏ của ngƣời cung ứng lên doanh nghiệp phụ
thuộc vào các yếu tố:
+ Mức độ tập trung của các nhà cung cấp.
+Mức độ quan trọng về khối lƣợng cung ứng.
+ Sự khác biệt của các nhà cung cấp.
+ Ảnh hƣởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa
sản phẩm.
+ Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.
+ Sự xuất hiện các sản phẩm đầu vào thay thế.
+Nguy cơ tăng cƣờng sự hợp nhất của các nhà cung cấp.
+ Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
Nhƣ vậy ta thấy rằng sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết
định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu
thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đƣa ra, nhờ đó doanh
nghiệp giảm đƣợc chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất.Ngƣợc lại, những nhà

10


cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn
đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành.
- Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế:Sản phẩm và dịch vụ thay thế
là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tƣơng đƣơng với các sản phẩm
dịch vụ trong ngành. Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề
cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Nhƣ vậy sự xuất hiện của sản
phẩm thay thế có thể làm thay đổi tổng giá trị thị trƣờng của một ngành. Việc phân
tích và dự báo hàng hoá thay thế sẽ giúp doanh nghiệp xác định đƣợc những chiến
lƣợc đối phó hiệu quả khi ngành bị thu hẹp hoặc không còn tăng trƣởng.Áp lực
cạnh tranh từ sản phẩm thay thế thể hiện ở:
+ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm.

+ Xu hƣớng sử dụng hàng thay thế của khách hàng.
+ Tƣơng quan giữa giá cả và chất lƣợng của các mặt hàng thay thế.
- Quyền thƣơng lƣợng của ngƣời mua: Khách hàng có vai trò quan trọng
cho sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp và có thể ảnh hƣởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng đƣợc phân làm hai nhóm:
+ Khách hàng lẻ
+ Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lƣợng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là ngƣời điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông
qua quyết định mua hàng.
- Các đối thủ tiềm năng: Không chỉ có các đối thủ đang hoạt động trong
ngành mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng
các hãng mới có thể gia nhập ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong
ngành. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui
khỏi thị trƣờng. Theo Michael Porter, những đối thủ tiềm ẩn đó là các doanh nghiệp
hiện chƣa có mặt trong ngành nhƣng có thể ảnh hƣởng tới ngành trong tƣơng lai.
Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc
vào các yếu tố nhƣ: Sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập ngành.

11


- Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Trong mô hình kinh tế truyền thống, sự
cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm, tức là
giá bán chỉ đủ bù đắp các chi phí sản xuất kinh doanh. Tuy vậy trong thực tế, cạnh
tranh không bao giờ là hoàn hảo và để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các doanh
nghiệp phải cố gắng xây dựng và khai thác một hay một số lợi thế so với đối thủ của
mình. Cƣờng độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, nhƣng cƣờng
độ cạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ
làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ: Tình trạng ngành, cấu trúc của

ngành tập trung hay phân tán, các rào cản rút lui…
Chu kỳ sống của ngành
Trong quá trình phát triển, hầu hết các ngành đều trải qua một loạt các giai
đoạn từ khi phát sinh cho tới lúc suy thoái. Các giai đoạn này gắn liền với các hình
thức và tính chất cạnh tranh khác nhau. Khi đó sức mạnh và bản chất của mỗi lực
lƣợng trong năm lực lƣợng cạnh tranh của Porter cũng thay đổi, đồng thời làm phát
sinh các cơ hội và đe dọa khác nhau trong mỗi giai đoạn tiến triển của ngành.

Hình 1.4: Chu kỳ sống của ngành
Mô hình chu kỳ sống của ngành là một công cụ hữu ích để phân tích tác
động của các lực lƣợng cạnh tranh trong từng giai đoạn của ngành. Với mô hình này
chúng ta có thể nhận diện năm môi trƣờng cạnh tranh ngành tƣơng ứng với các giai
đoạn phát triển của nó, bao gồm: (1) môi trƣờng ngành thời kỳ đầu phát triển ; (2)

12


môi trƣờng một ngành tăng trƣởng ; (3) môi trƣờng ngành tái tổ chức ;(4) môi
trƣờng một ngành bão hòa ; (5) môi trƣờng một ngành suy thoái.
- Giai đoạn 1: Giai đoạn ngành mới ra đời
Là giai đoạn khi một ngành mới hình thành và bắt đầu phát triển, các đặc
điểm chủ yếu của giai đoạn này là:
+ Sự tăng trƣởng chậm.
+ Các rào cản gia nhập ngành dựa trên quyền về bí quyết công nghệ cơ bản
hơn là tiết kiệm chi phí hay sự trung thành nhãn hiệu.
+ Sự ganh đua thƣờng không hƣớng nhiều vào giá.
- Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trƣởng
Trong giai đoạn này thị trƣờng đã chấp nhận và quen với sản phẩm, đặc điểm
chủ yếu của giai đoạn này là:
+ Số lƣợng ngƣời mua tăng nhanh.

+ Sản phẩm có sự khác biệt về kỹ thuật và công dụng.
+ Kiểm soát các bí quyết công nghệ nhƣ là một rào cản nhập ngành đã giảm
nhiều.
+ Các đối thủ cạnh tranh đã tăng lên nhiều nhƣng mức độ ganh đua còn chƣa
khốc liệt.
- Giai đoạn 3:Giai đoạn tái tổ chức ngành
Đây là giai đoạn mà nhu cầu đã tiến dần tới mức bão hòa, nhu cầu bị hạn chế
bởi sự thay thế. Khi một ngành đi vào giai đoạn tái tổ chức thì có những đặc điểm
sau:
+ Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành trở nên mạnh mẽ và khốc
liệt.
+ Ngành có năng lực sản xuất rất cao theo đà của giai đoạn trƣớc nên có khả
năng dƣ thừa năng lực sản xuất.
+ Các doanh nghiệp tiếp tục cố gắng sử dụng những năng lực, thế mạnh của
mình để sản xuất và gia tăng thị phần.
- Giai đoạn 4: Giai đoạn bão hòa

13


Đây là giai đoạn thị trƣờng đạt mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm, nhu cầu
bị giới hạn bởi sự thay thế. Một số đặc điểm của giai đoạn này là:
+ Tăng trƣởng chậm thậm chí bằng không.
+ Các rào cản nhập cuộc tăng lên, đe dọa nhập cuộc từ các đối thủ tiềm ẩn
giảm.
+ Các công ty không duy trì tốc độ tăng trƣởng quá khứ nữa, mà giữ thị phần
của họ.
+ Cạnh tranh bằng giá và dịch vụ.
+ Khó có thêm sản phẩm và ứng dụng mới, các công ty bắt đầu tập trung vào
cả cực tiểu hóa chi phí và tạo sự trung thành nhãn hiệu.

- Giai đoạn 5: Giai đoạn suy thoái
Là giai đoạn giảm sút của ngành để nhƣờng chỗ cho ngành khác thoả mãn tốt
hơn nhu cầu của khách hàng, đặc điểm của giai đoạn này là:
+ Tăng trƣởng giảm vì trong giai đoạn này cần có sự đổi mới về công nghệ,
xuất hiện các thay đổi về xã hội cũng nhƣ nhân khẩu học, canh tranh quốc tế.
+ Mức độ cạnh tranh bởi các công ty còn tồn tại thƣờng tăng lên và tùy thuộc
vào tốc độ suy giảm của ngành, độ cao của rào cản rời ngành.
+ Số lƣợng đối thủ cạnh tranh giảm.
Nhƣ đã thấy, mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành có những đặc điểm
khác nhau, vì vậy việc phân tích chu kỳ sống của ngành giúp cho các doanh nghiệp
có cái nhìn khái quát trong quá trình hình thành và phát triển của ngành.Từ đó
doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc phù hợp theo từng giai đoạn phát triển của ngành
và tuỳ theo sự nắm bắt, tận dụng cơ hội của doanh nghiệp.
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp - Mô hình chuỗi giá trị của
Michael Porter
Chuỗi giá trị (Value chain) là một mô hình thể hiện một chuỗi các hoạt động
tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt động
này. Các chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc theo thứ
tự song song. Mô hình này phù hợp ở cấp độ đơn vị kinh doanh của một ngành cụ

14


thể. Chuỗi giá trị đƣợc đề xuất bởi Michael Porter, trong đó Porter định nghĩa các
hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ tạo ra giá trị gia tăng, đƣợc thể hiện trên hình 6
Chuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần:
- Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau.
Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các
hoạt động trong nhóm này gồm có:
+ Hậu cần đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển và lƣu trữ

nguyên vật liệu đầu vào.Cung cấp nguyên vật liệu theo yêu cầu một cách hiệu quả.
+ Sản xuất(Operations): Các quy trình xử lý đầu vào tạo ra sản phẩm và dịch
vụ hoàn thiện.

Hình 1.5: Chuỗi giá trị-Michael Porter
+ Hậu cần đầu ra (Outbound Logistics): Hoạt động đòi hỏi việc cung cấp
thành phẩm tới tay khách hàng nhƣ chuẩn bị kho bãi lƣu trữ, vận chuyển hàng hóa,
hoàn tất đơn hàng, quản trị phân phối.
+ Tiếp thị & Bán hàng (Marketing & Sales): Các hoạt động liên quan tới việc
làm cho khách hàng mua hàng bao gồm việc nghiên cứu thị trƣờng, lựa chọn kênh
phân phối, quảng cáo, khuyến mại, bán hàng, chính sách giá, quản trị bán hàng…

15


+ Dịch vụ (Service): Đây là các hoạt động nhằm duy trì và gia tăng giá trị
sản phẩm bao gồm hỗ trợ khách hàng, dịch vụ sửa chữa, lắp đặt, đào tạo, thay thế,
nâng cấp…
- Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính
nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp
phần tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm có:
+ Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Các hoạt động
nhƣ tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ nhân viên.
+ Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy
trình sản xuất, áp dụng công nghệ để hỗ trợ các hoạt động gia tăng giá trị.
+ Mua hàng (Procurement): Thu mua các nguyên vật liệu, dịch vụ, phụ tùng,
máy móc…
+ Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Cơ cấu tổ chức, hệ
thống kiểm soát, văn hóa công ty, quan hệ đối ngoại…
-Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Doanh

nghiệp sẽ đƣợc coi nhƣ là có lợi nhuận nếu nhƣ doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí
bỏ ra.
Nhƣ vậy mô hình chuỗi giá trị đã chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động
trong doanh nghiệp và cho thấy cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh
nghiệp. Thông qua mô hình, có thể thấy rằng các hoạt động gián tiếp cũng tham gia
vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp.Bằng việc
phân tích chuỗi giá trị, nhà lãnh đạo có đƣợc cái nhìn tổng thể trong quy trình hoạt
động của doanh nghiệp, từ đó có thể giúp nhà lãnh đạo xác định những yếu tố thành
công cơ bản – những hoạt động có tính quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp.
1.2.4. Hình thành và lựa chọn chiến lƣợc
Nghiên cứu môi trƣờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là một phần quan
trọng trong quá trình hoạch định chiến lƣợc. Các yếu tố, hoàn cảnh bên trong của
một doanh nghiệp thƣờng đƣợc coi là các điểm mạnh (S-Strengths) hay điểm yếu
(W-Weaknesses) và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp đƣợc coi là cơ hội (O-

16


Opportunities) và nguy cơ (T-Threats). Vì thế, phƣơng pháp phân tích về môi
trƣờng chiến lƣợc đƣợc coi là phân tích SWOT. Bản phân tích SWOT cung cấp
những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với
môi trƣờng cạnh tranh mà công ty đó hoạt động. Đây là công cụ trong việc hình
thành và lựa chọn chiến lƣợc.
1.3. Các công cụ lựa chọn chiến lƣợc
1.3.1. Xây dựng chiến lƣợc -Ma trận SWOT
Ma trận SWOT
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats
(nguy cơ). Đây là một trong những công cụ hữu ích giúp chúng ta nắm bắt vấn đề
và ra quyết định trong nhiều tình huống với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.

Phân tích SWOT đƣợc trình bày dƣới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia
làm 4 phần thể hiện bốn nội dung chính: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.

Hình 1.6: Mô hình SWOT
Bằng việc kết hợp nội dung giữa các ô trong ma trận phân tích SWOT ta có
thể đƣa ra tƣ tƣởng, các chiến lƣợc hay sự quyết định cho một chủ đề nào đó trong
hoạt động của tổ chức. Mô hình SWOT thƣờng đƣa ra 4 chiến lƣợc cơ bản:

17


- Chiến lược SO (Strengths – Opportunities): Đây là chiến lƣợc sử dụng
những điểm mạnh, ƣu thế bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên
ngoài.
- Chiến lược WO (Weaks – Opportunities):Là chiến lƣợc nhanh chóng khắc
phục các điểm yếu để tận dụng đƣợc các cơ hội đang đến từ đó tạo đà phát triển cho
doanh nghiệp.
- Chiến lược ST (Strengths – Threats): Là chiến lƣợc sử dụng các điểm
mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm thiểu những nguy cơ, mối đe dọa từ bên
ngoài.
- Chiến lược WT (Weaks – Threats): Là các chiến lƣợc giúp doanh nghiệp
khắc phục hay hạn chế tối đa các điểm yếu và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên
ngoài.
Nhƣ vậy, việc phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài
mà doanh nghiệp phải đối mặt (cơ hội và nguy cơ) cũng nhƣ các yếu tố thuộc môi
trƣờng nội bộ doanh nghiệp (điểm mạnh và điểm yếu). Đây là công việc đòi hỏi
phải có thời gian, nhân sự, tài chính đồng thời việc thu thập, phân tích và xử lý
thông tin phải đảm bảo chuẩn xác, hiệu quả.
1.3.2. Lựa chọn chiến lƣợc - Ma trận QSPM
Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá
một cách khách quan các chiến lƣợc có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự
phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia.
- Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài, và
hàng trên cùng bao gồm các chiến lƣợc khả thi có khả năng lựa chọn .
- Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin đƣợc lấy trực tiếp từ ma
trận EFE và ma trận IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân
loại tƣơng ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE.

18


- Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lƣợc có khả năng lựa
chọn đƣợc rút ra từ ma trận SWOT. Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lƣợc
kết hợp đƣợc trong phân tích SWOT đều đƣợc đánh giá trong ma trận QSPM
Các chiến lƣợc có thể thay thế

TT Các yếu tố quan trọng

Phâ

Chiến

Chiến

Chiến

Chiến

n

lƣợc 1

lƣợc 2

lƣợc 3

lƣợc 4

loại
AS
A

TAS AS

Yếu tố bên trong
-Quản trị
Maketing
Tài chính/ kế toán

1

Sản xuất/ thực hiện
Nghiên cứu và phát triển
Các hệ thống thông tin

B

Yếu tố bên ngoài
Kinh tế

Chính trị.Pháp luật/chính

2

phủ
Văn hóa/ Xã hội/ Dân số
Kĩ thuật
Cạnh tranh

Tổng số:
Các yếu tố bên ngoài:
1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém
2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình
3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình
4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt

19

TA
S

AS

TAS AS TAS


Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lƣợc khác nhau bằng
cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng bên ngoài và bên
trong của doanh nghiệp. Số lƣợng chiến lƣợc đƣợc so sánh trong một ma trận
QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm

chiến lƣợc.
Nhƣng cần lƣu ý: chỉ có những chiến lƣợc trong cùng một nhóm mới có thể
so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM.
6 bƣớc để xây dựng ma trận QSPM:
Bƣớc 1. Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy
trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công
quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bƣớc 2. Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong.
Bƣớc 3. Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các
chiến lƣợc có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến
lƣợc cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một
doanh nghiệp.
Bƣớc 4. Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị
bằng số biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc trong nhóm các chiến
lƣợc có thể thay thế nào đó.
Số điểm hấp dẫn đƣợc xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan
trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi „„yếu tố này ảnh hƣởng
nhƣ thế nào đến sự lựa chọn các chiến lƣợc đã đƣợc đánh giá?‟‟. Nếu câu trả lời là
„„có‟‟ thì các chiến lƣợc nên đƣợc so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này.
Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn đƣợc phân cho mỗi chiến lƣợc
để biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc so với các chiến lƣợc khác.
Số điểm hấp dẫn đƣợc phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá
hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.

20


Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là „„không‟‟, nghĩa là yếu tố thành công quan
trọng này không có sự ảnh hƣởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp

dẫn cho các nhóm chiến lƣợc này.
Bƣớc 5. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score). Tổng số
điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bƣớc 2) với số điểm hấp dẫn
(bƣớc 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hƣởng của yếu tố thành công quan trọng
bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp
dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì
chiến lƣợc càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh).
Bƣớc 6.Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm
hấp dẫn trong cột chiến lƣợc của ma trận QSPM

21


TỔNG KẾT CHƢƠNG 1
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với bất
kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị
trƣờng cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay. Do đó, việc hệ thống hóa lại cơ sở lý luận là
bƣớc đầu tiên để thực hiện việc xây dựng hoàn chỉnh chiến lƣợc kinh doanh cho
doanh nghiệp.
Trong chƣơng 1 này, một số khái niệm cơ bản nhất về việc xây dựng chiến lƣợc
đƣợc khẳng định lại, làm rõ chu trình và các nội dung cần thiết khi tiến hành các
bƣớc phân tích môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: Phân tích môi trƣờng
kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa, xã hội, công nghệ, tiếp theo là phân tích môi
trƣờng nội bộ doanh nghiệp gồm: Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter và lý
thuyết của mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh tác động đến hoạt động của doanh nghiệp
và quá trình hoạch định chiến lƣợc.
Từ những lý thuyết về phân tích môi trƣờng, bƣớc tiếp theo là hệ thống hóa lại lý
thuyết mô hình đánh giá doanh nghiệp thông qua ma trận SWOT. Cuối cùng là lý
thuyết về xây dựng phƣơng án chiến lƣợc QSPM.
Tóm lại, chƣơng 1 bao gồm những lý luận nhằm tạo tiền đề cho việc phân tích

môi trƣờng và thực trạng của doanh nghiệp. Điều này sẽ đƣợc làm rõ ràng, đầy đủ
trong chƣơng II, khi phân tích về thực trạng doanh nghiệp. Từ đó là cơ sở cho việc
xây dựng chiến lƣợc và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lƣợc trong chƣơng 3.

22


CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP GSV
VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty GSV Việt Nam .
2.1.1. Sự ra đời và phát triển của Công ty GSV Việt Nam .
Công ty cổ phần GSV Việt Nam đƣợc thành lập từ tháng 2/2000. Trong hơn
10 năm qua, công ty đã không ngừng nỗ lực để mang tới cho khách hàng những sản
phẩm có chất lƣợng cao và đạt các tiêu chuẩn quốc tế
Năng lực nhân sự: công ty có trên 135 cán bộ công nhân viên trong đó số cán
bộ có trình độ chuyên môn và đại học chiếm hơn 90%. công ty cổ phần GSV Việt
Nam luôn chú trọng công tác huấn luyện, đào tạo cho nhân viên, công nhân sản
xuất về chuyên môn cũng nhƣ cập nhật kiến thức trong lĩnh vực GMP, GPP, GLP
và ISO và coi đây là một nhân tố tiên quyết cho sự sống còn của nhà máy. Cán bộ,
công nhân viên công ty Cổ phần GSV Việt Nam luôn nỗ lực hết mình để hoàn thành
sứ mạng chăm sóc sức khỏe cộng đồng với tinh thần trách nhiệm cao.
Năng lực kỹ thuật: công ty đã đầu tƣ xây dựng nhà máy sản xuất tại Lô M1,
đƣờng N3, khu công nghiệp Hoà Xá, tỉnh Nam Định với hệ thống nhà xƣởng, dây
chuyền máy móc, trang thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến. Nhà máy sản xuất đạt
tiêu chuẩn GMP-WHO, Phòng kiểm tra chất lƣợng đạt GLP, kho đạt GSP & mạng
lƣới kinh doanh, phân phối đạt GDP, GPP, nhằm cung cấp cho ngƣời tiêu dùng sản
phẩm có chất lƣợng cao. Hệ thống quản lý chất lƣợng đạt chuẩn quốc tế ISO
9001:2000 do tổ chức quốc tế Anh BVQI chứng nhận. Có khả năng sản xuất các
dạng bào chế: Viên nén, nang mềm, sủi bọt, siro và các sản phẩm có nguồn gốc

thiện nhiên. Công ty đã nghiên cứu và bào chế thành công các sản phẩm thuộc các
nhóm trị liệu: Kháng sinh, nấm-diệt ký sinh trùng, Giảm đau – Hạ sốt – Chống
viêm, Tai mũi họng, Tim mạch, Tiểu đƣờng, Tiêu hóa – gan mật, Cơ xƣơng khớp,
Vitamin và khoáng chất
Năng lực kinh doanh: công ty có nhiều thƣơng hiệu đã thành công trên thị
trƣờng. Hiện nay, công ty có mạng lƣới bán hàng trên hầu hết các tỉnh thành trong

23


cả nƣớc. Hệ thống kinh doanh, phân phối đạt tiêu chuẩn GDP, GPP do Cục quản lý
Dƣợc Việt Nam chứng nhận. Công ty luôn nỗ lực hết mình để đáp ứng đầy đủ và
kịp thời đến tận tay khách hàng với chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất.
Tên Tiếng Việt
Trụ sở giao dịch

: Công ty cổ phần GSV Việt Nam
: Tổ dân phố phƣợng, phƣờng Tây Mỗ, Quận Nam Từ Liêm,

Thành phố Hà Nội.
Chi nhánh

: Lô M1, đƣờng N3, khu công nghiệp Hoà Xá, Nam Định

Loại hình doanh nghiệp : Công ty Cổ phần
2.1.1.3. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Lĩnh vực hoạt động của công ty:
- Sản xuất, mua bán thuốc phòng và chữa bệnh cho ngƣời
- Sản xuất, mua bán hoá chất, thiết bị, dụng cụ y tế
- Sản xuất thuốc đông dƣợc, tân dƣợc, thực phẩm chức năng, xuất nhập khẩu.

- Mua bán, sửa chữa lắp đặt, chuyển giao công nghệ, thiết bị y tế
Với phƣơng châm “GSV – Lợi ích cho ngƣời bệnh và Nhân dân”: Coi lợi ích
của khách hàng là quyền lợi của mình. Cung cấp các sản phẩm dịch vụ tốt nhất, kịp
thời, để đáp ứng đƣợc nhu cầu dù là khó khăn nhất của khách hàng. Hoàn toàn
chuyên nghiệp trong việc thực hiện các nhiệm vụ đƣợc giao,giúp mọi ngƣời tiếp
xúc nhanh với các hoạt chất thuốc mới vì vậy công ty đã và đang đạt đƣợc kết quả
kinh doanh khả quan .
Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức của công ty:
Năng lực nhân sự của công ty

24


Đơn vị: Ngƣời
TT

Trình độ chuyên môn

Số lƣợng

Tỷ lệ %

1

Trên đại học

05

3,7%

2

Đại học

25

18,5%

3

Cao đẳng/Trung cấp/Sơ cấp

105

77,8%

135

100%

Tổng cộng

Bảng 2.1: Tỷ lệ phần trăm nhân sự theo trình độ của Công ty CP GSV Việt
Nam
Nguồn lực của công ty GSV Việt Nam tƣơng đối tốt về trình độ. Công ty hiện có cả
nghiên cứu viên từ Trƣờng Đại học Dƣợc về cộng tác với công ty, kiến thức luôn
cập nhật từ trong nhà trƣờng đến các nghiên cứu mới nhất từ ngành dƣợc. Về giới
tính cũng không chênh lệch nhiều, tạo sự cân bằng giữa sức lực và độ dẻo dai, bền
bỉ và cần mẫn. Độ tuổi lao động trong tuổi vàng lao động là rất cao, đáp ứng những
yêu cầu về thời gian, sức làm việc, sức chiến đấu trong công việc. Xu hƣớng sử

dụng nhiều lao động trẻ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ ở các doanh nghiệp ngày
càng cao do lực lƣợng này nhanh chóng hoà nhập hơn với phƣơng thức sản xuất
kinh doanh hiện đại. Nhƣng để sử dụng hiệu quả lực lƣợng lao động trẻ, công ty
phải có chính sách đào tạo cán bộ phù hợp.
Cơ cấu tổ chức của công ty:
Với đặc điểm nguồn nhân lực, quy mô và chức năng sản xuất kinh doanh
công ty đã thiết kế bộ máy quản lý theo sơ đồ sau:

25