Ứng dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm balanced scorecard (BSC) để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Techcombank Võ Văn Ngân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

---------------------------

PHAN THỊ LAN ANH
PHAN THỊ LAN ANH

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG
ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG

ĐIỂM BALANCE SCOREDCARD (BSC) ĐỂ

ĐIỂM BALANCE SCOREDCARD (BSC) ĐỂ

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI

TECHCOMBANK VÕ VĂN NGÂN

TECHCOMBANK VÕ VĂN NGÂN
LUẬN VĂN THẠC SĨ
LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Mã số ngành: 60340102

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ QUANG HUÂN

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014


3

4

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. NGÔ QUANG HUÂN

TP. HCM, ngày..… tháng….. năm 20..…

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM
ngày 22 tháng 01 năm 2014.
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Họ tên học viên: PHAN THỊ LAN ANH

Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 29/08/1989

Nơi sinh: Cà Mau

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MSHV:1241820001

I- Tên đề tài:
Ứng dụng phương pháp Thẻ cân bằng điểm Balanced Scorecard ( BSC) để đánh giá
hiệu quả kinh doanh tại Techcombank Võ Văn Ngân.

TT
1
2
3
4
5

Họ và tên

TS. Lưu Thanh Tâm
PGS.TS. Phan Đình Nguyên
TS. Lê Tấn Phước
TS. Nguyễn Đình Luận
TS. Nguyễn Văn Trãi

Chức danh Hội đồng
Chủ tịch
Phản biện 1
Phản biện 2
Ủy viên
Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

II- Nhiệm vụ và nội dung:
Thực hiện theo quyết định v/v giao đề tài luận văn thạc sĩ số 1415/QĐ –ĐKC của
Trường Đại học Công Nghệ TPHCM ngày 07/08/2013.

III- Ngày giao nhiệm vụ: 07/08/2013
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 27/12/2013
V- Cán bộ hướng dẫn: TS. NGÔ QUANG HUÂN

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)

i

ii

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả

hướng dẫn, giúp đỡ quý báu của các thầy cô, các anh chị và các bạn.

nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình
nào khác.

Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn chân
thành tới: Tiến sĩ Ngô Quang Huân. Mặc dù rất bận rộn với công việc nhưng thầy

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này
đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)

vẫn dành nhiều thời gian và tâm huyết, chỉ dẫn tận tình cho tôi trong suốt thời gian
thực hiện luận văn này.
Xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu, Phòng đào tạo sau đại học trường Đại
học Công Nghệ TPHCM, cùng Quý thầy cô phụ trách giảng dạy đã giúp tôi trang bị

kiến thức và tạo mọi điều kiện thuận lợi trong quá trình học tập và hoàn thành luận
văn.
Đồng gửi lời cảm ơn đến các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn đã cho

PHAN THỊ LAN ANH

tôi những đóng góp quý báu để hoàn chỉnh bài luận.
Lời cuối tôi cũng xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình, Ban lãnh đạo cùng
các đồng nghiệp tại Techcombank Võ Văn Ngân đã luôn ở bên cạnh động viên và
giúp đỡ tôi học tập, làm việc và hoàn thành luận văn.

PHAN THỊ LAN ANH


iii

iv

TÓM TẮT

ABSTRACT

Luận văn được thực hiện nhằm nghiên cứu lý thuyết Thẻ cân bằng điểm BSC

Thesis research is done to balance theoretical and applied points BSC

đồng thời vận dụng phương pháp này để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại

method to evaluate business performance in Techcombank Vo Van Ngan on 4

Techcombank Võ Văn Ngân trên 4 khía cạnh : Tài chính, Khách hàng, Đào tạo &

perspectives: Financial , Customer, Training & Development , internal process.

Phát triển, Quy trình nội bộ.

With the Balanced Scorecard study to evaluate business performance in

Với việc nghiên cứu thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại

Techcombank Vo Van Ngan and the analysis based on business performance period

Techcombank Võ Văn Ngân và với những phân tích dựa trên kết quả kinh doanh

2012 -2013, thesis includes the following main contents:

giai đoạn 2010 - 2012 , luận văn gồm những nội dung chính:

Thesis indicate the origin of the method BSC card balance point and shows the need

Luận văn chỉ ra nguồn gốc của phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC đồng

for the application of this method. On the basis of theoretical essays evaluate

thời cho thấy được sự cần thiết khi ứng dụng phương pháp này. Trên cơ sở lý thuyết

advantages and disadvantages of BSC and the situation in the enterprise application.

luận văn đã đánh giá ưu, nhược điểm của BSC và tình hình ứng dụng tại các doanh

Next, the thesis introduces several features of Techcombank Vo Van Ngan and

nghiệp.

assess the status of branch business in the period 2010 - 2012 according to aspects

Tiếp đến luận văn giới thiệu vài nét về Techcombank Võ Văn Ngân đồng

of the BSC. By assessing the situation essays drawn issues of Bank Limited as the

thời đánh giá thực trạng kinh doanh tại chi nhánh giai đoạn 2010- 2012 theo các

NPL ratio still, not outstanding high error rate when the service provider has not

khía cạnh của BSC. Qua việc đánh giá thực trạng luận văn rút ra đuợc những vấn đề

improved much. Since then offer solutions to improve business efficiency and

còn hạn chế của Ngân hàng như tỷ lệ nợ xấu vẫn còn, dư nợ chưa cao, tỷ lệ sai sót

competitiveness in Techcombank Vo Van Ngan on the financial aspects , customer,

khi cung cấp dịch vụ chưa được cải thiện nhiều. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm

internal processes , training & development.

nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh tại Techcombank Võ Văn

The main results of the thesis research foundation for the further research

Ngân trên các khía cạnh về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tào & phát

directions to improve , to further improve business efficiency for businesses in

triển.

general and banks in particular.
Kết quả nghiên cứu chính của luận văn tạo tiền đề cho các hướng nghiên cứu

tiếp theo nhằm cải thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh cho các doanh
nghiệp khác nói chung và Ngân hàng nói riêng.


v

MỤC LỤC

vi

1.4

Điều kiện để ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp ........................................ 13

Lời cam đoan ................................................................................................................ i

1.4.1

Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể ................ 13

Lời cảm ơn ..................................................................................................................ii

1.4.2

Sự hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp ........... 14

Tóm tắt ...................................................................................................................... iii

1.4.3

Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực

Abstract ...................................................................................................................... iv

hiện BSC ............................................................................................................ 14

Mục lục ........................................................................................................................ v

1.4.4

Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả ... 14

Danh mục các từ viết tắt............................................................................................. ix

1.4.5

Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích .......... 14

Danh mục các bảng .................................................................................................... xi
Danh mục các hình ....................................................................................................xii
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED

1.5

1.5.1

Khái niệm hiệu quả kinh doanh: ........................................................... 15

1.5.2

Phát triển các chỉ số đo lường ............................................................... 15

1.5.2.1 Chỉ số đo lường về phương diện Tài chính: .................................. 15

SCORECARD . ........................................................................................................... 4
1.1

1.5.2.2 Chỉ số đo lường phương diện Khách hàng: ................................... 15

Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card ( BSC) ................... 4

1.1.1

Nguồn gốc của Balanced Score Card BSC ............................................. 4

1.1.2

Khái niệm Thẻ cân bằng điểm BSC ........................................................ 5

1.1.3

Sự cần thiết của phương pháp Balanced ScoreCard trong đánh giá hiệu

quả hoạt động ....................................................................................................... 5

1.5.2.3 Chỉ số đo lường phương diện Quy trình nội bộ: ........................... 16
1.5.2.4 Chỉ số đo lường phương diện Đào tạo - Phát triển:....................... 17
1.6

1.1.3.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống ........................... 6
Nội dung các yếu tố của Thẻ cân bằng điểm BSC ........................................ 7

1.2.1

Yếu tố tài chính ....................................................................................... 7

1.2.2

Yếu tố khách hàng ................................................................................... 8

1.2.3

Yếu tố chu trình kinh doanh nội bộ......................................................... 9

1.2.4

Yếu tố đào tạo và phát triển .................................................................. 11

Tình hình ứng dụng BSC và những bài học kinh nghiệm ........................... 18

1.6.1
1.6.2

1.1.3.1 Việc gia tăng của tài sản vô hình ..................................................... 5

1.2

Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh nhìn từ BSC .............. 15

Thành công của BSC tại các công ty trong nước và trên thế giới......... 18
Một số bài học kinh nghiệm rút ra khi vận dụng BSC cho các Tổ chức

tín dụng: ............................................................................................................. 20
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1……………………………………………………….…..23
CHƯƠNG 2 ỨNG DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM BALANCEDSCORECARD
ĐỂ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI TECHCOMBANK VÕ VĂN
NGÂN……………………………………………………………………………...24
2.1

Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

(Techcombank) ...................................................................................................... 24

Ưu điểm và nhược điểm của Thẻ cân bằng điểm BSC ................................ 12

2.1.1

Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................ 24

1.3.1

Ưu điểm ................................................................................................. 12

2.1.2

Giới thiệu chung về Techcombank CN Võ Văn Ngân ......................... 27

1.3.2

Nhược điểm ........................................................................................... 13

1.3


vii

2.2

viii

2.1.2.1 Chức năng và nhiệm vụ ................................................................. 28

3.1.1

Mục tiêu về tài chính ............................................................................. 57

2.1.2.2 Sơ đồ tổ chức ................................................................................. 29

3.1.2

Mục tiêu về khách hàng ........................................................................ 57

2.1.2.3 Tình hình nhân sự tại Techcombank Võ Văn Ngân ...................... 32

3.1.3

Mục tiêu về quy trình nội bộ: ................................................................ 58

2.1.2.4 Định hướng kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân ........... 32

3.1.4

Mục tiêu về đào tạo và phát triển: ......................................................... 58

Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân giai

đoạn 2010-2012. .................................................................................................... 32

3.2

Các giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Techcombank Võ

Văn Ngân. .............................................................................................................. 60

2.2.1

Tình hình huy động vốn ........................................................................ 32

2.2.2

Hoạt động tín dụng ................................................................................ 34

3.2.1.1 Các giải pháp tăng quy mô vốn ..................................................... 60

2.2.3

Phát triển dịch vụ ngân hàng ................................................................. 37

3.2.1.2 Giải pháp phòng ngừa rủi ro .......................................................... 61

2.2.4

Kết quả kinh doanh ............................................................................... 38

3.2.1.3 Giải pháp kiểm soát chi phí ........................................................... 61

2.3

Đánh giá hiệu quả kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân trong giai

đoạn 2010-2012 thông qua phương pháp Thẻ cân bằng điểm BSC ...................... 40
2.3.1

Phát triển ứng dụng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs .................... 40

2.3.2

Khía cạnh tài chính................................................................................ 45

2.3.3

Khía cạnh khách hàng ........................................................................... 46

2.3.4

Khía cạnh quy trình nội bộ .................................................................... 47

2.3.5

Khía cạnh đào tạo và phát triển ............................................................. 49

2.4

Những vấn đề còn hạn chế của Techcombank Võ Văn Ngân nhìn từ BSC 51

3.2.1

Tăng cường năng lực tài chính .............................................................. 60

3.2.1.4 Tăng dư nợ cho vay ....................................................................... 62
3.2.2

Giải pháp về khách hàng ....................................................................... 64

3.2.2.1 Nâng cao chất lượng dịch vụ ......................................................... 64
3.2.2.2 Cung cấp sản phẩm, dịch vụ mới .................................................. 64
3.2.3

Giải pháp về quy trình nội bộ................................................................ 65

3.2.3.1 Hệ thống công nghệ thông tin ....................................................... 65
3.2.3.2 Hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ và giảm thiểu các điều kiện, thủ
tục sử dụng ................................................................................................... 65
3.2.4

Giải pháp đào tạo và phát triển ............................................................ 67

2.4.1

Phương diện tài chính: .......................................................................... 51

2.4.2

Phương diện khách hàng ....................................................................... 52

3.2.4.1 Nâng cao trình độ, năng lực của nhân viên ................................... 67

2.4.3

Phương diện Quy trình nội bộ ............................................................... 52

3.2.4.2 Nâng cao kỹ năng quản lý cho nhà lãnh đạo ................................. 67

2.4.4

Phương diện về đào tạo – phát triển ...................................................... 53

3.2.4.3 Nâng cao chế độ lương, thưởng, đãi ngộ....................................... 67

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2…………………………………………………………...55

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3………………………………………………………....70

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI

KẾT LUẬN ........................................................................................................... 71

TECHCOMBANK VÕ VĂN NGÂN ....................................................................... 55

TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 71

3.1

Mục tiêu hoạt động của Techcombank Võ Văn Ngân ................................. 55


ix

x

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ROA

Return on assets

Tỷ suất sinh lợi trên tài sản

Return on equity

Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu

Từ viết tắt

Tiếng Anh

Tiếng Việt

ROE

ACB

Asia Comercial Bank

Ngân hàng Á Châu

Techcombank

AMC

Asset Management Company

Công ty Quản lý Tài sản

BSC

Balanced scorecard

Hệ thống thẻ cân bằng điểm

TMCP

Thương mại cổ phần

BHTG

Bảo hiểm tiền gửi

TC

Tiêu chí về tài chính

CN

Chi nhánh

VIP

CNTT

Công nghệ thông tin

DP

Tiêu chí Đào tạo & Phát triển

DN

Doanh nghiệp

HN

Tiêu chí về Hoạt động nội bộ

KH

Tiêu chí về Khách hàng

KPIs

Key performance indicators

Chỉ số đo lường cốt lõi

GĐ

Giám đốc

MB

Military bank

NH

Ngân hàng

L/C

Letter of credit

Thư tín dụng

R&D

Research and Develop

Nghiên cứu và phát triển

Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ
Thương Việt Nam

Very Important Person

Khách hàng quan trọng


xi

xii

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

Tên bảng

Trang

Số hiệu

Tên hình

Trang

bảng
Bảng 2.1

giai đoạn 2010 - 2012
Bảng 2.2

Hình 1.1

Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh

10

Hình 2.1

Sơ đồ tổ chức của Techcombank Võ Văn Ngân

31

Hình 2.2

Kết quả huy động vốn của TCB Võ Văn Ngân giai đoạn 33

Kết quả huy động vốn của Techcombank Võ Văn Ngân 33

Tình hình cho vay của Techcombank Võ Văn Ngân giai 34

2010 -2012

đoạn 2010 - 2012
Bảng 2.3

Kết quả thực hiện các chỉ tiêu về thu phí dịch vụ Ngân 37
hàng năm 2010, 2011, 2012

Bảng 2.4

Kết quả kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân năm 39
2010, 2011, 2012

Bảng 2.5

Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược của 42
Techcombank Võ Văn Ngân giai đoạn 2010 – 2012 nhìn
từ BSC

Bảng 3.1

Mục tiêu kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân năm 54
2013

Hình 2.3
Hình 2.4

Tình hình cho vay của Techcombank Võ Văn Ngân

35

Kết quả thực hiện các chỉ tiêu về thu phí Dịch vụ NH giai 37
đoạn 2010 -2012


1

MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Đặt vấn đề:

2

vụ) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của
Chi nhánh trên bốn phương diện: Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội
bộ và Đào tạo – Phát triển và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Chi nhánh trên
địa bàn.

Trong xu thế hội nhập quốc tế cùng với môi trường kinh doanh cạnh tranh

Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “ Ứng dụng phương pháp

ngày càng khốc liệt như hiện nay đòi hỏi các tổ chức Ngân hàng nói chung trong đó

thẻ cân bằng điểm để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Kỹ

Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam – CN Võ Văn Ngân nói riêng phải tự mình

Thương Việt Nam – Chi nhánh Võ Văn Ngân” để làm luận văn thạc sỹ.

đổi mới để có thể tồn tại và phát triển. Muốn bắt nhịp được với xu thế trên thì Ngân
hàng phải đứng vững, có được như vậy thì chính hoạt động kinh doanh của Ngân

2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

hàng phải có hiệu quả. Vì vậy việc đánh giá hoạt động kinh doanh của Ngân hàng

Luận văn được thực hiện nhằm: Nghiên cứu lý thuyết Thẻ cân bằng điểm

qua từng giai đoạn là hết sức cần thiết. Thông qua đó Ngân hàng có thể xác định

BSC đồng thời vận dụng BSC để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng

được điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm rút ra kinh nghiệm và đề ra những giải

TMCP Kỹ Thương Việt Nam – Chi nhánh Võ Văn Ngân. Từ đó đưa ra các giải

pháp hoạt động tốt hơn cho thời kỳ tới.

pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh của Ngân Hàng.

Lý do chọn đề tài
Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn
thì hệ thống Ngân hàng nói chung và Techcombank Võ Văn Ngân nói riêng cần
thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, hiệu
quả hơn.
Vào những thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các doanh nghiệp vẫn chủ yếu
dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Những

thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ
yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp
khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu
hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.
Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy Hệ thống thẻ điểm cân bằng
Balanced Scorecard (BSC) không những giúp Ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt
động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các
yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của sản phẩm, dịch

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Kỹ
Thương Việt Nam – CN Võ Văn Ngân.
Phạm vi nghiên cứu: Trong nghiên cứu này tác giả chỉ tập trung vào việc ứng
dụng Balanced Scorecard như một hệ thống đo lường việc đánh giá hiệu quả hoạt
động tại Techcombank- Võ Văn Ngân.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trên cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, tác giả thu thập các số liệu về
hoạt động của Chi nhánh kết hợp phương pháp thảo luận với Ban Giám đốc Chi
nhánh và đội ngũ cán bộ nhân viên để đưa ra đánh giá, phân tích, đo lường hoạt
động kinh doanh của Ngân hàng. Đồng thời kết hợp các phương pháp: quan sát,
phỏng vấn, thống kê, tổng hợp.


3

5. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU – TÀI LIỆU THAM KHẢO
Đề tài về Phương pháp thẻ cân bẳng điểm còn khá mới, chưa được nhiều
doanh nghiệp Việt Nam áp dụng nhiều, vì vậy việc nghiên cứu nó gặp phải không ít
khó khăn do nguồn tài liệu còn hạn hẹp.
Tuy nhiên trong những năm gần đây cũng có vài đề tài nghiên cứu về chủ đề này

trong nhiều lĩnh vực khác nhau, cụ thể:
Đề tài “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả Balanced Scorecard
tại công ty TNHH một thành viên đóng tàu Nha Trang” của tác giả Lê Quang Lâm.
Đề tài “ Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến
lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng” của
tác giả Nguyễn Quốc Việt.
Đề tài

“Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC tại Chi nhánh

Vietcombank Nha Trang” của tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc.
Đề tài “ Xây dựng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại công ty TNHH MSC
Việt Nam” của tác giả Trần Thị Hương.
Tính đến thời điểm hiện nay, chưa có nghiên cứu nào về đề tài “ Ứng dụng phương
pháp thẻ cân bằng điểm để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Kỹ
Thương Việt Nam – Chi nhánh Võ Văn Ngân”
6. KẾT CẤU LUẬN VĂN:
Ngoài mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard.
Chương II: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hoạt động kinh doanh tại

4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED
SCORECARD
1.1 Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card ( BSC)
1.1.1 Nguồn gốc của Balanced Score Card BSC
BSC là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan, giáo sư trường kinh doanh
Harvard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn CNTT khởi xướng vào

những năm đầu của thập niên 90. BSC được đề cập đến đầu tiên trong một mục
nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” (Thẻ cân đối
điểm- biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992
và sau đó là cuốn sách “ The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”
( Thẻ cân đối điểm: chuyển chiến lược thành hành động” xuất bản năm 1996.
Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức và nhiều ngành nghề
và đạt được nhiều thành công to lớn.
Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới
như General Electric, IBM, Kinh Đô, Giấy Sài Gòn, Ngân Hàng ACB, Tân Hiệp
Phát,… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ
thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High
Performance System Inc…Thẻ cân bằng điểm - BSC đánh giá hoạt động của một
tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng,
những chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển. Những đánh
giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá
khứ, nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong

Techcombank Võ Văn Ngân.

tương lai. Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công

Chương III: Các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Techcombank Võ Văn

nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm

Ngân.

cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Những hoạt động
không còn có thể được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay
bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính. Những hoạt động của doanh nghiệp

5

6

phải được quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển

tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho

khai mà không có những biên giới của những bộ phận trong một đơn vị. Những

các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy

phương pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để

động và triển khai tài sản vô hình.

kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp
trong thời đại ngày nay nữa. Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để đưa ra một cái

Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được
tạo ra từ việc:

nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức

• Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của

đánh giá hoạt động sao cho phù hợp. Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống

khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới.

đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn.

• Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những

1.1.2 Khái niệm Thẻ cân bằng điểm BSC
Balanced Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của
tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ
thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài
chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi & phát triển.
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
• Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.

khách hàng tiềm năng.
• Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng
phục vụ khách hàng.
• Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát
triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc.
• Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu.
1.1.3.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống

• Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông,

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức

khách hàng những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi

trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài

và phát triển.

chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc

• Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả

phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.

trong thực tế (quá khứ).
• Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.[1]

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các
thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay

1.1.3

Sự cần thiết của phương pháp Balanced ScoreCard trong đánh giá
hiệu quả hoạt động

1.1.3.1 Việc gia tăng của tài sản vô hình
Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn
hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác
chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý

vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phí tài
chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ
chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm
nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường
thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để
đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá

thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.


7

Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn
hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi
các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao
động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio
(trường đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô

8

nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng,
chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không
chỉ ra những tác động tích cực đến tỷ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực
của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm tới các tỷ
số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác.
Thông tin của yếu tố tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lường

không chỉ làm tổn thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị

được từ các hoạt động trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt việc thực

của tổ chức trong dài hạn.

hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục

thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động. Chiến lược kinh

đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ

doanh, các mục tiêu tài chính liên quan đến lợi nhuận, sự hoàn vốn và chuỗi giá trị

chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải

kinh tế mang lại đang được các nhà quản lý quan tâm.

thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành
quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo
cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của
người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài
không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.

1.2.2 Yếu tố khách hàng
Trong khía cạnh khách hàng, tổ chức phải xác định bộ phận khách hàng và
phân khúc thị trường mà tổ chức chọn để cạnh tranh. Phương diện khách hàng là
đích đến cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của các tổ chức
này là tập trung vào khách hàng và phục vụ những nhu cầu của khách hàng. Còn

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại

đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ

công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường

bản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính. Hầu hết các tổ chức, đặc biệt là các tổ

trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán

chức dịch vụ đều đưa ra quan điểm xem “khách hàng là thượng đế”.

quản trị đó là BSC đã ra đời.

Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp. Không chỉ
dừng lại ở nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn

1.2 Nội dung các yếu tố của Thẻ cân bằng điểm BSC
1.2.1 Yếu tố tài chính
Đây là yếu tố quan trọng nhất của thẻ cân bằng điểm vì nó là nền tảng đánh

đòi hỏi sản phẩm phải có kiểu dáng đẹp, mới, lạ, thời trang, đồng thời là chất
lượng dịch vụ đi kèm. Vì vậy các tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng trong phương
diện này.

giá của tất cả những khía cạnh còn lại vì khía cạnh tài chính đóng vai trò quan

Mục tiêu khách hàng được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức.

trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh

Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài

nghiệp. Các thước đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực

chính trong mối quan hệ nhân quả. Mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng nhưng nhìn

hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ

chung thì các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu sau:
Gia tăng thị phần


9

10

Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng

Phương diện này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “để đạt được mục tiêu tài

Tăng cường thu hút khách hàng mới

chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh

Cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu

tranh ở những qui trình hoạt động nội bộ nào?”. Trong một tổ chức, qui trình hoạt

Tăng lợi nhuận từ khách hàng

động nội bộ gồm ba chu trình:

Yếu tố khách hàng đế đánh giá việc doanh nghiệp có thực hiện tốt việc
thõa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ của nó hay không?

Hậu mãi

Thực hiện

Cải tiến

Đó là điều không thể thiếu đối với sự thành công của một doanh nghiệp, nhưng nó
lại bị bỏ qua bởi những đánh giá truyền thống. Mục tiêu ở đây là cung cấp cho
khách hàng những gì họ muốn. Thông qua việc đo lường sự thõa mãn, lòng trung
thành của khách hàng, khả năng nắm giữ khách hàng, khả năng khai thác khách

Xác
định
thị

Xác định
nhu
cầu khách
hàng

trường

Sáng
tạo
sản
phẩm
dịch
vụ

Tạo ra
sản
phẩm

dịch
vụ

Tạo ra
sản
phẩm
dịch
vụ

Các
dịch
vụ
khách
hàng

Thoả mãn
nhu cầu
khách
hàng

hàng tiềm năng, thị phần. Các chỉ tiêu biểu hiện cụ thể như số mẫu sản phẩm
mới làm ra được khách hàng chấp nhận, số lần giao hàng đúng hạn hay trễ hạn,
số lượng hàng bị trả lại, phân loại khách hàng thành nhóm.

Hình 1.1. Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ
(Nguồn: Robert S. Kaplan, David P.Norton -The Balanced Scorecard, trang 106)

1.2.3 Yếu tố chu trình kinh doanh nội bộ

• Chu trình cải tiến:

Khía cạnh về các chu trình kinh doanh nội bộ thường được tạo lập sau

Đây là chu trình doanh nghiệp nghiên cứu và sáng tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới

khía cạnh về tài chính và khách hàng. Thông tin của khía cạnh này cho biết khả

thích hợp với nhu cầu thị trường nhằm mục đích chủ yếu là khai thác khách hàng

năng doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu nhằm tạo nên các giá trị cho khách hàng

tiềm năng và nắm giữ khách hàng hiện có. Để thực hiện thành công chu trình cải

và lợi ích cổ đông.

tiến trước hết nhà quản lý phải nghiên cứu thị trường để xác định quy mô thị

Thu hút và giữ khách hàng trong thị phần mục tiêu và phải thoả mãn nhu cầu khách

trường, thị hiếu của khách hàng cũng như giá cả cho sản phẩm dịch vụ chấp nhận

hàng mục tiêu.

được, tiếp đến là khai thác chu trình kinh doanh nội bộ để đạt được nhu cầu của

Thoả mãn những mong đợi của cổ đông về tình hình tài chính của doanh nghiệp.

khách hàng. Muốn vậy doanh nghiệp phải tìm kiếm và thu thập thông tin thị

Khi một doanh nghiệp nhận diện được những yếu tố cần thiết để thu hút, giữ lại và

trường mới, phân tích các vấn đề có tính khả thi và dự toán kế hoạch sẽ thực hiện

thoả mãn khách hàng mục tiêu, nó có thể định ra tiêu chuẩn đánh giá quy trình

của doanh nghiệp.

hoạt động kinh doanh nội bộ mà nó phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh.

• Chu trình thực hiện:

Mỗi doanh nghiệp đều có chu trình kinh doanh nội bộ riêng. Mô hình chuỗi giá trị

Chu trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng

kinh doanh nội bộ (Internal value chain model) sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các

đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng. Mục đích quản lý các hoạt

mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá. Mô hình này bao gồm ba chu trình cơ bản: chu trình

động này nhằm kiểm soát chất lượng các đầu ra và các chi phí sản xuất kinh

cải tiến, chu trình thực hiện và chu trình dịch vụ hậu mãi.

doanh. Theo đó doanh nghiệp nên quản lý tốt các mặt như vấn đề quản lý và


11

12

kiểm soát khách hàng, cả thiện công việc tiếp nhận đơn hàng, cách thức sản xuất và

nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc đồng

giao hàng. Nhà quản trị cần kết hợp các chỉ tiêu tài chính (như chi phí định mức,

thời phải trao quyền để nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình.

dự toán ngân sách, hiệu quả hoạt động, hiệu quả sử dụng thiết bị máy móc) và các

Tóm lại: Bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xác

chỉ tiêu phi tài chính (như thời gian xét duyệt đơn đặt hàng, số lần tìm nguồn

định và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện. Đó là sự cân đối giữa

cung cấp hàng hóa chất lượng cao nhưng giá thấp hay thời gian cung cấp liên tục)

các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu

để đánh giá chu trình thực hiện.

chí nội bộ trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự

• Chu trình dịch vụ hậu mãi:
Dịch vụ hậu mãi bao gồm hoạt động sửa chữa, bảo trì sản phẩm, xử lý các lỗi

hài hòa các yếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh

tế hội nhập. Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng nhằm kết nối các mục tiêu với

hay hàng bán bị trả lại. Ví dụ như các chương trình đào tạo cho nhân viên giúp

chiến lược doanh nghiệp, giúp sắp xếp các điều kiện về tổ chức, cơ cấu các bộ

phản hồi kịp thời những thắc mắc của khách hàng; bảo hành sản phẩm, vệ sinh an

phận, cá nhân để đạt được mục tiêu chung.

toàn xử lý chất thải trong công nghiệp sản xuất…
Tất cả các hoạt động liên quan này đều tạo ra giá trị cho khách hàng sau khi
sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp.

1.3 Ưu điểm và nhược điểm của Thẻ cân bằng điểm BSC
1.3.1 Ưu điểm
Ưu điểm vượt trội của BSC so với các công cụ quản trị khác là BSC quán

1.2.4 Yếu tố đào tạo và phát triển
Yếu tố này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển
trong dài hạn. Nó bao gồm ba nội dung chính là:

triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn
bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá.
Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa các nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị và chiến lược của tổ

• Năng lực của nhân viên

chức thành các hành động cụ thể trong các hoạt động hàng ngày thông qua:

• Năng lực hệ thống thông tin

• Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sách

• Động lực và phân quyền

hàng năm.

Mục tiêu của phương diện đào tạo và phát triển:

• Theo dõi các yếu tố chính yếu của chiến lược kinh doanh.

• Nâng cao năng lực của nhân viên

• Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực.

• Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

• Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp.

• Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức

• Từ việc chấm điểm, Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt

Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức,

được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.

kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các

• Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó

mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được

nâng cao năng suất một cách bền vững.

tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh. Do đó,

• Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như:

nhà lãnh đạo của tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của


13

Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Khai thác các Giá trị từ
khách hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính - một mục tiêu
tối quan trọng của doanh nghiệp.[10]
1.3.2 Nhược điểm
BSC là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộ
một số nhược điểm sau:
Theo Mohan Nair: “ BSC dựa trên quan điểm khá vững chắc, nhưng nó là công cụ

14

1.4.2 Sự hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của đội ngũ lãnh đạo cấp cao trong doanh
nghiệp là một trong những điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công BSC.
Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC trong quản lý, lãnh đạo cấp cao
mới có thể tự tin để quyết định thực hiện và thúc đẩy được tiến độ triển khai BSC.

1.4.3 Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện
BSC

đo lường yếu, không linh hoạt. Các tiêu chí đo lường của BSC rộng, và bao gồm

Việc triển khai BSC không chỉ đơn giản là việc thiết lập được một hệ thống

quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức. Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân

các mục tiêu, chỉ tiêu để quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, mà

tán và thiếu tập trung” [3].

còn phải xây dựng một hệ thống các chương trình, kế hoạch và phân bổ nguồn lực

Nhận ra được những nhược điểm của BSC sẽ giúp chúng ta có cái nhìn đầy đủ hơn

để thực hiện được những mục tiêu đã đề ra. Nếu doanh nghiệp không đáp ứng được

về công cụ này và áp dụng tốt hơn cho tổ chức.

điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện những tham

1.4 Điều kiện để ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp
Thẻ điểm cân bằng BSC là một công cụ quản trị được sử dụng ngày càng

vọng đã được xây dựng thì việc triển khai BSC chỉ dừng lại trên lý thuyết.
1.4.4 Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả

phổ biến tại các doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực và ngành nghề khác nhau. Tuy

Thiết lập xong BSC và các chỉ số đo lường cốt lõi mới chỉ là bước đầu của

nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng thành công BSC. Để triển

việc triển khai BSC. Để có thể ứng dụng hiệu quả BSC trong việc đánh giá hiệu quả

khai hiệu quả Thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp phải đáp ứng được những điều kiện

của tổ chức, cần phải thiết lập được một hệ thống theo dõi, cập nhật các kết quả

sau:

thực hiện. Sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại với các phần mềm

1.4.1 Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể
BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với

ứng dụng hiện đại sẽ giúp việc theo dõi đánh giá thuận tiện, chính xác và kịp thời.
1.4.5 Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích

trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến

Hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng

lược. Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng phương diện của

để triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp đã có một hệ

BSC đều trên cơ sở chiến lược kinh doanh của tổ chức. Vì vậy, một doanh nghiệp

thống phân phối lương khoa học, hiệu quả dựa trên hiệu quả công việc thì nó sẽ tạo

không thể triển khai BSC nếu không có chiến lược kinh doanh.

động lực tốt hướng sự nỗ lực của các bộ phận trong tổ chức và toàn thể nhân viên
vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.
Thiết lập hệ thống lương thưởng có thể giúp bộ phận quản lý nhận biết thành quả của
tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến


15

khích, tạo động lực cho nhân viên.[5]
1.5 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh nhìn từ BSC
1.5.1 Khái niệm hiệu quả kinh doanh:
Hiệu quả kinh doanh là phạm trù kinh tế phản ánh những lợi ích đạt được từ

16

chúng ta? Tuyên bố giá trị nào của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?
Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Các chỉ số đo lường sẽ được
thể hiện trong các tuyên bố giá trị như: sự xuất sắc trong hoạt động, dẫn đầu về sản
phẩm, sự thân thiết với khách hàng. Dưới đây là một số các chỉ số đo lường
phương diện khách hàng thường được sử dụng:

các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở so sánh lợi ích thu được với

● Sự hài lòng của khách hàng.

chi phí bỏ ra trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Dưới góc độ này

● % Chi phí marketing trên doanh thu.

thì chúng ta có thể xác định hiệu quả kinh doanh một cách cụ thể bằng các phương

● Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu của khách hàng.

pháp định lượng thành các chỉ tiêu hiệu quả cụ thể và từ đó có thể tính toán so sánh

● Doanh thu trên từng kênh.

được, lúc này phạm trù hiệu quả kinh doanh là một phạm trù cụ thể nó đồng nhất

● Số lượng khách hàng / mỗi nhân viên

và là biểu hiện trực tiếp của lợi nhuận, doanh thu [5].

● Lòng trung thành của khách hàng.

1.5.2 Phát triển các chỉ số đo lường
1.5.2.1 Chỉ số đo lường về phương diện Tài chính:
Các chỉ số đo lường tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt
trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và chỉ số đo lường
trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải

● Thị phần.
● Tỷ lệ hàng trả lại.
● Tỷ lệ mất khách hàng
● Tỷ lệ khách hàng tăng thêm

● %Thu nhập từ khách hàng mới
1.5.2.3 Chỉ số đo lường phương diện Quy trình nội bộ:

thiện những kết quả cốt yếu hay không. Nếu công ty tập trung toàn bộ nỗ lực và

“Khi phát triển chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ, chúng ta cần

khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao

phải nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục

hàng đúng hạn hay hàng loạt vấn đề khác nhưng lại không đem đến những tác động

gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Nhiệm vụ của chúng ta

hiệu quả về khía cạnh lợi nhuận tài chính của tổ chức thì sẽ không làm thỏa mãn

ở đây là xác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các chỉ số đo

được các cổ đông. Một số các chỉ số đo lường phương diện tài chính thường được

lường nhằm theo dõi tiến độ. Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ tập

sử dụng là: Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản

trung ở bốn hoạt động chính, đó là: quá trình quản lý điều hành, quá trình quản lý

(ROA), Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS), Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu

khách hàng, quá trình đổi mới, quá trình điều chỉnh và xã hội. Dưới đây là một số

(ROE), Lợi nhuận còn lại (thặng dư) RI, Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA –

các chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ thường được sử dụng:

Economic Value Added). [1]

● Giao hàng đúng hẹn.

1.5.2.2 Chỉ số đo lường phương diện Khách hàng:
Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của thẻ
điểm, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của

● Chi phí cho hoạt động R&D.
● Sự tham gia vào cộng đồng.
● % hàng lỗi.


17

18

● Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có.

● Tỷ lệ % nhân viên có bằng cấp cao.

● Tính liên tục của vấn đề cải tiến.

● Tỷ lệ % nhân viên có máy tính.

● Mức độ lãng phí khi chuyển đổi quy trình.

● Các đề xuất của nhân viên.

● Thời gian chết của máy móc.

● Vi phạm nội quy.

● Thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường.
● Các yêu cầu bảo hành.

1.6

Tình hình ứng dụng BSC và những bài học kinh nghiệm

● Tận dụng không gian”.[1]
1.6.1 Thành công của BSC tại các công ty trong nước và trên thế giới
1.5.2.4 Chỉ số đo lường phương diện Đào tạo - Phát triển:

BSC đang được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới, với rất nhiều điển hình

Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình nội bộ,

thành công trong hầu hết các ngành, lĩnh vực. “Nghiên cứu Bain & Co năm 2011

khách hàng và cuối cùng là cổ đông, chúng ta phải tìm kiếm các thành tựu này từ

kết luận rằng, có gần 70% công ty thuộc Fortune 500 sử dụng BSC trong đó có hơn

đâu? Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện đào tạo và phát triển của

10% là các tập đoàn tài chính, bao gồm các ngân hàng và các công ty bảo hiểm ở

BSC thực sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba phương diện còn lại. Các chỉ số đo

Mỹ, Anh, Trung Quốc, Canada….. Họ đã thành công dựa trên việc xây dựng được

lường phương diện đào tạo và phát triển nói về nguồn lực con người, nguồn lực

những mô hình chiến lược phù hợp.

thông tin và nguồn lực tổ chức. Các kỹ năng của nhân viên, sự thỏa mãn của nhân

Số liệu khảo sát cũng cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt

viên, sự sẵn có của thông tin đều có thể có chỗ đứng trong phương diện này. Dưới

Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế

đây là một số các chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển thường được sử

hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lược của mình” [14].
Thành quả hoạt động của một số công ty tại Việt Nam và trên thế giới đã và

dụng:
● Số nhân viên đã qua huấn luyện.
● Tỷ lệ thay thế nhân viên.

đang minh chứng cho hiệu quả của việc ứng dụng BSC triệt để như Vĩnh Tường
Group, Tập đoàn FPT, công ty cổ phần Giấy Sài Gòn, Ngân hàng ACB, Âu Á

Trading, Tân Tiến Plastic, công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Searefic… hay các công

● Sự hài lòng của nhân viên.

ty quốc tế như: UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản

● Số năm phục vụ trung bình.

xuất, Tập đoàn Hilton... Sau đây là một số ví dụ minh chứng:

● Chất lượng của môi trường làm việc.
● Số giờ huấn luyện.
● Tỷ lệ giao tiếp truyền thông trong nội bộ.
● Chỉ số trao quyền.
● Kế hoạch được truyền đạt.

* Tập đoàn Hilton
Tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt đầu áp dụng Bảng điểm cân bằng từ năm
1997 và kể từ đó, tập đoàn này đã xem BSC như là một công cụ hữu hiệu trong
quản lý nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược của tập đoàn. Là một thương
hiệu nổi tiếng mang đẳng cấp quốc tế, Hilton luôn coi trọng công tác marketing và
không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ. Đối tượng khách hàng mà họ hướng tới


19

20

là những khách hàng hạng sang như các doanh nhân, chính trị gia, những người nổi

Nhờ vậy, UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi

tiếng… Mục tiêu của họ là thu hút khách hàng ngay từ những lần đầu tiên khi sử

dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Từ đó, công ty đã thay đổi và cải tiến các qui

dụng dịch vụ và duy trì khả năng lợi nhuận ổn định, trong dài hạn dựa vào sự trung

trình dịch vụ, chủ động phát triển và giới thiệu các gói dịch vụ phù hợp với khách

thành của khách hàng. BSC đã giúp tập đoàn chuyển tầm nhìn chiến lược của công

hàng. Với những cải thiện được mang lại nhờ áp dụng BSC, công ty UPS đã được

ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và đổi mới quá trình hoạt động

vinh danh là công ty của năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn”.[14]

theo chuỗi để tạo ra những dịch vụ chất lượng cao, trọn gói, khác biệt và tương

Nhận xét: Từ lý thuyết đến ví dụ thực tế ta đều thấy được sự cần thiết và tính hiệu

xứng với đẳng cấp của khách hàng. Nhờ đó, tập đoàn Hilton đã phát triển được một

quả của BSC trong quản lý doanh nghiệp. Ở ví dụ này BSC giúp công ty UPS thoát

lượng khách hàng hạng sang trung thành ở khắp nơi trên toàn cầu.

từ tình trạng nợ chồng chất thành công ty được vinh danh năm 1999, và giảm được

Năm đầu tiên áp dụng Bảng điểm cân bằng, lợi nhuận biên của Hilton đã tăng hơn

75% khách hàng bỏ đi nhờ cải thiện qui trình khách hàng và qui trình nội bộ.

3% so với những khách sạn cùng đẳng cấp khác. Trong giai đoạn 2000–2002, kết

Ví dụ điển hình về việc áp dụng thành công BSC tại Việt Nam:

quả này đã chuyển thành quá trình gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn.

Triển khai BSC tại FPT

Nhận xét: Qua ví dụ trên cũng cho thấy tính ưu việt của BSC, Việc sử dụng bảng

“BSC được áp dụng tại FPT từ giữa năm 2012. Đến cuối tháng 10/2012, anh

điểm cân bằng đã giúp tập đoàn Hilton tăng 3% lợi nhuận so với những khách

Trương Gia Bình đã phê duyệt bản đồ chiến lược của tập đoàn và 6 công ty thành

sạn khác nhờ việc sử dụng những công cụ đo lường tiến xa hơn những chỉ số hiện

viên. Việc xây dựng Thẻ điểm (Score Card) đã được các đơn vị tiến hành từ sau

tại.

Hội nghị Chiến lược hồi tháng 11/2012.
* Công ty UPS kéo khách hàng trở lại nhờ BSC

Sau một thời gian thực hiện BSC, theo đánh giá của Quản trị dự án BSC Nguyễn

“Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ thực sự đang trong tình trạng nợ

Hoàng Minh, FPT đã có những thay đổi cơ bản. Thành công nhất của dự án là đem

chồng chất khi họ bắt đầu thực hiện thực thi Bảng điểm cân bằng. Trên thực tế, UPS

đến sự thay đổi trong tư duy, cách làm chiến lược của lãnh đạo FPT. Chính sự thay

là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công

đổi về hệ thống quản trị này sẽ ảnh hưởng đến tất cả hoạt động của tập đoàn.

nghiệp giao nhận trong hơn một thập kỷ.

Hầu hết lãnh đạo công ty thành viên đều khẳng định, áp dụng BSC giúp các con số

Khi nhận thấy công ty đang dần mất khách hàng, USP đã xem xét và đánh giá lại

về chỉ tiêu kinh doanh, lợi nhuận, khách hàng trong kế hoạch kinh doanh được thể

chiến lược kinh doanh của mình đồng thời áp dụng BSC để định hướng lại hoạt

hiện chi tiết, khoa học và đúng người, đúng việc”.[15]

động kinh doanh của công ty. Khi đó các nhà lãnh đạo của UPS đã yêu cầu nhân
viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng hiện thời để xác định rõ những mong
muốn của họ, và sau đó chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn với những mong
muốn của họ. Quá trình này đòi hỏi các nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách
hàng và thu thập phản hồi của họ để cải tiến. BSC đã chỉ ra những hạn chế của công

1.6.2 Một số bài học kinh nghiệm rút ra khi vận dụng BSC cho các Tổ chức
tín dụng:
Tại Việt Nam hiện nay mới chỉ có một số tổ chức tín dụng đang trong giai
đoạn đầu áp dụng BSC như Techcombank, MB, ACB, VPBank, Sacombank…

ty trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng – nguyên nhân dẫn đến việc khách

Hiện tại việc áp dụng BSC gặp khá nhiều khó khăn không phải doanh nghiệp nào

hàng bỏ đi.

cũng thành công mà cũng có thất bại bởi nhiều nguyên nhân, một trong các nguyên
nhân chủ chốt là thiếu chuyên gia hiểu sâu về công cụ BSC và có kinh nghiệm thực


21

22

tế vì vậy các doanh nghiệp trong nước thường thuê chuyên gia tư vấn nước ngoài

Fell, chuyên gia BSC được Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả

bởi họ có nhiều kinh nghiệm, tuy nhiên xây dựng BSC không thể ngày một ngày

nghiên cứu về hiệu quả áp dụng BSC với các DN trên thế giới. Có 70% số DN

hai mà phải làm liên tục, xuyên suốt từ trên xuống dưới. Do vậy việc hệ thống đánh

áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm”.

giá KPI, BSC trở nên không chính xác, thậm chí đổ vỡ sau một thời gian khi đơn

Trong khi đó, có tới 43% DN không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty

vị tư vấn nước ngoài kết thúc hợp đồng trở về nước vì các chỉ số không còn phù

cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững” [12].

hợp và doanh nghiệp không tự xây được hệ thống mới.

Chính vì vậy, việc triển khai và áp dụng BSC là điều cần thiết đối với các doanh

“Các chuyên gia của Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế sau rất nhiều thất bại từ

nghiệp Việt Nam, nó giúp doanh nghiệp nhìn được tổng quan, đánh giá toàn diện

việc thử nghiệm công cụ BSC từ chính doanh nghiệp của mình và nghiên cứu một

tình hình công ty, từ đó đưa ra những hướng giải pháp để cải thiện tình hình công

số tổ chức khác đã rút ra 3 kinh nghiệm sâu sắc và doanh nghiệp nào muốn áp dụng

ty.

phải nắm rõ 03 yếu tố này thì việc áp dụng BSC mới có thể thành công:
• Xây dựng BSC phải phù hợp với văn hoá Việt Nam
• Hệ thống BSC phải được thực hiện chậm rãi, không nôn nóng, và phải hiểu rằng
đây là công cụ quản lý để công việc tốt hơn chứ không phải hệ thống quy trách

nhiệm.
• Có sự quyết tâm của toàn công ty, lãnh đạo phải hiểu rõ công cụ, có nhóm hạt
nhân xây dựng hệ thống, rồi từ từ lan toả ra toàn bộ công ty”.[12]
Kết luận: Việc áp dụng BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn đang
còn mới mẻ, tất yếu sẽ còn gặp nhiều khó khăn. Vấn đề về kinh phí đầu tư, cần
chuyên gia để triển khai, lãnh đạo doanh nghiệp cần hiểu rõ cả lợi ích và thách
thức trong việc ứng dụng BSC, hiểu và có thể hiệu chỉnh BSC vào bối cảnh cũng
như đặc trưng của doanh nghiệp mình.
Mỗi doanh nghiệp có loại hình kinh doanh, đặc điểm, tính chất, qui mô của công
ty hoàn toàn khác nhau nên việc vận dụng bộ thước đo của BSC không thể rập
khuôn mà phải xây dựng sao cho phù hợp với 4 phương diện tài chính, khách
hàng, hoạt động nội bộ và đào tạo & phát triển.Việc xét tỷ trọng và việc chấm
điểm cũng phải dựa trên tính chất của doanh nghiệp và những lãnh vực hoạt
động cụ thể.
Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do Viện
Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan


23

24

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2
ỨNG DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM BALANCEDSCORECARD ĐỂ ĐÁNH

Qua việc nghiên cứu về lý thuyết thẻ điểm cân bằng ở chương một giúp
người đọc biết đến BSC như là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược
của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một

hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện:
tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi & phát triển.
Bên cạnh đó chương một của luận văn cung cấp thông tin về nguồn gốc của

GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI TECHCOMBANK VÕ VĂN NGÂN
2.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
“ Được thành lập vào ngày 27/09/1993, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương
Việt Nam - Techcombank là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu
tiên của Việt Nam được thành lập trong bối cảnh đất nước đang chuyển sang nền

phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC đồng thời cho thấy được sự cần thiết khi ứng

kinh tế thị trường với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng và trụ sở chính ban đầu được đặt

dụng phương pháp này. Trên cơ sở lý thuyết luận văn đã đánh giá ưu, nhược điểm

tại số 24 Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội.

của BSC, những điều kiện cần thiết để có thể ứng dụng phương pháp thẻ cân bằng
điểm tại các doanh nghiệp.
Hiện nay BSC đang được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới, với rất nhiều
điển hình thành công trong hầu hết các ngành, lĩnh vực.

Về quy mô hoạt động :
● Năm 2006 : vốn tự có là 1.516 tỷ đồng ; Tổng tài sản là 18.000 tỷ đồng , có trên
10.000 ngân hàng đại lý , gần 100 điểm giao dịch và 1.600 cán bộ nhân viên.
● Năm 2007 : vốn tự có là 2.700 tỷ đồng ; Tổng tài sản sản là 30.000 tỷ đồng; có

Việc áp dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại các doanh nghiệp Việt Nam

trên 200 điểm giao dịch và 2.500 cán bộ nhân viên.

hiện nay vẫn đang còn mới mẻ, tất yếu sẽ còn gặp nhiều khó khăn. Vấn đề về kinh

● Năm 2011: Vốn điều lệ tăng 1.856 tỷ đồng từ 6.932 tỷ đồng lên 8.788 tỷ đồng

phí đầu tư, cần chuyên gia để triển khai, lãnh đạo doanh nghiệp cần hiểu rõ cả

trong đó có 1.765 tỷ đồng trích từ lợi nhuận giữ lại và 91 tỷ đồng nguồn dự trữ bổ

lợi ích và thách thức trong việc ứng dụng BSC, hiểu và có thể hiệu chỉnh BSC

sung vốn điều lệ.

vào bối cảnh cũng như đặc trưng của doanh nghiệp mình.

● Năm 2012: Tổng tài sản đạt 179.934 tỷ đồng. Cùng với sự hỗ trợ của cổ đông

Mỗi doanh nghiệp có loại hình kinh doanh, đặc điểm, tính chất, qui mô của

chiến lược HSBC, Techcombank đang có một nền tảng tài chính vững chắc và ổn

công ty hoàn toàn khác nhau nên việc vận dụng bộ thước đo của BSC không thể

định. Techcombank sở hữu một mạng lưới chi nhánh rộng khắp

rập khuôn mà phải xây dựng sao cho phù hợp với 4 phương diện tài chính,

với 316 chi nhánh và 1.247 máy ATM trên toàn quốc cùng với hệ thống công nghệ

khách hàng, hoạt động nội bộ và đào tạo & phát triển.Việc xét tỷ trọng và việc

ngân hàng tiên tiến bậc nhất. Ngoài ra, với một lực lượng nhân sự lên tới trên 7.000

chấm điểm cũng phải dựa trên tính chất của doanh nghiệp và những lãnh vực

nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp sẵn sàng hiện thực hóa mục tiêu chung của

hoạt động cụ thể.

Ngân hàng – trở thành tổ chức tài chính cung cấp các giải pháp tài chính hàng đầu

Việc nghiên cứu lý thuyết thẻ cân bằng điểm ở chương một tạo tiền đề cho
tác giả tiến hành phân tích thực trạng và đánh giá hoạt động kinh doanh của Ngân
hàng thông qua phương pháp BSC.

tại Việt Nam.
Cũng trong năm 2012, Ngân hàng đã dời Hội sở đến địa điểm mới đến một trong
những tòa nhà hiện đại và tiện nghi bậc nhất Việt Nam, tọa lạc tại trung tâm Thành


25

phố Hà Nội, Tòa tháp Techcombank 191 phố Bà Triệu.
Về đầu tư công nghệ :

26

tiện và có nhiều tiện ích và giá trị gia tăng cho khách hàng, trong đó trụ cột là các

nhóm sản phẩm thẻ, tài trợ tiêu dùng và cho vay mua nhà trả góp.

● Năm 2001, ký kết hợp đồng với nhà cung cấp phần mềm hệ thống ngân hàng

Trên thị trường liên ngân hàng, Techcombank hiện là một trong những ngân hàng

hàng đầu trên thế giới Temenos Holding NV, về việc triển khai hệ thống phần mềm

năng động trong giao dịch với các công ty lớn và tổ chức tài chính khác.

Ngân hàng GLOBUS cho toàn hệ thống Techcombank nhằm đáp ứng ngày càng tốt

Techcombank hiện đang cung ứng các sản phẩm ngoại hối, giao dịch vốn, chiết

hơn nhu cầu của khách hàng.

khấu chứng từ có giá, các công cụ phái sinh và quản trị rủi ro cho rất nhiều khách

● Năm 2003, chính thức phát hành thẻ thanh toán F@stAccess-Connect 24 (hợp tác

hàng trong nước trên cơ sở hợp tác với các tổ chức quốc tế và sàn giao dịch lớn trên

với Vietcombank) vào ngày 05/12/2003, triển khai thành công hệ thống phần mềm

thế giới.

Globus trên toàn hệ thống vào ngày 16/12/2003, nối mạng trực tuyến toàn hệ thống.

● Năm 2012, dường như đã trở thành một thông lệ mỗi năm, Techcombank tiếp tục

● Năm 2005, nâng cấp hệ thống phần mềm Globus sang phiên bản mới nhất

đón nhận 12 giải thưởng danh giá do nhiều tạp chí tài chính uy tín hàng đầu thế giới

Temenos T24 R5 vào 03/12/2005.

như Global Finance, The Asian Banker, Finance Asia, hay The Asset trao tặng.

● Năm 2011, chuyển đổi sang công nghệ cơ sở dữ liệu Oracle, hoàn thiện nâng cấp

Từ năm 2010, số lượng giải thưởng liên tục tăng lên và trong năm nay con số đã

của hệ thống ngân hàng lõi T24R10 giai đoạn 2, hoàn thiện hệ thống quản trị tín

vượt qua 10 giải thưởng quốc tế của năm 2011, ghi nhận một năm thành công với

dụng cá nhân, Hệ thống tự động hóa xử lý và thẩm định hồ sơ tín dụng (LOS) nhằm

những cam kết và hướng đi đúng đắn.

cải thiện chất lượng dịch vụ tín dụng cá nhân.

Tầm nhìn

● Sang năm 2012, hơn 47.000 khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, chiếm khoảng

Gần hai mươi năm tích lũy kiến thức và kinh nghiệm, cùng với mạng lưới

65% doanh số tín dụng và 90% doanh thu từ các dịch vụ phi tín dụng của ngân

chi nhánh trải đều trên 43 tỉnh thành phố lớn trên toàn quốc, Techcombank đang có

hàng. Với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, Techcombank hiện đang cung cấp “siêu thị

thế mạnh và lợi thế trong việc thấu hiểu và đáp ứng tốt nhất các nhu cầu về dịch vụ

dịch vụ tài chính trọn gói” hỗ trợ tối đa hoạt động kinh doanh trong nước cũng như

tài chính ngân hàng của khách hàng trên khắp cả nước. Dựa trên những thế mạnh

nước ngoài bao gồm tài khoản, tiền gửi, tín dụng, đầu tư dự án, tài trợ xuất nhập

đó, chúng tôi đang hướng tới một tầm nhìn rõ ràng và nhất quán, trở thành Ngân

khẩu, quản lý nguồn tiền, bao thanh toán, thuê mua, dịch vụ ngoại hối và quản trị

hàng tốt nhất Việt Nam cung cấp các giải pháp tài chính ưu việt nhất cho khách

rủi ro, các chương trình cho vay ưu đãi và hỗ trợ xuất nhập khẩu theo các thỏa thuận

hàng. Đồng thời, Techcombank cũng mong muốn trở thành một doanh nghiệp có

ký với các tổ chức quốc tế.

môi trường làm việc hàng đầu cho các nhân viên của mình. Mục tiêu cuối cùng là

Với số lượng khách hàng bán lẻ lên đến 2.806.534 khách, chiếm 27% doanh số tín

xây dựng một doanh nghiệp thông hiểu, tôn trọng và quan tâm đến nhân viên cũng

dụng của Techcombank. Với khách hàng cá nhân, Techcombanh cung ứng trọn bộ

như khách hàng bởi chính điều này làm cho Techcombank khác biệt và nổi bật.

các sản phẩm ngân hàng đáp ứng mọi nhu cầu có thể phát sinh của khách hàng bao

Sứ mệnh:

gồm các sản phẩm tài khoản, tiết kiệm, tín dụng, thanh tóan, thẻ, đầu tư, bảo lãnh,

Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách

bảo quản tài sản trên nền tảng công nghệ hiện đại của hệ thống Globus, rất thuận

hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng và
dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng là trọng tâm.


27

Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều
cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt.
Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thong qua việc triển

28

2.1.2.1 Chức năng và nhiệm vụ
Huy động vốn theo các quy định, hướng dẫn của Ngân hàng TMCP Kỹ
thương Việt Nam thông qua các hình thức sau:

khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng

● Nhận tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn, tiền gửi thanh toán bằng đồng Việt

các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc

Nam và ngoại tệ của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước.

tế.

● Phát hành các loại chứng chỉ tiền gửi, tín phiếu, kỳ phiếu, trái phiếu ngân hàng.
Giá trị cốt lõi:

Cho vay bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ đối với các tổ chức kinh tế, cá

Khách hàng là trên hết nhấn mạnh rằng Techcombank trân trọng từng

nhân và hộ gia đình thuộc mọi thành phần kinh tế theo quy định và trong phạm vi

khách hàng và luôn nỗ lực mang đến những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu

quyền hạn theo phân cấp/uỷ quyền của Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Kỹ

cầu của khách hàng.

thương Việt Nam.

Liên tục cải tiến có nghĩa là Techcombank không ngừng học hỏi và phát
triển, cải tiến để phục vu khách hàng tốt hơn, đem đến những dịch vụ hoàn hảo.
Tinh thần phối hợp có nghĩa là luôn tin tưởng vào đồng nghiệp và hợp tác

để cùng mang lại giá trị tốt nhất cho Ngân hàng.
Phát triển nhân lực có nghĩa là Ngân hàng luôn tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa năng lực mỗi cá nhân và khen thưởng xứng đáng cho những cán bộ
đạt thành tích.
Cam kết hành động : Techcombank luôn đảm bảo rằng công việc đã được
cam kết sẽ phải được hoàn thành”.[13]
2.1.2 Giới thiệu chung về Techcombank CN Võ Văn Ngân
Tên giao dịch tiếng Việt: Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi
nhánh Võ Văn Ngân.
Tên viết tắt: Techcombank Võ Văn Ngân.
Trụ sở chính : 6 Võ Văn Ngân, P. Trường Thọ, Q. Thủ Đức, TPHCM.
Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Võ Văn Ngân là một đơn vị
hạch toán phụ thuộc vào hệ thống Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam được
thành lập ngày 19/12/2009.

Thực hiện nghiệp vụ bảo lãnh cho các doanh nghiệp, tổ chức tài chính trong
và ngoài nước theo quy định và trong phạm vi quyền hạn theo phân cấp/uỷ quyền
của Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam.
Thực hiện các nghiệp vụ thanh toán quốc tế (L/C và nhờ thu kèm chứng từ),
chiết khấu, bao thanh toán, kinh doanh ngoại tệ theo quy định về quản lý ngoại hối
của Ngân hàng Nhà nước và của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam.
Cất giữ, bảo quản và quản lý các giấy tờ có giá và các tài sản quý khác cho
khách hàng theo quy định của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam.
Thực hiện cung ứng các phương tiện thanh toán và thực hiện các dịch vụ
thanh toán, chuyển tiền, thu chi hộ, nhờ thu, dịch vụ ngân quỹ cho khách hàng theo
quy định của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam.
Thực hiện các nhiệm vụ phát sinh về tiền gửi, tiền vay theo quy chế quản lý
vốn của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam.
Thực hiện chế độ kế toán, quản lý tài chính và lập báo cáo tài chính theo quy
định của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam và theo chế độ hiện hành.

Thực hiện công tác quản lý ngân quỹ theo quy định


29

2.1.2.2 Sơ đồ tổ chức
Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban:
Giám đốc:
Có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động của Ngân hàng. Được quyền quyết

30

dư của khách hàng trên tài khoản, kiểm tra chứng từ khi phát sinh, xử lý kịp thời
những sai sót trong hạch toán, tổng hợp số phát sinh trên bảng cân đối kế toán…
Quản lý an toàn kho quỹ, thực hiện các quy định, quy chế về nghiệp vụ thu chi vận
chuyển tiền.
Lập báo cáo hàng tháng, hàng quý và báo cáo quyết toán hàng năm.

định các vấn đề có liên quan đến việc tổ chức, bổ nhiệm hoặc khen thưởng, kỷ luật
các cán bộ, nhân viên của đơn vị. Hướng dẫn giám sát việc thực hiện các chức năng,
nhiệm vụ và phạm vi hoạt động của cấp trên đã giao hoặc giao dịch với khách hàng
để ký hợp đồng.
Giám đốc Khách hàng cá nhân:
Hỗ trợ Giám đốc trong các mặt nghiệp vụ liên quan đến cá nhân, giúp Giám
đốc chỉ đạo điều hành mảng Khách hàng cá nhân, tìm kiếm khách hàng, chịu trách
nhiệm trước Giám đốc về mảng chỉ tiêu cá nhân. Tham gia bàn bạc với Giám đốc
trong việc điều chỉnh các mặt công tác của Chi nhánh.

Phòng Khách hàng cá nhân:
Tiếp cận thị trường, tìm khách hàng mới và giữ mối quan hệ với khách hàng

truyền thống.
Có nhiệm vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng cá nhân, thẩm định đề xuất
cho vay, lập hồ sơ vay vốn trình Thẩm định Hội sở, kiểm soát hồ sơ, trình Giám
Đốc ký hợp đồng tín dụng.
Trực tiếp kiểm tra giám sát quá trình sử dụng vốn của đơn vị vay vốn, kiểm
tra tài sản đảm bảo nợ, đôn đốc khách hàng trả lãi và gốc đúng hạn. Thực hiện các
biện pháp xử lý nợ quá hạn.

Giám đốc Khách hàng doanh nghiệp:
Phòng Khách hàng doanh nghiệp:
Hỗ trợ Giám đốc chỉ đạo điều hành mảng Khách hàng doanh nghiệp, chịu
trách nhiệm về mảng chỉ tiêu doanh nghiệp. Tham gia bàn bạc với Giám đốc trong
việc điều chỉnh các mặt công tác của Chi nhánh.
Giám đốc dịch vụ Khách hàng:
Quản lý bộ phận Dịch vụ Khách hàng, xử lý các lỗi nghiệp vụ liên quan,
duyệt các bút toán hạch toán như nộp, rút, chuyển tiền….
Lập báo cáo định kỳ gửi Hội sở về các vấn đề liên quan đến Dịch vụ Khách

Tiếp cận doanh nghiệp, tìm khách hàng mới và giữ mối quan hệ với khách
hàng truyền thống.
Trực tiếp giao dịch với khách hàng doanh nghiệp, thẩm định đề xuất cho vay,
trình Thẩm định hội sở, trình Giám Đốc ký hồ sơ giải ngân. Thực hiện các nghiệp
vụ: bảo lãnh, L/C, chiết khấu Bộ chứng từ….
Trực tiếp kiểm tra giám sát quá trình sử dụng vốn của khách hàng.
Chịu trách nhiệm báo cáo lên Giám đốc Khách hàng Doanh nghiệp.

hàng.
Bộ phận Hành chánh Nhân sự:
Phòng dịch vụ Khách hàng:
Thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến quy trình thanh toán như thu, chi.

Theo yêu cầu của khách hàng, mở tài khoản cho khách hàng, theo dõi thông báo số

Sắp xếp và bố trí, đội ngũ cán bộ phù hợp với mỗi giai đoạn, xác định rõ
chức năng nhiệm vụ, quyền hạn quản trị điều hành từng cấp, từng bộ phận cán bộ.


31

32

Xây dựng quy chế quản lý chặt chẽ, nâng cao năng suất lao động. Phân phối
tiền lương, tiền thưởng theo lao động hợp lý, công bằng.

2.1.2.3 Tình hình nhân sự tại Techcombank Võ Văn Ngân
Tính đến nay, tổng số nhân viên của Chi nhánh là 27 người. Đội ngũ nhân viên của

Ký kết đầy đủ các hợp đồng với công nhân viên chức, xây dựng nội dụng

Chi nhánh liên tục được trẻ hóa. Bên cạnh đó, do chất lượng tuyển dụng ngày càng
được nâng cao nên phần lớn nhân viên trong Chi nhánh đều có trình độ Đại học

lao động đúng luật lao động Nhà nước đã ban hành.
Bố trí sắp xếp nơi làm việc sạch đẹp, tận dụng hết cơ sở vật chất, kỹ thuật
hiện có phục vụ công tác kinh doanh.

(chiếm 90%) và trên Đại học ( chiếm 10%). Chi nhánh luôn tạo điều kiện cho nhân
viên học tập nâng cao trình độ về chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học. Ngoài
ra, tại Chi nhánh cũng thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn về kỹ năng bán hàng,

Trang bị, tu sửa thường xuyên các phương tiện làm việc đảm bảo mọi hoạt

động của Ngân hàng.

chăm sóc khách hàng, huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên đặc biệt là nhân viên
mới……

Thực hiện các công tác văn phòng như: đánh máy văn thư, lập bảng lương…

2.1.2.4 Định hướng kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân
Tập trung phát triển mạnh vào hai phân khúc: Khách hàng có thu nhập khá và khách

GĐ Chi nhánh Võ Văn Ngân

hàng ưu tiên tại các khu vực trọng điểm.
Phát triển mạnh lực lượng bán hàng với các chức danh bán tập trung vào phân khúc

GĐ Khách hàng
cá nhân

GĐ. Khách
hàng Doanh
Nghiệp

khách hàng hộ kinh doanh và vay mua nhà.

GĐ. Dịch vụ
Khách hàng

2.2 Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân giai
đoạn 2010-2012.

P.
Khách
hàng cá
nhân

P.
Khách
hàng
doanh
nghiệp

P. Dịch
vụ
Khách
hàng

BP.
Hành
chính
Nhân sự

2.2.1 Tình hình huy động vốn
Thị trường TP Hồ Chí Minh nói chung và quận Thủ Đức nói riêng bị chia sẻ bởi
quá nhiều Ngân hàng làm cho áp lực cạnh tranh hết sức gay gắt đặc biệt là trong
lĩnh vực huy động vốn. Xác định công tác huy động vốn là nhiệm vụ trọng tâm
hàng đầu, Chi nhánh đã ưu tiên tập trung mọi nguồn lực để giữ vững và mở rộng thị

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Techcombank Võ Văn Ngân
Techcombank Võ Văn Ngân có 3 phòng: Khách hàng cá nhân, Khách hàng Doanh
nghiệp, Dịch vụ Khách hàng và bộ phận Hành chính nhân sự.

Đứng đầu mỗi phòng là các Giám đốc bộ phận và chịu trách nhiệm trước Giám đốc
Chi nhánh.

phần huy động trên địa bàn, tạo nguồn lực để cân đối tăng trưởng dư nợ bền vững.
Không chỉ thực hiện chính sách lãi suất linh hoạt, Chi nhánh còn đẩy mạnh công tác
chăm sóc khách hàng, tăng cường công tác tiếp thị khách hàng mới để tăng nguồn
vốn huy động và thực hiện giao chỉ tiêu huy động vốn đến từng bộ phận cán bộ
công nhân viên, nâng cao ý thức trách nhiệm của cán bộ công nhân viên về công tác
huy động vốn.


33

34

Nhờ đó, huy động vốn của Chi nhánh trong giai đoạn 2010-2012 tăng trưởng khá ổn
định.

Hình 2.2. Kết quả huy động vốn của TCB Võ Văn Ngân giai đoạn 2010 -2012
Năm 2010, huy động vốn bình quân đạt 124 tỷ đồng. Đến năm 2011, con số này đã

Bảng 2.1 Kết quả huy động vốn của Techcombank Võ Văn Ngân giai đoạn 2010
Đơn vị tính: tỷ đồng
Năm
2010

tăng nhẹ.
Sang năm 2012, Chi nhánh đạt 233 tỷ đồng huy động, đạt 83% kế hoạch đề ra và

Năm 2011

Chỉ tiêu

Năm 2012

2011/
Giá

2010

Kế

Kết

trị

trị

(+/-)

hoạch

quả

%
187

50,8

tăng 24,6% so với năm 2011.

Tình hình huy động năm 2012 hết sức khó khăn khi Ngân hàng Nhà nước đưa ra

Giá

Huy động vốn bình quân 124

tăng lên mức 187 tỷ đồng tương ứng với mức tăng 50,8% so với năm 2010. Trong
đó, huy động từ dân cư có tốc độ tăng trưởng khá ổn định, còn huy động từ tổ chức

- 2012

%

2012/

Hoàn

2011

thành

(+/)%

280

233

83,2

24,6

mức trần lãi suất buộc các Ngân hàng không được vượt rào. Tuy nhiên một số Ngân
hàng nhỏ vẫn áp dụng mức lãi suất cao làm ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình huy
động của Chi nhánh. Mặc dù vậy, Chi nhánh vẫn giữ được mức tăng trưởng ổn
định.

1. Tiền gửi từ dân cư

89

148

66,3

223

172

77,1

16,2

Tiền gửi không kỳ hạn

28

49

75,0

60

57

95,0

16,3

Tiền gửi có kỳ hạn

61

99

62,3

163

115

70,6

16,2

Trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại thì huy động vốn và cho

2. Tiền gửi từ tổ chức

35

39

11,4

57

61

107,0

56,4

vay luôn được xem là nghiệp vụ quan trọng, trong đó cho vay đem lại lợi nhuận chủ

27

28

3,7

42

47

111,9

67,9

Tiền gửi không kỳ hạn
Tiền gửi có kỳ hạn

8
11
37,5
15
14
93,3
27,3
( Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân giai đoạn

2.2.2 Hoạt động tín dụng

yếu cho Ngân hàng. Xuất phát từ thực tế, vì nhiệm vụ và mục tiêu của mình, hoạt
động cho vay của Techcombank Võ Văn Ngân luôn được chú trọng.

Bảng 2.2. Tình hình cho vay của Techcombank năm 2010, 2011, 2012

2010 – 2012 – Phòng Dịch vụ Khách hàng)

Đơn vị tính: tỷ đồng

Đơn vị tính: tỷ đồng
Năm

Năm

2010

2011

Dư nợ bình quân

81

137

69

181

32,1

+ Ngắn hạn

54

93

72

113

21,5

+ Trung dài hạn

27

44

63

68

54,5

Chỉ tiêu

2011/2010

Năm
2012

2012/2011

( Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân giai đoạn
2010 – 2012 – Phòng Giám đốc)