Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng dạy tại trường cao đẳng nghề kinh tế kỹ thuật vinatex
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.37 MB, 101 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------
NGUYỄN THỊ HẰNG NGA
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ GIẢNG DẠY TẠI TRƯỜNG
CAO ĐẲNG NGHỀ KINH TẾ - KỸ THUẬT VINATEX
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS TRẦN TRỌNG PHÚC
HÀ NỘI - 2013
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả của đề tài: “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng
dạy tại Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex ” xin cam đoan: Luận
văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, là kết quả của quá trình học tập, tiếp
thu các kiến thức từ Thầy giáo hướng dẫn và các Thầy, Cô trong Viện Kinh tế và
Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và từ những quan sát và kinh nghiệm
thực tế để đưa ra các giải pháp với mong muốn góp phần nhỏ bé của mình vào công
tác tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng dạy tại Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế Kỹ thuật Vinatex.
Trên đây là cam kết ràng buộc trách nhiệm của tác giả đối với các nội dung, ý
tưởng và đề xuất của luận văn này.
Học viên
Nguyễn Thị Hằng Nga
Khóa: CH 2011-2013
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
i
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
MỤC LỤC ................................................................................................................. ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ..................................................................................... vi
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài. ......................................................................................1
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài. ..........................................................................1
3. Phương pháp nghiên cứu. ....................................................................................2
4. Những đóng góp của luận văn. ............................................................................2
5. Kết cấu. ................................................................................................................2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG ..................................................................................................................................... 3
1.1. Nhân lực và quản trị nhân lực...........................................................................3
1.2. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực. ..................................................6
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nhân lực. ............................................................6
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực. .......................................7
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nhân lực. .............................................................8
1.3. Tạo động lực cho người lao động. ....................................................................9
1.3.1. Khái niệm. ..................................................................................................9
1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực. ..................................................11
1.3.2.1. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động. ..........................................12
1.3.2.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức. ..............................................................13
1.3.3. Ý nghĩa của tạo động lực. .........................................................................15
1.3.4. Các học thuyết tạo động lực. ....................................................................15
1.4. Các phương hướng tạo động lực cho người lao động. ...................................22
1.5. Tóm tắt chương I: ...........................................................................................23
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ
GIẢNG DẠY TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ KINH TẾ - KỸ THUẬT
VINATEX ....................................................................................................................... 25
2.1. Một số nét về Trường Cao đẳng nghề Kinh tế Kỹ thuật Vinatex. ..................25
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển............................................................25
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
ii
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Trường. .....................................................................26
2.1.3. Cơ cấu lao động của Trường: ...................................................................27
2.1.4. Đặc điểm về hoạt động đào tạo: ...............................................................29
2.2. Phân tích các hoạt động tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại Trường Cao
đẳng nghề Kinh tế Kỹ thuật Vinatex. ....................................................................30
2.2.1. Phân tích thực trạng công tác thu hút, phân công, bố trí, sử dụng giảng
viên. ....................................................................................................................31
2.2.1.1 Phân tích thực trạng công tác thu hút giảng viên ...............................31
2.2.1.2 Phân tích thực trạng công tác phân công, bố trí, sử dụng giảng viên.
.........................................................................................................................32
2.2.1.3. Khảo sát, đánh giá công tác thu hút, phân công, bố trí giảng viên. ...33
2.2.2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển đội ngũ. ...................35
2.2.2.1 Phân tích thực trạng công tác đào tạo, phát triển đội ngũ:..................35
2.2.2.2 Khảo sát công tác đào tạo, phát triển đội ngũ: ....................................36
2.2.3. Phân tích thực trạng công tác đãi ngộ giảng viên (Lương, thưởng, phụ
cấp) .....................................................................................................................38
2.2.3.1. Phân tích thực trạng công tác đãi ngộ giảng viên: .............................38
2.2.3.2. Khảo sát đánh giá công tác đãi ngộ giảng viên: ................................42
2.2.4. Phân tích thực trạng điếu kiện khác có liên quan:....................................44
2.2.4.1 Phân tích về cơ hội thăng tiến .............................................................44
2.2.4.2 Các phong trào thi đua, khen thưởng: .................................................45
2.2.5. Một số kết quả công tác đào tạo của Trường ...........................................47
2.2.5.1. Công tác đào tạo 2010-2011 ..............................................................47
2.2.5.2. Công tác đào tạo 2011-2012 ..............................................................48
2.3. Đánh giá công tác tạo động lực cho giảng viên tại Trường Cao đẳng Nghề
Kinh tế Kỹ thuật Vinatex: ......................................................................................50
2.3.1. Xây dựng chuẩn mực để đánh giá giảng viên: .........................................50
2.3.2. Đánh giá công tác đánh giá giảng viên: ...................................................50
2.3.3. Đánh giá công tác phân công, bố trí, sử dụng giảng viên. .......................51
2.3.4. Đánh giá công tác tuyển dụng đào tạo và phát triển đội ngũ. ..................51
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
iii
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
2.3.5. Đánh giá công tác đãi ngộ (lương, phụ cấp giáo viên, phụ cấp thâm
niên…). ...............................................................................................................52
2.4. Tóm tắt chương hai: ........................................................................................53
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ
GIẢNG DẠY TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNGNGHỀ KINH TẾ - KỸ THUẬT
VINATEX ................................................................................................................55
3.1. Phương hướng phát triển của Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật
Vinatex. ..................................................................................................................55
3.2. Những quan điểm định hướng về công tác phát triển đội ngũ giảng viên của
Trường. ..................................................................................................................55
3.3. Một số giải pháp tạo động lực cho giảng viên tại Trường Cao đẳng nghề Kinh
tế - Kỹ thuật Vinatex..............................................................................................56
3.3.1. Giải pháp 1: Xây dựng hệ thống chuẩn mực để đánh giá năng lực, hiệu
quả, chất lượng giảng dạy của đội ngũ giảng viên trong Trường. .....................57
3.3.1.1. Mục tiêu và căn cứ khoa học của giải pháp Xây dựng hệ thống chuẩn
mực để đánh giá năng lực, hiệu quả, chất lượng giảng dạy của đội ngũ giảng
viên: .................................................................................................................58
3.3.1.2 Nội dung của giải pháp Xây dựng hệ thống chuẩn mực để đánh giá
năng lực, hiệu quả, chất lượng giảng dạy của đội ngũ giảng viên ..................59
3.3.1.3 Kết quả mong đợi của giải pháp xây dựng hệ thống chuẩn mực để
đánh giá năng lực, hiệu quả, chất lượng giảng dạy của đội ngũ giảng viên: ..67
3.3.2. Giải pháp 2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc. ..............................68
3.3.2.1 Mục tiêu và căn cứ khoa học của giải pháp đánh giá tình hình thực
hiện công việc.: ...............................................................................................68
3.3.2.2. Nội dung của giải pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc:.......69
3.3.2.3 Vận dụng: Đánh giá công tác giảng dạy đối với tổ môn Công nghệ
May: ................................................................................................................70
3.3.2.4 Kết quả mong đợi của giải pháp đánh giá tình hình thực hiện công
việc: .................................................................................................................74
3.3.3. Giải pháp 3: Bố trí sắp xếp giảng viên sao cho đúng người, đúng việc...75
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
iv
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
3.3.3.1 Mục tiêu và căn cứ khoa học của giải pháp bố trí sắp xếp giảng viên
sao cho đúng người, đúng việc: ......................................................................75
3.3.3.2 Nội dung của giải pháp bố trí sắp xếp giảng viên sao cho đúng người,
đúng việc: ........................................................................................................76
3.3.3.3. Vận dụng giải pháp 3 trong sắp xếp bố trí công việc tổ môn Công
nghệ May: .......................................................................................................77
3.3.3.4. Kết quả mong đợi của giải pháp bố trí sắp xếp giảng viên sao cho
đúng người, đúng việc: ...................................................................................77
3.3.4. Giải pháp 4: Tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại và phát triển đội ngũ. ......78
3.3.4.1. Mục tiêu và căn cứ khoa học của giải pháp tuyển dụng, đào tạo, đào
tạo lại và phát triển đội ngũ: ...........................................................................78
3.3.4.2. Nội dung của giải pháp tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại và phát triển
đội ngũ: ...........................................................................................................79
3.3.4.3. Vận dụng giải pháp 4 trong tuyển dụng, đào tạo và phát triển giảng viên
tại tổ môn Công nghệ May: ...............................................................................80
3.3.4.4. Kết quả mong đợi của giải pháp tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại và
phát triển đội ngũ: ...........................................................................................80
3.3.5. Giải pháp 5: Điều tiết chế độ đãi ngộ, chi trả lương, thưởng, thu nhập
tăng thêm. ...........................................................................................................81
3.3.5.1. Mục tiêu và căn cứ khoa học của giải pháp điều tiết chế độ đãi ngộ,
chi trả lương, thưởng, thu nhập tăng thêm: .....................................................81
3.3.5.2. Nội dung của giải pháp điều tiết chế độ đãi ngộ, chi trả lương,
thưởng, thu nhập tăng thêm: ...........................................................................82
3.3.5.3. Vận dụng giải pháp 4 trong điều tiết chế độ đãi ngộ đối với giảng
viên tổ môn Công nghệ May:..........................................................................84
3.3.5.4. Kết quả mong đợi của giải pháp điều tiết chế độ đãi ngộ, chi trả
lương, thưởng, thu nhập tăng thêm: ................................................................86
3.4. Tóm tắt chương 3: ...........................................................................................86
KẾT LUẬN ..............................................................................................................89
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................90
PHỤ LỤC .................................................................................................................91
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
v
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TCCB
: Tổ chức Cán bộ
KT-KT
: Kinh tế - Kỹ thuật
TCN
: Trung cấp nghề
CĐN
: Cao đẳng nghề
NXB
: Nhà xuất bản
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của A.Maslow ...................................................................16
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Trường CĐ Nghề KT – KT Vinatex ........................26
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Trường ....................................................................27
Bảng 2.2: Thành phần, cơ cấu của đội ngũ giảng viên .............................................28
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng .................................................33
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát về việc bố trí, sắp xếp đội ngũ giảng viên ....................34
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về công tác giảng dạy ngoài giờ ...................................35
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về công tác đào tạo phát triển giảng viên .....................37
Bảng 2.7: Biểu tổng hợp thu nhập của CB giảng dạy năm 2010 ..............................39
Bảng 2.8: Biểu tổng hợp thu nhập của CB giảng dạy năm 2011 ..............................39
Bảng 2.9: Biểu tổng hợp thu nhập của CB giảng dạy năm 2012 ..............................40
Bảng 2.10: Biểu tổng hợp thu nhập tăng thêm trong năm 2010, 2011, 2012 ...........41
Bảng 2.11: Biểu TH tiền thừa giờ năm học 2009-2010; 2010-2011;2011-2012 ......42
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về mức thu nhập.........................................................43
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về phát triển nghề nghiệp............................................44
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát công tác thi đua khen thưởng ......................................46
Bảng 2.15: Kết quả thi tốt nghiệp cao đẳng nghề năm 2010 – 2011 .......................47
Bảng 2.16: Kết quả thi tốt nghiệp trung cấp nghề năm 2010 - 2011 .......................48
Bảng 2.17: Kết quả thi tốt nghiệp cao đẳng nghề năm học 2011 - 2012 ..................49
Bảng 3.1: Hệ thống chuẩn mực đáng giá giảng viên ................................................59
Bảng 3.2: Bảng đánh giá giảng viên từ người học ....................................................64
Bảng 3.3: Hệ thống thang bảng lương ......................................................................65
Bảng 3.4: Tổng hợp kết quả đánh giá giảng viên tổ môn Công nghệ May năm học
2011-2012 .................................................................................................................71
Bảng 3.5: Tổng hợp kết quả áp dụng các giải pháp để điều tiết thu nhập của giảng
viên tổ môn CN May .................................................................................................85
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
vi
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong sự nghiệp phát triển của Đất nước, phát triển lao động lành nghề là một
vấn đề hết sức quan trọng. Nó có ý nghĩa thiết thực để xây dựng lực lượng lao động
lành nghề, có kiến thức, có khả năng đáp ứng đòi hỏi của công nghệ hiện đại. Để
đào tạo được số lao động đáp ứng được nhu cầu tại các doanh nghiêp, đội ngũ giảng
viên dạy nghề cần được phát triển tương ứng về số lượng, đảm bảo về chất lượng.
Đối với các trường nghề để có được đội ngũ giáo viên tâm huyết, có trình độ, có sự
gắn bó và cống hiến lâu dài với sự nghiệp đào tạo nghề là vấn đề bức thiết. Tuy
nhiên việc tạo động lực cho giảng viên tại các trường Nghề hiện nay còn chưa được
quan tâm xứng tầm của nó.
Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex là trường đào tạo Nghề đã
có bề dày phát triển hơn 40 năm.
Xuất phát từ tầm quan trọng của việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ giảng
dạy tại Trường, nhằm nâng chất lượng đào tạo. Từ kết quả hoạt động một số năm
gần đây và nhiệm vụ trong thời gian tới, đòi hỏi tìm kiếm các giải pháp nhằm duy
trì và phát triển đội ngũ giảng viên có trình độ chuyên môn, trình độ sư phạm, tâm
huyết với nghề. Đó là lý do em chọn đề tài “Một số giải pháp tạo động lực làm việc
cho cán bộ giảng dạy tại Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex”.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài.
Trên cơ sở lý luận về tạo động lực cho cán bộ giảng dạy, đánh giá thực trạng
và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho cán bộ giảng dạy tại Trường
Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex, từ đó tìm ra các hạn chế, đề xuất giải
pháp cho công tác quản lý nâng cao chất lượng cũng như duy trì đội ngũ giảng viên
đóng góp hiệu quả cho sự phát triển của Trường giai đoạn tới với mục đích:
- Hệ thống hóa lý luận về tạo động lực cho cán bộ giảng dạy.
- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ gảng dạy tại Trường
Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex.
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
1
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực, duy trì và phát triển đội ngũ
giảng viên, nâng cao chất lượng giảng dạy và hiệu quả sử dụng giảng viên tại
Trường.
3. Phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp và chứng thực.
- Số liệu sử dụng trong nghiên cứu là số liệu thống kê, báo cáo của Trường và
kết quả điều tra khảo sát thực tế thông qua phiếu câu hỏi.
- Đối tượng điều tra là cán bộ giảng dạy hiện đang công tác tại Trường.
4. Những đóng góp của luận văn.
- Phân tích thực trạng một cách toàn diện về vấn đề tạo động lực cho cán bộ
giảng dạy cũng như các yếu tố ảnh hưởng dựa trên nghiên cứu hệ thống lý luận
khoa học nhằm cung cấp những thông tin xác thực về tình hình tạo động lực cho
cán bộ giảng dạy tại Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex.
- Đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm tạo động lực một cách hiệu quả cho cán bộ
giảng dạy, nâng cao chất lượng nhân lực đóng góp cho sự phát triển bền vững của Trường.
5. Kết cấu.
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho cán bộ giảng dạy.
Chương 2: Thực trạng chính sách tạo động lực cho cán bộ giảng dạy tại
Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex.
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực cho cán bộ giảng dạy của Trường
Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex.
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
2
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Nhân lực và quản trị nhân lực.
Nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay
không thành công của một tổ chức, xã hội. Để phát triển nguồn nhân lực cần thực
hiện nhiều biện pháp khác nhau trong đó có việc nghiên cứu đánh giá nguồn nhân
lực, từ đó đưa ra các giải pháp để thúc đẩy hiệu quả công việc. Để làm tốt vấn đề
này, trước tiên ta cần phải hiểu “Nguồn nhân lực là gì?”
Nguồn nhân lực: Hiện nay, trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng
có rất nhiều định nghĩa khác nhau về “Nguồn nhân lực”:
- “Nguồn nhân lực” là nguồn lực con người của tổ chức (với quy mô, loại
hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát
triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế
giới (1) Xem: Nicholas Henry - Public Administration and Public afairss Tr.256
- “Nguồn nhân lực” là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá
nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được
mục tiêu của tổ chức (2) Xem: George T.Milkovich and John W.Boudreau – Human
resourses management, Tr.9.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu
nhưng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy nguồn nhân lực là:
+ Số lượng nhân lực: Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức, một địa
phương nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người và sẽ có thêm bao nhiêu
nữa trong tương lai. Đấy là những câu hỏi cho việc xác định số lượng nguồn nhân
lực. Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực phải dựa trên nhu cầu thực tế công việc
tại tổ chức.
+ Chất lượng nhân lực: Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu
tố bộ phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
3
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
mỹ… của người lao động. Trong hai yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố
quan trọng trong việc xem xét đánh giá nguồn nhân lực;
+ Cơ cấu nhân lực: Đây là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về
nguồn nhân lực. Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như: Cơ
cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi …
Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng,
chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như
trong tương lai.
Quản trị nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong
quản lý một tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những
mong muốn của tổ chức và mong muốn của nhân viên thuộc tổ chức tương hợp với
nhau và cùng đạt đến mục tiêu.
Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động theo một quy trình, mà các nhà
quản trị nhân sự của tổ chức tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt mục
tiêu chiến lược và định hướng của tổ chức.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, Quản trị nguồn nhân lực là sự phối
hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì,
phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua
tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng của tổ chức.
Mục tiêu của Quản trị nhân lực
Mục tiêu của quản trị nhân lực là nhằm cung cấp cho đơn vị, tổ chức một lực
lượng lao động có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này các nhà quản trị phải biết
cách tuyển dụng, phát triển, đánh giá, và duy trì nhân viên của mình.
Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển các hình thức, phương pháp tốt
nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục
tiêu của tổ chức cũng như tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân
người lao động. Để tực hiện được mục đích đó, quản trị nhân sự phải nhằm vào thực
hiện bốn mục tiêu cơ bản sau:
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
4
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
- Mục tiêu xã hội: Đơn vị, tổ chức phải đáp ứng được nhu cầu của xã hội, một tổ
chức hoạt động phải vì lợi ích của cả xã hội chứ không phải lợi ích của riêng mình.
- Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nhân sự là tìm cách thích hợp để các bộ
phận cũng như toàn bộ doanh nghiệp có được những người làm việc có hiệu quả.
Đó là một phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu.
- Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục
tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân
của nhân viên, hiệu quả công việc sẽ giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ tổ chức.
Tầm quan trọng của Quản trị nhân lực:
Trọng tâm của quản trị nhân lực giải quyết mối quan hệ giữa người lao
động và người sử dụng lao động trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức và
giúp thoả mãn các nhu cầu của người lao động.
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng của mọi tổ chức nói
riêng và quản trị kinh doanh nói chung. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm
trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển .
Tầm quan trọng của quản trị nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con
người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định
sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu trong tổ
chức nên Quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý tổ chức.
Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không
quản lý tốt nguồn nhân lực, bởi xét cho cùng mọi sự quản lý đều thực hiện bởi con người.
Để quản lý được, nhất là quản lý tốt thì trước hết cần phải hiểu sâu sắc về con
người như cấu tạo thể chất, những nhu cầu, các yếu tố năng lực, các quy luật tham
gia hoạt động và quy luật tích cực sáng tạo trong hoạt động; sau đó phải đào luyện
về công nghệ (phương pháp, cách thức) tác động đến con người.
Khi quản lý con người cần quan tâm đến thứ tự ưu tiên các nhu cầu đa dạng
của họ: Nhu cầu thu nhập, nhu cầu hiểu biết, nhu cầu được coi là quan trọng, được
tôn trọng; nhu cầu được vận động, được quan hệ với mọi người, được thể hiện trước
người khác; nhu cầu được phát triển, được thăng tiến. Các nhu cầu đó thay đổi có
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
5
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
tính quy luật theo hướng ngày càng đa dạng với chất lượng ngày càng cao, tỷ trọng
nhu cầu tinh thần ngày càng lớn.
Ngoài ra khi thiết kế và thực thi phương án thu hút, sử dụng con người cần
hiểu biết, xét nhu cầu động cơ hoạt động và tính cách của từng nhóm người, của
từng con người cụ thể.
1.2. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động nhằm đạt được hiệu quả cao
cho cả tổ chức lẫn người lao động. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa
dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công
nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả
các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu người
lao động , lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật
nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của
quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
- Nhóm chức năng thu hút nhân lực
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực
- Nhóm chức năng duy trì nhân lực
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nhân lực.
Dựa vào chiến lược, kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh, nhà quản lý cần
xây dựng các chiến lược nhân lực, xác định nhu cầu trong từng thời kỳ, giai đoạn
phát triển của doanh nghiệp. Từ đó phân tích, thiết kế, đưa ra các giải pháp cụ thể
nhằm tạo môi trường làm việc thuận lợi, thu hút các đối tượng lao động có trình độ
chuyên môn cao, thái độ làm việc đúng mực, tham gia và gắn bó với sự nghiệp phát
triển của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động kế hoạch hóa nhân lực, phân tích
công việc, tuyển dụng và bố trí nhân lực. Cụ thể như sau:
1, Kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nghiên cứu các hoạt động dự báo nhu cầu về
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
6
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
nhân lực của tổ chức và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng đủ về số
lượng, đúng về chất lượng lao động cần thiết đáp ứng kịp thời các kế hoạch hoạt
động. Để thực hiện cần có các giải pháp tuyển dụng, thuyên chuyển, sắp xếp nhân
lực cho phù hợp
Vai trò của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là bước khởi điểm, tiên
quyết cho thành công của hoạt động quản trị nhân lực.
2, Thiết kế và phân tích công việc.
Thiết kế và phân tích công việc vạch rõ những nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc
về công việc và mối quan hệ của nó đối với những công việc khác, kiến thức và kỹ
năng cần thiết, những điều kiện làm việc cần thiết để hoàn thành nó.
Thiết kế công việc là xác định các công việc mà một người lao động hoặc một
nhóm người lao động phải làm, xác định điều kiện thực hiện. Phân tích công việc là
tìm hiểu, thu thập thông tin liên quan tới người lao động thực hiện công việc cụ thể
như thế nào, nhằm làm rõ bản chất của công việc đó.
Phân tích công việc là công cụ cơ bản nhất trong việc quản trị nhân lực đối với
mọi tổ chức, là cơ sở để thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực khác.
3, Tuyển mộ, tuyển chọn và biên chế nhân lực.
Tuyển mộ, tuyển chọn và biên chế nhân lực nghiên cứu việc thu hút, sắp xếp,
bố trí người lao động vào các vị trí làm việc khác nhau trong tổ chức.
Đây là quá trình đưa từng người lao động vào vị trí việc làm phù hợp với họ
hay là việc sắp xếp hợp lý giữa người và việc nhằm khai thác tốt nhất những ưu
điểm của từng cá nhân gắn với hoạt động cụ thể tại tổ chức.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực.
Tổ chức cần quan tâm đến việc khai thác tiềm năng và nâng cao năng lực cho
người lao động, đảm bảo cho người lao động trong tổ chức có đủ các tố chất, trình
độ, kỹ năng cần thiết, đáp ứng tốt các yêu cầu hiện tại cũng như các thách thức mới
trong thời gian tới. Việc thực hiện các chức năng này hướng tới các hoạt động như:
hợp lý hoá trong phân công, bố trí lao động; xác định khoảng cách giữa khả năng
thực tế với yêu cầu công việc hiện tại và tương lai, định hướng lao động mới, đào
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
7
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
tạo và đào tạo lại lao động, rèn luyện thường xuyên kỹ năng cập nhật kiến thức
công việc cho người lao động; đinh kỳ đánh giá, chỉnh sửa nhằm đảm bảo lộ trình
phát triển nhân viên phù hợp với lộ trình phát triển của tổ chức.
Đào tạo và phát triển là những hoạt động học tập dưới dạng khác nhau nhằm
nâng cao khả năng làm việc của người lao động (cả công việc hiện tại và công việc
tương lai) theo kế hoạch nhân lực của tổ chức.
Đào tạo và phát triển có vai trò quan trọng nhằm phát huy năng lực của người
lao động đáp ứng tốt hơn cho công việc hiện tại và cả công việc tương lai sẽ đảm nhận.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nhân lực.
Đây là hoạt động nhằm đảm bảo đáp ứng nhân lực cả về số lượng và chất
lượng trong mọi thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi tổ chức cần
phải quan tâm đến các hoạt động khuyến khích, động viên tinh thần người lao động
với các chế độ cụ thể như lương, thưởng, phúc lợi...Hoạt động quản lý nhân lực có
hiệu quả sẽ đảm bảo duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của đơn vị.
Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động cụ thể là đánh giá tình hình thực
hiện công việc của người lao động, thực hiện công tác thù lao lao động.
1, Đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống tình hình thực hiện
công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây
dựng. Đây là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị nhân sự. Việc đánh
giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên. Đó chính là cơ sở giúp tổ
chức tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp tổ
chức xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một
cách công bằng chính xác.
2, Đãi ngộ và phúc lợi.
Đãi ngộ và phúc lợi là các hoạt động của tổ chức nhằm sử dụng các dạng và
mức của tiền lương hay tiền công hay các khuyến khích đối với người lao động, có
tác dụng thu hút những người tài giỏi về cho tổ chức, củng cố lòng trung thành của
nhân viên và giảm tối đa số người rời bỏ tổ chức.
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
8
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
3, Quan hệ lao động.
Quan hệ lao động là hoạt động của tổ chức nhằm giải quyết quan hệ làm việc
giữa người lao động và người sử dụng lao động trước, trong và sau khi chấm dứt
hợp đồng lao động: nghiên cứu những vấn đề về quyền, quyền lợi, nghĩa vụ của
người sử dụng lao động và người lao động thông qua hợp đồng lao động và thỏa
ước lao động tập thể.
Quản trị nhân sự phải được xem xét theo hệ thống: việc xác định nguồn nhân
lực, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên
phải đặt trên cơ sở khoa học của mối liên hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức
năng khác nhau của quản trị. Chúng được xem xét xuất phát từ các chiến lược, kế
hoạch kinh doanh, chính sách nhân sự... và các điều kiện của môi trường.
Mỗi nội dung của quản trị nhân lực đòi hỏi những hình thức và phương pháp
tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng thể đó làm thành hệ thống, cơ chế đảm bảo mối
quan hệ tác động qua lại giữa những người làm việc trong tổ chức, tạo nên các đòn
bẩy, kích thích phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng
của từng người thành những cố gắng chung cho mục tiêu chiến lược và hiệu quả
làm việc của tổ chức.
1.3. Tạo động lực cho người lao động.
1.3.1. Khái niệm.
Để tìm hiểu về tạo động lực cho người lao động, chúng ta cần hiểu về những
khái niệm liên quan như nhu cầu, lợi ích, giá trị, thái độ và động cơ của người lao động.
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy
theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có
những nhu cầu khác nhau. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu
càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, người quản
lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân.
Nhu cầu có ba nhóm lớn là nhu cầu tinh thần, nhu cầu vật chất và nhu cầu xã
hội như nhu cầu sinh lý, lao động, an ninh, tình yêu, sự kính trọng, thẩm mỹ, sự
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
9
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
hoàn thiện,..Việc thỏa mãn nhu cầu có thể được đáp ứng qua nhiều phương thức
khác nhau: cộng đồng, tập thể, cá nhân, xã hội từ đó hình thành nên các lợi ích của con
người.
Lợi ích là kết quả mà con người có thể nhận được qua các hoạt động của bản
thân, gia đình, tập thể, xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân. Lợi ích bao
gồm lợi ích tinh thần, lợi ích vật chất, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích cộng
đồng, lợi ích xã hội...Lợi ích vừa là nhu cầu, vừa là động lực, vừa là mục đích của mỗi
con người.
Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người, là động lực thúc
đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra. Nói cách khác động cơ
phản ánh những mong muốn, nhu cầu của con người và là lý do để hành động.
Động cơ là nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thời điểm nhất định, quyết
định hành động của con người. Nhu cầu sẽ trở thành động cơ khi có ba yếu tố: thứ
nhất là sự mong muốn, sự chờ đợi; thứ hai là tính hiện thực của sự mong muốn; thứ
ba là hoàn cảnh cụ thể.
Có thể xem xét động cơ như một chuỗi các phản ứng nối tiếp: bắt đầu là cảm
thấy có nhu cầu, dẫn đến những mong muốn, những mục tiêu và đưa tới trạng thái
căng thẳng, thôi thúc và đến hành động để thoả mãn, và có thể nảy sinh nhu cầu mới.
Khi mục đích đặt ra không phương hại đến mục đích của người khác và của xã
hội thì việc thực hiện mục đích dễ dàng được chấp nhận và ngược lại sẽ bị cản phá
hay lên án. Việc quản trị có thể thành công khi nhà lãnh đạo tạo ra được một động
cơ chung, một lợi ích chung (hay các lợi ích không phủ nhận nhau), một mục đích
chung có thể gắn bó đông đảo con người trong tổ chức. Quá trình con người thực
hiện nhu cầu là một quá trình phức tạp, tích cực và phù hợp với các đòi hỏi của các
quy luật khách quan.
Nhu cầu và động cơ của mỗi con người sẽ chi phối họ trong quá trình hoạt
động trong tổ chức để đạt được mục tiêu của mình. Do vậy nhà lãnh đạo cần lưu
tâm đến và xử lý đúng mực nhằm đảm bảo duy trì sự công bằng của việc phát triển,
đồng thời vẫn tạo đủ động lực cho tổ chức đi lên.
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
10
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
Câu hỏi thường đặt ra đối với các nhà quản lý là: Làm thế nào để nhân viên
của tôi làm việc tích cực, tập trung và tham gia vào các hoạt động nhằm đạt được
những mục tiêu của tổ chức? Vấn đề ở chỗ là con người bản chất vốn phức tạp và
đa dạng. Với cùng một sự việc, người này có phản ứng tích cực trong khi người
khác có thể có phản ứng tiêu cực. Trong cùng một tình huống, những người khác
nhau có thể sẽ ứng xử khác nhau. Sự khác biệt trong hành vi của con người bắt
nguồn từ giá trị và thái độ của mỗi người đối với cuộc sống xung quanh.
Nói đến giá trị là nói đến những nguyên tắc, chuẩn mực đạo đức, tinh thần mà
chúng ta trân trọng, đặt niềm tin và cho là quan trọng trong cuộc sống. Còn thái độ
là cách suy nghĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật. Thái độ chịu sự chi phối của
tập hợp các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc mà một cá nhân tôn trọng, nhân sinh
quan và thế giới quan được hình thành và tích lũy trong quá trình sống và làm việc.
Thái độ điều khiển hầu hết hành vi của con người và phân biệt hành vi của người
này với người khác trước cùng một hiện tượng hay sự việc. Do vậy càng hiểu rõ về
người lao động nói chung, giá trị và thái độ của họ nói riêng thì càng hiểu được
mong muốn, nhu cầu và động lực của họ. Từ đó có thể lựa chọn phương pháp tạo
động lực hiệu quả cho đối tượng một cách phù hợp nhất.
Như vậy có thể nói động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động
để tăng cường nỗ lực hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức.
Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều năng lực hoạt động đồng thời trong
con người và trong môi trường sống và làm việc. Hành vi có động lực hay được
thúc đẩy, khuyến khích là kết quả tổng hợp của sự kết hợp các tác động của nhiều
yếu tố như văn hoá, kiểu lao động, cấu trúc tổ chức, chính sách nhân lực. Các yếu tố
thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động
lực làm việc là: nhu cầu, mục đích, quan niệm về giá trị...
1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực.
Chúng ta đều biết con người nói chung với tư cách là động vật cao cấp có ý
thức, mọi hoạt động đều có mục đích và bao giờ cũng có một động lực tương ứng
nhằm thúc đẩy hoạt động để thoả mãn nhu cầu nhất định về vật chất và tinh thần.
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
11
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
Tạo động lực cho người lao động chính là phải thường xuyên chăm lo tới quyền lợi
chính đáng của người lao động, sử dụng đồng bộ các biện pháp khuyến khích tạo
động lực cho người lao động.
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực trong công việc cho người
lao động. Nhà quản lý cần nghiên cứu sâu sắc và toàn diện trên các phương diện
khác nhau để có biện pháp sử dụng các yếu tố này nhằm tác động tích cực đến quá
trình thực hiện công việc của người lao động. Mục đích của công việc trên là tăng
cường hiệu quả hoạt động của người lao động đồng thời giúp người lao động gắn bó
và cống hiến hơn nữa cho tổ chức.
1.3.2.1. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động.
A, Nhu cầu của người lao động:Con người ở những điều kiện khác nhau luôn
có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là
động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn
thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu
mới xuất hiện.
B, Giá trị cá nhân: Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của
người đó trong tổ chức hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá
nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác
nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít.
C, Đặc điểm tính cách: Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm
lý cơ bản và bền vững của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của
con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói
chung. Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác
động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi
trường mà người đó được sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết được
tính cách của mỗi người lao động trong đơn vị mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra
cách đối xử và sử dụng tốt hơn.
D, Khả năng, năng lực của mỗi người:Khả năng là những thuộc tính cá nhân
giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
12
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ
được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác. Năng lực vừa
là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là cơ sở để tạo ra khả
năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực
tế. Trong thực tế quá trình lao động, nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí
nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực
chuyên môn của mình. Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử
dụng tốt nhất nhân viên trong tổ chức.
1.3.2.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức.
Muốn tạo động lực, nhà quản trị sử dụng nhiều công cụ khác nhau để tác động
vào đối tượng quản trị như chính sách về thu nhập, về công việc, môi trường làm
việc hay thăng tiến,...
A, Chính sách thu nhập của tổ chức
Các tổ chức sử dụng người lao động thông qua hệ thống chính sách thu nhập.
Đó là hệ thống bao gồm các chính sách bảo đảm quyền lợi cho người lao động:
chính sách lương, thưởng, chính sách về bảo hiểm xã hội (BHXH), chính sách về
các khoản phụ cấp,... Xét trên góc độ quản lý nguồn nhân lực của tổ chức, các chính
sách về lương, BHXH, phụ cấp là nhóm yếu tố thu hút và duy trì người lao động
(điều kiện cần). Còn chính sách về tiền thưởng mới thực sự có tính chất động viên
sự nỗ lực của người lao động (điều kiện đủ). Tuy nhiên, đối với một số cá nhân,
chính sách lương hợp lý và chính sách BHXH đầy đủ cũng là động lực thúc đẩy họ
nỗ lực hoàn thành công việc được giao.
Công cụ về chính sách thu nhập đối với một tổ chức cần bảo đảm những quy
định chung của Nhà nước nhưng cũng cần tính đến trả lương theo vị trí, năng lực và
kết quả đóng góp để tạo sự cạnh tranh và khuyến khích người lao động, đặc biệt đối
với những giảng viên, cán bộ quản lý có trình độ cao.
B, Điều kiện làm việc và văn hóa tổ chức:
Điều kiện làm việc là các trang thiết bị mà tổ chức cung cấp cho người lao
động trong quá trình làm việc tại tổ chức. Môi trường dạy nghề là môi trường hoạt
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
13
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
động trí óc, sáng tạo tri thức kết hợp chặt chẽ với thực tiễn do đó điều kiện làm việc
thích hợp trước hết phải tạo sự thoải mái và giúp tập trung suy nghĩ, bên cạnh đó là
các điều kiện về tư liệu lao động cần thuận tiện cho việc nghiên cứu, giảng dạy gắn
với thực tế và cập nhật thông tin khoa học.
Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, chuẩn mực chung được thừa nhận
bởi toàn bộ nhân viên trong tổ chức, và lối hành xử của họ đối với bên trong và bên
ngoài tổ chức. Văn hóa tổ chức được thể hiện thông qua biểu trưng, biểu tượng của
tổ chức và đặc biệt thông qua phong cách làm việc, quan hệ giữa những đồng
nghiệp và giữa nhân viên với quản lý.
Văn hóa của một trường dạy nghề được tạo nên từ không khí hoạt động
giảng dạy, chia sẻ tri thức, cập nhật thông tin khoa học. Không khí hoạt động sôi
nổi sẽ tạo nên nét văn hóa mạnh, ngược lại không khí hoạt động thiếu sôi nổi tạo
nên nét văn hóa yếu. Văn hóa mạnh hấp dẫn nhân tài và thúc đẩy niềm say mê trong
công tác giảng dạy, chia sẻ tri thức. Do đó, trong công tác tạo động lực, cần xây
dựng và duy trì một nền văn hóa mạnh trong lòng những giảng viên của trường.
C, Khả năng thăng tiến trong công việc:
Thăng tiến trong công việc là sự phát triển trong nấc thang nghề nghiệp, thể
hiện nhu cầu được công nhận, được khẳng định mình trong tổ chức. Theo nghiên
cứu của Fredereck Herzbeg, thăng tiến thuộc nhóm yếu tố thỏa mãn, có tính khuyến
khích người lao động nỗ lực trong công việc. Trong thực tế, một nhân viên giỏi
thường có tinh thần cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát
triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng không tiến ắt lùi.
Đối với môi trường sư phạm, sự phát triển về trình độ (học hàm, học vị) đánh
giá năng lực khoa học của người giảng viên. Đó là những nhà khoa học của xã hội,
được tôn trọng không chỉ trong môi sư phạm. Do đó, đối với giảng viên, tạo điều
kiện thuận lợi trong nghiên cứu để phát triển là yếu tố khuyến khích, thúc đẩy hoạt
động khoa học.
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
14
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
1.3.3. Ý nghĩa của tạo động lực.
Tạo động lực cho người lao động trong mỗi tổ chức là hoạt động cần thiết
nhằm nâng cao hiệu quả của việc sử dụng lao động, do đó cần thực hiện thường
xuyên và liên tục các biện pháp tạo động lực. Các kích thích tạo động lực đó có vai
trò quan trọng trong việc thay đổi hành vi mang tính tích cực của người lao động,
ảnh hưởng lớn đến kết quả và hiệu quả thực hiện công việc của các cá nhân, từ đó
hiệu quả công việc được nâng lên. Mục tiêu của tổ chức được thực hiện.
1.3.4. Các học thuyết tạo động lực.
1, Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow.
Theo A.Maslow (1908-1970) – nhà tâm lý học người Mỹ, nhu cầu của con
người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất, khi một nhóm
nhu cầu được thoả mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.
Các cấp bậc nhu cầu như sau:
- Nhu cầu sinh lý hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu cơ bản để có thể duy
trì cuộc sống của bản thân như: ăn, uống, mặc, ở...
- Nhu cầu về an ninh và an toàn là các nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể
và các sự đe dọa khác như mất việc, mất tài sản.
- Nhu cầu xã hội hay nhu cầu về liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về các
mối quan hệ trong xã hội...
- Nhu cầu về sự tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,
được tôn trọng....
- Nhu cầu tự hoàn thiện là các nhu cầu được khẳng định bản thân, tự chủ, sáng
tạo, quyền lực, uy tín...
Các nhu cầu được chia ra bởi A.Maslow được thỏa mãn từ cấp thấp đến cấp
cao, và khi nhu cầu nào được làm cho thỏa mãn thì sẽ không còn là động lực cho
con người và lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ nảy sinh và cần được thỏa
mãn. Thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow được đánh giá cao và đối với nhà quản
trị muốn động viên nhân viên thì cần phải biết họ đang ở cấp độ nhu cầu nào, từ đó
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
15
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
có các giải pháp cho việc thoả mãn nhu cầu đó đồng thời đảm bảo đạt được các mục
tiêu của tổ chức.
Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của A.Maslow
Nhu cầu tự
hoàn thiện
Nhu cầu
được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu về an toàn
Nhu cầu về sinh lý
(Nguồn: Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow)
2, Thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg.
Frederick Herzberg chia động cơ thành hai nhóm, bao gồm các nhân tố động
viên và các nhân tố duy trì hay lưỡng tính.
- Các nhân tố động viên gồm những yếu tố định tính liên quan đến công việc
như bản thân công việc, sự ưa thích, sự thử thách, sự tiến bộ, cơ hội phát triển, trách
nhiệm, sự thành đạt, sự công nhận, khen thưởng, giá trị...nếu được thỏa mãn sẽ
động viên, tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc tích cực hơn. Nhưng nếu
giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
- Các nhân tố duy trì bao gồm các yếu tố có thể định lượng liên quan đến
chính sách của công ty như phân phối thu nhập, lương, thưởng, điều kiện làm việc,
quan hệ lao động, chính sách quản lý, quan hệ với con người trong tổ chức, sự giám
sát, yếu tố vệ sinh và an toàn, uy tín và địa vị ... nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
16
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc
đã có tình trạng thỏa mãn. Điều đó cho thấy các nhân tố làm thoả mãn khác với các
nhân tố tạo ra sự thoả mãn. Nên chúng ta không thể mong đợi sự thoả mãn bằng cách
đơn giản là chỉ xoá đi các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho thấy cần đảm bảo hay giải quyết thoả
đáng cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên đối với người lao động. Khi con
người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi
trường làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì lại rất quan tâm đến
chính công việc.
3, Thuyết động cơ theo hy vọng của Victor.H.Vroom.
Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng
Trong đó: Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người.
Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả.
Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong
muốn. Thuyết của V.H.Vroom cho thấy con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực
hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó và
họ có thể thấy được rằng những việc họ làm sẽ giúp họ đạt mục tiêu. Nói cách khác,
sức mạnh hành động của con người được xác định bởi giá trị của kết quả mà anh ta
say mê và được nhân lên bởi phương tiện, niềm tin và hy vọng.
Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng
không (0), hơn thế nữa khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó thì mức ham
mê sẽ có dấu âm (-). Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy.
Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu
hy vọng là số không (0) hoặc số âm (-).
Như vậy các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳ vọng của người
lao động đối với các kết quả và các phần thưởng mà còn phải chỉ rõ cho họ phương
tiện, phương pháp hành động cũng như tạo cho họ một niềm tin (hy vọng) vào
chính phương pháp sẽ dẫn đến thành công.
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
17
Lớp CH QTKD 11A-112
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sĩ
Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực
trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần
thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ. V.Vroom
đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động trong một
tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình
quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định. Khi con người nỗ lực làm
việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng. Nếu
phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực
lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo. Kỳ vọng của người lao động có tác dụng
tạo động lực rất lớn cho người lao động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao
động thì phải có phương tiện và điều kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này
chính là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc…mà doanh nghiệp đảm
bảo cho người lao động. Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao
động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải
đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được.
4, Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David C Mc. Celland.
David C. Mc.Celland phân ra ba loại nhu cầu cơ bản: nhu cầu quyền lực, nhu
cầu liên kết và nhu cầu về sự thành đạt.
- Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh, kiểm
soát và thay đổi hoàn cảnh. Những người có nhu cầu cao về quyền lực có xu hướng
quan tâm nhiều đến việc tạo ra sự ảnh hưởng và kiểm tra. Nói chung họ theo đuổi vị
trí lãnh đạo.
- Nhu cầu liên kết: Là nhu cầu về quan hệ xã hội, giúp đỡ qua lại với nhau.
Những người có nhu cầu cao về liên kết thường cố gắng duy trì mối quan hệ xã hội
tốt, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông.
- Nhu cầu về sự thành đạt: Là nhu cầu vươn lên thành tựu và thắng lợi. Người
có nhu cầu này thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ thất
bại. Họ muốn được thử thách và đề ra cho bản thân các mục tiêu không dễ thực
hiện. Các nhà nghiên cứu cho rằng các nhà lãnh đạo thường có nhu cầu cao về
HV: Nguyễn Thị Hằng Nga
18
Lớp CH QTKD 11A-112
