Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty TNHH một thành viên hóa chất 21

PHƯƠNG THỊ MAI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

Phương Thị Mai

QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN HÓA CHẤT 21

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ 2011-2013

Hà Nội - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------PHƯƠNG THỊ MAI

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN HÓA CHẤT 21

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS LÊ LINH LƯƠNG

Hà Nội - Năm 2013


Mục lục
Mục lục ............................................................................................................................. 1
Danh mục các biểu bảng .......................................................................................... 4
Danh mục các sơ đồ .................................................................................................... 5
Danh mục các từ quy ớc ........................................................................................ 6
pHầN Mở ĐầU ................................................................................................................... 7
Chơng I: cơ sở lý LUậN CƠ BảN Về QUảN Lý NHÂN LựC trong doanh
nghiệp .............................................................................................................. 9
1.1. Nhân lực và quản lý nhân lực ..................................................................................... 9
1.1.1. Nhân lực ................................................................................................................... 9
1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản lý nhân lực............................................................. 10
1.2. Nội dung của quản lý nhân lực ................................................................................. 11
1.2.1. Lập chiến lợc nhân lực ......................................................................................... 11
1.2.1.1. Khái niệm về chiến lợc nhân lực .......................................................... 11
1.2.1.2. Vai trò của lập chiến lợc nhân lực ........................................................ 12
1.2.2. Tuyển mộ nhân lực ................................................................................................ 12
1.2.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực .............................. 12
1.2.2.2. Các nguồn và phơng pháp tuyển mộ nhân lực....................................... 13
1.2.2.3. Quá trình tuyển mộ ............................................................................... 14
1.2.3. Tuyển chọn nhân lực( theo sơ đồ 1.1).................................................................... 17
1.2.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực ............................ 17
1.2.3.2. Quá trình tuyển chọn............................................................................. 18
1.2.4. Bố trí nhân lực và thôi việc ................................................................................... 20

1.2.4.1. Các hoạt động hoà nhập đối với ngời lao động ...................................... 20
1.2.4.2. Quá trình biên chế nội bộ ...................................................................... 20
1.2.4.3. Thôi việc .............................................................................................. 21
1.2.5. Đào tạo và phát triển nhân lực( theo sơ đồ 1.2; 1.3; 1.4) ....................................... 21
1.2.5.1. Các khái niệm về đào tạo và phát triển ................................................... 21
1.2.5.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực.............................. 21
1.2.5.3. Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực. ................................................ 22
1.2.5.4. Đào tạo bồi dỡng nhân lực ................................................................... 23
1.2.5.5. Phát triển nhân lực ................................................................................ 25
1.2.6. Đánh giá thực hiện công việc( sơ đồ 1.5) .............................................................. 26
1.2.6.1. Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc.

........................................................................................................... 26
1.2.6.2. Quá trình đánh giá thực hiện công việc................................................... 26
1.2.6.3. Nội dung và các phơng pháp đánh giá thực hiện công việc ..................... 27
1.2.7. Các chế độ đãi ngộ và phúc lợi đối với ngời lao động ......................................... 28
1.2.7.1. Đãi ngộ vật chất .................................................................................... 28
1.2.7.2. Đãi ngộ tinh thần .................................................................................. 30
1.2.8. Phân tích công việc( sơ đồ 1.6; 1.7) ....................................................................... 31
1.2.8.1. Khái niệm phân tích công việc ............................................................... 31
1.2.8.2. Mục đích .............................................................................................. 31
1.2.8.3. Vai trò của phân tích công việc .............................................................. 31
1.2.8.4. Nội dung của phân tích công việc .......................................................... 32

1


Chơng II: THựC TRạNG CÔNG TáC QUảN Lý NHÂN LựC TạI CÔNG TY TNHH
MộT THàNH VIÊN HOá CHấT 21 ..................................................................... 35
2.1. Khái quát chung về công ty ...................................................................................... 35

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ...................................................... 35
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty TNHH một thành viên Hoá chất 21. ............. 37
2.1.2.1. Nhiệm vụ quốc phòng- An ninh ............................................................. 37
2.1.2.2. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh ............................................................... 37
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty( sơ đồ 2.1) ................................................................. 38
2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty .......................................................... 40
2.1.5. Tình hình tài chính của Công ty............................................................................. 43
2.2. Lĩnh vực kinh doanh và cơ cấu tổ chức của các phòng ban trong công ty ............... 47
2.2.1. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty ............................................ 47
2.2.2. Nhân sự và cơ cấu tổ chức ..................................................................................... 47
2.2.2.1. Ban Giám đốc ....................................................................................... 47
2.2.2.2. Phòng Kế hoạch .................................................................................... 47
2.2.2.3. Phòng Tổ chức lao động ........................................................................ 48
2.2.2.4. Phòng Vật t ........................................................................................ 49
2.2.2.5. Phòng Tài chính kế toán ........................................................................ 49
2.2.2.6. Phòng An toàn ...................................................................................... 50
2.2.2.7. Phòng nghiên cứu phát triển sản xuất ..................................................... 51
2.2.2.8. Phòng Kỹ thuật ..................................................................................... 51
2.2.2.9. Phòng Cơ điện ...................................................................................... 52
2.2.2.10. Phòng Kiểm nghiệm............................................................................ 53
2.2.2.11. Phòng Chính trị ................................................................................... 53
2.2.2.12. Phòng Hành chính hậu cần .................................................................. 54
2.2.2.13. Phòng tiêu thụ..................................................................................... 56
2.2.2.14. Xí nghiệp Bộ lửa- liều phóng ............................................................... 56
2.2.2.15. Xí nghiệp hoả cụ ................................................................................. 56
2.2.2.16. Xí nghiệp cơ khí ................................................................................. 57
2.2.2.17. Xí nghiệp Pháo hoa- Thuốc nổ ............................................................. 57
2.2.2.18. Phân xởng sản xuất vật liệu xây dựng ................................................. 58
2.2.2.19. Phân xởng Xây dựng ......................................................................... 58
2.3. Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Hoá chất 21. ........ 58

2.3.1. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty một số năm qua .................. 58
2.3.2. Đánh giá thực trạng lao động tại công ty TNHH một thành viên Hoá chất 21. ..... 60
2.3.2.1. Bố trí lao động trong công ty ................................................................. 60
2.3.2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn .................................................... 61
2.3.2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính ................................................ 63
2.3.3. Đánh giá tình hình sử dụng lao động tại công ty TNHH một t.viên hoá chất 21... 64
2.3.4. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty ................................................ 66
2.3.5. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty. ............................... 69
2.3.5.1. Một số kết quả đào tạo và phát triển nhân lực qua các năm ...................... 73
2.3.5.2. Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty TNHH một
thành viên hóa chất 21. ........................................................................ 74
2.3.6. Đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực trong công ty ................................................ 75
2.3.6.1. Đãi ngộ vật chất .................................................................................... 75

2


2.3.6.2. Tiền ăn ca, tiền thởng và phụ cấp ........................................................ 80
2.3.6.3. Đãi ngộ tinh thần .................................................................................. 83
2.3.6.4. Thực hiện chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội ........................................ 83
2.4. Tổng hợp đánh giá về công tác quản lý nhân lực của công ty.................................. 84
2.4.1. Về phân tích công việc........................................................................................... 85
2.4.2. Về tuyển dụng nhân lực ......................................................................................... 86
2.4.3. Về đào tạo và phát triển nhân lực........................................................................... 87
2.4.4. Về đãi ngộ nhân lực ............................................................................................... 88
Chơng III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực
tại công ty TNHH một thành viên Hoá chất 21 ......................... 89
3.1. Định hớng phát triển của công ty. .......................................................................... 89
3.1.1. Định hớng chung về sản xuất kinh doanh. ........................................................... 90
3.1.1.1 Định hớng sản xuất sản phẩm. .............................................................. 90

3.1.1.2. Định hớng thị trờng tiêu thụ. .............................................................. 90
3.1.2. Định hớng chung về quản lý nhân lực trong thời gian tới.................................... 91
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực .......................................... 93
3.2.1. Hoàn thiện hoạch định chiến lợc phát triển nguồn nhân lực................................ 93
3.2.2. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân lực ......................................................... 95
3.2.3. Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực ........................................ 103
3.2.3.1. Chiến lợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................... 103
3.2.3.2. Phơng hớng nâng cao hiệu quả đào tạo, phát triển ............................. 104
3.2.3.3. Thực hiện tốt công tác hoạch định nhân lực .......................................... 105
3.2.3.4. Xác định đối tợng đào tạo .................................................................. 105
3.2.3.5. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực .......................................... 105
3.2.3.6. Thực hiện quá trình đào tạo ................................................................. 106
3.2.3.7. Đào tạo và chuyển giao công nghệ ....................................................... 108
3.2.3.8. Liên hệ với các trờng đại học ............................................................. 109
3.2.3.9. Thuê chuyên gia về đào tạo ................................................................. 109
3.2.4. Giải pháp trong việc thực hiện chế độ đãi ngộ ngời lao động ............................ 110
3.2.4.1. Về kế hoạch quỹ tiền lơng. ................................................................ 110
3.2.4.2. Về định mức tiền lơng và hình thức tiền lơng. ................................... 111
3.2.4.3. Đội ngũ cán bộ thực hiện công tác tiền lơng ....................................... 113
3.2.5. Xây dựng hệ thống định mức lao động ............................................................... 114
3.2.6. Tăng cờng kỷ luật lao động và phát huy tính sáng tạo của ngời lao động. ...... 115
3.2.7. Công tác chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho ngời lao động. ..................... 117
3.3. Qua luận văn tác giả có một số đề xuất kiến nghị nh sau .................................... 118
3.3.1. Quan tâm đến nguồn nhân lực. ............................................................................ 118
3.3.2. Xây dựng chiến lợc phát triển nhân lực. ............................................................ 118
3.3.3. Đổi mới công tác tuyển dụng. .............................................................................. 118
3.3.4. Đổi mới công tác đào tạo ..................................................................................... 119
3.3.5. Xây dựng chính sách tiền lơng và thu nhập ....................................................... 119
3.3.6. Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp ................................................................... 119
Kết luận ........................................................................................................................ 121

Tài liệu tham khảo ................................................................................................. 122

3


Danh mục các biểu bảng
Bảng 2.1: Chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố ...................................................44
Bảng 2.2: Bảo toàn vốn và tỷ suất lợi nhuận trên vốn nhà nớc...............................45
Bảng 2.3: Thu nộp ngân sách nhà nớc .....................................................................46
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty một số năm qua .....58
Bảng 2.5: Bố trí lao động trong công ty ....................................................................60
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn......................................................61
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính .................................................63
Bảng 2.8: Công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty ..................................................66
Bảng 2.9: Tình hình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực từ năm 2010
đến năm 2011 ............................................................................................................73
Bảng 2.10: Hệ số biến động cho các đối tợng .........................................................77
Bảng 2.11: Xác định hệ số phụ cấp chức vụ cho cán bộ chủ trì ................................78
Bảng 3.1. Dự kiến chi phí tuyển dụng ...................................................................102

4


Danh môc c¸c s¬ ®å

S¬ ®å 1.1: TiÕn tr×nh tuyÓn chän nh©n lùc................................................18
S¬ ®å 1.2: Qu¸ tr×nh ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nh©n lùc .................................23
S¬ ®å 1.3: Qu¸ tr×nh ®µo t¹o båi d−ìng ....................................................24
S¬ ®å 1.4: Qu¸ tr×nh ph¸t triÓn nh©n lùc...................................................25
S¬ ®å 1.5. Qu¸ tr×nh ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc...................................27

S¬ ®å 1.6: Néi dung ph©n tÝch c«ng viÖc ..................................................32
S¬ ®å 1.7: Sù chu chuyÓn th«ng tin trong néi bé doanh nghiÖp ...............34
S¬ ®å 2.1: S¬ ®å C«ng ty TNHH mét thµnh viªn ho¸ chÊt 21 ..................39 

5


Danh mục các từ quy ớc

ANQP:
BHLĐ:
BHXH:
BHYT:
BQP:
CBCNV:
CKH-T ĐH:
CNKT:
CNQP:
HTQLCL:
KHCB:
KPCĐ:
QĐND:
QLĐT:
QM:
QNCN:
SP:
SQ:
SXKD:
TNDT:
TSCĐ:

XDCB:
XN, PX:

Biến động an ninh quốc phòng
Bảo hộ lao động
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Bộ Quốc phòng
Cán bộ công nhân viên
Cơ khí hóa - Tự động hóa
Công nhân kỹ thuật
Công nghiệp quốc phòng
Hệ thống quản lý chất lợng
Khoa học cơ bản
Kinh phí công đoàn
Quân đội nhân dân
Quản lý đào tạo
Quản lý chất lợng
Quân nhân chuyên nghiệp
Sản phẩm
Sỹ quan
Sản xuất kinh doanh
Thuế thu nhập doan nghiệp
Tài sản cố định
Xây dựng cơ bản
Xí nghiệp, phân xởng

6

pHầN Mở ĐầU
1. Sự cần thiết của đề tài:
Trong cơ chế quản lý hiện nay điều có ý nghĩa quyết định đến sự thành công
trong hoạt động sản xuất kinh doanh là mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình một
phơng thức quản lý mới vừa phù hợp với đặc điểm của sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, vừa đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Tăng cờng công tác quản lý
nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng trong hệ thống công tác quản lý.
Ngày nay khi nền kinh tế phát triển với xu hớng quốc tế hoá, sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp không chỉ còn nằm trong phạm vi một quốc gia mà đã mở rộng ra
toàn cầu. Cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng
đổi mới và khai thác một cách có hiệu quả mọi nguồn lực sẵn có. Nhân lực là một
trong những nguồn lực quan trọng của tổ chức. Một công ty có nguồn tài chính dồi
dào, có máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng trở lên vô nghĩa nếu không biết
quản lý nhân lực. Chính các phơng thức quản lý sẽ quyết định bầu không khí lao
động trong tổ chức căng thẳng hay vui vẻ thoải mái. Đồng thời thực hiện tốt hiệu
quả công tác này sẽ góp phần to lớn vào việc nâng cao đời sống vật chất tinh thần và
phúc lợi của ngời lao động, tạo động lực lôi cuốn và động viên ngời lao động
hăng say trên mặt trận sản xuất kinh doanh.
Chính vì vậy, quản lý nhân lực có ý nghĩa hết sức quan trọng trong hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con ngời là nguồn lực đóng vai trò quan
trọng nhất, là nguồn tài nguyên và là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh
nghiệp. Nh khẳng định của Garry Becker, ngời Mỹ đợc giải thởng Nobel kinh
tế năm 1992 không có đầu t nào mang lại nguồn lợi lớn nh đầu t vào nguồn
nhân lực.
Xuất phát từ thực tiễn nh vậy, là một sinh viên khoa khoa học và quản lý,
kết hợp lý luận đã nghiên cứu về công tác quản lý nhân lực cùng với quá trình thực
tập tại Công ty TNHH một thành viên Hoá chất 21, em đã chọn đề tài Hoàn thiện
công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Hoá chất 21 làm
chuyên đề tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại

Công ty TNHH 1 thành viên hóa chất 21":
Đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực trong công ty, tìm ra những
vấn đề đang gặp phải trong công tác quản lý nhân lực, những thành công cũng nh

7


những hạn chế, từ đó đa ra giải pháp và kiến nghị nhằm gải quyết các vấn đề khó
khăn trong công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên Hóa chất 21.
3. Phạm vi nghiên cứu:
- Về mặt thời gian: đề tài tiến hành nghiên cứu, khảo sát, phân tích, đánh giá
thực trạng vấn đề quản lý nhân lực ở công ty TNHH 1 thành viên hóa chất 21 trong
thời gian 2 năm (từ 2010 đến 2011), lấy năm 2011 làm năm phân tích.
- Về mặt không gian: đề tài nghiên cứu thực trạng và đề xuất các giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của công ty.
4. Phơng pháp nghiên cứu:
Bớc 1: Thu thập số liệu
Các số liệu sơ cấp đợc thu thập bằng cách quan sát thực tế, trao đổi với ban
lãnh đạo, công nhân viên của công ty
Các số liệu thứ cấp đợc tổng hợp thông qua các bản kế toán, báo cáo tài
chính, tham khảo các tài liệu liên quan trên Internet, sách, báo, tạp chí, cục thống
kê
Bớc 2: Phơng pháp xử lý số liệu
Phơng pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tài
chính kế toán đợc so sánh qua các năm, phân tích tại sao và tổng hợp để đa ra
nhận xét.
Phơng pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết
luận, các xu hớng để đánh giá tình hình.
Phơng pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia để tìm hớng giải
quyết.

5. Kết cấu của luận văn:
Luận văn gồm 3 chơng:
Chơng 1 : Cơ sở lý luận cơ bản về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
Chơng 2 : Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH một
thành viên hóa chất 21.
Chơng 3 : Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty
TNHH một thành viên hóa chất 21.


8


Chơng I
cơ sở lý LUậN CƠ BảN
Về QUảN Lý NHÂN LựC trong doanh nghiệp

1.1. Nhân lực và quản lý nhân lực
1.1.1. Nhân lực
a. Khái niệm:
Nhân lực đợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con ngời
đợc vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng đợc xem là sức lao động
của con ngời- một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh
nghiệp. Có rất nhiều khái niệm về nhân lực nhng ta có thể xem xét khái niệm nhân
lực trên hai góc độ sau:
- Nhân lực xã hội: Có rất nhiều khái niệm khác nhau về nhân lực xã hội, nhng
ta có thể hiểu nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.
- Nhân lực doanh nghiệp: Là lực lợng lao động của doanh nghiệp, là số ngời
có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lơng. Có rầt nhiều cách
phân loại nhân lực doanh nghiệp khác nhau:
+ Theo cơ cấu: Nhân lực doanh nghiệp chia làm hai loại là viên chức quản lý

và công nhân.
+ Theo thời gian làm việc: Nhân lực doanh nghiệp đợc chia thành ba loại là
lao động hợp đồng dài hạn, lao động hợp đồng ngắn hạn và lao động thời vụ.
b. Các yếu tố cơ bản của nhân lực:
- Số lợng nhân lực: Là tổng số ngời đợc tổ chức thuê mớn, đợc trả công
và đợc ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức.
- Cơ cấu nhân lực: Có thể chia nhân lực theo cơ cấu về tuổi, cơ cấu về trình độ
học vấn, cơ cấu về giới
- Chất lợng nhân lực: Chất lợng nhân lực đợc thể hiện thông qua các yếu
tố nh: sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn kỹ thuật.
c. Vai trò của nhân lực trong tổ chức
Nói đến vai trò của nhân lực đối với sự phát triển là nói đến vai trò của con
ngời trong sự phát triển. Vai trò của con ngời đối với sự phát triển thể hiện ở hai
mặt: Thứ nhất, con ngời với t cách là ngời tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ . Thứ hai,
với t cách là ngời lao động, tạo ra tất cả các sản phẩm đó bằng lao động và khả

9


năng sáng tạo của mình.
Với t cách là ngời sản xuất con ngời có vai trò quyết định đối với sự phát
triển. Tất cả các kho tàng vật chất và văn hoá đã có và còn tiếp tục đợc sáng tạo
thêm làm phong phú sản phẩm lao động của con ngời, đều là kết quả hoạt động lao
động của con ngời. Trong bất kỳ một trình độ văn minh nào, lao động của con
ngời cũng đóng vai trò quyết định.
1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản lý nhân lực.
a. Khái niệm
Quản lý nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo
mọi điều kiện có lợi cho nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt đợc mục tiêu đã đặt
ra của tổ chức đó

b. Vai trò của quản lý nhân lực.
Yếu tố giúp ta nhận biết đợc một xí nghiệp hoạt động tốt hay không, thành
công hay không thành công chính là lực lợng nhân lực của nó - những con ngời cụ
thể với trình độ chuyên môn kỹ thuật và khả năng sáng tạo của mình. Mọi thứ còn
lại nh: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua đợc,
học hỏi đợc, sao chép đợc, nhng con ngời thì không thể. Vì vậy có thể khẳng
định rằng, quản lý nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp .
Trong doanh nghiệp quản lý nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị.
Các nhà quản trị có vai trò đề ra các, đờng lối, chủ trơng, chính sách có tính chất
định hớng cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó nhà quản trị phải là ngời biết
nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Ngời thực hiện các đờng lối
chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn
thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy có thể
nói rằng: mọi quá trình quản lý suy cho cùng cũng là quản lý con ngời.
Quản lý nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn
đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung
đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngời lao động hởng thành
quả do họ làm ra.
Quản lý nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh
nghiệp, nó là hoạt động bề sâu, chìm bên trong doanh nghiệp nhng lại quyết định
kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực gắn liền với mọi tổ chức. Bất kỳ một cơ quan tổ chức nào

10


cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản lý nhân lực là một thành tố quan trọng của
chức năng quản lý, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức.
Quản lý nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản lý nào cũng có

nhân viên dới quyền vì thế đều phải có quản lý nhân lực. Cung cách quản lý nhân
lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong
những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp .
- Trong vai trò dịch vụ, Phòng quản lý nhân sự tổ chức việc tuyển dụng, đào
tạo, tiền lơng, phúc lợi và thực thi các chính sách khác đối với ngời lao động trong
doanh nghiệp. Đối với những việc có thể và cần giao cho cấp quản lý tự thực hiện
(theo quy định phân cấp quản lý), phòng quản lý nhân sự góp ý kiến và tạo điều kiện
để làm đúng quy định với hiệu quả cao. Phòng quản lý nhân sự thống nhất quản lý
hồ sơ nhân sự, quản lý quỹ lơng, bảo hiểm y tế xã hội, khen thởng và kỷ luật, an
toàn lao động.
- Trong vai trò kiểm tra, phòng quản lý nhân sự theo dõi việc thực hiện các thể
chế về nhân sự, kịp thời phát hiện những sai sót báo cáo Giám đốc, xử lý trách
nhiệm, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động. Qua kiểm tra, giúp Giám
đốc nắm thực trạng đội ngũ để có phơng hớng, biện pháp chấn chỉnh, phát triển
nhân lực và kiến nghị sửa đổi, bổ sung luật pháp và chính sách chung liên quan đến
ngời lao động.
- Trong vai trò thể chế, Phòng quản lý nhân sự nghiên cứu nắm vững các chính
sách và chế độ chung của Nhà nớc liên quan đến con ngời, đồng thời xây dựng
các quy định hợp thức của riêng doanh nghiệp (điều lệ, quy chế, tiêu chuẩn, định
mức...). Chuẩn bị các văn bản để Giám đốc quyết dịnh và truyền đạt tới các cấp
quản lý để thi hành, bao gồm chiến lợc phát triển nhân lực, kế hoạch thực hiện và
các quyết định đơn nhất để xử lý từng vấn đề.
- Trong vai trò t vấn, Phòng quản lý nhân sự chỉ dẫn cho các cấp quản lý vận
dụng thể chế để xử lý cụ thể từng tình huống về nhân sự. Sự chỉ dẫn đó mang tính
nghiệp vụ (phải tuân thủ), đồng thời là những lời khuyên đối với cấp quản lý bên
dới. Khi cần can thiệp để ngăn chặn việc làm sai trái, phải sử dụng quyền hạn của
Giám đốc (điều khiển theo trực tuyến).
1.2. Nội dung của quản lý nhân lực
1.2.1. Lập chiến lợc nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm về chiến lợc nhân lực

Lập chiến lợc nhân lực là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lợc

11


nhân lực và các chơng trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lợc đã đề ra.
Chiến lợc nhân lực là một kế hoạch tổng thể đợc tổ chức, lựa chọn và theo
đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con ngời có hiệu quả, nhằm hoàn thành sứ
mệnh của tổ chức.
1.2.1.2. Vai trò của lập chiến lợc nhân lực
Lập chiến lợc nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nhân lực của
một tổ chức, thể hiện ở những điểm cơ bản sau đây:
- Lập chiến lợc nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lợc. Để thực
hiện một mục tiêu chiến lợc nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi một chiến lợc nhân lực
nhất định để thuê, sa thải, đào tạo, khen thởng, động viên nhân lực trong tổ chức.
-Lập chiến lợc nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ
động đón đầu hơn là bị động phản ứng. Lập chiến lợc nhân lực buộc những ngời
quản lý phải nhìn về phía trớc, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử
dụng nhân lực nh thế nào nhằm đạt đợc mục tiêu đã đặt ra của tổ chức.
- Lập chiến lợc nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định
xem các hoạt động, các chơng trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay không? Tuy
vậy, điều này chỉ có thể đạt đợc khi lập chiến lợc là một quá trình liên tục linh
hoạt hơn là một thủ tục cứng nhắc.
- Lập chiến lợc nhân lực giúp xác định đợc các cơ hội và các hạn chế của
nhân lực; khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tơng lai về nhân lực
của tổ chức.
- Lập chiến lợc nhân lực khuyến khích sự tham gia của những nhà quản lý
trực tuyến. Giống nh tất cả các hoạt động quản lý khác, lập chiến lợc nhân lực sẽ
ít có giá trị trừ khi các nhà quản lý trực tuyến liên quan một cách tích cực vào quá
trình này.

- Lập chiến lợc nhân lực tốt có sự liên quan đến mọi cấp trong tổ chức có thể
giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trởng nhanh, uy tín cao và tăng cờng
hợp tác với các tổ chức khác.
1.2.2. Tuyển mộ nhân lực
1.2.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực
a. Khái niệm
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ngời có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.

12


b. Tầm quan trọng
Mọi tổ chức phải có đủ khả năng để thu hút đủ số lợng và chất lợng lao
động nhằm đạt đợc các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hởng rất
lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có ngời lao động có
trình độ cao nhng họ không đợc tuyển chọn và họ không biết các thông tin tuyển
mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc.Thông thờng chất lợng của quá trình
tuyển chọn sẽ không đạt đợc nh các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu
nh số ngời nộp đơn xin việc bằng hoặc thấp hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công
tác tuyển mộ có ảnh hởng lớn đến chất lợng nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ
không chỉ ảnh hởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hởng đến các chức năng
khác của quá trình quản lý nhân lực nh: Đánh giá tình hình thực hiện công việc,
thù lao lao động, đào tạo và phát triển nhân lực, các mối quan hệ lao động
1.2.2.2. Các nguồn và phơng pháp tuyển mộ nhân lực
Khi có nhu cầu tuyển ngời, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lợng lao động
ở bên trong tổ chức cũng nh từ thị trờng lao động ở bên ngoài. Nguồn bên trong
thờng đợc u tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trờng hợp tuyển mộ từ các nguồn
bên ngoài có ý nghĩa hơn.
a. Nguồn nội bộ:

- Thông qua thông báo tuyển mộ: Đây là bản thông báo về vị trí cần tuyển
ngời. Bản thông báo này đợc gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông
báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và yêu cầu về trình độ
cần tuyển mộ.
- Thông qua thông tin trong danh mục các kỹ năng, mà các tổ chức thờng
lập về từng cá nhân ngời lao động, lu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ
chức. Bao gồm các thông tin nh: Các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo,
quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan đến
phẩm chất cá nhân ngời lao động cần tuyển mộ.
- Thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty: Qua cách
này chúng ta có thể phát hiện đợc những ngời có năng lực phù hợp với yêu cầu
của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng.
b. Nguồn bên ngoài
- Thông qua việc cử cán bộ tới tuyển mộ trực tiếp từ các trờng đại học, cao
đẳng,và trung học chuyên nghiệp

13


- Thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức.
- Thông qua quảng cáo trên các phơng tiện thông tin đại chúng: Trên các
kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và cấc ấn phẩm khác.
- Thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phơng pháp khá mới mẻ đang đợc
nhiều tổ chức áp dụng. Phơng pháp thu hút này cho phép các ứng viên tiếp xúc trực
tiếp với các nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn.
Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng nhận đợc nhiều thông tin
hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi đến những quyết định đúng nhất cho
các ứng viên và nhà tuyển dụng.
- Thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phơng pháp thu
hút đợc áp dụng khá phổ biến. Thờng áp dụng cho các tổ chức không có bộ phận

chuyên trách về quản trị nhân lực. Các trung tâm này thờng đợc đặt trong các
trờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng
nh các cơ quan quản lý lao động ở địa phơng, trung ơng
1.2.2.3. Quá trình tuyển mộ
Việc tuyển mộ nhân lực cho các tổ chức phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nh:
Yếu tố bên trong
- Uy tín của công ty
- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.
- Các chính sách nhân sự, bầu không khí văn hoá của công ty
- Chi phí tuyển mộ
Yếu tố bên ngoài
- Các điều kiện về thị trờng lao động
- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác
- Các xu hớng kinh tế
- Thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định
Quá trình tuyển mộ trải qua các bớc sau đây.
a. Xây dựng chiến lợc tuyển mộ
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản lý nhân lực. Phòng nhân lực có chức
năng quảng cáo và thông báo tuyển ngời, sàng lọc ngời xin việc. Là cơ quan tham
mu cho cấp lãnh đạo trong tổ chức về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ
nh: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ các
mục tiêu tuyển mộ cụ thể.. Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá

14


trình tuyển mộ, nghiên cứu để đa ra những quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất.
Các bản mô tả công việc và bản xác định yêu cầu của công việc đối với
ngời thực hiện có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Đây đợc xem
là căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần

thiết mà ngời lao động cần phải có nếu nh họ muốn làm việc tại các vị trí cần
tuyển mộ.
Nội dung của chiến lợc tuyển mộ bao gồm:
Lập kế hoạch tuyển mộ
Tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu ngời cho từng vị trí cần
tuyển. Do có một số ngời nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số ngời khác
không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ đợc số
ngời nộp đơn nhiều hơn số ngời cần tuyển. Tổ chức cần xác định đợc tỷ lệ sàng
lọc để biết đợc số ngời cần tuyển mộ cho từng vị trí. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện
mối quan hệ về số lợng các ứng viên còn lại ở từng bớc trong quá trình tuyển
chọn và số ngời sẽ đợc chấp nhận vào bớc tiếp theo.
Xác định nguồn và phơng pháp tuyển mộ
Nguồn nội bộ: Bao gồm những ngời làm việc bên trong tổ chức
Đối với những ngời làm việc bên trong tổ chức, khi đợc đề bạt làm các vị trí cao
hơn sẽ tạo ra động cơ tốt cho những ngời làm việc trong tổ chức.
- Ưu điểm: Đây là những ngời đã quen với công việc trong tổ chức. Tiết kiệm
thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục
không bị gián đoạn
- Nhợc điểm:
+ Có thể tạo ra những xung đột về tâm lý nh chia bè phái, mâu thuẫn nội bộ.
+ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chỉ sử dụng nguồn nội bộ thì
sẽ không thay đổi đợc chất lợng lao động.
+ Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chơng trình
phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch
rõ ràng.
Nguồn bên ngoài: Bao gồm những ngời mới đến xin việc.
- Ưu điểm:
+ Đây là những ngời đợc trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
+ Những ngời này thờng có cách nhìn mới về tổ chức.

15


+ Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức.
- Nhợc điểm
+ Tuyển ngời ở ngoài tổ chức phải mất thời gian để họ làm quen với công
việc mới.
+ Nếu thờng xuyên tuyển ngời bên ngoài tổ chức sẽ gây tâm lý thất vọng
cho những ngời bên trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội thăng
tiến
Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Tổ chức cần lựa chọn các vùng tuyển mộ nó có liên quan đến chất lợng của
nhân sự tuyển mộ. Tổ chức cần xác định rõ thị trờng lao động quan trọng nhất của
mình, mà ở đó có nhiều đối tợng thích hợp nhất cho công việc trong tơng lai.
Phân tích lực lợng lao đông hiện có để xác định nguồn gốc của những ngời
lao động tốt nhất.
Khi đã xác định đợc địa chỉ tuyển mộ thì bớc tiếp theo là phải xác định đợc
thời gian và địa điểm tuyển mộ. Cần lập kế hoạch cho thời gian trớc mắt và lâu dài.
Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh
doanh của tổ chức.
b. Tìm kiếm ngời xin việc
Khi đã xây dựng đợc chiến lợc tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ đợc
tiến hành. Quá trình tìm kiếm ngời xin việc có vị trí quan trọng, nó đợc quyết
định bởi các phơng pháp thu hút ngời xin việc. Khi tìm kiếm ngời xin việc cần
chú ý:
- Xây dựng hình ảnh tốt về tổ chức, cung cấp đầy đủ các thông tin về công ty,
công việc cần tuyển dụng.
- Lựa chọn cán bộ tuyển mộ có kinh nghiệm..
- Cán bộ tuyển mộ cần quan tâm đến ngời xin việc với t cách là cá nhân, tạo
ra bầu không khí thân thiện hoà đồng.

c. Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần đánh giá quá trình tuyển mộ
của mình.
- Đánh giá hiệu quả quảng cáo tuyển mộ.
- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.
- Các thông tin thu thập đợc đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển

16


cha.
- Các tiêu chuẩn để loại bỏ ngời xin việc đã hợp lý cha.
- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.
d. Các giải pháp thay cho tuyển mộ
- Hợp đồng thầu lại: Khi thực hiện cần cân đối giữa chi phí và lợi ích cũng nh
chất lợng công việc.
- Làm thêm giờ: Có thể áp dụng khi tổ chức phải hoàn thành công việc trong
một thời gian ngắn, áp dụng đối với những công việc mang tính chất mùa vụ
Phơng pháp này cho phép tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Tuy
nhiên cần chú ý tới các quy định của pháp luật
- Thuê nhân viên của hãng khác.
- Thuê nhân viên tạm thời: Thuê tuyển nhân công tạm thời cũng là một giải
pháp giải quyết vấn đề khiếm dụng nhân công trong các giai đoạn biến thiên theo
mùa, hoặc biến thiên đột xuất, ngẫu nhiên.
1.2.3. Tuyển chọn nhân lực( theo sơ đồ 1.1).
1.2.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực
a. Khái niệm
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm đợc những ngời
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những ngời đã thu hút đợc trong quá trình

tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng đợc các yêu cầu sau:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nhân
lực của tổ chức.
- Tuyển chọn đợc những ngời có trình độ chuyên môn kỹ thuật cần thiết cho
công việc
- Tuyển chọn đợc những ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc
với tổ chức.
b.Tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân
lực đa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Tuyển chọn tốt giúp
cho tổ chức chọn đợc những con ngời có đợc những kỹ năng phù hợp với sự phát
triển của tổ chức. Tuyển chọn tốt giúp tổ chức giảm đợc các chi phí do phải tuyển

17


chọn lại, đào tạo lại cũng nh tránh đợc các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực
hiện các công vịêc. Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì cần phải có các bớc tuyển
chọn phù hợp, các phơng pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông
tin một cách khoa học.
1.2.3.2. Quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bớc. Thông qua mỗi bớc
tổ chức sẽ loại bỏ đợc những ứng viên không thích hợp. Để đợc nhận vào làm việc
thì các ứng viên phải vợt qua tất cả các bớc trong quá trình tuyển chọn đề ra. Quá
trình tuyển chọn có thể bao gồm các bớc theo sơ đồ 1.1.
Xét hồ sơ xin việc

Trắc nghiệm

ứNG

Phỏng vấn sơ bộ
VIÊN
Phỏng vấn kỹ

Kiểm tra lý lịch

Bị

Quyết định tuyển chọn
LOạI
Khám sức khoẻ

Tuyển dụng bổ nhiệm

Sơ đồ 1.1: Tiến trình tuyển chọn nhân lực
Xem xét hồ sơ xin việc
Thông qua hồ sơ xin việc, tổ chức biết đợc các thông tin ban đầu về ứng viên

18


nh: Trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật, quá trình học tập và công tác trớc
đâytừ đó tổ chức có thể đánh giá sơ bộ xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của
công ty hay không.
Trắc nghiệm
- Ưu điểm:
+ Tiên đoán về khả năng thành công trong công việc của ứng viên.
+ Biết đợc trình độ học vấn, cá tính, khám phá đợc những khả năng đặc biệt

khác của ứng viên
+ Kết quả chính xác.
- Nhợc điểm
+ Đòi hỏi phải có chơng trình hoạch định chính xác.
+ Phơng pháp này không cho biết tại sao ứng viên đã đạt đợc một số điểm
nào đó mà chỉ cho biết điểm số mà họ đạt đợc.
+ Phơng pháp này chỉ mang lại kết quả tốt khi những dữ kiện mà ứng viên
cung cấp phải rõ ràng và tơng đối chính xác.
+ Tuỳ thuộc vào trình độ của ngời viết trắc nghiệm.
- Các loại trắc nghịêm.
+ Trắc nghiệm bằng các bài thi viết.
+ Trắc nghiệm bằng phỏng vấn trực tiếp.
+ Trắc nghiệm bằng máy móc, máy tính, hình vẽ.
- Các nội dung trắc nghiệm.
+ Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát.
+ Trắc nghiệm về tâm lý.
+ Trắc nghiệm về mức độ thông minh.
+ Trắc nghiệm về cá tính.
+ Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu.
Phỏng vấn sơ bộ.
Sau khi các hồ sơ đợc xem xét sơ bộ và các ứng viên đã đạt cuộc thi trắc
nghiệm. Các ứng viên này sẽ tham gia vòng phỏng vấn sơ bộ. Nội dung phỏng vấn
về cá tính, nhân cách, kiến thức chung, kỹ năng nghề nghiệp.
Phỏng vấn sâu
Mục đích của bớc này là kiểm tra lại kiến thức và trình độ thực sự của ứng
viên. Đánh giá trực tiếp về ngoại hình, phong cách, tài năng, tâm lý của ứng viên.

19

Ngời phụ trách phỏng vấn có thể là trởng phòng nhân sự, giám đốc, hội đồng
phỏng vấn, hoặc một chuyên gia phỏng vấn
Kiểm tra lý lịch
Đây là bớc quan trọng trớc khi đa ra quyết định tuyển dụng. Mục đích là
để kiểm tra sự trung thực của các ứng viên.
Khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng
Một ứng viên hội đủ những điều kiện về trình độ học vấn, kiến thức, kinh
nghiệm nghề nghiệp và các tiêu chuẩn khác chỉ đợc tuyển dụng khi ứng viên đó có
đủ sức khoẻ để có thể thực hiện công vịêc. Việc kiểm tra sức khoẻ do các chuyên
viên y tế của tổ chức hoặc do tổ chức thuê ngoài tiến hành. Quyết định tuyển dụng
thuộc về ngời đứng đầu tổ chức, có thể do trởng bộ phận cần tuyển dụng hoặc
trởng phòng nhân sựgiới thiệu.
1.2.4. Bố trí nhân lực và thôi việc
Bố trí nhân lực bao gồm: Các hoạt động hoà nhập đối với ngời lao động khi
bố trí họ vào những vị trí làm việc mới; bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển,
đề bạt, xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp
1.2.4.1. Các hoạt động hoà nhập đối với ngời lao động
Đây là một chơng trình đợc thiết kế nhằm giúp cho ngời lao động mới làm
quen với công việc và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả.
Một chơng trình định hớng cho nhân viên mới cần bao gồm những thông tin
sau:
- Chế độ làm việc bình thờng hàng ngày: giờ làm việc, giờ nghỉ, ăn tra
- Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc.
- Tiền công và phơng thức trả công.
- Tiền thởng và các phúc lợi xã hội.
- Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động.
- Các phơng tiện phục vụ sinh hoạt, công tác.
- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
- Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
- Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp..

1.2.4.2. Quá trình biên chế nội bộ
Là quá trình bố trí lại ngời lao động trong nội bộ doanh nghiệp nhằm đa
đúng ngời vào đúng việc. Mục tiêu là để đáp ứng yêu cầu của sản xuẩt kinh doanh.

20


Biên chế nội bộ doanh nghịêp bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức.
- Thuyên chuyển: Là việc chuyển ngời lao động từ công việc này sang công
việc khác hoặc từ nơi này sang nơi khác.
- Đề bạt: Là việc đa ngời lao động vào một vị trí làm việc mới có tiền lơng cao
hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển tốt hơn.
- Xuống chức: Là việc đa ngời lao động đến một vị trí làm việc có cơng vị
và tiền lơng thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn.
1.2.4.3. Thôi việc
Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân lao động
và tổ chức. Trên thực tế có các dạng thôi việc sau:
- Giãn thợ: là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa ngời lao động và doanh
nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh, chẳng hạn: Giảm quy mô sản xuất, tổ chức lại
sản xuẩt
- Sa thải: Có hai loại sa thải
+ Sa thải do bị kỷ luật
+ Sa thải do lý do sức khoẻ mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp. Sau khi
khỏi bệnh họ sẽ đợc trở lại làm việc
+ Tự thôi việc: Là dạng thôi việc do nguyên nhân về phía ngời lao động
- Hu trí: Là sự chia tay của ngời lao động cao tuổi với tổ chức theo quy định
về tuổi về hu của pháp luật
1.2.5. Đào tạo và phát triển nhân lực( theo sơ đồ 1.2; 1.3; 1.4)
1.2.5.1. Các khái niệm về đào tạo và phát triển
- Đào tạo bồi dỡng nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao

tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện tại.
- Phát triển nhân lực: Bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân
viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
1.2.5.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển là nhằm sử dụng tối đa nhân lực hiện có,
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngời lao động hiểu rõ
hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng
nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, cũng nh nâng cao khả năng thích ứng của họ
với các công việc trong tơng lai.
Công tác đào tạo và phát triển có vai trò rất quan trọng vì những lý do sau đây

21


- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng
nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của ngời lao động.
- Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lợc tạo ra lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi
lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lợng thực hiện công việc.
- Giảm bớt sự giám sát vì ngời lao động đợc đào tạo là ngời có khả năng tự
giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lợng nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
- Tạo ra đợc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với ngời lao động, vai trò của đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ:

- Tạo ra đợc sự gắn bó giữa ngời lao động và doanh nghiệp
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của ngời lao động
- Tạo ra sự thích ứng giữa ngời lao động và công việc hiện tại cũng nh tơng
lai.
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngời lao động.
- Tạo cho ngời lao động có cách nhìn, cách t duy mới trong công việc của họ
là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngời lao động trong công việc.
1.2.5.3. Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực.

22


Định rõ nhu cầu
Đào tạo - Phát triển

Xác định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các phơng pháp
thích hợp

Lựa chọn các phơng tiện thích
hợp

Thực hiện chơng trình
Đào tạo - Phát triển

Đánh giá chơng trình
Đào tạo - Phát triển

Sơ đồ 1.2: Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực

1.2.5.4. Đào tạo bồi dỡng nhân lực
a. Khái niệm
Đào tạo và bồi dỡng là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho ngời lao
động trong việc đóng góp vào các hoạt động của tổ chức. Nâng cao hoạt động thực
hiện công việc và cải thiện kỹ năng của nhân lực thông qua hoạt động đào tạo, bồi
dỡng là rất cần thiết. Tuy nhiên trớc khi đào tạo và bồi dỡng đợc tiến hành cần
làm sáng tỏ những vấn đề sau: Đào tạo và bồi dỡng có phải là một giải pháp
không? Các mục tiêu đặt ra cho công tác đào tạo và bồi dỡng có rõ ràng và thực tế
không? Đào tạo và bồi dỡng có phải là một phơng án đầu t tốt không? Thế nào là
đào tạo có hiệu quả?
b. Quá trình đào tạo
Quá trình đào tạo bồi dỡng: Đợc minh hoạ bằng sơ đồ sau

23