Giải pháp tạo động làm việc cho cán bộ công nhân viên chức tại trường đại học sao đỏ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

VŨ THỊ ÁNH TUYẾT

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN CHỨC TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

Giáo viên hướng dẫn:
PGS. TS. TRẦN VĂN BÌNH

Hà Nội – 2016


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn thạc sỹ này, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân
thành và sâu sắc nhất tới PGS.TS. Trần Văn Bình - Người thầy đã luôn tận tình
hướng dẫn, chỉ bảo và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tác giả hoàn thành luận văn
một cách tốt nhất.
Tác giả xin chân thành cảm ơn tập thể sư phạm các thầy, cô giáo trong
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, những người đã dạy dỗ, chỉ bảo tác giả trong
suốt những năm học tập tại trường.
Do thời gian thực hiện có hạn, kiến thức chuyên môn còn nhiều hạn chế nên
luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tác giả rất mong
nhận được ý kiến đóng góp của các thầy, cô và các bạn để hoàn thiện luận văn.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu và các đồng nghiệp tại Trường
Đại học Sao Đỏ đã hỗ trợ cho tác giả rất nhiều trong suốt quá trình học tập, nghiên
cứu cũng như trong quá trình thực hiện luận văn thạc sĩ.

Xin được chân thành cảm ơn những người thân trong gia đình, bạn bè đã tạo
mọi điều kiện tốt nhất để tác giả có thể chuyên tâm vào việc nghiên cứu nội dung
của luận văn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn!
Hà nội, ngày 03 tháng 04 năm 2016
Tác giả

Vũ Thị Ánh Tuyết

1


LỜI CẢM ĐOAN
Luận văn này là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn của
Thầy PGS.TS. Trần Văn Bình. Các thông tin, số liệu sử dụng trong được trích dẫn
đầy đủ nguồn tài liệu, kết quả phân tích trong luận văn là trung thực. Luận văn
không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào
Ngày 03 tháng 04 năm 2016
Tác giả

Vũ Thị Ánh Tuyết

2


MỤC LỤC
MỤC LỤC ..................................................................................................................3
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................8
CHƯƠNG I ..............................................................................................................10
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG ...........................................................................................................10
1.1. Động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao
động

10

1.1.1. Khái niệm động lực lao động ..................................................................10
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực của người lao động ......................11
1.2. Tạo động lực lao động

14

1.2.1. Khái niệm tạo động lực lao động ...........................................................14
1.2.2. Vai trò của tạo động lực ..........................................................................16
1.3. Một số học thuyết về tạo động lực lao động

18

1.3.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow.............................................18
1.3.2. Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg .................................................19
1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ...................................................21
1.3.4. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams .............................................22
1.4. Tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng viên đại học

23

1.4.1. Đặc điểm của nghề giảng viên ...............................................................23
1.4.2. Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên ................24
1.4.3. Các phương pháp tạo động lực cho giảng viên .....................................28
CHƯƠNG II .............................................................................................................38

THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ GIẢNG VIÊN
TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ........................................................................38
3.1.Khái quát về trường Đại học Sao Đỏ

38

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển...........................................................38
3.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức ...............................................................................40
3.1.3. Ngành nghề và quy mô đào tạo ..............................................................44
3


3.2. Khái quát tình hình cán bộ giảng viên của trường Đại học
Sao Đỏ

48

3.2.1. Theo giới tính ..........................................................................................48
3.2.2. Theo độ tuổi .............................................................................................49
3.2.3. Theo học hàm, học vị ..............................................................................50
3.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng viên tại
trường Đại học Sao Đỏ

51

3.3.1. Tạo động lực bằng công cụ tài chính .....................................................51
3.3.2. Tạo động lực bằng công cụ phi tài chính...............................................66
3.5. Đánh giá chung thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ
giảng viên tại trường Đại học Sao Đỏ

78

3.5.1. Ưu điểm ....................................................................................................78
3.5.2. Hạn chế ....................................................................................................79
3.5.3. Nguyên nhân của những hạn chế ..........................................................80
CHƯƠNG III ...........................................................................................................82
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ ............................................82
4.1. Phương hướng phát triển trường Đại học Sao Đỏ

82

4.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc
cho cán bộ giảng viên của Nhà trường

83

4.2.1. Giải pháp 1: Đẩy mạnh cổng cuộc xây dựng văn hóa Trường Đại
học Sao Đỏ ........................................................................................................83
4.2.2. Giải pháp 2: Tạo nguồn để tăng thu nhập cho giảng viên....................87
4.2.3. Giải pháp 3: Tạo cơ hội cho giảng viên đi học để nâng cao trình độ ...90
4.2.4. Giải pháp 4: Thúc đẩy cán bộ giảng viên tham gia nghiên cứu khoa
học ......................................................................................................................93
KẾT LUẬN ..............................................................................................................97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................98
PHỤ LỤC ...............................................................................................................100
4


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

Từ diễn giải

1

BHXH

Bảo hiểm xã hội

2

BHYT

Bảo hiểm y tế

3

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

4

GDĐT

Giáo dục đào tạo

5

NCKH

Nghiên cứu khoa học

6

CBVC

Cán bộ viên chức

7

HSSV

Học sinh sinh viên

5


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1. Bảng số lượng sinh viên trường ĐHSĐ từ năm 2012 - 2015 ..............47
Bảng 3.2. Tình hình giảng viên của trường giai đoạn 2012 - 2015 .....................50
Bảng 3.3. Bảng số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo
động lực thông qua chi trả thu nhập .....................................................................58
Bảng 3.4. Chế độ khen thưởng của nhà trường ...................................................59
Bảng 3.5. Các chế độ phúc lợi của nhà trường .....................................................63
Bảng 3.6. Bảng số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo
động lực thông qua chi trả phúc lợi.......................................................................64

Bảng 3.7. Các chương trình và hình thức đào tạo giai đoạn 2012 - 2015 ..........66
Bảng 3.8. Bảng số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo
động lực thông qua cơ hội đào tạo và phát triển ..................................................68
Bảng 3.9. Bảng thống kê số đề tài NCKH từ năm 2012 – 2015 ...........................70
Bảng 3.10. Bảng số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo
động lực thông qua cơ hội tham gia các hoạt động nghiên cứu ..........................71
Bảng 3.11. Bảng số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo
động lực thông qua cơ hội thăng tiến trong công việc .........................................72
Bảng 3.12. Bảng số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo
động lực thông qua môi trường làm việc ..............................................................75
Bảng 3.13. Bảng số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về mối
quan hệ trong Nhà trường ...................................................................................76
Bảng 3.14. Bảng số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo
động lực thông qua phong cách lãnh đạo .............................................................78

6


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Tháp nhu cầu Maslow ............................................................................18
Hình 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của trường Đại học Sao Đỏ ................................41
Hình 3.2. Cơ cấu giảng viên trường Đại học Sao Đỏ ...........................................48
phân theo giới tính ..................................................................................................48
Hình 3.3. Cơ cấu cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ ...............................49
phân theo độ tuổi .....................................................................................................49
Hình 3.4. Kỷ niệm ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10 .................................................61
Hình 3.5. Văn nghệ chào mừng ngày 20/11 ..........................................................61
Hình 3.6. Khám định kỳ cho Cán bộ giảng viên Nhà trường .............................62
Hình 3.7. Văn nghệ cho con cán bộ giảng viên ngày 1/6......................................62

7


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI của Đảng thông qua, phần nói về Giáo
dục đào tạo đã chỉ rõ : “Giáo dục và đào tạo có sứ mệnh nâng cao dân trí, phát
triển nguồn nhân lực, bồi dưỡng nhân tài, góp phần quan trọng phát triển đất nước,
xây dựng nền văn hóa và con người Việt Nam”. Với một cơ sở giáo dục và đào tạo
thì hai nhân tố có vai trò quan trọng là người dạy và người học. Theo số liệu thống
kê hiện nay cho thấy đội ngũ giảng viên tại các trường đại học và cao đẳng nhìn
chung vẫn còn đang thiếu. Việc tuyển dụng cán bộ giảng viên đáp ứng được các yêu
cầu đã khó, việc giữ chân các giảng viên, nhất là các giảng viên giỏi, nhiều kinh
nghiệm lại càng khó khăn. Sự ổn định của đội ngũ giảng viên cũng như đội ngũ
nhân viên giúp đơn vị giáo dục hoạt động hiệu quả, tiết kiệm được thời gian và chi
phí (tuyển dụng, đào tạo, quy hoạch,…), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết nội bộ.
Mỗi một cán bộ giảng viên khi làm việc đều vì mục đích riêng của họ hay nói cách
khác mỗi một mỗi một cán bộ giảng viên đều có động cơ, động lực của riêng mình
và điều đó đã thúc đẩy họ làm việc. Động lực xuất phát từ bản thân mỗi cán bộ
giảng viên ở mỗi vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có mục
tiêu khác nhau cho lên động lực cũng khác nhau. Chính vì vậy việc nghiên cứu các
nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của cán bộ giảng viên là việc làm rất quan
trọng nhằm góp phần nâng cao chất lượng đào tạo. Xuất phát từ lý do đó, Tác giả
quyết định chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên
chức tại trường Đại học Sao Đỏ” làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ ngành Quản trị
kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Về mặt lý thuyết: Tổng quan cơ sở lý luận về vấn đề tạo động lực làm việc
cho người lao động.
- Về mặt thực tiễn: Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ

giảng viên tại trường Đại học Sao Đỏ, từ đó đưa ra các phương hướng, giải pháp
nhằm nâng cao động lực làm việc cho cán bộ giảng viên tại trường Đại học Sao Đỏ.
8


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đội ngũ cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu thực trạng tạo động
lực làm việc cho cán bộ giảng viên tại trường Đại học Sao Đỏ từ năm 2012 - 2015.
Để từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho cán bộ
giảng viên trường Đại học Sao Đỏ.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Nghiên cứu các đề tài, các công trình
khoa học về thực trạng tạo động lực và các giải pháp nâng động lực làm việc để rút
kinh nghiệm và làm cơ sở phát triển đề tài.
- Phương pháp điều tra khảo sát: Phát phiếu điều tra, phỏng vấn trực tiếp các
đối tượng cần phỏng vấn nhằm có được thông tin tin cậy nhất về thực trạng tạo
động lực cho cán bộ giảng viên trong nhà trường.
- Phương pháp thống kê: Thực hiện trên những số liệu ở các tài liệu thứ cấp và
kết quả điều tra dưới dạng bảng làm cơ sở đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc
cho cán bộ giảng viên.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp: Phương pháp phân tích phục vụ cho việc
đánh giá những số liệu thống kê. Phương pháp tổng hợp nhằm xác định mặt thành
công, mặt hạn chế, nguyên nhân của những hạn chế và đề xuất giải pháp nhằm nâng
cao động lực cho cán bộ giảng viên của Nhà trường.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn có kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng viên tại trường
Đại học Sao Đỏ

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho cán bộ
giảng viên tại trường Đại học Sao Đỏ

9


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động
1.1.1. Khái niệm động lực lao động
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy, các nhà quản trị
trong doanh nghiệp luôn tìm cách trả lời câu hỏi “Vì sao người lao động làm việc?”
hay “động lực” của họ là gì?
Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển
Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để
gắn kết các hành vi của mình (Multlines, 1999, trang 418).
Nguyễn Hữu Lam, trong cuốn “Hành vi tổ chức” cho rằng: “động lực làm
việc là sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thỏa
mãn nhu cầu của bản thân người lao động” (trang 17 - 35). Theo cách này, động lực
làm việc hướng tới đạt được mong muốn của cả tổ chức và người lao động trên cơ
sở sự nỗ lực, sẵn sàng làm việc của người lao động.
Một cách tiếp cận khác của Vũ Thị Uyên (Đại học Kinh tế Quốc dân), “Động
lực = khao khát + Tự nguyện, còn Kết quả thực hiện công việc = Khả năng + Động
lực” … Cách tiếp cận này coi động lực là một phần quan trọng không thể tách rời
để tạo nên kết quả công việc, là yếu tố bổ sung vào năng lực của người lao động để
hoàn thành công việc tốt nhất. Nếu chỉ có khả năng mà không có động lực thì khó
mà có được kết quả như mong muốn.
Động lực làm việc – chìa khóa để nâng cao năng suất (Trần Nam Trung và
Trần Thị Thu Hà, 2010). Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất lao động biến

động theo hai biến số năng lực và động lực làm việc. Vì vậy, nâng cao động lực làm
việc của nhân viên chính là nâng cao năng suất của toàn doanh nghiệp.

10


Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức ( Nguyễn Vân
Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 134).
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “ Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực,
say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân của nguồn
lao động”
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động
lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên
con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực của người lao động
1.1.2.1. Các yếu tố thuộc về người lao động
- Mục đích lao động: Bất cứ hoạt động nào của con người cũng mang tính
mục đích, con người ý thức được việc mình làm để làm gì? Nhằm mục đích gì?
Trong lao động người lao động làm việc vì rất nhiều mục đích khác nhau: Tiền
lương, sự thăng tiến, được nể trọng. Khi người lao động làm việc vì tiền lương thì
nhà quản lý lên chú trọng đến chính sách lương, thưởng, các chính sách nhằm đáp
ứng nhu cầu vật chất của người lao động. Ngược lại khi người lao động làm việc vì
được nể trọng thì người lãnh đạo cần có những biện pháp thúc đẩy tinh thần làm
việc của người lao động là chủ yếu, khiến người lao động cảm giác mình có uy tín
và sự kính trọng của tổ chức.
- Nhu cầu của người lao động: Nhu cầu của con người rất đa dạng, phức tạp
và không giống nhau, mỗi người lao động sẽ có những nhu cầu ở mức độ và hình

thức khác nhau. Những nhu cầu đó không bao giờ là giới hạn vì khi một nhu cầu
được thỏa mãn, ngay lập tức một nhu cầu khác được phát sinh, như vậy khi người
lao động làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu của chính bản thân sẽ giúp cho họ có
thêm động lực làm việc, hoàn thành hiệu quả công việc tốt hơn.
11


- Năng lực của người lao động: Năng lực người lao động sẽ quyết định tới
việc hoàn thành kết quả công việc ra sao, năng lực người lao động còn được thể
hiện bằng việc người đó làm công việc gì, vị trí ra sao. Một cá nhân cảm giác vị trí
của mình cao hơn trong tổ chức, có thể cố gắng làm việc tốt hơn để giữ được vị trí
đó cũng như sự nể trọng của người xung quanh. Vì vậy năng lực người lao động có
ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc
- Đặc điểm nhân khẩu học : Bao gồm giới tính, độ tuổi và tôn giáo. Các yếu
tố này cũng ảnh hưởng lớn tới động lực lao động của người lao động. Nhà quản trị
cũng cần nhận biết được sự khác biệt về giới tính, độ tuổi và tôn giáo của người lao
động để có biện pháp tạo động lực lao động phù hợp.
1.1.2.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức
- Văn hóa của tổ chức sử dụng lao động là toàn bộ các giá trị mà tổ chức tạo
nên và phong cách làm việc của tổ chức. Văn hóa tổ chức có tác động ảnh hưởng
lớn đến phong cách làm việc của người lao động tại chính tổ chức đó. Những giá trị
mà tổ chức tạo lên như uy tín của tổ chức, vị thế của tổ chức trên thị trường sẽ làm
cho người lao động cảm tháy yên tâm hơn, tự hào hơn khi được làm việc tại tổ
chức. Khi được làm việc trong một tổ chức có vị thế, môi trường làm việc thân
thiện, năng động, chuyên nghiệp sẽ giúp cho người lao động tự hào về nơi mình
đang cống hiến, họ sẽ có nhiều động lực làm việc hơn. Ngược lại nếu phải làm việc
trong môi trường quá khắt khe hoặc thiếu tính chuyên nghiệp, tinh thần làm việc
của người lao động cũng theo đó mà suy giảm
- Phong cách của nhà lãnh đạo: Được hiểu là cách thức, phương thức mà
người lãnh đạo dùng để tác động vào người lao động để đạt được những mục tiêu

kết quả nhất định. Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp tới bầu
không khí và động lực làm việc của người lao động.
- Chính sách nhân sự luôn là yếu tố quan trọng giúp cho sự thành công của
đơn vị. Nó bao gồm từ khâu tuyển chọn lao động, huấn luyện, đào tạo nhân lực, bố
trí sắp xếp vị trí công việc, thuyên chuyển, thăng chức, kỷ luật. Việc thực hiện tốt
12


chính sách về nhân sự luôn là yếu tố thúc đẩy người lao động tích cực làm việc bởi
nó đã đáp ứng một phần không nhỏ các mục tiêu cá nhân của người lao động
- Điều kiện làm việc tác động trực tiếp tới sức khỏe và khả năng làm việc của
người lao động. Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố về an toàn lao động, vệ sinh
lao động, khi người lao động làm việc trong môi trường an toàn, họ có cảm giác
thoải mái, yên tâm làm việc, từ đó đạt hiệu quả công việc cao hơn.
- Các yếu tố thuộc về công việc: Với một công việc tốt, phù hợp với khả
năng của người lao động thì họ sẽ thấy hứng thú hơn, tự tin hơn về công việc của
mình đang làm do vậy sẽ đem lại hiệu quả tốt cho công việc. Hoặc với một công
việc có vị thế cao trong xã hội, được xã hội coi trọng, có thu nhập cao thì người lao
động luôn cảm thấy hứng thú, tự tin trong công việc.
- Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì
họ đã phục vụ. Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với
công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ có động lực để làm việc phục vụ tổ chức.
Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vì
khi đó họ cho rằng minh đang bi đối xử không công bằng. Vì vậy người quản lý cần
phải thực hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tâm lý thoải mái
và tinh thần đoàn kết tập thể.
- Chương trình đào tạo: Người lao động rất mong muốn được học tập nâng
cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ. Chính vì vậy tổ chức có chính sách, chương
trình đào tạo hợp lý thì sẽ khuyến khích người lao động tích cực, hăng say, toàn tâm
toàn ý trong công việc hơn.

1.1.2.3. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
- Chính sách pháp luật của nhà nước: Mọi chính sách của Chính phủ, pháp
luật của Nhà nước có liên quan đến lao động đều ảnh hưởng đến động lực lao động
của người lao động. Cụ thể là những chính sách về tiền lương, quy định trả lương
thêm giờ, quy định về thời giờ nghỉ ngơi, làm việc; quy định về các chế độ bảo
hiểm, sẽ tác động rất nhiều tới động lực của người lao động. Nếu các quy định này
13


có lợi cho người lao động thì động lực lao động tạo ra càng cao vì đây là những quy
tắc bắt buộc các tổ chức phải thực hiện.
- Đặc điểm cơ cấu của thị trường lao động: Cơ cấu của thị trường lao động ảnh
hưởng gián tiếp tới việ tạo động lực lao động. Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư
thừa một loại lao động nào đó, người lao động trong ngành nghề đó sẽ có cảm giác
thiếu an toàn do lo lắng sợ mất việc, từ đó cũng có động lực để hoàn thành tốt hơn
công việc hiện có. Ngược lại, nếu một loại lao động nào đó trở lên khan hiếm trên thị
trường, những người làm việc trong ngành nghề đó sẽ có nhiều cơ hội làm việc trong
một môi trường có mức lương cao hơn, hoặc điều kiện làm việc tốt hơn, do vậy tổ
chức cần đưa ra chính sách nhân sự phù hợp để thu hút và giữ chân nhân tài.
- Vị thế ngành: Rất quan trọng trong vấn đề tạo động lực cho người lao động.
Một ngành có vị thế cao trên thị trường, người lao động trong ngành đó sẽ cố gắng
làm việc cao hơn để giữ được công việc hiện tại vì vị thế của ngành đã tạo ra sự hài
lòng cho người lao động, bởi lẽ công việc họ đang làm là sự mong đợi của nhiều
người trong xã hội.
- Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác: Trong thời đại hệ thống
thông tin thị trường lao động năng động như hiện nay, những tổ chức có chính sách
tạo động lực lao động tốt sẽ chiếm ưu thế nhiều hơn trên thị trường lao động. Người
lao động có thể từ bỏ tổ chức này để đến làm việc cho tổ chức kia vì sự khác nhau
trong chính sách tạo động lực lao động giữa các tổ chức.
1.2. Tạo động lực lao động

1.2.1. Khái niệm tạo động lực lao động
Để có thể hoạt động hiệu quả, bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào cũng cần
sự động viên kịp thời và hợp lý đến cấp dưới của mình. Chỉ có thông qua sự động
viên đó, nhân viên cấp dưới mới cống hiến hết sức lao động của mình mang lại lợi
ích cho tổ chức. “Động viên chính là sự thúc đẩy con người làm việc” (Nguyễn Hải
Sản, 2007, trang 180).

14


Nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức đã có rất nhiều
tác giả đề cập tới vấn đề này. Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của
người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ
chức (Trương Minh Đức, 2011). Để có động lực trước hết phải có nhu cầu, mong
muốn đáp ứng nhu cầu sẽ tạo ra động lực cho người lao động. Các lý thuyết về tạo
động lực trước tới nay đều xoay quanh việc tìm hiểu nhu cầu của người lao động
thông qua đó đáp ứng nhu cầu đó như thế nào.
Một định nghĩa khác nói rằng “tạo động lực làm việc là một khuynh hướng
hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được thỏa mãn” (Nguyễn
Hữu Lam,2007). Theo cách hiểu này, tạo động lực là những hành động theo một
khuynh hướng nhất định, nhằm mục đích thỏa mãn những mong muốn, nhu cầu còn
thiếu thốn.
“Tạo động lực là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ
lực lớn nhất” (Business EDGE, 2007): Định nghĩa này nhấn mạnh tới vai trò của
người lãnh đạo. Người lãnh đạo chính là người luôn quan tâm, theo sát, dẫn dắt
những người lao động làm việc với nỗ lực cao nhất để đạt được mục tiêu của tổ
chức.
Mặc dù có nhiều cách diễn đạt khác nhau, tuy nhiên xét về bản chất thì các
khái niệm trên đều cùng ý nghĩa: khích lệ nhân viên nỗ lực làm việc để tăng chất
lượng đầu ra của tổ chức. Với các cách tiếp cận khác nhau, nhưng các định nghĩa

đều đề cập đến các yếu tố chính mà hoạt động tạo động lực cần có:
- Một là, chủ thể của tạo động lực - chính là những nhà lãnh đạo.
- Hai là, khách thể của tạo động lực - là những nhân viên, những lao động
của nhiều cấp khác nhau, có thể là lãnh đạo cấp trung, lãnh đạo trực tiếp, hay những
người lao động.
- Ba là, công cụ của tạo động lực - là những chính sách, chế độ mà nhà lãnh
đạo sử dụng để kích thích, động viên người lao động làm việc một cách hăng say
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
15


Hiểu một cách đơn giản nhất bản chất của quá trình tạo động lực là quá trình
tìm ra và sử dụng những công cụ tạo động lực phù hợp: bắt đầu từ việc nghiên cứu
nhu cầu, động cơ của các cá nhân khác nhau, căn cứ vào mục tiêu của tổ chức để
lựa chọn công cụ tạo động lực.
1.2.2. Vai trò của tạo động lực
1.2.2.1. Đối với người lao động
- Tăng năng suất lao động cá nhân: Con người luôn có nhu cầu cần được thỏa
mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi nhu cầu được thỏa mãn, động lực lao
động được nâng cao làm cho người lao động thấy hài lòng hơn và họ sẽ dồn hết khả
năng và tâm sức của mình vào công việc. Cuối cùng họ sẽ nhận được kết quả xứng
đáng với những gì mà họ đã làm ra đó là tiền lương, tiền thưởng sẽ tăng,… Thu
nhập tăng góp phần nâng cao mức sống cho người lao động, làm cho họ có cuộc
sống ngày càng tốt đẹp hơn.
- Tăng sự gắn bó của người lao động với công việc và tổ chức: Khi có động
lực lao động người lao động sẽ cảm thấy yêu công việc mình làm, hăng say và nhiệt
huyết với nó, có niềm tin và tận tụy, giảm thiểu xu hướng rời xa tổ chức.
- Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sáng tạo thường
được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc. Nâng cao động
lực lao động không những khiến cho người lao động không nhàm chán, mà còn tạo

ra sự hưng phấn trong công việc, kích thích sáng tạo không ngừng nghỉ.
- Hoàn thiện cá nhân: Khi có động lực lao động người lao động làm việc có
hiệu quả, trong họ sẽ hình thành tính luôn học hỏi để có thể làm việc được tốt hơn
nữa, đó chính là lúc họ đang dần hoàn thiện cá nhân mình.
- Gắn bó người lao động với nhau hơn trong công việc: Khi có động lực
người lao động sẽ gắn bó với nhau hơn để cùng nhau thực hiện mục tiêu, mục đích
cá nhân của mình nói riêng cũng như mục đích chung của tổ chức.

16


1.2.2.2. Đối với tổ chức
Bất kỳ tổ chức doanh nghiệp nào, người lao động luôn là một nguồn lực vô
cùng quan trọng, là nguồn lực của mọi nguồn lực. Sự tồn tại và phát triển của tổ
chức phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc thành viên, sự cống hiến, đóng góp công
sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì tổ chức. Không một tổ chức
nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn
chán nản, chán công việc. Chính vì thế bất cứ tổ chức nào cũng cần phải tạo động
lực làm việc cho người lao động. Tạo động lực làm việc cho người lao động không
những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn vai trò vô cùng
quan trọng đối với tổ chức:
- Nâng cao động lực lao động kích thích khả năng sáng tạo của nhân viên
góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức, tăng năng suất lao động và sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Tạo nên bầu không khí làm việc thoải mái, người lao động hăng say làm
việc, góp phần xây dựng văn hóa, thương hiệu, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức.
- Hình thành lên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề, yêu công việc
mà mình làm. Đồng thời, cũng từ đó mà thu hút thêm nhiều nhân tài cho tổ chức,
góp phần giảm thời gian, chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới
1.2.2.3. Đối với xã hội

- Nâng cao động lực lao động làm tăng năng suất, làm tăng tổng sản phẩm
quốc dân, góp phần làm kinh tế ngày càng phát triển, nâng cao mức sống cho mọi
người trong xã hội.
- Tạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào
sự phát triển của cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ chức đề là thành viên
của xã hội. Mặt khác tạo động lực giúp cá nhân đạt được mục tiêu mà mình đặt ra từ
đó hình từ đó hình thành lên giá trị xã hội mới.
- Tạo động lực giúp cho người lao động tăng thu nhập, đảm bảo đời sống cho
người lao động về cả mặt vật chất lẫn tinh thần. Điều này ắt hẳn sẽ xây dựng lên
17


một xã hội an sinh, phồn vinh, hạnh phúc. Ngược lại, nếu người lao động không
được tạo động lực làm việc họ sẽ sinh ra chán nản, không yên tâm công tác, dẫn đến
nhiều tệ nạn xã hội và sẽ có một xã hội không phát triển.
1.3. Một số học thuyết về tạo động lực lao động
1.3.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều
nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con
người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp

Nhu cầu
hoàn thiện
Nhu cầu được
tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Hình 1.1. Tháp nhu cầu Maslow
Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại

như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, thể hiện qua việc
người lao động muốn được nhận mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh
hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình.
Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn
về thân thể. Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện
làm việc an toàn đầy đủ, công tác an toàn lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và
chăm sóc sức khỏe cho người lao động.
18


Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp
gỡ, thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công
việc. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh
hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong tổ chức như bữa ăn
trưa tập thể, tham gia đội bóng của tổ chức, các chuyến du lịch, nghỉ mát…
Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay
thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm
việc, những điều kiện tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như
người lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện
nghi, những phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được…vì chúng chứng tỏ sự
đánh giá và công nhận của tổ chức đối với sự đóng góp của cá nhân.
Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân
thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí
lực. Trong công việc họ mong muốn làm công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản
thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc…
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo
ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được
thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở lên
mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động. Vì thế muốn tạo

động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người
lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu của họ
để làm họ hăng hái, chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực
hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến
các mục tiêu của tổ chức.
1.3.2. Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải
thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra hai tập hợp các yếu
19


tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là “yếu tố duy trì” và tập hợp
thứ hai là “yếu tố động viên” (Châu Văn Toàn, 2009. Luận văn thạc sĩ, trang 10).
Trong đó các yếu tố duy trì nhằm hạn chế sự bất mãn trong công việc còn
các yếu tố động viên sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên. Qua
đó tác giả cho thấy tầm quan trọng của động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn
trong công việc cũng như tác động của nhân tố duy trì dẫn tới sự bất mãn của nhân

Nhân viên
bất mãn và
không có
động lực

Nhân viên
không còn bất
mãn nhưng
không có
động lực

Nhân tố động viên

Nhân tố duy trì

viên. Điều này được cụ thể hóa trong hình:

Nhân viên
không bất
mãn và có
động lực

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Nghiên cứu về thuyết 2 yếu tố của Herzberg, trong cuốn Quản trị doanh
nghiệp, Nguyễn Hải Sản trình bày nhóm hai yếu tố là “yếu tố duy trì” và “những
yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự” chúng bao gồm:
Các nhân tố duy trì (môi trường)

Các nhân tố thúc đẩy (động lực)

Các chính sách và chế độ quản trị

Thành tích

Sự giám sát công việc

Sự công nhận thành tích

Tiền lương

Bản chất bên trong của công việc

Các quan hệ con người

Trách nhiệm lao động

Điều kiện làm việc

Sự thăng tiến

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự
không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt
hơn. Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng,
chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc.
20


Các nhân tố thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó
sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Ngược lại
nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn, không hài
lòng của người lao động đối với công việc, người lao động làm việc như trách
nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có động lực
để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc.
Do vậy, để tạo sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làm việc
cho người lao động thì trước hết nhà quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì
nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động.
Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho người
lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc,
tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho
người lao động; thể hiện sự ghi nhận thành tích của người lao động thông qua việc
tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác.
1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực cá nhân như sau:
Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn
Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích: là khả năng một nhân viên
nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.
Phương tiện hay quan hệ thành tích phần thưởng: là niềm tin của nhân viên
rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ nhận được một
phần thưởng tương xứng.
Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ của nhân viên đặt vào kết quả hay
phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc. Chất xúc tác ở đây
có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
Học thuyết kỳ vọng Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi họ
có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích
nhất định, và với thành tích đó họ sẽ nhận được những kết quả hoặc những phần
21


thưởng mong muốn. Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm
việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ
lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra
các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao
động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động.
1.3.4. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams
Theo J.Stacy Adams người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử
một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.
Công bằng bên trong nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá
chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với tổ chức được nhận mức lương,
phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ bỏ
ra. Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng với công
sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ
ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng

đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi
ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên
khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác
dụng khuyến khích.
Công bằng bên ngoài là người lao động luôn muốn được đối xử công bằng
như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền
lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác.
Các quyền lợi cá nhân
Đóng của cá nhân

Các quyền lợi của những người khác

>=<

Đóng góp của những người khác

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ
quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó
họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc. Nhưng ngược lại tỷ lệ này mà không công
bằng họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi
bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm
22


méo mó đầu ra hay đầu vào của chính bản thân hoặc những người khác, vắng mặt
nghỉ nhiều hay thậm chí tự ý bỏ việc.
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực
cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với
những tiêu thức đánh giá hợp lý, phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công
bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh

chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến hành
chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả
đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa
những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới tính, dân tộc, tôn
giáo, vùng miền…
1.4. Tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng viên đại học
1.4.1. Đặc điểm của nghề giảng viên
Thông thường một trường đại học bao gồm hai nhóm nhân lực chính: cán bộ
giảng viên và cán bộ hành chính. Cán bộ hành chính gồm chuyên viên, nhân viên
các bộ phận chức năng, các trung tâm trực thuộc. Cán bộ giảng viên là những người
trực tiếp làm công tác giảng dạy và nghiên cứu. Vì vậy, đội ngũ giảng viên có
những đặc điểm như sau:
- Giảng viên là công chức chuyên môn đảm nhiệm việc giảng dạy và đào tạo
ở bậc Đại học, cao đẳng. Giảng viên đại học trước hết phải đạt trình độ chuẩn được
đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực, phẩm chất đạo đức. Mỗi giảng viên
cần có thái độ tự giác, chủ động tích cực nâng cao trình độ biểu hiện thành thói
quen, nhu cầu “học suốt đời”. Việc thúc đẩy cho những phấn đấu và nỗ lực của
giảng viên đòi hỏi nhà quản lý giáo dục phải có phương pháp tạo động lực thúc đẩy
một cách thích hợp.
- Giảng viên là loại lao động sáng tạo, lao động trí tuệ, có cả những yếu tố độc
hại từ bụi phấn, từ việc sử dụng hóa chất, cao áp… và những căng thẳng đặc thù do

23


thường xuyên phải suy ngẫm, tìm tòi, nghiên cứu…Đây là cơ sở thực tiễn mà các nhà
quản lý giáo dục cần nghiêm túc tính đến khi sử dụng, đãi ngộ, trọng dụng giảng viên.
- Mặt khác mỗi giảng viên có thể ở nhiều cương vị khác nhau tuỳ vào từng
mối quan hệ. Trong phạm vi nhà trường, họ là cán bộ công chức; trong tập thể lao
động, họ là một thành viên; trong mối quan hệ với lãnh đạo, họ là một nhân viên;

trong quan hệ với học trò, họ là người thầy; trong quan hệ với những giảng viên
khác, họ là đồng nghiệp; ngoài xã hội, họ là một công dân - một con người với
những nhu cầu, lợi ích ràng buộc, động cơ làm việc khác nhau;... Để xác định chính
xác nhu cầu, động cơ hành động của giảng viên, nhà quản lý giáo dục cần nghiên
cứu các lý thuyết về nhu cầu, động cơ của con người. Để thứ nhất là hiểu được nhu
cầu, tìm ra cách xác định nhu cầu của đội ngũ giảng viên sàng lọc và phân nhóm
nhu cầu. Thứ hai, xác định được với nhu cầu này thì sẽ thỏa mãn bằng yếu tố nào,
chính sách nào. Cuối cùng của nghiên cứu nhu cầu, động cơ của giảng viên nhằm
giúp định vị nhu cầu cơ bản theo từng đối tượng, làm cơ sở gợi ý các giải pháp cần
thiết cho việc tạo động lực.
1.4.2. Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên
1.4.2.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người giảng viên
- Bản thân mỗi giảng viên đều làm việc trước hết để đảm bảo nhưng nhu cầu
tối thiểu của bản thân, trang trải cuộc sống và tích lũy cho tương lai. Đáp ứng được
nhu cầu tối thiểu này của giảng viên rất quan trọng nó thể hiện ở chính sách tiền
lương, thưởng của tổ chức. Khi giảng viên nhận thấy nhà trường có thể đáp ứng
được nhưng nhu cầu của họ thì họ sẽ chuyên tâm chăm chỉ, tận tụy với công việc.
Ngược lại nếu học thấy rằng những nhu cầu của mình chưa được đáp ứng một cách
thỏa đáng họ sẽ chán nản, không muốn làm việc thậm chí là bỏ việc.
- Môi trường đại học là môi trường có tính học thuật cao, quy tụ nguồn nhân
lực đồng đều và chất lượng cao trong xã hội, giảng viên là những người trực tiếp
làm công tác khoa học (giảng dạy, nghiên cứu). Sản phẩm cuối cùng của một trường
đại học là chất lượng sinh viên được đào tạo và chất lượng các công trình nghiên
24