động lực làm việc của cán bộ công nhân viên ban quản lý trung ương, dự án y tế nông thôn, bộ y tế

Luận văn tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
1) Sự cần thiết của đề tài
Trong đấu tranh giải phóng dân tộc hay trong quá trình lãnh đạo xây
dựng và phát triển kinh tế xã hội ở nước ta, Chủ tịch Hồ Chí Minh luôn coi
con người là trung tâm, mọi việc đều bắt đầu từ con người, vì con người, do
con người. Con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của quá trình phát
triển, đó là sự thống nhất biện chứng. Con người là tài sản quý giá nhất, là yếu
tố quyết định sự thành công của mỗi tổ chức.
Nhận thức rõ vai trò quyết định của nguồn nhân lực đối với sự thành
công của mỗi tổ chức, nhiều nhà nghiên cứu đã và đang hướng vào việc lý
giải điều gì thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc, làm việc hăng say,
sáng tạo để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao
động. Câu trả lời là khi một cá nhân có động lực thì họ sẽ làm việc hết mình
để đạt được những gì mà tổ chức mong đợi.
Kết quả thực hiện công việc là sự kết hợp giữa khả năng, động lực và
môi trường làm việc. Kết quả thực hiện công việc có thể bằng không nếu một
trong ba yếu tố đó bằng không, trong đó yếu tố đóng vai trò hết sức quan
trọng là động lực làm việc của người lao động. Điều đó có thể lý giải vì sao
một người có trình độ cao bắt đầu vào làm việc trong tổ chức nhưng kết quả
thực hiện công việc lại không đáp ứng được kỳ vọng của tổ chức, đó là do anh
ta không có động lực làm việc (môi trường làm việc thực chất là một trong
những nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động). Như vậy
động lực làm việc của người lao động là rất quan trọng trong việc có đáp ứng
được nhu cầu, mong đợi của tổ chức hay không và công tác tạo động lực cho
người lao động của nhà quản lý thực sự có ý nghĩa đối với sự thành công của
mỗi tổ chức.
Trong thời gian thực tập tại Ban quản lý Dự án Y tế nông thôn (gọi tắt là
Ban quản lý Dự án), tác giả nhận thấy động lực làm việc của cán bộ công
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
1

Luận văn tốt nghiệp
nhân viên (CBCNV) ở Ban quản lý dự án Y tế nông thôn tuyến Trung ương
(BQLDATƯ) còn chưa cao, còn có biểu hiện đi muộn về sớm, một số
CBCNV chơi games trong giờ làm việc. Các biện pháp tạo động lực cho
CBCNV ở đây còn chưa được quan tâm đúng mức. Đây cũng chính là nguyên
nhân làm ảnh hưởng đến chất lượng và tiến độ triển khai thực hiện Dự án.
Chính vì những lý do trên mà tác giả đã chọn đề tài: “Động lực làm việc của
cán bộ công nhân viên Ban quản lý Trung ương, Dự án Y tế nông thôn, Bộ
Y tế” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2) Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là:
- Hệ thống hoá lý luận về động lực, tạo động lực cho người lao động
trong tổ chức;
- Nghiên cứu, đánh giá thực trạng động lực làm việc và tạo động lực cho
CBCNV ở BQLDATƯ, Dự án Y tế nông thôn, Bộ Y tế;
- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của
CBCNV BQLDATƯ, Dự án Y tế nông thôn, Bộ Y tế.
3) Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
- Động lực làm việc của CBCNV BQLDATƯ
- Các chính sách, giải pháp, môi trường làm việc liên quan đến động
lực làm việc của CBCNV BQLDATƯ
Phạm vi nghiên cứu:
- Nguồn nhân lực của Dự án bao gồm Ban chỉ đạo Dự án, Ban quản lý
Dự án tuyến Trung ương, tuyến tỉnh, tuyến huyện, tuyến thôn bản.
Song đề tài chỉ đi sâu nghiên cứu thực trạng động lực làm việc của
cán bộ công nhân viên Ban quản lý Dự án tuyến Trung ương.
- Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn tiếp theo của Dự án Y tế nông
thôn, Bộ Y tế (từ 2007 đến 2008) và dự án Y tế 8 tỉnh miền Nam trung
bộ (theo kế hoạch kéo dài 5 năm từ 2008 đến 2013)

SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
2
Luận văn tốt nghiệp
4) Phương pháp nghiên cứu
4.1. Các phương pháp nghiên cứu
Đề tài này đi theo kết cấu truyền thống từ lý thuyết đến phân tích thực tế
nhằm đưa ra một số kiến nghị để nâng cao động lực làm việc của CBCNV
BQLDATƯ.
Để thực hiện đề tài này tác giả đã sử dụng kết hợp các phương pháp sau:
phân tích và tổng hợp; nghiên cứu thực tiễn; nghiên cứu tại hiện trường như:
phương pháp quan sát, phỏng vấn, điều tra bằng bảng hỏi; thống kê tổng hợp
để phân tích số liệu thu được.
Nguồn thông tin số liệu sử dụng trong đề tài bao gồm thông tin sơ cấp và
thứ cấp:
- Nguồn số liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo của Ban quản lý dự án,
các báo cáo đánh giá của tư vấn độc lập, các báo cáo của Bộ Y tế;
- Nguồn số liệu sơ cấp bao gồm các số liệu, thông tin thu được qua
khảo sát thực tế bằng bảng hỏi, phỏng vấn và quan sát do tác giả luận
văn thực hiện trong thời gian thực tập tại Ban quản lý dự án.
4.2. Phương pháp sử dụng Bảng hỏi
Nội dung Bảng hỏi: Bảng hỏi tập trung chủ yếu vào tìm hiểu thực trạng
các vấn đề liên quan đến động lực làm việc của cán bộ công nhân viên Ban
quản lý Dự án.
Kết cấu bảng hỏi: Bảng hỏi gồm hai phần:
- Phần 1: Những thông tin cá nhân
- Phần 2: Những thông tin về tổ chức, công việc
Bảng hỏi ở phần Phụ lục.
Đối tượng của bảng hỏi: 22 CBCNV làm việc tại BQLDATƯ
Kết quả:
Số phiếu phát ra: 22 phiếu

Số phiếu thu về: 22 phiếu
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
3
Luận văn tốt nghiệp
Số phiếu hợp lệ: 22 phiếu
Trong đó có 20 phiếu phát cho 20 cán bộ công nhân viên có trình độ đại
học (90,91%), 2 phiếu phát cho nhân viên lái xe và tạp vụ (9,09%).
4.3. Phương pháp phỏng vấn
Đối tượng phỏng vấn: Giám đốc Ban quản lý Dự án, Tổ trưởng bộ phận
Kế hoạch và 3 nhân viên bộ phận kế hoạch, nhân viên tư vấn quản lý dự án,
Tổ trưởng bộ phận Xây dựng cơ bản.
Nội dung phỏng vấn: Các vấn đề liên quan đến động lực và tạo động lực
làm việc của CBCNV BQLDATƯ.
Danh sách phỏng vấn: Xem ở Phụ lục 3.
Kết cấu của Luận văn tốt nghiệp:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn có kết cấu gồm 3 chương cụ
thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực, tạo động lực làm việc cho người
lao động
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực tiễn động lực làm việc của cán bộ
công nhân viên Ban quản lý Dự án
Chương 3: Một số kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc của cán
bộ công nhân viên Ban quản lý Dự án
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
4
Luận văn tốt nghiệp
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC,
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Động lực, tạo động lực cho người lao động
Để tồn tại và phát triển nhằm khẳng định bản thân trong xã hội con

người cần phải tiến hành lao động, đó chính là các hoạt động có mục đích
nhằm thoả mãn những nhu cầu về đời sống của họ. Nhờ các hoạt động lao
động đó mà mỗi người tạo ra một kết quả nhất định trong công việc đảm
nhận. Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng, kết quả làm việc của mỗi người lao
động khác nhau do nhiều yếu tố tác động. Và một trong những nhân tố rất
quan trọng là động lực làm việc của người lao động.
1.1.1. Động lực
Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động
1
.
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức. Và thông qua đó
mà mục tiêu của cá nhân cũng đạt được
2
.
Trên thực tế có rất nhiều quan niệm về động lực lao động. Theo Maier &
Lawler (1973): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân”.
Theo Kreitner (1995): “động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng
các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định”. Theo Higgins (1994): “động
lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả
mãn”. Còn theo Bedeian (1993): “động lực là sự cố gắng để đạt được mục
tiêu”. Như vậy, động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm
1
Nguồn: PGS.TS. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức
2
Nguồn: Th.s Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45

5
Luận văn tốt nghiệp
hướng tới tăng cường mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt mục tiêu cá nhân và
mục tiêu của tổ chức.
Khi nghiên cứu, xem xét động lực làm việc của người lao động cần lưu ý
một số đặc điểm sau
3
:
- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm
việc;
- Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân của người lao
động;
- Động lực sẽ dẫn đến năng suất hiệu quả công việc cao hơn nếu các điều
kiện khác không thay đổi;
- Người lao động không có động lực vẫn có thể hoàn thành tốt công việc
song không có tính bền vững tức là kết quả đó không được duy trì lâu dài nếu
người lao động không có động lực làm việc;
- Động lực chịu tác động và ảnh hưởng của các nhóm nhân tố sau
4
:
• Nhóm nhân tố thuộc về người lao động;
• Nhóm nhân tố thuộc về công việc;
• Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức.
Nhưng làm sao để có được động lực làm việc cho nhân viên? Bởi vì
động lực không phải là một cái gì đó có sẵn để cho mọi người có thể tận
dụng, khai thác mà nó chỉ có được trên cơ sở của quá trình tạo ra động lực
cho người lao động của các nhà quản lý trong một tổ chức.
1.1.2. Tạo động lực
Tạo động lực là sự vận dụng tổng hợp các chính sách, biện pháp, cách
thức quản lý tác động tới người lao động nhằm cho họ có động lực thúc đẩy,

khiến họ hài lòng hơn với công việc, mong muốn được đóng góp cho tổ chức
để đạt được kết quả thực hiện công việc như mong đợi của tổ chức .
Tạo động lực cho người lao động chính là khơi dậy khả năng tiềm tàng
để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả của doanh nghiệp.
3
Nguồn: PGS.TS. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức
4
Nguồn: PGS.TS. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
6
Luận văn tốt nghiệp
Trách nhiệm của các nhà quản lý là phải tạo động lực cho nhân viên của
mình, nghĩa là phải tạo ra cả sự khao khát và sự tự nguyện của cá nhân đó.
Khi người lao động có động lực làm việc thì tự họ sẽ khai thác các khả
năng, tiềm năng để vận dụng vào quá trình làm việc nhằm nâng cao năng suất
lao động và hiệu quả thực hiện công việc của bản thân. Và chính điều đó sẽ
góp phần đạt mục tiêu kinh doanh của tổ chức, vì công việc của mỗi người lao
động chính là một bộ phận cấu thành công việc của tổ chức. Tuy nhiên một số
người lao động muốn hoàn thành công việc của mình nhưng đôi khi lại mất
tập trung, phân tán tư tưởng hoặc không được khuyến khích tức không có sự
tự nguyện. Những người khác thì có sự cam kết cao nhưng lại không mong
muốn làm việc. Và cả hai trường hợp đó đều dẫn đến kết qủa làm việc của
người lao động là không cao
5
.
Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực bao gồm các bước
được trình bày trong Sơ đồ 1.1.
Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực cơ bản
(Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức)
Sơ đồ 1.1 cho ta thấy: Khi nhu cầu không được thoả mãn, sẽ tạo ra sự

căng thẳng và sự căng thẳng này thường sẽ kích thích các động cơ bên trong
các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các
mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thoả mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm
căng thẳng.
Thực tế các nhân viên được tạo động lực làm việc thường ở trong tình
trạng căng thẳng. Để làm dịu sự căng thẳng này, họ tham gia vào hoạt động.
5
Nguồn: Bài viết: “Văn hóa doanh nghiệp một động lực của người lao động”, Th.s Vũ Thị Uyên, Đại học
Kinh tế quốc dân
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
7
Nhu
cầu
không
được
thoả
mãn
Sự
căng
thẳng
Các
động
cơ
Hành
vi tìm
kiếm
Nhu
cầu
được
thoả

mãn
Giảm
căng
thẳng
Luận văn tốt nghiệp
Và mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu
căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt
động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong
muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị.
Tạo động lực là tất cả các hoạt động thuộc trách nhiệm của tổ chức hay
cụ thể là của nhà quản lý thực hiện đối với người lao động nhằm tạo ra các
điều kiện tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ của người lao
động để đem lại hiệu quả cao trong lao động. Thật vậy, khi người lao động có
động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao
động và hiệu quả công tác của tổ chức bởi thực tế, kết quả thực hiện công việc
phụ thuộc vào động lực của chính bản thân người lao động (bản thân họ có
thực sự muốn làm việc hay không?), phụ thuộc vào khả năng của người lao
động (người lao động có thể thực hiện công việc hay không?) và môi trường
làm việc, phương tiện làm việc và các nguồn lực để giúp người lao động thực
hiệ công việc đó.
Nói như trên không có nghĩa là không có động lực thì người lao động
không hoàn thành được nhiệm vụ, công việc được giao (như đã nêu trong
phần 1.1.1), nhưng chúng ta không chỉ muốn người lao động hoàn thành
nhiệm vụ mà còn phải hoàn thành nhiệm vụ một cách vượt mức, có nghĩa là
cần có những biện pháp tạo động lực để người lao động làm việc tốt hơn, hiệu
quả hơn.
Nguy hiểm hơn, nếu để người lao động mất động lực thì lúc đó họ có thể
không hoàn thành nhiệm vụ của mình hoặc hoàn thành nhưng kết quả không
cao, đến một mức độ nào đó người lao động có thể rời bỏ công việc, rời bỏ tổ
chức. Chính vì vậy, việc quan trọng đối với nhà quản lý là phải biết tạo ra và

giữ động lực cho người lao động trong tổ chức mình.
Việc tạo động lực như thế nào và bằng cách nào là hoàn toàn phụ thuộc
vào điều kiện, chính sách cũng như cách nhìn nhận vấn đề này của từng tổ
chức khác nhau. Do vậy, để có thể đưa ra được một kế hoạch cho công tác tạo
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
8
Luận văn tốt nghiệp
động lực ở một tổ chức nào đó, vào một giai đoạn hay một thời điểm nào đó
thì phải dựa trên cơ sở của sự tìm hiểu, phân tích kĩ về các bối cảnh chung,
điều kiện làm việc, tính chất cũng như đặc thù công việc thực tế của chính tổ
chức đó.
1.2. Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động
Có nhiều nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động
song có thể chia chúng thành ba nhóm như sau: nhóm các yếu tố thuộc về bản
thân người lao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc, nhóm nhân tố thuộc
về môi trường làm việc
6
.
1.2.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động bao gồm: kiến thức, trình
độ, chuyên môn, nghiệp vụ; sự say mê nghề nghiệp; kinh nghiệm công tác; sự
hoàn thành công việc; sở trường; mục tiêu và các giá trị cá nhân…
• Kiến thức, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ, kĩ năng: Đây là các yếu tố
thể hiện khả năng giải quyết công việc của mỗi cá nhân bằng kiến
thức, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ và kĩ năng của mình, đảm bảo
hiệu quả cao. Đối với các cá nhân có trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ
cao, kĩ năng giỏi thì khả năng giải quyết công việc là thuận lợi và
ngược lại.
• Sự say mê nghề nghiệp: cá nhân làm việc say mê, nỗ lực trong công
việc là sự biểu hiện của người lao động có động lực làm việc. Điều này

có ý nghĩa rất to lớn trong quá trình làm việc của họ. Người say mê
nghề nghiệp làm việc sẽ hiệu quả hơn người không say mê nghề
nghiệp nếu có cùng các điều kiện khác như: trình độ, thâm niên công
tác… Ví dụ như: họ sẵn sàng làm thêm giờ, đi công tác ở các vùng có
điều kiện không thuận lợi, luôn phấn đấu cố gắng phấn đấu hoàn thành
công việc được giao…
• Kinh nghiệm công tác;
6
Nguồn: PGS.TS. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
9
Luận văn tốt nghiệp
• Sự hoàn thành công việc;
Người có nhiều kinh nghiệm hơn, sẽ giải quyết công việc dễ dàng và
hiệu quả hơn. Và khi công việc được hoàn thành thì điều đó lại càng
có tác dụng kích thích họ hơn nữa trong công việc.
• Sở trường: là điểm mạnh hay khả năng nổi trội vốn có của một cá
nhân. Trong quản lý, nếu biết rõ sở trường của các cá nhân để bố trí
công việc hợp lý thì sẽ có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho
người lao động.
• Mục tiêu và các giá trị cá nhân: Mục tiêu là trạng thái mong đợi, đích
hướng tới của cá nhân, còn giá trị là cái mà các cá nhân thấy thật sự có
ý nghĩa và quan trọng đối với mình. Do vậy, trong quá trình tạo động
lực nhà quản lý cần phải biết kết hợp các mục tiêu và giá trị cá nhân
với mục tiêu và giá trị của tổ chức, cần phải cho cá nhân người lao
động hiểu rằng mục tiêu và giá trị cá nhân chỉ đạt được khi mục tiêu và
giá trị tổ chức đạt được. Những điều đó giúp gắn kết cá nhân với tổ
chức, khiến cá nhân trở nên tận tuỵ, trung thành, gắn bó với tổ chức
hơn.
1.2.2. Các yếu tố thuộc về công việc

Các yếu tố thuộc về công việc bao gồm:
• Mức độ hấp dẫn của công việc;
• Sự thử thách của công việc;
• Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc;
• Tính ổn định của công việc;
• Cơ hội để thăng tiến, đề bạt, phát triển…
Công việc là một trong những nhân tố có vai trò hết sức quan trọng đối
với động lực làm việc của người lao động. Nếu công việc hấp dẫn, phù hợp
chuyên môn, nghiệp vụ, lương cao thì sẽ gây sự hứng thú trong công việc, sự
say mê, nỗ lực, tự nguyện, đam mê công việc, có trách nhiệm với công việc.
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
10
Luận văn tốt nghiệp
Và đương nhiên như thế hiệu quả công việc cũng sẽ cao, mục tiêu của tổ chức
cũng như cá nhân đều đạt được.
Ngược lại nếu công việc nhàm chán, buồn tẻ hay quá căng thẳng, sức ép
công việc quá lớn đều không có tác dụng tạo động lực đối với người lao động,
thậm chí có thể làm cho người lao động bị mắc bệnh nghề nghiệp, bệnh trầm
cảm, strees… Một công việc tạo cho người lao động có cơ hội thăng tiến, phát
triển sẽ thực sự lôi cuốn họ. Ngược lại, một công việc không có cơ hội phát
triển sớm muộn người lao động cũng đi tìm công việc khác có tương lai, triển
vọng hơn.
Tuỳ theo mức độ khác nhau mà khả năng tạo động lực của công việc
cũng là không giống nhau. Nhưng đây là nhân tố được đánh giá có tác động
trực tiếp, mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của người lao động trong số
các nhân tố ở bên ngoài người lao động.
1.2.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức, môi trường làm việc
Các yếu tố thuộc về tổ chức, môi trường làm việc bao gồm: điều kiện
làm việc, các chế độ chính sách, mối quan hệ giữa lãnh đạo - nhân viên, nhân
viên – nhân viên, phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức…

• Điều kiện làm việc: điều kiện làm việc được hiểu là tập hợp các yếu tố
của môi trường xung quanh người lao động có ảnh hưởng nhất định tới
sức khoẻ, khả năng làm việc và các chức năng hoạt động sinh lý của
người lao động, tới năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
Trong quá trình làm việc, điều kiện làm việc có tác động tới tâm sinh lý
của người lao động, bao gồm máy móc, trang thiết bị, ánh sáng, chế độ
bảo hộ lao động… với hai mặt tích cực tác động tới khả năng làm việc
hoặc tiêu cực cản trở công việc của người lao động. Với ý nghĩa tiêu
cực, nó làm giảm động lực của người lao động. Tuy nhiên, với mặt tích
cực không có nghĩa là trong mọi điều kiện làm việc tốt thì người lao
động đều hoàn thành tốt công việc được giao.
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
11
Luận văn tốt nghiệp
• Chính sách: Các chính sách do ban lãnh đạo đề ra trên cơ sở phù hợp
với pháp luật áp dụng đối với người lao động trong tổ chức, bao gồm
các vấn đề về trả lương, thuyên chuyển, đề bạt người lao động, khen
thưởng, kỉ luật… Các chính sách này hướng vào việc đạt được các mục
tiêu của tổ chức, nhưng tuỳ thuộc vào sự đáp ứng của chúng đối với
nhu cầu của người lao động mà động lực do các chính sách tạo ra là cao
hay thấp.
• Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp,
các thói quen, các cư xử đặc trưng mà người quản lý tác động đến nhân
viên của mình trong giải quyết công việc.
Trong quá trình làm việc, người lao động chịu ảnh hưởng rất lớn từ
phong cách quản lý cũng như triết lý quản lý của người lãnh đạo, nó
cũng là một yếu tố không nhỏ tác động tới động lực lao động. Với
người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, quan tâm đến nhân viên, biết động
viên, khuyến khích kịp thời sẽ giúp người lao động thực hiện tốt nhiệm
vụ, mục tiêu của cá nhân cũng như của tổ chức và ngược lại.

• Văn hóa của tổ chức: Văn hóa của tổ chức là một loạt các quy phạm và
hệ thống giá trị chung nhằm kiểm soát sự tương tác giữa các thành viên
trong tổ chức và giữa các thành viên trong tổ chức với những người bên
ngoài tổ chức đó. Văn hoá tổ chức là hệ thống những niềm tin và giá trị
chung được xây dựng trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của các
thành viên trong tổ chức. Như vậy,văn hoá tổ chức là hệ thống những
giá trị, những niềm tin, những qui phạm được chia sẻ bởi các thành
viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động
trong tổ chức.
Việc tạo ra một văn hoá riêng, một bầu không khí vui vẻ, thân thiện,
đoàn kết, hợp tác, chia sẻ sẽ tạo cho người lao động trạng thái tâm lý tích
cực, có tác dụng cuốn hút người lao động tới nơi làm việc.
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
12
Luận văn tốt nghiệp
Thực tế cho thấy, có nhiều người đi làm chỉ vì tiền lương, nhưng khi đến
chỗ làm người ta lại mong muốn nhiều thứ hơn lương, họ mong muốn
bầu không khí nơi làm việc sẽ vui vẻ, thân thiện, cởi mở, chia sẻ, hợp
tác. Như thế họ mới thích đến nơi làm việc và như vậy làm việc cũng sẽ
hiệu quả hơn. Đây chính là một động lực rất tốt. Ngược lại, sẽ dẫn đến
hậu quả rất nguy hại thậm chí có thể dẫn tới việc rời bỏ tổ chức.
Nếu công việc là rất phù hợp với bạn, có thu nhập cao hay ổn định
nhưng bạn phải làm việc trong một môi trường không thuận lợi, không an
toàn, không cởi mở, không “friendly” thì chắc chắn bạn không gắn bó với tổ
chức lâu dài được vì chính môi trường làm việc ấy đã làm bạn mất đi động
lực làm việc mặc dù nó là công việc bạn yêu thích đi chăng nữa.
Một người có thể vẫn hoàn thành công việc được giao nếu không có
động lực làm việc. Nhưng nếu có động lực chắc chắn sẽ hiệu quả hơn. Và nếu
người lao động có động lực vì công việc mà phải làm việc trong một môi
trường không phù hợp thì chưa hẳn hiệu quả công việc đã cao. Nếu một người

có động lực do công việc lại được làm việc trong một môi trường tốt thì hiệu
quả công việc tăng gấp nhiều lần.
Thêm vào đó là tổ chức cần đặt ra mục tiêu của mình và hướng nhân
viên vào thực hiện vì mục tiêu chung của tổ chức. Một tổ chức có mục tiêu
hoạt động rõ ràng sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc có mục tiêu cụ thể,
họ phấn đấu vì mục tiêu đó. Nếu tổ chức không có mục tiêu rõ ràng thì người
lao động sẽ không biết xác định rõ phương hướng hành động, làm việc cụ thể.
Và như vậy là sẽ không khuyến khích họ làm việc, tức là không tạo động lực
cho chính họ. Thiệt hại sẽ thuộc về tổ chức.
Việc thực hiện các chính sách, chế độ đúng, đủ và công bằng (cả công
bằng trong và công bằng ngoài tổ chức) sẽ rất có ý nghĩa trong việc tạo niềm
tin của người lao động, điều đó sẽ kích thích họ trong công việc rất nhiều.
Công bằng tức là người lao động cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình
ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Công bằng trong tức là sự công
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
13
Luận văn tốt nghiệp
bằng giữa các cá nhân trong tổ chức đó. Công bằng ngoài có nghĩa là sự công
bằng giữa các cá nhân trong tổ chức đó với các cá nhân trong tổ chức khác.
Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa
sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
• Chế độ của tổ chức;
• Lịch làm việc;
• Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên, nhân viên – nhân viên.
1.3. Một số học thuyết về động lực làm việc của người lao động
Do mỗi học thuyết về động lực làm việc đều có những phạm vi khác nhau
và những hạn chế không thể tránh khỏi, vì thế tác giả đã chọn ra và nghiên
cứu ba học thuyết đó là học thuyết hệ thống nhu cầu của A.Maslow, học
thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams, học thuyết hệ thống hai yếu tố của
F.Herzgerg.

1.3.1. Học thuyết nhu cầu của A. Maslow
1) Nội dung học thuyết nhu cầu của A.Maslow
Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận
dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có
thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này.
Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành
các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản”
của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự
nhiên, vừa là một thực thể xã hội .
Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “dã
man" của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần.
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con
người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu
cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài
sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với
người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
14
Luận văn tốt nghiệp
nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này
cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là
nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận
được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong
muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công
lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều
mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội
chuộng của chuộng công”. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị
cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu
đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong
muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó

theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài
lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu
cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo
nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ
hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục
đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động
lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi
của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển
được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để
tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ
hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận
tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không giao
việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách
thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là
một nhu cầu của người đó.
2) Ứng dụng của học thuyết nhu cầu A.Maslow trong một tổ chức
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
15
Luận văn tốt nghiệp
1. Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và
công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo
đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua,
thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến
2. Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện
làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử
công bằng đối với nhân viên.
3. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo
điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu
giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục

vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu
phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui
chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
4. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn
trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu
nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được
tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do
đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và
phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời,
người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề
bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh
hưởng lớn hơn.
5. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội
phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần
được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá
trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để
họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới
“thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó
tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
16
Luận văn tốt nghiệp
này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn
định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho
họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong tổ chức,
Như vậy để có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên, Nhà quản lý
hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình
và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên
một cách hợp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang
cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập

cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một
nhân viên đã công tác có “thâm niên" trong tổ chức, công việc đã thuần thục
và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao
thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh
nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện
tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có
hiệu quả hơn.
Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao
trong các doanh nghiệp liên doanh song nhiều người vẫn không muốn làm
việc trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các cơ quan, doanh nghiệp
Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan
niệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển
địa vị xã hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp
ứng được nhu cầu thăng quan, tiến chức của những người này so với các cơ
quan, doanh nghiệp Việt Nam
Đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải
là giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải
đạt được. Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức
cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện
nhu cầu của từng nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến
khích nhân viên một cách thích hợp.
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
17
Luận văn tốt nghiệp
3) Thành công của học thuyết nhu cầu của A.Maslow
Thành công của học thuyết này là đã được các nhà quản trị thực tiễn
chấp nhận rộng rãi và tham khảo nhiều. Mặc dù nó không cho ta một sự hiểu
biết đầy đủ về hành vi của con người hay phương tiện để động viên con
người, song nó vẫn cung cấp một điểm xuất phát hiệu quả. Đối với các nhà
quản trị, bài học rút ra là phải quan tâm đến việc thoả mãn nhu cầu của người

lao động một cách hợp lý từ thấp đến cao, song cũng không nên thoả mãn một
cách quá đáng tất cả các nhu cầu của người lao động.
4) Hạn chế của học thuyết nhu cầu của A.Maslow
Hạn chế của học thuyết này là sai sót do sự khác nhau giữa các cá nhân
về hệ thống nhu cầu hay trong một cá nhân ở vào các thời điểm khác nhau, sự
trùng khớp hay gối lên nhau của một số nhu cầu hay thậm chí là tất cả các nhu
cầu, hệ thống tĩnh mà không theo sự thay đổi của các nhu cầu cùng thời gian.
Tuy nhiên, những hạn chế này cũng không làm thành công của học thuyết này
bị lu mờ.
1.3.2. Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams
7
1) Nội dung học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams
Học thuyết này cho rằng sự bất công nhận thấy được là một động lực,
nghĩa là khi một người tin rằng mình bị đối xử bất công so với những người
khác, thì họ sẽ cố gắng phá bỏ sự bất công đó. Mọi người đều cho rằng con
người đánh giá sự công bằng thông qua tỷ số đầu vào trên đầu ra trong đó,
đầu vào đối với một công việc gồm có kinh nghiệm, sự nỗ lực và năng lực;
còn đầu ra gồm có tiền công, sự công nhận, việc đề bạt và các khoản phụ cấp.
Việc so sánh diễn ra ở các cấp độ, phạm vi khác nhau được mô tả như
trong sơ đồ 1.2.
Sơ đồ 1.2: Các cách so sánh sự công bằng
7
Nguồn: Th.s Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
18
Nội bộ tổ chức: so
sánh "tôi" với
người lao động
khác
Tổ chức khác: so

sánh "tôi" với người
lao động ở đơn vị
khác
Tổ chức: so sánh
"tôi" với người lao
động nói chung
Luận văn tốt nghiệp
Việc so sánh sẽ dẫn đến
2) Thành công của học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams
Học thuyết đã chỉ ra rằng nhà quản lý cần phải có sự quan tâm tới việc
công bằng trong các chính sách của mình. Không chỉ dừng lại ở đấy mà sự
công bằng còn phải có được cả ở trong nhận thức của người lao động, tức là
các chính sách phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để người lao động có thể hiểu
và cảm nhận được. Và nhà quản lý cần chú ý tới sự công bằng trong và công
bằng ngoài tổ chức.
3) Hạn chế của học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams
Hạn chế của học thuyết là đã không đưa ra được những phương pháp cụ
thể để khôi phục sự công bằng cho nhân viên khi họ cảm thấy không thoả
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
19
Sự bất công được thấy
rõ - kết quả so sánh
đầu vào/đầu ra không
tương xứng
Sự công bằng được
thấy rõ - kết quả so
sánh đầu vào/đầu ra
tương xứng
Cố gắng thay đổi sự
bất công đó - tạo cơ

sở cho động lực
Không cần thay đổi
hành vi bởi vì đã có
sự thoả đáng
Luận văn tốt nghiệp
đáng. Và thực tế, học thuyết chỉ tập trung vào vấn đề tiền công mà chưa quan
tâm nhiều đến những phần thưởng khác, cũng là những điểm rất quan trọng
đối với người lao động.
1.3.3. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg
8
1) Nội dung học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công
việc và tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không
thoả mãn trong công việc thành hai nhóm:
Nhóm 1: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong
công việc như:
• Sự thành đạt;
• Sự thừa nhận thành tích;
• Bản chất bên trong công việc;
• Trách nhiệm lao động;
• Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu bản thân của người lao
động. Khi các nhu cầu đó được thoả mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thoả
mãn trong công việc.
Nhóm 2: bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
• Các chính sách và chế độ quản trị của công ty,
• Sự giám sát công việc,
• Tiền lương,
• Các mối quan hệ con người,
• Các điều kiện làm việc.

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác
dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng
sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thoả mãn trong
công việc. Vì trên thực tế, đối với một người lao động các yếu tố này tác động
8
Nguồn: Th.s Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
20
Luận văn tốt nghiệp
đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy. Vì thế, khi vận dụng học thuyết
tạo động lực cho người lao động cần chú ý tới tất cả các yếu tố đó, song cần
ưu tiên tác động vào yếu tố nào hơn. Muốn xác định được yếu tố nào là quan
trọng đối với người lao động cần phải hiểu rõ người lao động đó.
2) Thành công của học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg
Học thuyết đã đưa ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và
sự thoả mãn công việc của người lao động, đồng thời cũng gây ảnh hưởng cơ
bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc.
3) Hạn chế của học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg
Một số ý kiến phê phán học thuyết này là học thuyết chỉ đúng cho các kĩ
sư và nhân viên thiết kế mà không đúng cho công nhân chuyên nghiệp, đơn
giản hoá quá mức mối quan hệ giữa động cơ và sự thoả mãn hay việc không
đề cập tới năng suất trong mối quan hệ chặt chẽ giữa sự hài lòng và năng suất,
sự phê phán cũng chỉ rõ cách chia các yếu tố thành hai nhóm một cách rõ rệt
như trong học thuyết là rất máy móc, cứng nhắc bởi vì trên thực tế chúng hoạt
động đồng thời chứ không tách rời nhau.
Mặc dù mỗi học thuyết đều có những hạn chế, song bên cạnh những
thành công được chỉ ra thì các hạn chế cũng là những bài học hết sức thiết
thực cho các nhà quản trị trong công tác của mình.
1.4. Phương hướng tạo động lực trong tổ chức và một vài giải pháp cơ
bản nhằm tạo động lực làm việc của người lao động

9
Trên cơ sở nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực ở trên, ta có thể rút
ra một nguyên tắc trong tạo động lực cho người lao động là cần đáp ứng
những mong muốn của cá nhân để tạo động lực, tuy nhiên điều quan trọng là
việc đáp ứng các mong muốn đó phải thông qua mối quan hệ giữa con người
với tổ chức, thể hiện qua những đóng góp của người lao động và những gì tổ
chức mang lại cho họ trước, trong và sau khi thực hiện công việc. Mặt khác,
cũng cần ghi nhớ là trong quá trình tạo động lực, chúng ta chỉ ra những điều
9
Nguồn: Th.s Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
21
Luận văn tốt nghiệp
kiện giúp cho người lao động tăng năng suất làm việc, chứ không đáp ứng tất
cả những đòi hỏi của người lao động nêu ra đối với tổ chức.
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động đạt hiệu quả cao, nhà quản
lý cần hướng hoạt động của mình theo ba lĩnh vực then chốt sau:
- Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành tốt công việc
- Kích thích lao động
1.4.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc gồm có ba hoạt
động cơ bản sau:
- Xác định nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người
lao động hiểu rõ nhiệm vụ và mục tiêu đó,
- Xác định nhiệm vụ cụ thể của người lao động và các tiêu chuẩn thực
hiện công việc,
- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ
của từng người lao động để từ đó có thể giúp họ hoàn thành công việc
tốt hơn.

1.4.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành tốt công việc
Hoạt động tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành tốt
công việc bao gồm một số hoạt động chính sau:
- Tuyển chọn, bố trí người lao động phù hợp với yêu cầu của công việc,
- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho quá trình thực hiện công việc,
- Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện công việc,
- Đào tạo, trang bị kiến thức, kĩ năng để thực hiện công việc.
1.4.3. Kích thích lao động
Phương hướng cho kích thích lao động bao gồm cả kích thích về vật chất
và tinh thần, trong đó:
- Kích thích vật chất bao gồm: thù lao cơ bản, khuyến khích khen
thưởng, phúc lợi, thù lao phi vật chất khác…
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
22
Luận văn tốt nghiệp
- Kích thích về tinh thần bao gồm: tạo việc làm ổn định, xây dựng bầu
không khí trong tập thể, đào tạo và phát triển, tổ chức phong trào thi
đua và các khuyến khích tinh thần khác
1.4.4. Một vài giải pháp cơ bản nhằm tạo động lực làm việc của người lao
động
Trước khi đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của
người lao động, nhà lãnh đạo cần phải biết và hiểu rõ người lao động đó cần
gì, nhân tố nào là nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ và
áp dụng biện pháp nào thì phù hợp và hiệu quả nhất. Cần phải áp dụng kết
hợp các biện pháp, đối với nhân viên nào thì áp dụng biện pháp nào.
1) Về công việc
• Công việc có vai trò quan trọng trong việc có tạo động lực cho người
lao động. Vì thế mà cần phải có biện pháp làm giàu công việc, tăng sự
hấp dẫn của công việc như: thay đổi, luân phiên, thuyên chuyển;
• Biến áp lực công việc thành động lực làm việc, ví dụ như: tạo cho

công việc có sự thử thách bằng cách yêu cầu, đòi hỏi hoàn thành công
việc sớm hơn, chất lượng tốt hơn. Đó đôi khi là động lực giúp nhân
viên phấn đấu hơn. Song bên cạnh đó cần có biện pháp khuyến khích
hợp lý về thù lao;
• Tăng tính thử thách trong công việc: khối lượng công việc nhiều hơn,
chất lượng công việc cao hơn, thời gian hoàn thành công việc ngắn
hơn, các chi phí khác cũng giảm hơn……
• Thiết kế và bố trí công việc phù hợp;
• Tăng tinh thần, trách nhiệm trong công việc;
• Tăng cường sự hợp tác làm việc theo nhóm. Với đặc điểm công việc
ngày nay đây là một yêu cầu không thể thiếu. Sự làm việc trong nhóm
sẽ giúp cho người lao động làm việc đỡ mệt mỏi hơn và hiệu quả hơn
khi làm một mình.
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
23
Luận văn tốt nghiệp
• Nâng cao điều kiện làm việc: Với yêu cầu như hiện nay điều kiện làm
việc là hết sức quan trọng đối với sự thành công của tổ chức đó. Nếu
tất cả mọi điều kiện khác đều như nhau, nhưng tổ chức lại có điều
kiện làm việc không tốt sẽ kéo theo hàng loạt các khó khăn khác, gây
mất hứng thú công việc, giảm hẳn hiệu quả làm việc và đây là một
điều hiển nhiên.
2) Về môi trường tổ chức
• Xây dựng văn hoá doanh nghiệp: cởi mở, chia sẻ, thân thiện….Theo
bài viết “Văn hóa doanh nghiệp một động lực của người lao động” của
Th.s Vũ Thị Uyên, Đại học Kinh tế quốc dân: “Văn hóa doanh nghiệp
có tác động rất lớn đến các thành viên trong nhóm, nó chỉ cho mỗi
người thấy bằng cách nào để thoả mãn các nhu cầu cá nhân. Thông
qua việc chia sẻ kinh nghiệm, các thành viên có thể phát triển các
quan điểm chung nhằm chỉ dẫn cho các hoạt động hằng ngày của họ.

Người cũ có thể giúp người mới hội nhập vào tập thể, cùng hiểu mục
tiêu của tổ chức, xác lập trách nhiệm và phương pháp hành động thích
hợp nhằm thể hiện mình với những người xung quanh. Hơn nữa văn
hoá còn định hướng làm sao để giải quyết các vấn đề phát sinh trong
cuộc sống và công việc với các thành viên khác để tạo ra sự hợp tác
trong tập thể”. Ví dụ, nhìn thấy sự “đổi mới” là vấn đề sống còn thì
các thành viên trong nhóm sẽ nỗ lực nắm bắt cơ hội để đạt được mục
tiêu nếu không họ sẽ bị sa thải. Trong văn hoá doanh nghiệp lại tồn tại
nhiều văn hoá nhóm. Bởi vậy, người quản lý cần phải gắn kết các
nhóm lại với nhau theo cái chung của văn hoá doanh nghiệp. Việc
phân chia quyền lực, địa vị phù hợp giữa các nhóm, làm cho các thành
viên chia sẻ giá trị ai sẽ nhận được thưởng và ai sẽ là người bị phạt
cho những hành vi cụ thể của mình là hưởng tốt nhất cho sự hợp tác
có hiệu quả tức là cần phải làm cho mỗi nhân viên đều thấy được văn
hoá doanh nghiệp là một văn hoá mạnh thực sự thể hiện các giá trị và
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
24
Luận văn tốt nghiệp
niềm tin chung. Văn hoá mạnh giúp người quản lý và nhân viên xích
lại gần nhau hơn. Từ đó người lãnh đạo hiểu được nhân viên họ nghĩ
gì và sẽ có những chính sách hợp lý hơn.
• Quản lý bằng mục tiêu, thực hiện biện pháp trao quyền hợp lý, từ đó
sẽ tạo niềm tin nơi người lao động. Điều này có ý nghĩa hết sức to lớn
trong việc thúc đẩy họ làm việc cho tổ chức như là làm việc cho chính
họ vậy. Nếu người lao động không được tin tưởng thì đây là điều hết
sức tối kị trong một tổ chức nhất là những vị trí thân cận với lãnh đạo,
những người được gọi là “cánh tay phải đắc lực”;
• Xác định đúng động cơ làm việc của nhân viên. Vì có như thế mới có
chính sách, định hướng đúng đắn. Phương pháp đưa ra hiệu quả;
• Khen thưởng công khai, kịp thời: Nếu không khen thưởng thì sẽ

không khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn yêu cầu, nếu
khen thưởng không kịp thời thì sẽ mất tác dụng của việc khen thưởng;
• Tạo cơ hội thăng tiến, phát triển cho nhân viên;
• Thực thi các chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý, hiệu quả;
• Nâng cao cơ sở, vật chất, điều kiện làm việc;
• Duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo – nhân viên, nhân viên –
nhân viên;
• Lãnh đạo phải là người có tầm nhìn, có năng lực quản lý, khuyến
khích, quan tâm, động viên nhân viên. Người lãnh đạo không chỉ giỏi
• để cho nhân viên nể, mà còn phải là người được nhân viên quý mến,
tin tưởng.
SVTH: Trần Thị Nga Lớp QTNL 45
25