Xây dựng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty xi măng và xây dựng quảng ninh đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN TRUNG KIÊN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
TỔNG CÔNG TY XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG
QUẢNG NINH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGÔ TRẦN ÁNH

Hà Nội, năm 2013


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được
tập hợp từ nhiều tài liệu và liên hệ với thực tế viết ra, không sao chép bất kỳ luận
văn nào trước đó.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung của luận văn này.

Quảng Ninh, ngày ..... tháng 03 năm 2013
Học viên

Nguyễn Trung Kiên

i

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................... vi
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC .................. 2
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC:........................................................................................... 3
1.1.1. Khái niệm chiến lược: ................................................................... 3
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược ....................................................... 4
1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: .................................... 4
1.2.1. Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược. ...................... 4
1.2.2. Phân loại theo lĩnh vực .................................................................. 5
1.2.3. Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh ...................... 6
1.3. CƠ SỞ LÝ LUẬN QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP: .................................................. 6
1.4. VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:....................................... 7
1.4.1. Ưu điểm: ....................................................................................... 7
1.4.2. Nhược điểm :................................................................................. 8
1.5. CÁC YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC:..... 9
1.6. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC: .................................. 10
1.6.1. Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp: ................. 10
1.6.1.1. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp ........................... 11
1.6.1.2. Phân tích môi trường bên ngoài: .......................................... 13
1.6.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: .......................................... 16
1.6.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp..................... 17
1.6.4. Các phương pháp đánh giá và trợ giúp hình thành chiến lược ..... 18
1.6.4.1. Hệ thống thông tin và dự báo: .............................................. 18
1.6.4.2. Vận dụng ma trận SWOT vào quy trình xây dựng chiến lược .... 18

ii


1.6.4.3. Ma trận chiến lược tổng hợp ................................................ 19
1.7. CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC LỰA CHỌN ................................ 20
1.7.1. Chiến lược cấp công ty ............................................................... 20
1.7.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung ......................................... 20
1.7.1.2. Chiến lược tăng trưởng hội nhập: ......................................... 21
1.7.1.3. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá: ........................... 22
1.7.1.4. Các chiến lược suy giảm: ..................................................... 22
1.7.1.5. Chiến lược hướng ngoại ....................................................... 23
1.7.2. Chiến lược cấp cơ sở và bộ phận chức năng: ............................... 23
1.7.2.1. Các chiến lược cạnh tranh tiêu biểu: .................................... 23
1.7.2.2. Chiến lược Marketing hỗn hợp (Marketing – Mix): ............. 24
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG
SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH 29
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG QUẢNG
NINH........................................................................................................ 29
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty ..................... 29
2.1.2. Bộ máy tổ chức quản lý kinh doanh của công ty.......................... 31
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH ........................ 34
2.2.1. Kết quả kinh doanh của Tổng Công ty......................................... 34
2.2.2.Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty .................................... 38
2.2.3.Các dự án đã và đang triển khai của Công ty ................................ 39
2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH: ..... 40
2.3.1. Phân tích các yếu tốc của môi trường nội bộ: .............................. 40
2.3.1.1. Nguyên vật liệu đầu vào....................................................... 40

2.3.1.2. Vận hành.............................................................................. 42

iii


2.3.1.3. Quản lý chất lượng trong sản xuất:....................................... 43
2.3.1.4. Đầu ra .................................................................................. 44
2.3.1.5. Hoạt động Marketing ........................................................... 45
2.3.1.6. Các hoạt động hỗ trợ ............................................................ 47
2.3.2. Phân tích các yếu tố môi trường tác nghiệp: ................................ 53
2.3.2.1. Khách hàng .......................................................................... 53
2.3.2.2. Nhà cung cấp: ...................................................................... 56
2.3.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: .................................................. 58
2.3.2.4. Sản phẩm thay thế: ............................................................... 60
2.3.2.5. Đối thủ cạnh tranh hiện hữu: ................................................ 60
2.3.3. Phân tích các yếu tố vĩ mô:.......................................................... 66
2.3.3.1. Ảnh hưởng kinh tế ............................................................... 66
2.3.3.2. Yếu tố chính trị - luật pháp: ................................................. 71
2.3.3.3. Yếu tố nhân khẩu: ................................................................ 72
2.3.3.4. Yếu tố văn hóa xã hội: ......................................................... 72
2.3.3.5. Yếu tố công nghệ: ................................................................ 73
2.3.3.6. Yếu tố tự nhiên: ................................................................... 74
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH ĐẾN NĂM 2020 ............... 78
3.1. XÂY DỰNG MỤC TIÊU: ................................................................. 78
3.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu: ........................................................... 78
3.1.2. Mục tiêu tổng thể: ....................................................................... 79
3.1.3. Mục tiêu cụ thể:........................................................................... 79
3.2. XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC .................................................... 80
3.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược:........................................... 80

3.2.1.1. Ma trận SWOT: ................................................................... 80
3.2.1.2. Lưới Sự nhạy cảm về giá/ Mức quan tâm đến sự khác biệt : 83
3.2.1.3. Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế : .. 84

iv


3.2.1.4. Ma trận SPACE ................................................................... 85
3.2.1.5. Ma trận chiến lược chính: ................................................... 87
3.2.2. Xây dựng các chiến lược bộ phận:............................................... 88
3.2.2.1. Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: ............................ 88
3.2.2.2. Chiến lược kết hợp về phía sau: .......................................... 90
3.2.2.3. Chiến lược về sản phẩm ....................................................... 91
3.2.2.4. Chiến lược chi phí thấp. ....................................................... 91
3.2.2.5. Chiến lược tăng cường tạo vốn ............................................ 92
3.2.2.6. Chiến lược nguồn nhân lực .................................................. 92
KẾT LUẬN ................................................................................................. 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................... 96

v


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

TT

Chữ viết tắt

Giải thích

1

SIS

Hệ thống thông tin chiến lược

2

SWOT

Ma trận SWOT

3

KCS

Phòng kỹ thuật sản xuất

4

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

5

ISO 9001: 2000 Hệ thống quản lý chất lượng theo

vi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

TT

Bảng
số

Tên bảng

1

1.1

Sơ đồ ma trận SWOT

23

2

1.2

Bảng tóm tắt các chiến lược tập trung

25

3

1.3

Một số máy móc, thiết bị chính của Công ty

46

4

1.4

Trình độ người lao động

48

5

1.5

Các yếu tố thể hiện phạm vi kinh doanh

50

6

1.6

Danh sách các khách hàng của Công ty

52

7

1.7

Danh sách các nhà cung cấp vật liệu đầu vào

54

8

1.8

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

60

9

1.9

Dự báo nhu cầu của Bộ Xây dựng

61

10

2.0

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

67

11

2.1

Các yếu tố của ma trận SPACE

74

vii

Số thứ tự
trang


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
TT

Bảng
số

Tên bảng

1

1.1

Sơ đồ quy trình quản trị chiến lược kinh doanh

16

2

1.2

Các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng tới doanh nghiệp

19

3

1.3

Năng lực cạnh tranh

24

4

1.4

Sơ đồ tóm tắt hình thành chiến lược

26

5

1.5

Ma trận chiến lược tổng hợp doanh nghiệp

30

6

1.6

Mô hình chiến lược tổng quát và chiến lược bộ
phận

30

7

1.7

Quy trình sản xuất xi măng của Công ty

42

8

1.8

Mô hình xác định kinh doanh

50

9

1.9

Các rào cản và lợi nhuận

55

10

2.0

Tăng trưởng GDP và CPI qua các năm

67

11

2.1

Dự báo nhu cầu tiêu thụ và tốc độ phát triển
ngành xi măng 2005-2020

62

12

2.2

Sự nhạy cảm về giá

73

13

2.3

Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh và giá trị của
lợi thế

74

14

2.4

Ma trận SPACE của Công ty

75

15

2.5

Ma trận chiến lược chính

76

viii

Số thứ tự
trang

PHẦN MỞ ĐẦU

Trong những năm qua, dưới đường lối của Đảng và Nhà nước, nền kinh
tế nước ta đã có những bước phát triển vượt bậc. Các doanh nghiệp đã có sự
phân cực, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn trong giai đoạn
chuyển đổi sang nền cơ chế thị trường dưới sự quản lý vĩ mô của Nhà nước.
Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định được chiến lược kinh
doanh đúng đắn. Bởi nếu không có chiến lược kinh doanh hoặc có chiến lược
kinh doanh sai lầm thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ gặp thất bại trong sản xuất
kinh doanh.
Trước đây, nhiều doanh nghiệp đã thành công mặc dù chỉ chú ý đến
chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình
một cách có hiệu quả nhất. Tuy nhiên hiện nay, môi trường kinh doanh ngày
càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng
nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ. Muốn tồn tại và phát triển các
doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh
nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các
nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào
để các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của
môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi. Do vậy, đối
với sự phát triển của mỗi công ty trong tương lai, chiến lược kinh doanh luôn
luôn đóng một vai trò then chốt.
Qua quá trình tìm hiểu, nghiên cứu dưới sự hướng dẫn tận tình của Ts.
Ngô Trần Ánh, với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến
lược kinh doanh trong doanh nghiệp, em đã lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến

1

lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh
đến năm 2020” nhằm đưa các kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh.
Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là vận dụng các vấn đề lý luận
cơ bản về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem
xét vấn đề sử dụng hiệu quả chiến lược của Công ty cổ phần Xi măng và Xây
dựng Quảng Ninh trong thời gian qua. Trên cơ sở đó đưa ra các ý kiến nhằm
hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Xi
măng và Xây dựng Quảng Ninh trong thời gian tới.
Nội dung của luận văn gồm 3 phần:
- Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và xây
dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Xi măng và Xây dựng
Quảng Ninh.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Xi măng và
Xây dựng Quảng Ninh đến năm 2020.
Do sự hiểu biết hạn chế và kiến thức còn hạn hẹp nên không thể tránh
khỏi những thiếu xót, sai lệch trong luận văn. Kính mong các thầy cô giáo
trong khoa Quản trị kinh doanh nói chung, Ts. Ngô Trần Ánh quan tâm, đóng
góp ý kiến để luận văn được hoàn thiện.

1

2


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN
TRỊ CHIẾN LƯỢC:
1.1.1. Khái niệm chiến lược:
Hiện nay chưa có một khái niệm thống nhất về chiến lược kinh doanh.
Các nhà kinh tế đưa ra các mô tả thuật ngữ này theo các khía cạnh khác nhau
tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến
lược kinh doanh.
Theo Micheal E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại
những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút
lui, xác định đúng gianh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh “ Không
có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến
lược là đảm bảo giành thắng lợi”.
Theo Alain Thretaet: “Chiến lược kinh doanh đó là việc xác định các
mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp lựa chọn các chính sách, chương trình
hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản”.
Theo nhóm tác giả này, quan niệm chiến lược kinh doanh là nghệ thuật
để giành thắng lợi trong cạnh tranh được phổ biến ngày nay.
Theo hướng tiếp cận về khía cạnh quản lý có các quan điểm sau:
Theo James B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các mục tiêu hành động thành
một tổng thể kết dính với nhau”.
Theo William J.Gueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang
tính tống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng
các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện”.

3

Tổng hợp các chiến lược trên ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh là
công việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp, lựa chọn và đưa ra các kế hoạch, chính sách phù hợp với xu thế
biến động của môi trường, phù hợp tối ưu các nguồn lực để giành thắng lợi
trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu cơ bản đó.
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
Trong những năm trở lại đây, môi trường kinh doanh của mọi ngành
sản xuất ngày càng có nhiều yếu tố như môi trường, xã hội, tài nguyên khan
hiếm, vệ sinh an toàn cho con người … tác động manh mẽ. Bên cạnh sự cạnh
tranh ngày càng khốc liệt của nền kinh tế thị trường, sự bùng nổ thông tin, xu
thế hội nhập và quốc tế hoá ngày càng tạo nhiều áp lực, nhiều rủi ro và thách
thức cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngay cả đối với các doanh nghiệp
thuộc những ngành sản xuất mang tính chất độc quyền thì áp lực này cũng
không loại trừ.
Chính vì vậy quản trị chiến lược sản xuất kinh doanh trong giai đoạn
hiện nay là vô cùng cần thiết nhằm đảm bảo cho các doanh nghiệp có những
quyết định chiến lược thích hợp, trên cơ sở dự đoán và xác định mọi khả năng
của quá trình sản xuất kinh doanh, nhằn thu được hiệu quả kinh doanh cao
nhất, nâng cao sức cạnh tranh cho bản thân doanh nghiệp.
Với một vai trò như vậy, quản trị chiến lược được hiểu là: “Quá trình
nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục
tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như
trong tương lai”.
1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh.Tuỳ theo căn cứ phân
loại mà hình thành các chiến lược khác nhau.
1.2.1. Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược.
Chiến lược cấp tổng công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động
của Tổng công ty, nhằm mục đích hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lược và các

mục tiêu chính của Tổng công ty, đánh giá khả năng thực hiện chiến lược và
phân tích danh mục sử dụng vốn đầu tư.
Chiến lược cấp kinh doanh nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc
thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ Tông công ty,
xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh thực hiện chức năng nhiệm vụ ra

4


sao để góp phần hoàn thành chiến lược chung và chiến lược của các đơn vị
khác trong Tổng công ty để hậu thuẫn cho việc hoàn thành chiến lược và mục
tiêu chung.
Chiến lược của các bộ phận chức năng trong công ty là tập trung hỗ trợ
các chiến lược của công ty, đó là chiến lược bộ phận thị trường, bộ phận tài
chính kế toán, bộ phận tổ chức sản xuất, bộ phận nghiên cứu phát triển, bộ
phận Marketing, bộ phận vật tư, bộ phận nhân lực và bộ phận thông tin.
Xây dựng chiến lược các cấp đều giống nhau. Tuy nhiên các vấn đề
trọng tâm ở mỗi cấp có khác nhau về nội dung và mức độ nhưng phải đảm
bảo tính thống nhất, việc thông tin phản hồi thường xuyên liên tục giữa các
cấp sẽ đưa đến quản trị chiến lược cao.
1.2.2. Phân loại theo lĩnh vực
Chiến lược sản xuất sản phẩm: Chọn cấu trúc sản phẩm phù hợp với
cấu trúc chế tạo giúp cho công ty giảm thiểu chi phí, tạo được ưu thế cạnh
tranh trên thị trường về giá sản phẩm đó là thế mạnh của công ty.
Chiến lược Marketing: Chọn lựa những phân khúc thị trường mục tiêu,
thiết kế chiến lược Marketing và định vị được thị trường, đó là 3 yếu tố chủ yếu
của chiến lược Marketing để giúp doanh nghiệp có được cơ may thị trường.
Chiến lược mua sắm vật tư: Vai trò chức năng quản lý vật tư là giám
sát và kết hợp được 3 chức năng chính là thu mua các nguồn lực cung cấp đầu
vào cho sản xuất kinh doanh, kiểm soát sản xuất và phân phối sản phẩm đầu

ra. Chiến lược này đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp để đạt vị thế
chi phí thấp.
Chiến lược khoa học và công nghệ: Trong các chức năng kinh doanh
thì việc đầu tư vào nghiên cứu phát triển thường sản sinh ra nhiều kết quả cao.
Chiến lược khoa học công nghệ có thể tập trung vào 3 loại chính là: Chiến
lược đổi mới sản phẩm, chiến lược phát triển sản phẩm và những chiến lược
đổi mới công nghệ chế tạo.
Chiến lược tổ chức và nhân sự: Nó gồm tổ chức về cơ cấu bộ máy
doanh nghiệp sao cho hợp lý, phân định chức năng quyền hạng, lựa chọn cán
bộ đúng cương vị phụ trách với cân đối nhân sự hiện tại và tương lai, phân
tích cung cầu thị trường nhân lực có những giải pháp cân đối nguồn nhân lực.
Chiến lược thông tin: Các hệ thống thông tin cần được hỗ trợ cho các
mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp. Hịên nay, nhiều công ty đang sử
dụng phương pháp kế hoạch hoá hệ thống thông tin kinh doanh là để xác

5


định mục tiêu kinh doanh, tiến hành các hoạt động kinh doanh, phân loại dữ
liệu và xác định kiến trúc thông tin.
Chiến lược tài chính: Doanh nghiệp phải xử lý quan hệ tài chính để
không ngừng củng cố và còn phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng đi lên.
 Đầu tư dài hạn vào đâu? và bao nhiêu? cho phù hợp với từng giai đoạn
kinh doanh để đạt hiệu quả cao.


Nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp khai thác là nguồn vốn nào?

 Quản lý hoạt động tài chính của doanh nghiệp luôn chủ động, sáng tạo,
áp dụng luật kế toán vào việc chỉ đạo hạch toán kế toán sát sao, năng động.

1.2.3. Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lược xâm nhập và mở rộng thị trường: Tìm kiếm cơ hội phát
triển thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với hàng hoá, dịch vụ hiện
có bằng các biện pháp Marketing, giảm giá…biến khách hàng tiềm năng
thành khách hàng hiện có để mở rộng thị trường.
Chiến lược phát triển sản phẩm: nghiên cứu đưa ra những sản phẩm
mới, cải tiến nâng cao chất lượng hoặc giảm giá sản phảm đã có, thay thế cải
tiến mẫu mã bao bì….
Chiến lược đa dạng hoá trong kinh doanh: Mở ra những lĩch vực kinh
doanh mới, kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách hàng.
Chiến lược tạo ra sự khác biệt sản phẩm: Doanh nghiệp cần tạo ra sản
phẩm dịch vụ, hàng hoá mà các đối thủ cạnh tranh không có như chất lượng sản
phẩm cao, kiểu dáng mẫu mã đẹp, tạo nét riêng cho sản phẩm của doanh nghiệp.
Chiến lược giá cả: doanh nghiệp sản xuất số lượng sản phẩm lớn, áp
dụng công nghệ tiên tiến năng suất cao, tăng cường các biện pháp quản lý để
hạ thấp chi phí trong sản xuất…
1.3. CƠ SỞ LÝ LUẬN QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP:
Các trường phái lý thuyết kinh tế khi nghiên cứu quá trình xây dựng
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều quan niệm khác nhau, do
cách tiếp cận vấn đề từ các khía cạnh khác nhau. Tuy nhiên, có thể hệ thống
lại các nét chủ yếu như sau:

6


 Để xây dựng chiến lược, cần phải đánh giá đúng thực trạng của doanh
nghiệp và xu hướng kinh tế xã hội, xác định được mục tiêu phát triển doanh
nghiệp. Chiến lược phải mang tính khả thi trên cơ sở khai thác đúng các
nguồn nội lực và ngoại lực, tạo điều kiện tốt cho phát triển hội nhập.

 Với nền kinh tế đang từng bước tiến hành công nghiệp hoá, chú ý phát
triển doanh nghiệp có liên quan đến tiêu dùng nhằm đáp ứng và kích thích
nhu cầu, góp phần ổn định nền kinh tế, sử dụng nhiều lao động có ý nghĩa tích
cực về mặt xã hội.
 Chiến lược luôn biểu hiện vai trò can thiệp của Nhà nước trong việc
quyết định quá trình phát triển nền kinh tế, thông qua thực hiện các chính
sách, chủ trương của Nhà nước.
Như vậy, tuỳ theo đặc thù của mỗi quốc gia về dân cư, mức độ phát
triển kinh tế xã hội, chính trị, trình độ văn hoá, điều kiện tự nhiên, tập quán
từng địa phương….mà có chiến lược phát triển cho từng ngành, doanh nghiệp
riêng biệt, phù hợp với yêu cầu của từng thời kỳ lịch sử của quốc gia đó.

1.4. VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:
Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lựơc với sự
gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp vì trong môi trường có nhiều biến số tác
động và rất phức tạp. Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián
tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và
giành ưu thế trong cạnh tranh.
1.4.1. Ưu điểm:
Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là:
 Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục
đích và hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị chiến lược phải xem
xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị
trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai
giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để
đạt được thành công.
 Thứ hai, điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến
đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và thách thức bất ngờ.
Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và thách thức

7


trong tương lai. Mặc dù các quá trình kế hoạch hoá không loại trừ việc các
nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương
lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương lai. Trong khi đó, quá
trình quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện
môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện
môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội,
tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt thách thức liên quan đến điều kiện môi
trường.
 Thứ ba, nhờ có quá trình chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các
quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính
phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, doanh nghiệp càng cần phải cố
gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công. Quyết định chủ
động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm
thay đổi các điều kiện dự báo sao cho hãng đạt được mục tiêu đề ra. Quyết
định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và
thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của doanh nghiệp
trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị
tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng.
 Thứ tư, phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp
nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các
kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của doanh nghiệp không vận
dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận
dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá
sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi
ro, gặp phải vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh
thủ các cơ hội trong môi trường khi nó xuất hiện.
1.4.2. Nhược điểm :

Mặc dù có nhiều ưu điểm như trên nhưng quản trị chiến lược vẫn có
một số nhược điểm :
 Thứ nhất, để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian
và sức lực. Tuy nhiên, một khi doanh nghiệp có kinh nghiệm về quá trình
quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm
được thời gian, Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém
phần quan trọng nếu doanh nghiệp được đắp nhiều lợi ích.
 Thứ hai, các kế hoạch có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách
cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản. Đây là sai lầm nghiêm trọng
của việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến lược. Kế hoạch chiến

8


lược phải năng động và phát triển vì điều kiện môi trường biến đổi, và công ty
có thể quyết định đi theo mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi. Quản trị chiến
lược quá tin tưởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được thực hiện
mà không để ý đến các thông tin bổ sung.
 Thứ ba , giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi
có thể rất lớn. Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước.
Thực ra việc đánh giá triển vọng không nhất thiết phải chính xác đến từng chi
tiết tường tận, mà chúng được đề ra đảm bảo cho doanh nghiệp không phải
đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến
môi trường một cách ít đổ vỡ hơn.
 Thứ tư, một doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và
chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện. Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị
nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược. Thế nhưng, vấn đề
không phải tại quản trị chiến lược mà tại người vận dụng nó. Hiển nhiên, các
doanh nghiệp cần phải “đề ra kế hoạch để mà thực hiện” nếu bất kì dạng kế
hoạch hoá nào có khả năng mang lại hiệu quả.

1.5. CÁC YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN
LƯỢC:
 Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh
nghiệp và dành lợi thế cạnh tranh. Khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai
thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng
thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm
yếu tới mức không đầu tư thêm cho các mặt mạnh.
 Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh
nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, khả năng rủ ro vẫn có
thể xẩy ra, nhưng chỉ là thấp nhất. Phải luôn đề phòng tư tưởng xây dựng
chiến lược theo kiểu được ăn cả, ngã về không.
 Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược
kinh doanh phải khắc phục sự dàn trải nguồn lực (hoặc tránh không sử dụng
hết nguồn lực). Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh nghiệp
có thể định ra mục tiêu rõ ràng, ngắn gọn, súc tích, phù hợp với điều kiện cụ
thể của mình. Cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật
chất, kỹ thuật, lao động làm tiêu đề cho việc thực hiện các mục tiêu.
 Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự báo
này cần chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp. Vì vậy,

9


cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời có phương
pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả cái gì
mà doanh nghiệp có thể đương đầu ở tương lai.
 Phải có chiến lược dự phòng. Tương lai luôn là điều chưa biết, vì thế
khi xây dựng chiến lược, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh phiệp có
thể gặp phải. Và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế.

Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không
chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Nhưng có một số chiến lược
kinh doanh lại thất bại vì quá chín muồi, vì mất quá nhiều thời gian gia công
các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo, đến khi xây dựng
xong chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ.
1.6. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC:
Để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, luận văn căn
cứ vào quy trình hoạch định chiến lược sau :

Phân tích môi
trường bên ngoài
Xác định
mục tiêu

Xây dựng
chiến lược

Thực hiện
chiến lược

Đánh
giá

Phân tích môi trường
nội bộ doanh nghiệp

Hình 1.1 : Sơ đồ quy trình quản trị chiến lược kinh doanh
Sơ đồ trên cho thấy quy trình bao gồm 5 bước, tuy nhiên phạm vi đề tài
chỉ tập trung đi sâu vào giai đoạn xây dựng chiến lược, bao gồm 3 bước cơ
bản sau :

1.6.1. Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp:

Dựa vào các lý thuyết về mô hình 5 lực của Micheal Porter để nhận
định đầy đủ các yếu tố tác động đến môi trường của doanh nghiệp. Kết hợp
với các công cụ phân tích từ ma trận SWOT, các lý thuyết về chiến lược nhằm
hệ thống lại các yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh của doanh

10


nghiệp, nhằm tạo cơ sở cho việc hình thành các chiến lược và giải pháp thích
hợp. Việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thường được
tiến hành qua các bước sau:
 Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, chú trọng đến cơ hội
và thách thức trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp
 Phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, chú trọng đến những
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
 Hệ thống những yếu tố tác động theo các thành phần trong ma trận
SWOT.

Việc phân tích đánh giá môi trường là bước đầu tiên trong quá trình thiết
lập chiến lược, cho ta cái nhìn tổng thể về mọi mặt và từ đó sẽ là căn cứ cho việc
thiết lập các mục tiêu và xây dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.6.1.1. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp là xác định những điểm
mạnh, điểm yếu bên trong và những nguồn lực trong nội bộ của doanh nghiệp.
 Sản xuất:

Sản xuất là chức năng gắn liền với chế tạo sản phẩm, một trong những

lĩnh vực chủ yếu của doanh nghiệp. Vì vậy, khi triển khai chiến lược sản xuất
rất cần phải quan tâm đến kinh nghiệm quản lý và quy mô sản xuất. Nếu như
mở rộng quy mô sản xuất thì chi phí sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm càng giảm
thiểu. Mặt khác, cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo thì hiệu quả
sản xuất càng cao và tiến trình sản xuất phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong
từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm. Điều này giúp cho doanh nghiệp giảm
thiểu được chi phí sản xuất ở mức thấp, thích hợp cho các doanh nghiệp muốn
tạo ưu thế cạnh tranh về giá và sản phẩm.
 Tài chính kế toán:

Điều kiện để có thể thu hút đầu tư và đánh giá vị trí cạnh tranh chính là
điều kiện tài chính của doanh nghiệp. Các quyết định tài chính gồm 3 lĩnh vực
chính là: Đầu tư, tài trợ và quản lý tài sản nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt
được những mục tiêu tổng thể của mình. Để hình thành chiến lược khả thi cần
xác định điểm mạnh yếu tài chính của doanh nghiêp như: khả năng thanh
toán, cân đối vốn, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt... nhằm cho chiến
lược khả thi hơn.

11


 Nguồn nhân lực:

Nhân lực là tài sản lớn nhất, có vai trò quan trọng với sự thành bại của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp dù có thiết bị hiện đại, vật chất tốt nếu quản lý
kém, thiếu người có khả năng tâm huyết thì sản xuất kém hiệu quả. Vì vậy,
vấn đề quản trị nhân lực giữ vai trò quan trọng trong tiến trình quản trị nhân
lực của doanh nghiệp. Các yếu tố cần xem xét là: Năng lực của cán bộ lãnh
đạo, trình độ chuyên môn, tay nghề và tư cách đạo đức, động cơ làm việc,
kinh nghiệm công tác.

 Marketing:

Marketing là khâu then chốt, là chìa khoá mở cửa để đi tới thành công
của mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay. Trong Marketing hiện
đại, bắt đầu từ nhu cầu của thị trường đi đến sản xuất nhằm thoả mãn nhu cầu,
khuyến khích và khêu gợi nhu cầu, dự báo đoán trước nhu cầu, đồng thời ứng
dụng các thành tựu khoa học hiện đại (kỹ thuật thông tin, mạng thông tin, kỹ
thuật tự động hoá…) và hoạt động Marketing vào thiết kế sản phẩm, thiết kế
nhãn hiệu bao bì vào quảng cáo bán hàng.
 Nề nếp văn hoá- xã hội:

Các doanh nghiệp có nề nếp quản lý lãnh đạo tốt, mạnh có nhiều cơ hội
để thành công hơn các doanh nghiệp có nề nếp ý thức xã hội kém. Xây dựng
nề nếp tốt sẽ khuyến khích được nhân viên trong doanh nghiệp tuân thủ các
nội quy lao động, chủ động sáng tạo trong công việc, quan tâm đến môi
trường bên ngoài, môi trường xã hội.
 Nghiên cứu phát triển khoa học – công nghệ :
Trong tất cả các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp thì việc đầu tư
vào khoa học – công nghệ thường sản sinh ra kết quả ngoạn mục nhất. Chiến
lược khoa học – công nghệ mang tính sống còn đối với doanh nghiệp hiện nay
và trong tương lai. Chiến lược có thể tập trung vào đổi mới sản phẩm nhằm
phát triển toàn bộ những sản phảm mới trước các đối thủ cạnh tranh. Chiến
lược phát triển sản phẩm nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc đặc tính
của sản phẩm hiện hữu và những chiến lược đổi mới tiến trình nhằm cải thiện
quá trình chế tạo sản phẩm, nâng cao chất lượng, giảm chi phí sản xuất. Ngoài
ra, chiến lược khoa học – công nghệ còn phụ thuộc vào các giai đoạn trong
vòng đời hoặc chu kỳ sống của sản phẩm.

12

1.6.1.2. Phân tích môi trường bên ngoài:

Phân tích môi trường bên ngoài nhằm tìm ra những cơ hội và những
thách thức ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
a. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh
nghiệp đang trực diện với những gì? Các yếu tố của môi trường vĩ mô là:
 Yếu tố chính trị và pháp lý:

Yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về vay mượn, cho vay, an
toàn, vật giá, quảng cáo, môi trường…chủ trương của Đảng và Nhà nước về
hướng phát triển doanh nghiệp. Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có
thể tạo cơ hội hoặc nguy cơ như: việc tăng thuế tiêu thụ đặc biệt…
 Yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị sản xuất kinh
doanh, chủ yếu là: tình hình kinh tế trong nước và thế giới, tăng trưởng, lạm
phát, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, đầu tư, các xu hướng phát triển…
 Yếu tố văn hoá xã hội:

Đặc điểm văn hoá xã hội, thu nhập, quan niệm xã hội, phong tục tập
quán, chuẩn mực đạo đức... đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
 Yếu tố nhân khẩu:

Các yếu tố như dân số như tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, phân bố
dân cư...Là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và trị

trường các dịch vụ yếu tố sản xuất.
 Yếu tố công nghệ và khoa học kỹ thuật :

Đây là một yếu tố tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ hầu như đối với
tất cả các ngành công nghiệp cũng như doanh nghiệp. Đó là: trình độ công
nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ, khả năng chuyển giao công nghệ mới, chi phí
cho phát triển khoa học kỹ thuật….

13


Yếu tố chính
trị pháp lý
Yếu tố kinh tế

Yếu tố văn
hoá xã hội

Doanh
nghiệp
Yếu tố nhân
khẩu

Yếu tố tự
nhiên
Yếu tố công
nghệ & KHKT


Hình 1.2 Các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng tới doanh nghiệp

 Yếu tố tự nhiên:

Ngày nay hoàn cảnh thiên nhiên đang có những tác động nhất định đến
quyết định kinh doanh của doanh nghiệp như vấn đề ô nhiễm môi trường,
thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí cũng như sự gia tăng các nhu cầu về
nguồn tài nguyên thiên nhiên.
b. Các yếu tố môi trường vi mô:

Môi trường vi mô gồm tất cả các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt
động của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành sản xuất kinh doanh đó. Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh (là đối thủ cạnh
tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ tiểm ẩn và sản phẩm thay thế)
của Michael Porter đang được ứng dụng rộng rãi. Ông cho rằng áp lực từ các
yếu tố này càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của doanh nghiệp
ngày càng bị hạn chế, dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Tuy nhiên,
một tác lực cạnh tranh yếu có thể dẫn đến một cơ hội, vì nó cho phép doanh
nghiệp có khả năng thu lợi cao hơn.
 Đối thủ tiềm ẩn:

Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với

14


mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Việc mua lại các
cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường cũng là biểu hiện của
sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập, doanh nghiệp bảo vệ vị trí trong cạnh
tranh bằng việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên
ngoài. Những hàng rào này là : lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng

hoá sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng
cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu
thế giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được.
 Quyền lực của khách hàng:

Khách hàng là một phần của doanh nghiệp. Khách hàng trung thành là
lợi thế lớn của doanh nghiệp. Sự trung thành của khác hàng được tạo lên bởi
sự thoả mãn nhu cầu của khác hàng và mong muốn làm tốt hơn. Người mua
có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng các ép giá
xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ
hơn. Các doanh nghiệp cần phân nhóm khác hàng, đặc điểm nhu cầu, xu
hướng thay đổi nhu cầu, khả năng kích thích nhu cầu mới….
 Quyền lực của nhà cung cấp:

Các nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp (người bán nguyên vật
liệu, thiết bị, nhân công , vốn…) có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động
của doanh nghiệp đó. Cho nên nghiên cứu để hiểu biết về những nhà cung cấp
nhằm xác định mức độ nguồn lực có thể huy động được là không thể bỏ qua
trong quá trình nghiên cứu môi trường.
 Sức ép của các sản phẩm thay thế:

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
doanh nghiệp do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các
sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ
bé. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các
mặt hàng thay thế tiểm ẩn.

15

Người nhập ngành
tiềm năng

Các nhà cạnh
Tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Quyền lực
của khách hàng

Các nhà
cung cấp

Quyền lực
của các nhà cung cấp

Đe doạ của người nhập mới

Khách
hàng

Đe doạ của sản phẩm thay thế



Sản phẩm
thay thế
Hình 1.3. Năm lực lượng cạnh tranh

 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành:
Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi
nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh
nghiệp. Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành
nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mại, thuyết
phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét đặc
biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
1.6.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp:

Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là tiền đề, cơ sở cho việc hình
thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu dùng để chỉ kết quả
cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn trong một giai đoạn nhất định . Khi xác
định chiến lược cấp doanh nghiệp, thường chú trọng các mục tiêu ngắn và
trung hạn, và cần rõ ràng và chi tiết. Còn mục tiêu dài hạn thường chú trọng
trong chiến lược cấp ngành, và đa phần là mục tiêu chung.

Mục tiêu đặt ra không nhất thiết phải cao, nhưng không được quá xa rời
thực tế . Các mục tiêu cũng chỉ rõ điểm kết thúc của các nhiệm vụ chiến lược, là
căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong phân bố các nguồn lực của doanh nghiêp.

16