ứng dụng phương pháp điểm cân bằng (balanced scorecard – bsc) để đánh giá hiệu quả công việc tại trường trung học kinh tế khánh hòa

Uong




























BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG




TRẦN THỊ XUÂN VIÊN


ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD -
BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI
TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KHÁNH HÒA



LUẬN VĂN THẠC SĨ







Nha Trang - 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG



TRẦN THỊ XUÂN VIÊN


ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD -
BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI
TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KHÁNH HÒA
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN NGỌC




Nha Trang - 2013

i
LỜI CÁM ƠN
Tôi xin trân trọng cảm ơn TS Nguyễn Văn Ngọc giảng viên trường Đại học Nha
Trang đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành
luận văn này.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn khoa Sau đại học, thư viện trường Đại học Nha
Trang đã tạo điều kiện để tôi có cơ hội được thực hiện nghiên cứu đề tài.
Và tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa đã

hỗ trợ, chia sẻ những thông tin hữu ích giúp tôi triển khai áp dụng các kiến thức
nghiên cứu vào thực tiễn.
Mặc dù tôi đã cố gắng dành thời gian nghiên cứu, tìm hiểu cơ sở lý luận và thực
tiễn để hoàn thành luận văn nhưng do trình độ kiến thức và thời gian có hạn, những
thiếu sót và khiếm khuyết là không thể tránh khỏi. Kính mong nhận được sự chỉ bảo,
góp ý tận tình của các thầy, cô giáo và các chuyên gia trong lĩnh vực.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!
ii
LỜI CAM ĐOAN
“Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) để
đánh giá hiệu quả công việc tại trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa”

là công trình
nghiên cứu khoa học độc lập của tôi. Luận văn này chưa được ai công bố dưới bất kỳ
hình thức nào.
Tôi xin cam đoan các số liệu trong luận văn này được thu thập từ nguồn thực tế.
Những ý kiến đóng góp và giải pháp đề xuất là của cá nhân tôi từ việc nghiên cứu và
rút ra từ thực tế làm việc tại trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa.

Tác giả
Trần Thị Xuân Viên
iii
MỤC LỤC
Trang
LỜI CÁM ƠN i
LỜI CAM ĐOAN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC HÌNH viii
DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC BẢNG ix
TÓM TẮT LUẬN VĂN x
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1.Lý do chọn đề tài. 1
2.Mục tiêu nghiên cứu. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 3
4. Phương pháp nghiên cứu. 3
5. Tình hình nghiên cứu 4
6. Ý nghĩa của đề tài. 6
7. Kết cấu của luận văn 7
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 8
1.1 Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng 8
1.1.1 Lịch sử ra đời và phát triển 8
1.1.1.1 Mô hình triển khai chiến lược cũ và những hạn chế 8
1.1.1.2 Sự hình thành mô hình thẻ điểm cân bằng 9
1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng 10
1.1.2.1 Khái niệm. 10
1.1.2.2. Mô hình thẻ điểm cân bằng 11
1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của BSC 14
1.1.4 Các tiêu chí để lựa chọn và áp dụng thẻ điểm cân bằng. 19
1.2 Chỉ số đo lường hiệu suất công việc – Key Performance Indicator (KPI) 21
1.2.1 Khái niệm. 21
1.2.2 Đặc điểm của KPI 23
iv
1.2.3 Vai trò của KPI 24
1.3 Ứng dụng của thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất công việc 25
1.3.1 Giải thích các góc độ của BSC và KPI 25
1.3.2 Ứng dụng BSC trong thực thi chiến lược. 27
1.3.3 Ứng dụng BSC và KPI trong quản lý con người và đánh giá hiệu quả
công việc 28

1.3.4 Ứng dụng BSC và KPI trong xây dựng chương trình đào tạo nhân viên 28
1.4 Sự cần thiết của việc ứng dụng BSC và KPI trong quản lý giáo dục tại Việt Nam 29
1.4.1 Sự thiết cần phải áp dụng mô hình BSC và KPI trong quản lý giáo dục
tại Việt Nam. 29
1.4.2 Ứng dụng của mô hình BSC và KPI trong quản lý giáo dục 30
1.5 Tóm tắt chương I 37
CHƯƠNG II. ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ
CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ CÔNG VIỆC TẠI TRƯỜNG HỌC 38
2.1 Các nguyên tắc khi xây dựng và sử dụng BSC và KPI vào đánh giá hiệu quả
công việc 38
2.2 Phương pháp ứng dụng BSC và KPI để đánh giá hiệu quả công việc tại
trường học. 40
2.2.1 Khảo sát hiện trạng. 41
2.2.1.1 Sứ mệnh 42
2.2.1.2 Các giá trị cốt lõi. 42
2.2.1.3 Tầm nhìn 42
2.2.1.4 Chiến lược. 43
2.2.2 Quy trình thiết lập thẻ điểm cân bằng: Gồm các bước như sau: 43
2.2.2.1 Lựa chọn nhóm thẻ điểm cân bằng 43
2.2.2.2 Lựa chọn các viễn cảnh của thẻ điểm 45
2.2.2.3 Phát triển các mục tiêu cho các viễn cảnh của thẻ điểm. 45
2.2.2.4 Lập bản đồ chiến lược. 48
2.2.2.5 Lựa chọn các thước đo hiệu suất cho các mục tiêu trong các viễn
cảnh của thẻ điểm 51
v
2.2.2.6 Quyết định các chỉ số hiệu suất và tiến hành hoàn thành thẻ điểm
cân bằng 57
2.2.2.7 Phân tầng thẻ điểm. 62
2.2.2.8 Đưa ra sáng kiến (KPI Profile) 64

2.2.2.9 Tiến hành tổng hợp, ưu tiên sáng kiến và thực hiện sáng kiến. 67
2.2.2.10 Báo cáo các kết quả của thẻ điểm. 68
2.2.2.11 Duy trì việc cập nhật thẻ điểm. 69
2.2.3 Thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc. 71
2.2.4 Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên dựa trên KPI. 81
2.2.4.1 Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên dựa
trên KPI. 82
2.2.4.2 Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên dựa
trên năng lực. 84
2.2.4.3 Tổng hợp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên. 86
2.2.4.4 Hình thành hệ thống báo cáo 86
2.2.4.5 Đề xuất giải pháp lương, thưởng dựa trên kết quả thực hiện công việc 87
2.4. Tóm tắt chương II 89
CHƯƠNG III. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI PHÒNG ĐÀO
TẠO TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KHÁNH HÒA
91

3.1 Vài nét sơ lược về Phòng Đào Tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa 91
3.1.1 Tổng quan về Trường Trung Học Kinh Tế Khánh Hòa 91
3.1.2 Tổng quan về Phòng Đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa. 92
3.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ 92
3.1.2.2 Quyền hạn 95
3.1.2.3 Nguyên tắc hoạt động 95
3.1.2.4 Cơ cấu tổ chức phòng đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa. 97
3.1.2.5 Mối quan hệ giữa Phòng Đào tạo với các đơn vị trong trường Trung
học Kinh tế Khánh Hòa 97
3.2.1 Khảo sát hiện trạng 98
3.2.2 Quy trình thiết lập thẻ điểm cân bằng tại trường Trung học Kinh tế
Khánh Hòa 102
3.2.2.1 Lựa chọn nhóm thẻ điểm cân bằng. 102

vi
3.2.2.2 Lựa chọn các viễn cảnh của thẻ điểm và phát triển các mục tiêu cho
các viễn cảnh của thẻ điểm. 102
3.2.2.3 Lập bản đồ chiến lược 103
3.2.2.4 Lựa chọn các thước đo hiệu suất cho các mục tiêu trong các viễn
cảnh của thẻ điểm 105
3.2.2.5 Quyết định các chỉ số hiệu suất và tiến hành hoàn thành thẻ điểm cân bằng 105
3.2.2.6 Phân tầng thẻ điểm 106
3.2.2.7 Đưa ra sáng kiến (KPI Profile ). 108
3.2.2.8 Tiến hành tổng hợp, ưu tiên sáng kiến và thực hiện sáng kiến 114
3.3.2.9 Báo cáo các kết quả của thẻ điểm. 115
3.2.2.10 Duy trì và cập nhật thẻ điểm 116
3.2.3 Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên dựa trên KPI 117
3.2.3.1 Đánh giá hiệu quả công việc dựa trên KPI. 117
3.2.3.2 Đánh giá hiệu quả công việc dựa vào năng lực. 119
3.2.3.3 Tổng hợp, đánh giá hiệu quả công việc dựa trên chế độ lương, thưởng 120
3.3 Một số kinh nghiệm rút ra từ việc áp dụng phương pháp BSC và KPI để đánh
giá hiệu quả công việc tại Phòng Đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa 121
3.4 Tóm tắt chương 3 122
KẾT LUẬN 123
TÀI LIỆU THAM KHẢO 124
PHỤ LỤC



vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BSC : Balanced Score Card – BSC (Thẻ điểm cân bằng)
BCTC : Báo cáo tài chính
CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CTHSSV : Công tác học sinh sinh viên
DN : Doanh nghiệp
DV : Dịch vụ
KPI : Key Performance Indicator – KPI (Chỉ số đo lường hiệu suất công việc)
HSSV : Học sinh sinh viên
NCKH : Nghiên cứu khoa học
SP : Sản phẩm
TCCN : Trung cấp chuyên nghiệp

















viii
DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Thừa và thiếu công cụ quản lý 10
Hình 1.2 Mô hình Balanced Scorecard mẫu 11

Hình 1.3 Quan hệ tương quan trong thẻ điểm cân bằng 12
Hình 1.4 Bốn rào cản trong quá trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp 15
Hình 1.5 Bảy tiêu chí để lựa chọn điểm bắt đầu thẻ điểm cân bằng 19
Hình 1.6 Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất 22
Hình 1.7 Ứng dụng BSC và KPI trong quản lý giáo dục tại Việt Nam 31
Hình 1.8 Mối quan hệ qua lại giữa BSC và KPI với các cấp quản trị 36
Hình 1.9 Tổng hợp các ứng dụng của BSC và KPI 37
Hình 2.1 Mối liên hệ giữa các mục tiêu với các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng 38
Hình 2.2 Liên kết hệ thống thẻ điểm với định hướng chiến lược của tổ chức 39
Hình 2.3 Kết hợp đo lường với đánh giá, hoạch định và cải tiến hiệu suất để
quản lý chiến lược 40
Hình 2.4 BSC là cây cầu biến chiến lược thành hành động 41
Hình 2.5 Thẻ điểm diễn giải sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị và chiến lược 43
Hình 2.6 Cấu trúc của bản đồ chiến lược 50
Hình 2.7 Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng 52
Hình 2.8 Chuỗi giá trị của viễn cảnh quy trình nội bộ 54
Hình 2.9 Mối quan hệ của các thước đo trong viễn cảnh đào tạo và phát triển 57
Hình 2.10 Phương án triển khai thẻ điểm cân bằng 59
Hình 2.11 Mô hình quy trình phân tầng thẻ điểm cân bằng 62
Hình 2.12 Chu trình tự quản trị – PDCA 85
Hình 2.13 Hệ thống báo cáo dựa trên BSC và KPI 87
Hình 2.14 Mô hình tính lương 88
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa 92
Hình 3.2 Sơ đồ hoạt động của Phòng Đào tạo 97
Hình 3.3 Mối quan hệ giữa Phòng Đào tạo với các đơn vị trong trường 97
Hình 3.4 Bản đồ chiến lược BSC của Phòng Đào tạo 104
ix
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Phân biệt thước đo hiệu suất và thước đo kết quả 24
Bảng 2.1 Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường 53

Bảng 2.2 Thẻ điểm cân bằng tại công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh Nam
Trung Bộ và Tây Nguyên 60
Bảng 2.3 Bảng minh họa KPI Profile công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh Nam
Trung Bộ và Tây Nguyên 66
Bảng 2.4 Mẫu kiểm tra ảnh hưởng của các yếu tố thành công then chốt đối với
các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng 72
Bảng 2.5 Mục tiêu và thước đo KPI tiêu chí tài chính 73
Bảng 2.6 Mục tiêu và thước đo KPI tiêu chí khách hàng 73
Bảng 2.7 Mục tiêu và thước đo KPI tiêu chí quy trình nội bộ 75
Bảng 2.8 Mục tiêu và thước đo KPI tiêu chí đào tạo và phát triển 76
Bảng 2.9 Các tiêu chí lựa chọn các thước đo thẻ điểm cân bằng 81
Bảng 3.1 Phân tích SWOT của Phòng Đào tạo 99
















x
TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn có kết cấu gồm 3 chương: Chương I tác giả đã nêu khái quát về thẻ
điểm cân bằng (BSC), những tiêu chí để lựa chọn và áp dụng BSC, ngoài ra tác giả
cũng khái quát về chỉ số đo lường hiệu suất công việc (KPI); từ đó giúp người đọc có
cái nhìn tổng quát về những ứng dụng của BSC và chỉ số KPI trong đánh giá hiệu quả
công việc. Một nội dung khá quan trọng trong chương I đó là giải thích cho chúng ta
thấy được vì sao cần phải áp dụng mô hình BSC và KPI trong quản lý giáo dục tại Việt Nam.
Trong chương II tác giả đã tổng hợp các nguyên tắc khi xây dựng và áp dụng
thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả công việc. Đồng thời trong chương này tác giả
đã khái quát về phương pháp ứng dụng BSC và KPI để đánh giá hiệu quả công việc tại
trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa thông qua các việc cụ thể như: khảo sát hiện
trạng của nhà trường để biết được về sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến
lược phát triển của nhà trường trong tương lai. Ngoài ra, cũng trong chương này tác
giả đi xây dựng quy trình thiết lập thẻ điểm cân bằng tại trường Trung học Kinh tế
Khánh Hòa, quy trình này được tiến hành gồm có 11 bước từ công việc đầu tiên là lựa
chọn thẻ điểm cân bằng đến công việc cuối cùng là duy trì và cập nhật thẻ điểm. Một
nội dung không thể thiếu trong chương II là tác giả đã đi xây dựng và thiết lập hệ
thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên dựa trên KPI. Trong quá
trình xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tác giả đã dựa trên
KPI, dựa trên năng lực. Từ việc xây dựng trên chúng ta tiến hành tổng hợp đánh giá
hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên rồi hình thành hệ thống báo cáo và đề xuất
giải pháp lương, thưởng dựa trên kết quả thực hiện công việc.
Nội dung chương III tác giả đã giới thiệu cho người đọc có cái nhìn sơ lược về
trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa từ: lịch sử hình thành và phát triển, đến tầm
nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lõi mà Ban giám hiệu nhà trường đã xác định. Bênh cạnh
đó để thực hiện tốt việc đánh giá hiệu quả công việc tại Phòng Đào tạo trường Trung
học Kinh tế Khánh Hòa thì tác giả cũng đã cho người đọc có cái nhìn tổng quát về vai
trò, nhiệm vụ và chức năng của Phòng Đào tạo, mối quan hệ của nó với các phòng,
ban và các khoa trong toàn trường. Sau đó tác giả tiến hành đánh giá hiệu quả của
chuyên viên Phòng đào tạo dựa trên KPI và năng lực bản thân.
1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Với xu thế hội nhập và phát triển như hiện nay các đơn vị, tổ chức trong cả
nước đã có nhiều nỗ lực tiếp thu và xây dựng cho mình các công cụ quản lý như: công
cụ quản lý tài chính, quản lý khách hàng, quản lý quy trình, quản lý con người… Tuy
nhiên các đơn vị, tổ chức này đều thiếu một công cụ kết nối các công cụ trên lại với
nhau, kết nối các mục tiêu, kết nối nguồn lực thành một hệ thống hoàn chỉnh để đánh
giá hiệu quả công việc cho CBCNV một cách chính xác và khoa học. Vì vậy, để khắc
phục vấn đề trên đã có một công cụ ra đời và được áp dụng thành công tại các DN, đó
chính là thẻ điểm cân bằng (BSC) và hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPI).
Điểm nổi bật của công cụ này là đánh giá hiệu quả công việc theo đúng năng
lực và công sức của nhân viên, từ đó xây dựng một chế độ lương thưởng công bằng và
hợp lý. Nhận thấy hiệu quả của việc ứng dụng BSC và KPI trong quản lý DN, chúng
tôi xin đưa ra đề xuất ứng dụng của mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) và các chỉ số đo
lường hiệu suất (KPI) để đánh giá hiệu quả công việc trong lĩnh vực giáo dục đào tạo,
bởi vì: Đảng và nhà nước ta đã xác định “giáo dục là quốc sách hàng đầu”, nên cần
được quan tâm sâu sắc, nhưng thực tế ở một số trường đó là chỉ câu “khẩu hiệu”. Và
để biến câu khẩu hiệu ấy thành hiện thực thì các tổ chức giáo dục phải xây dựng được
phương pháp phù hợp để đánh đúng giá hiệu quả công việc. Điều này chúng ta có thể
lý giải như sau: khi đánh giá đúng hiệu quả công việc thì chúng ta mới có cơ sở vững
chắc để xây dựng các chế độ đãi ngộ, lương thưởng xứng đáng và công bằng, tránh lối
mòn chi trả lương, thưởng theo cơ chế hành chính xơ cứng vẫn tồn tại từ bấy lâu nay.
Hiệu quả của việc ứng dụng BSC và KPI trong quản lý DN đã được thực tế
chứng minh. Nhưng đối với lĩnh vực giáo dục đào tạo mô hình thẻ điểm cân bằng chưa
được áp dụng phổ biến tại Việt Nam. Bởi vì ở nước ta khái niệm BSC và KPI còn khá
mới, đồng thời do thiếu sự đồng bộ giữa các quan điểm và cơ chế quản lý giáo dục.
Chúng tôi hiểu sẽ gặp nhiều vấn đề khó khăn khi triển khai ứng dụng thí điểm phương
pháp trên để đánh giá hiệu quả công việc tại trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa.
Nhưng xuất phát từ tính hiệu quả của nó, nên chúng tôi tin chắc rằng với việc ứng
dụng mô hình này thì nhà trường sẽ nâng cao công tác đánh giá hiệu quả công việc của

CBCNV và giáo viên. Đây chính là tiền đề để nhà trường xây dựng một đội ngũ giảng
2
viên trẻ giỏi, gắn bó lâu dài với nhà trường. Thông qua việc ứng dụng thẻ điểm cân
bằng thì nó cũng là cơ sở giúp nhà trường thực hiện tốt mục tiêu chiến lược: “Phấn
đấu trở thành trường trung học chuyên nghiệp trọng điểm của tỉnh Khánh Hòa, được
công nhận là một trong những trường trung học chuyên nghiệp uy tín của tỉnh Khánh
Hòa về chất lượng đào tạo và số lượng sinh viên ra trường đều có việc làm chiếm tỷ
lệ cao. Phấn đấu đến năm 2013 sẽ gia nhập vào Đại học Khánh Hòa theo chủ trương
của tỉnh Khánh Hòa”. Đó cũng chính là lý do mà tôi lựa chọn đề tài “Ứng dụng
phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) để đánh giá hiệu
quả công việc tại trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa” cho luận văn thạc sỹ mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
+ Mục tiêu chung.
Luận văn được nghiên cứu với mục đích là vận dụng phương pháp BSC và KPI
vào đánh giá hiệu quả công việc tại Phòng Đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa.
+ Mục tiêu cụ thể.
- Tìm hiểu những kiến thức liên quan về mô hình thẻ điểm cân bằng của Kaplan
và Norton.
- Xác định phương pháp ứng dụng BSC và KPI để đánh giá hiệu quả công việc
tại Phòng Đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa.
- Thiết lập và xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc tại Phòng
Đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa.
- Tổng hợp, đánh giá hiệu quả công việc tại Phòng Đào tạo trường Trung học
Kinh tế Khánh Hòa.
- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao công tác đánh giá hiệu quả bằng công cụ
BSC và KPI tại Phòng Đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa.
Với vấn đề nghiên cứu được lựa chọn là “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm
cân bằng (Balanced Score Card – BSC) để đánh giá hiệu quả công việc tại trường
Trung học Kinh tế Khánh Hòa” thì kết quả nghiên cứu phải trả lời được những câu
hỏi sau: Quy trình thiết lập thẻ điểm cân bằng tại trường Trung học Kinh tế Khánh

Hòa được thực hiện như thế nào? Dựa trên kết quả nghiên cứu có thể đưa ra những
kiến nghị và đóng góp gì cho việc ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh
giá hiệu quả công việc tại trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa?

3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động đánh giá hiệu quả công việc tại
Phòng Đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa.
Phạm vi nghiên cứu.
Về nội dung: Luận văn sẽ nghiên cứu tổng thể về công cụ BSC và KPI.
Về phạm vi áp dụng: Luận văn được thực hiện trong phạm vi nghiên cứu áp
dụng thí điểm công cụ BSC và KPI vào đánh giá hiệu quả công việc tại Phòng Đào tạo
trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa giai đoạn 2013 – 2014.
Về cơ sở dữ liệu: Được lấy từ cơ sở dữ liệu của trường Trung học Kinh Tế
Khánh Hòa.
4. Phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp giải quyết vấn đề: Từ việc phân tích làm rõ khái niệm về BSC
và KPI, đề tài sẽ nghiên cứu phương pháp để áp dụng công cụ này tại trường Trung
học Kinh tế Khánh Hòa.
- Phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp.
Số liệu thu thập được từ nhà trường như các báo cáo về tình hình tài chính,
nhân sự, các hoạt động marketing…
- Phương pháp quan sát.
Đối tượng quan sát là các giáo viên, CBCNV trong các bộ phận, phòng ban của
nhà trường, mục tiêu của quan sát là nhằm xác định kết quả của một số chỉ số thực
hiện: như mức độ liên kết các giáo viên, CBCNV, sự tham gia ra quyết định của giáo
viên, CBCNV
Phương pháp thu thập dữ liệu: Luận văn được thực hiện dựa vào các dữ liệu thứ
cấp được xác định thông qua phương pháp thống kê và phân tích trên cơ sở những

nghiên cứu và lý thuyết có trước của Robert S.Kaplan, David P.Noron,… cùng với các
thông tin, số liệu từ các báo cáo tình hình tài chính, nhân sự, các hoạt động liên quan…
thu thập được từ trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa. Ngoài ra, nguồn dữ liệu sơ cấp
của luận văn còn được thu thập thông qua sự kết hợp của phương pháp quan sát,
phương pháp phỏng vấn trực tiếp, phương pháp so sánh, phương pháp chọn lọc có kế
thừa. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp các giáo viên, CBCNV của nhà trường. Nội
4
dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào thực tế quá trình áp dụng mô hình thẻ điểm cân
bằng vào nhà trường.
5. Tình hình nghiên cứu.
Đề tài 1: Tên đề tài: “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch
vụ Việt Nam”.
Tác giả thực hiện: Đặng Thị Hương.
Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội,
144 Xuân Thủy, Cầu Giấy, Hà Nội, Việt Nam. Nhận ngày 21 tháng 5 năm 2010.
Kết quả thu được từ nghiên cứu này:
Các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, các ngành công nghiệp và các tổ chức
kinh doanh trên toàn thế giới đã áp dụng rộng rãi thẻ điểm cân bằng trong hệ thống
quản lý của mình. Ước tính gần đây cho thấy 60% DN trong danh sách Fortune 1000
đều có thẻ điểm cân bằng (R.S. Kaplan, (2004), Harvard Business Review). Đồng thời,
thẻ điểm cân bằng đã được đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của
thế kỷ 20 (P.R. Niven, người dịch D.T.T Hiền (2009), Balanced Scorecard, thẻ điểm
cân bằng, Nxb Tổng hợp, Thành phố Hồ Chí Minh).

Thực tế áp dụng trên thế giới cho thấy, các DN dịch vụ (dịch vụ tài chính, viễn
thông…) sử dụng thẻ điểm cân bằng nhiều hơn khu vực sản xuất bởi họ có sự liên hệ
trực tiếp với khách hàng. Vì thế, mỗi nhân viên sẽ hiểu tầm quan trọng của mục tiêu
và hướng quan hệ khách hàng theo mục tiêu đó tốt hơn.
Thẻ điểm cân bằng đặc biệt phát huy hiệu quả đối với các bộ phận tiền sảnh
“front – office” như tiếp thị, bán hàng, dịch vụ khách hàng nhờ gia tăng động lực làm

việc qua hệ thống đánh giá thẻ điểm
(1)
.


(1)Nguyễn Kim, (2006), BSC và KPI - Công cụ hiện thực hóa giấc mơ của lãnh đạo. Mạng cộng đồng các nhà quản lý,
website http: //businesspro.vn/index.php?option=comcontent&view=article&id=33:bsc-va-kpi-cong-cu-hien-thuc-hoa-giac-mo-cua-nha-lanh-
dao&catid=205:h-thng-qun-ly&Itemid=671)
.
1
(2) Phạm Tí Hùng, Doanh nghiệp VN và bước đầu áp dụng Bảng điểm cân bằng, Tuanvietnam.net: Website:
.tuanvietnam.net/doanh-nghiep-vn-va-buoc-dau-ap-dung-bang-diem-can-bang)
.


5
“Trong 500 DN hàng đầu Việt Nam có 7% DN đang áp dụng và 36% đang có
kế hoạch áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quá trình xây dựng chiến lược. Còn
phần lớn các DN dịch vụ khác vẫn rất mơ hồ về thẻ điểm”
(2)
.
Tình hình ứng dụng phương pháp BSC tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam
Theo khảo sát, đến tháng 1/2009, có 68% DN trong số 500 DN lớn nhất Việt
Nam (VNR500) đã và đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến
lược cho DN.

Đồng thời có 7% DN đang áp dụng và 36% DN đang có kế hoạch áp
dụng thẻ điểm cân bằng trong quá trình xây dựng chiến lược, trong đó có nhiều DN
dịch vụ quy mô lớn. Về khả năng tự điều chỉnh của DN để thích ứng với môi trường
kinh tế năm 2009, 50% đại diện DN tham gia diễn đàn VNR500 đã lựa chọn phương

án phát triển sản phẩm/ dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu mới của khách hàng trong giai
đoạn suy thoái, 21% cho biết đang tìm kiếm cơ hội trong thời khủng hoảng bằng cách
tham gia vào các thị trường mà đối thủ đang yếu dần, tuyển dụng người tài, tìm kiếm
các cơ hội mua bán và sáp nhập.

Những khó khăn khi áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại các DN Việt Nam:
- Thiếu nhận thức và sự cam kết từ phía các nhà lãnh.
- Khó khăn trong áp dụng quy trình thực hiện theo mô hình thẻ điểm cân bằng.
- Trình độ học vấn và năng lực quản lý, điều hành của nhà lãnh đạo còn hạn chế.
- Văn hóa doanh nghiệp chưa được chú trọng.
- Khó khăn về nguồn tài chính.
Đề tài 2: Tên đề tài: “Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced Score Card)
trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm trung ương
Thành Phố Hồ Chí Minh”.
Tác giả thực hiện: Lý Nguyễn Thu Ngọc.
Trường Đại học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh.
Kết quả thu được từ nghiên cứu này:
Thứ nhất, phương pháp BSC là một hệ thống đo lường cải tiến, đánh giá thành
quả hoạt động của tổ chức trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ,
đào tạo và phát triển, nhờ vậy mà nhà trường đánh giá đúng thực chất thành quả hoạt
động của từng bộ phận. Kết quả đánh giá này chính là căn cứ khoa học, xác thực để
nhà trường chấm dứt tình trạng đánh giá chung chung theo kiểu thành tích.
6
Thứ hai, phương pháp BSC không chỉ thiết lập các ưu tiên để hoàn thiện các
quy trình quan trọng nhất, mà nó còn xác định được các quy trình hoàn toàn mới cần
phải được thiết lập để đạt được các mục tiêu hiệu quả có tính đột phá của tổ chức đối
với khách hàng.
Đề tài 3: Tên đề tài: “Vận dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong việc đánh
giá hệ thống quản lý hoạt động tại các ngân hàng thương mại”.
Tác giả thực hiện: ThS. Phạm Quang Huy.

Khoa Kế toán – Kiểm toán Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM.
Kết quả thu được từ nghiên cứu này: Đưa ra mô hình Ngân hàng thương mại
với mô hình thẻ điểm cân bằng:
















(Nguồn: Tạp chí Phát triển và Hội nhập số 10 tháng 3 năm 2011).
6. Ý nghĩa của đề tài.
Về mặt lý luận.
BSC là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành
những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ
thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Hệ thống này giúp định hướng hành
Thị phần, mục tiêu khách hàng cần đạt được, mức độ
duy trì, tỷ lệ về sự phàn nàn của khách hàng, cải tiến
Mức độ cải tiến về sản phẩm hoặc dịch vụ,
doanh thu của những sản phẩm mới, số lượng
quy định nội bộ, trách nhiệm về bồi thường

Lợi nhuận kinh tế
của ngân hàng, thu
nhập thuần, chi phí
văn phòng, chi phí
lao động, các
khoản vay,chi phí
tiếp thị…
Tài
chính

Quy trình
kinh doanh

Cạnh tranh
b
ề
n v
ữ
ng

Khách hàng
Mức độ hài lòng
nhân viên, tỷ lệ nhân
viên vi phạm, tỷ lệ
về trình độ chuyên
môn, chương trình
đào tạo, mức độ hoạt
động công việc…
7
vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong tổ chức, để mọi người cùng hướng tới

mục tiêu chung và sự phát triển bền vững của tổ chức, đây chính là cơ sở để xây dựng
hệ thống đánh giá công việc. Những phép đo của thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân
bằng giữa 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển.
Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới CBCNV
và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ
chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.
Về mặt thực tiễn.
Trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá
hiệu quả công việc nhằm mục đích chuyển tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược của nhà
trường thành những mục tiêu, chỉ tiêu, chương trình hành động cụ thể rõ ràng. Nó
được thực hiện thông qua những phép đo và tiêu chí khi thiết lập hệ thống đo lường
hiệu quả trong công việc. Nhờ áp dụng phương pháp này Ban giám hiệu nhà trường
sắp xếp và giám sát các hoạt động giáo dục, đào tạo của trường vào tầm nhìn và chiến
lược đã được vạch ra. Ngoài ra, khi nhà trường áp dụng thẻ điểm cân bằng sẽ giúp
trường cân bằng giữa các mục tiêu cả trong ngắn hạn và dài hạn. Với việc áp dụng thẻ
điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả công việc, đây chính là nền tảng quan trọng để
nhà trường xây dựng hệ thống đánh giá và trả lương theo kết quả mà các CBCNV đã
thực hiện; không dừng lại ở đó khi trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa áp dụng
phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả công việc sẽ cho Ban giám hiệu
nhà trường một cái nhìn cân bằng hơn, tổng quát hơn về toàn bộ hoạt động của mình.
7. Kết cấu của luận văn.
Ngoài lời cảm ơn, mục lục, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn có
kết cấu gồm 3 chương:
- Chương I. Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng
- Chương II. Ứng dụng phương pháp ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá
hiệu quả công việc tại trường học
- Chương III. Đánh giá hiệu quả công việc tại Phòng Đào tạo trường Trung
học Kinh tế Khánh Hòa.

8
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1 Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng.
1.1.1 Lịch sử ra đời và phát triển.
1.1.1.1 Mô hình triển khai chiến lược cũ và những hạn chế.
Từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành phương pháp
đo lường truyền thống. Các sổ sách kế toán thường được sử dụng để thuận lợi cho việc
đối chiếu số liệu cho những giao dịch tài chính qua cả hàng thế kỉ. Đến đầu thế kỉ XX,
những đổi mới về phép đo tài chính càng trở nên quan trọng hơn với sự thành công của
những gã khổng lồ trong thời đại công nghiệp như General Motors.
Tuy nhiên, bước sang thế kỉ XXI nhiều người nghi ngại về sự phụ thuộc gần
như duy nhất của chúng ta vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất. Có lẽ các
thước đo này vẫn phục vụ tốt hơn với tư cách là phương tiện báo cáo việc giám sát các
nguồn vốn được giao phó cho ban quản lý hơn là cách thức vẽ biểu đồ định hướng
tương lai của tổ chức.
Việc quá lạm dụng các thước đo tài chính dẫn đến những khuyết điểm sau đây:
 Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay
Các hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày nay không còn gắn vào tài sản cố
định hữu hình của DN. Thay vào đó, giá trị nằm ở ý tưởng của mọi người trong cả
công ty, mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp, cơ sở dữ liệu về thông tin quan
trọng và khả năng đổi mới cũng như vấn đề chất lượng. Các thước đo này không hỗ trợ
nhiều cho việc cung cấp những định hướng sớm về khách hàng, chất lượng, các vấn đề
về nhân viên hoặc cơ hội…
 Dẫn dắt bởi các thành tích trong quá khứ
Các thước đo tài chính cung cấp góc nhìn tuyệt vời về các sự kiện và kết quả
trong quá khứ của tổ chức. Nó thể hiện việc tóm tắt một cách rõ ràng, mạch lạc và súc
tích các hoạt động của DN trong những giai đoạn trước. Tuy nhiên, góc nhìn tài chính
chi tiết này không có giá trị dự báo trong tương lai.
 Hi sinh cách tư duy dài hạn
Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các

mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động.
Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio (trường Đại
học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm
9
tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong
dài hạn. Ông phát hiện ra rằng, khi tất cả các yếu tố khác giữ nguyên thì việc cắt giảm
nhân sự không bao giờ cải thiện được lợi nhuận doanh nghiệp hoặc lợi nhuận thị
trường chứng khoán.
 Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức
Đặc tính tự nhiên của các BCTC. Sự trừu tượng trong hoàn cảnh này được định
nghĩa như việc loại bỏ những đặc tính cụ thể để chuyển sang cấp độ khác. Khi thực
hiện việc tổng hợp BCTC trong toàn công ty, điều chính xác mà chúng ta đang làm là:
đưa ra thông tin ở cấp độ ngày càng cao hơn cho đến khi gần như không thể nhận ra
được nữa và trở nên vô dụng trong việc ra quyết định của hầu hết các nhà quản lý cũng
như nhân viên. Các nhân viên ở mọi cấp độ tổ chức cần dữ liệu kết quả và họ có thể
dựa theo đó để làm việc. Vì vậy, thông tin này phải đảm bảo được sự phù hợp với các
hoạt động hàng ngày của họ.
1.1.1.2 Sự hình thành mô hình thẻ điểm cân bằng.
Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên
ngành kế toán thuộc Đại Học Harvard, và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc
vùng Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12
công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnhn vực đo lường hiệu suất quản
trị toàn diện DN, cuối cùng đã chốt lại 1 công cụ mà 2 ông đã gọi là thẻ điểm – công
cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút các hoạt động xuyên suốt tổ chức: các vấn
đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên, mối quan tâm
của cổ đông. Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard – BSC) và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu
loạt bài viết trên tạp chí Harvard Bussiness Review: “Thẻ điểm cân bằng – những
thước đo dẫn dắt hiệu suất”.
Thẻ điểm cân bằng

được Tạp chí Harvard Business Review đã đánh giá là 1
trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ XX. BSC được đề cập đến
đầu tiên trong một mục nhan đề “The Balanced Scorecard – Measures that Drive
Performance” (Thẻ cân đối điểm – Biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard
Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action” (“Thẻ cân đối điểm: Chuyển chiến lược thành hành
động”), xuất bản năm 1996. Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức
10
và nhiều ngành nghề và đạt được nhiều thành công to lớn. Trong các tài liệu này, tác
giả có đưa ra một phương châm “Bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được”. Và
cả hệ thống BSC được xây dựng trên tiền đề này.
Cũng tại thời điểm những năm 1990 có rất nhiều công cụ để quản lý như: các
công cụ quản lý tài chính (Balance Sheets, Income Statements, Statement of Cash
Flow), các công cụ quản lý quy trình (Six Sigma, Apply Chain Management, TQM),
các công cụ quản lý con người (MBO, HRIS, Training Programs, 360 Feedback), các
công cụ quản lý khách hàng (CRM, Customer Segment Analysis, Customer
Surveys)… (Hình 1.1) nhưng lại thiếu công cụ để kết nối và quản lý các chiến lược
của công ty. Để giải quyết vấn đề này, Robert S. Kaplan và David Norton đã phát
triển mô hình thẻ điểm cân bằng, không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả
thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh và nghiên cứu.

Hình 1.1: Thừa và thiếu công cụ quản lý.
(Nguồn: Tổng hợp và thiết kế của tác giả).
1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng.
1.1.2.1 Khái niệm.
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc
nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những
mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng.
Các công cụ Quản lý tài chính
(Bảng cân đối kế toán, báo cáo
HĐKD, báo cáo lưu chuyển tiền
tệ…)

Các công cụ Quản lý quy trình
(Quản lý chất lượng toàn diện
TQM, Six Sigma, Apply Chain
Management)


Các công cụ Quản lý khách hàng
(CRM, Customer Segment
Analysis, Customer Surveys)

Các công cụ quản lý con người
(MBO, Training Program, HRIS,
360 Feedback)
Thiếu công cụ
kết nối và quản

lý chiến lược của
đơn vị?
11
Nói một cách cụ thể hơn: Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp nhằm chuyển
tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ
tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công
việc. Những phép đo của thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh:
tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Bốn phương diện này
cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.
- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng
những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong
thực tế (quá khứ).
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
1.1.2.2. Mô hình thẻ điểm cân bằng.
Mô hình thẻ điểm cân bằng là một tập hợp các thước đo hiệu suất để đánh giá kết
quả hoàn thành công việc bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua 1 hệ
thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân. Mỗi thẻ điểm gồm 4 viễn
cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo và phát triển. Trong mỗi viễn
cảnh lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất. Chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt
kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám
đốc để từ đó thực thi thành công chiến lược.

Hình 1.2: Mô hình Balanced Scorecard mẫu.
(Nguồn: />).
12
Trên đây là mô hình BSC mẫu để các tổ chức tham khảo, còn trên thực tế tùy
theo từng DN, từng đơn vị, tổ chức các viễn cảnh của phương pháp BSC có thể thay
đổi tên, số lượng có thể nhiều hơn hoặc ít hơn 4 tiêu chí. Ví dụ: một số tổ chức phi lợi

nhuận có thể thêm tiêu chí trách nhiệm xã hội.
Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng là sự kết nối logic. Chúng có mối quan hệ
nhân quả, tác động qua lại và hỗ trợ bổ sung cho nhau: đào tạo và phát triển giúp cho quy
trình hoạt động kinh doanh tốt hơn, qua đó làm tăng giá trị và thỏa mãn khách hàng và
cuối cùng có tác dụng cải thiện các hoạt động tài chính (Hình 1.3) (Nguyễn Văn Minh, 2011).
Các thước đo được diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu trong bản đồ chiến lược
nhằm xác định xem liệu DN có đạt được các mục tiêu và tiến tới thực thi thành công chiến
lược hay không. Chúng đóng vai trò là công cụ dẫn hướng cho các hành động mong
muốn, cho tất cả nhân viên để họ thấy họ có thể đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ
chức và đưa ra cho ban quản lý công cụ để xác định tiến trình chung hướng đến các mục
tiêu chiến lược.
Hình 1.3: Quan hệ tương quan trong thẻ điểm cân bằng.
(Nguồn: Tuyển tập Báo cáo “Hội nghị Sinh viên Nghiên cứu khoa học lần thứ 6”
Đại học Đà Nẵng).
Sự thỏa mãn của khách hàng gia tăng sẽ
tăng lợi nhuận
Sự tiến triển của công việc sẽ dẫn tới sự
thỏa mãn của khách hàng
Nhân viên được trao quyền và được huấn
luyện sẽ cải thiện được cách thức họ làm việc
Kiến thức và kỹ năng của nhân viên là nền
tảng cho tất cả sự đổi mới và cải thiện
Tài chính

Khách hàng

Quy trình n
ộ
i b
ộ

Đào t
ạ
o và phát tri
ể
n

13
Viễn cảnh tài chính: Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của
thẻ điểm cân bằng vì mục tiêu sau cùng và lớn nhất của các DN chính là lợi nhuận.
Các thước đo tài chính thường được sử dụng: tổng tài sản, doanh thu/ tổng tài sản,
doanh thu từ sản phẩm mới, giá trị kinh tế gia tăng, khả năng thanh toán, vòng quay
khoản phải thu…
Nếu chúng ta tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện
sự thỏa mãn của khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm, giao hàng đúng hạn hoặc
hàng loạt vấn đề khác, nhưng không chỉ ra những tác động của chúng đến lợi nhuận
của tổ chức như thế nào thì chúng những việc làm trên cũng bị hạn chế về mặt giá trị.
Viễn cảnh khách hàng: Các thước đo khách hàng thể hiện mối quan hệ giữa
độ thỏa mãn của khách hàng với kết quả hoạt động của DN. Các tiêu chí thường hay
sử dụng trong viễn cảnh này: sự hài lòng của khách hàng, lòng trung thành của khách
hàng, thị phần, khách hàng bị mất, tỷ lệ phản hồi của khách hàng, chất lượng, hiệu
quả, dịch vụ, chi phí…
Khi lựa chọn những thước đo cho viễn cảnh khách hàng các tổ chức phải trả lời
3 câu hỏi quan trọng: ai là khách hàng mục tiêu? tuyên bố giá trị trong việc phục vụ
khách hàng là gì? và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì đối với DN hay tổ chức của
mình? Các tổ chức muốn trả lời những câu hỏi này và muốn thành công trong viễn
cảnh khách hàng thì họ nên chọn một trong 3 nguyên tắc do Treacy và Wiersema đưa
ra trong cuốn The discipline of market leaders (Nguyên tắc của các tổ chức dẫn đầu thị
trường) là: sự hoàn hảo trong hoạt động, dẫn đầu về sản phẩm và thân thiết với khách hàng.
Viễn cảnh quy trình nội bộ: Các thước đo quy trình nội bộ tập trung vào quản

lý hoạt động (sử dụng tài sản công ty hợp lý, quản lý chuỗi cung cấp), quản lý khách
hàng (mở rộng và khai thác sâu mối quan hệ), đổi mới sản phẩm và dịch vụ, xác lập
quan hệ tốt với đối tác bên ngoài: giao hàng đúng hẹn, chi phí trung bình trên mỗi
giao dịch, lượng hàng thiếu hụt, cải thiện liên tục, giới thiệu sản phẩm mới…
Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, đó chính là quy trình chính mà DN phải thực
hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cho các cổ đông. Từng nguyên
tắc về khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội
bộ cụ thể nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành sự xác nhận giá trị đó. Để thỏa mãn
các mong muốn của khách hàng và cổ đông, các tổ chức phải xác định các quy trình