Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư Phạm Trung Ương TP. Hồ Chí Minh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (921.57 KB, 51 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------------------
----------------------
LÝ NGUYỄN THU NGỌC
LÝ NGUYỄN THU NGỌC
VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD) TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM TRUNG
ƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD) TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM TRUNG
ƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60.34.30
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến tiến sĩ
LỜI CAM ĐOAN
“Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá
Đoàn Ngọc Quế, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận
thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương Thành phố Hồ Chí
văn. Xin cảm ơn tất cả Quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã tận tình
Minh” là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi. Đây là đề tài của luận văn
giảng dạy tôi trong thời gian qua.
Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành kế toán – kiểm toán. Luận văn này chưa được ai công
bố dưới bất kỳ hình thức nào.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tập thể Giảng viên – Cán bộ trường Cao
đẳng Sư phạm Trung Ương TP.HCM đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu
thập tài liệu để hoàn thành luận văn này.
Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn
không tránh khỏi những khiếm khuyết. Kính mong nhận được sự góp ý từ Quý
Thầy Cô, đồng nghiệp và những độc giả quan tâm đến đề tài này. Mọi ý kiến xin
gửi về hộp thư điện tử:
Xin chân thành cảm ơn.
Tác giả
Lý Nguyễn Thu Ngọc
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Trang
Sơ đồ 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành
BSC:
CBCNV:
Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard).
Cán bộ công nhân viên
những hành động cụ thể ..........................................................................8
Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng .......................13
CĐSPTW TPHCM: Trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM
Sơ đồ 1.3: Chuỗi giá trị của phương diện qui trình nội bộ ......................................17
GDĐB:
Giáo dục đặc biệt
Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ của các thước đo trong phương diện học hỏi và phát
GV:
Giảng viên
NCKH:
Nghiên cứu khoa học
NSNN:
Ngân sách nhà nước
triển..........................................................................................................21
Sơ đồ 1.5: Quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC....................................22
DANH MỤC BẢNG BIỂU
ROI:
Lợi nhuận trên vốn đầu tư (Returns on Investment)
Bảng 1.1: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường....................15
SPAN:
Sư phạm âm nhạc
Bảng 2.1: Các nguồn kinh phí của nhà trường từ năm 2005->2008........................30
SPMT:
Sư phạm mỹ thuật
Bảng 2.2: Tỷ lệ ngân sách chi cho con người và thu nhập bình quân của CBCNV 31
SPMN:
Sư phạm mầm non
Bảng 2.3: Mức thu nhập tăng thêm của nhà trường từ năm 2005->2008................33
SP/DV:
Sản phẩm/dịch vụ
Bảng 2.4: Tình hình tuyển sinh của nhà trường từ năm 2004->2008 ......................36
SV:
Sinh viên
Bảng 2.5: Chỉ tiêu tuyển sinh chính quy năm 2009 ngành sư phạm trình độ cao
đẳng ở các trường sư phạm miền đông nam bộ.......................................37
Bảng 2.6: Bảng xếp loại kết quả học tập và rèn luyện của SV chính quy ..............42
Bảng 2.7: Số lượng đề tài NCKH và chuyển giao công nghệ của nhà trường được
nghiệm thu và số lượng sách nhà trường xuất bản từ năm 2004->2007 .43
Bảng 2.8: Phân loại GV cơ hữu theo trình độ, giới tính, độ tuổi .............................45
Bảng 3.1: Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường năm 2010 về phương
diện tài chính ...........................................................................................58
Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường năm 2010 về phương
diện khách hàng.......................................................................................63
Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường năm 2010 về phương
diện qui trình hoạt động nội bộ................................................................68
Bảng 3.4: Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường năm 2010 về phương
diện học hỏi và phát triển ........................................................................74
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
MỤC LỤC
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................1
Phụ lục 1: Sơ đồ tổ chức trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM
Phụ lục 2: Bảng đối chiếu tình hình sử dụng kính phí ngân sách tại Kho bạc
Phụ lục 3: Báo cáo tổng hợp quyết toán Ngân sách trường CĐSPTW TPHCM năm
2008
Phụ lục 4: Chi tiết hoạt động sự nghiệp có thu và các hoạt động dịch vụ khác năm
2008 [phụ biểu số 03a/BBKT-NSBN]
Phụ lục 5: Mức độ hài lòng của SV về chất lượng đào tạo của Nhà trường và tình
trạng việc làm sau khi tốt nghiệp của SV Cao đẳng Chính quy
Phụ lục 6: Sơ đồ mối quan hệ giữa các thước đo trong BSC đo lường thành quả hoạt
động của trường CĐSPTW TPHCM
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED
SCORECARD) .....................................................................................................4
1.1 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá thành quả hoạt
động........................................................................................................................4
1.1.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình .............................................................4
1.1.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống.................................5
1.2 Khái niệm Balanced Scorecard ........................................................................7
1.3 Vai trò của Balaced Scorecard .........................................................................9
1.3.1 Phương diện tài chính ...........................................................................9
1.3.2 Phương diện khách hàng.....................................................................12
1.3.3 Phương diện qui trình hoạt động nội bộ .............................................17
1.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển ......................................................19
1.4 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức...................21
1.4.1 Mối quan hệ nhân quả.........................................................................22
1.4.2 Định hướng hoạt động ........................................................................22
1.4.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính ................................................23
Kết luận chương 1 ..............................................................................................24
Chương 2 : THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM TRUNG ƯƠNG TPHCM ..........25
2.1 Giới thiệu trường CĐSPTW TP.HCM...........................................................25
2.2 Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại trường CĐSPTW TP.HCM28
2.2.1 Về mặt tài chính..................................................................................28
2.2.1.1 Tình hình tài chính của trường ................................................28
2.2.1.2 Đánh giá thành quả hoạt động của trường về mặt tài chính....32
2.2.2 Về mặt sinh viên .................................................................................34
2.2.2.1 Tình hình sinh viên của trường................................................34
3.3.3.1 Mục tiêu của phương diện qui trình hoạt động nội bộ ...........64
2.2.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường về khía cạnh sinh
3.3.3.2 Thước đo phương diện qui trình hoạt động nội bộ..................65
viên ......................................................................................................37
3.3.4 Về phương diện học hỏi và phát triển.................................................69
2.2.3 Về mặt qui trình hoạt động ................................................................39
3.3.4.1 Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển............................69
2.2.3.1 Tình hình đào tạo của trường ..................................................39
3.3.4.2 Thước đo phương diện học hỏi và phát triển ..........................70
2.2.3.2 Đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường về mặt qui
3.4 Triển khai sử dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động trong nhà
trình hoạt động nội bộ..........................................................................41
trường năm 2010 ..................................................................................................75
2.2.4 Về mặt nhân lực, hệ thống thông tin...................................................44
Kết luận chương 3 ..............................................................................................78
2.2.4.1 Tình hình nguồn nhân lực, hệ thống thông trong nhà trường .44
Kết luận ...............................................................................................................79
2.2.4.2 Đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường về nhân lực, hệ
Tài liệu tham khảo
thống thông tin.....................................................................................46
Phụ lục
Kết luận chương 2 ..............................................................................................48
Chương 3: VẬN DỤNG BALANCED SCORECARD TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CĐSPTW TP.HCM .............49
3.1 Các yếu tố tác động đến sự hình thành BSC trong đánh giá thành quả hoạt
động tại trường CĐSPTW TPHCM .....................................................................49
3.1.1 Yếu tố khách quan ..............................................................................49
3.1.2 Yếu tố chủ quan ..................................................................................50
3.2 Tầm nhìn và sứ mạng của trường CĐSPTW TP.HCM .................................51
3.3 Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường CĐSPTW
TP.HCM đến năm 2015 .......................................................................................53
3.3.1Về phương diện tài chính.....................................................................53
3.3.1.1 Mục tiêu của phương diện tài chính ........................................53
3.3.1.2 Thước đo của phương diện tài chính.......................................54
3.3.2 Về phương diện khách hàng ...............................................................59
3.3.2.1 Mục tiêu của phương diện khách hàng....................................59
3.3.2.2 Thước đo của phương diện khách hàng ..................................60
3.3.3 Về phương diện qui trình hoạt động nội bộ........................................64
1
2
PHẦN MỞ ĐẦU
chiến lược và đo lường thành quả hoạt động trong nhà trường. Làm thế nào để
1. Sự cần thiết khách quan của đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam đã tham gia cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu, là
thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) từ năm 2006 và đang phải trải
qua cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới tồi tệ nhất trong vòng 80 năm qua thì việc
lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó.
Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động lại là vấn đề khó hơn và khó
nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà
tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong
đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức- chủ yếu là các thông tin tài chính
trong quá khứ - đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông
tin khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc
vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.
Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Bảng cân bằng điểm (Balanced ScorecardBSC) ra đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành
những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay
quanh bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi
và phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức.
Là một đơn vị hành chính sự nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đào tạo giáo viên
mầm non từ năm 1976, trường Cao đẳng Sư phạm Trung Ương TPHCM hiện cũng
đang phải đối mặt với nhiều khó khăn khi cơ quan chủ quản có sự thay đổi lớn trong
quản lý từ chỗ bao cấp, định biên đến giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về
thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính. Lối mòn định mức, chỉ
tiêu, biên chế, đánh giá chung theo kiểu thành tích, cách thức phân phối thành quả
lao động theo kiểu cào bằng và tâm lý an phận của CBCNV nhà trường cùng môi
trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời và gia tăng qui mô hoạt động
của các trường đào tạo cùng ngành cùng hệ đã tác động sâu sắc đến việc xây dựng
khẳng định vai trò và vị trí của trường trong hệ thống giáo dục của Việt Nam, củng
cố và nâng cao năng lực của trường để hội nhập với khu vực và thế giới là một câu
hỏi lớn đòi hỏi nhà trường phải xây dựng một chiến lược tốt, một kế hoạch triển
khai chiến lược khoa học và một hệ thống đo lường thành quả phù hợp.
Qua thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng phương pháp Bảng cân bằng điểm
(Balanced Scorecard) là một giải pháp tốt cho vấn đề trên. Phương pháp Balanced
Scorecard sẽ giúp Nhà trường chuyển được tầm nhìn và chiến lược thành các mục
tiêu và thước đo cụ thể, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của nhà
trường được thực hiện tốt. Có như vậy, tình trạng đánh giá chung theo kiểu thành
tích mới chấm dứt và hiệu quả hoạt động của từng bộ phận mới được nâng cao.
Đồng thời, sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích
không chỉ các bộ phận phát huy năng lực, tăng cường sự hợp tác, mà ngay cả cá
nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục
tiêu chung của Nhà trường. Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài
“Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả
hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM” để làm luận văn thạc
sĩ kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn được thực hiện nhằm:
- Giới thiệu Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) như một hệ thống đo
lường thành quả hoạt động của một tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng lý
thuyết này vào thực tiễn.
- Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của trường Cao đẳng Sư
phạm Trung Ương Thành phố Hồ Chí Minh từ đó thấy được những khó khăn mà
Nhà trường đang gặp phải.
3
- Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đưa ra một số kiến
nghị nhằm giải quyết những khó khăn nêu trên của Nhà trường.
3. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích trên, tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện chứng
và duy vật lịch sử. Tác giả nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong
4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG
ĐIỂM (BALANCED SCORECARD)
1.1 SỰ CẦN THIẾT PHẢI SỬ DỤNG BALANCED SCORECARD TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
Thời đại thông tin thay thế thời đại công nghiệp cùng với môi trường cạnh
sự vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phương pháp như: quan sát,
tranh khốc liệt toàn cầu đã tác động đến toàn thể các tổ chức trên toàn thế giới. Để
chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá.
thấy được sự cần thiết của phương pháp Balanced Scorecard (BSC) trong đánh giá
thành quả hoạt động cần đi vào phân tích hai yếu tố chính dẫn đến sự hình thành
4. Phạm vi nghiên cứu
Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) vào hoạt động thực tiễn ở
mỗi tổ chức sẽ giải quyết được nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả
nên BSC:
• Sự gia tăng của tài sản vô hình
• Hạn chế của thước đo truyền thống
hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên
cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng Balanced Scorecard là một hệ
1.1.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình
thống đo lường việc đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Sư phạm
Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ 20
Trung Ương TPHCM trong năm 2010 dựa trên chiến lược phát triển của nhà trường
đã đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ giúp đắc lực của
đến năm 2020 và chỉ ở cấp độ Nhà trường, không đi sâu vào phân tầng Balanced
máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet. Thế mạnh của các tổ chức trong
Scorecard ở cấp độ các phòng ban.
thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hoá, ứng dụng khoa học công nghệ để có
máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm
5. Kết cấu luận văn
Luận văn được thực hiện gồm 80 trang, 13 bảng, 5 sơ đồ và 6 phụ lục. Ngoài
phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn được thiết kế gồm 3 chương:
hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ …. đã
không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh
tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình. Điều này
Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)
được minh chứng rõ thông qua các tổ chức tư vấn. Những tư vấn viên không dựa
Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Trường Cao đẳng Sư
vào tài sản hữu hình mà dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp và kiến thức có
phạm Trung ương TPHCM.
Chương 3: Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đánh giá
được từ kinh nghiệm làm việc với những khách hàng trước đó để đưa ra những giải
pháp cải tiến nhằm mang lại giá trị cho khách hàng [15, 28].
thành quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM.
Khác với nguồn hình thành của các tài sản hữu hình, các tài sản vô hình có thể
được tạo ra từ việc:
5
• Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung
6
cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính
thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường
như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và
mới.
năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước
• Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu
những khách hàng tiềm năng.
• Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn
sàng phục vụ khách hàng.
đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự
báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các
nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân
viên cấp thấp hơn.
• Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn.
phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc
• Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu [17, 367]
Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục
tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều
Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình và
này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio (trường Đại học
ra sức đầu tư để có được các tài sản này. Theo một nghiên cứu của viện Brookings
kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn
thì sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ
thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài
chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã là
hạn.
62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này là 75% [15, 28].
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống
đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài
sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.
1.1.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên
thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong
thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi
đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các
thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn
Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục
đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi
phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để
đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt
động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài
chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người
đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không
còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại
công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong
thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản
trị đó là BSC đã ra đời. BSC là công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh
7
hưởng sâu rộng nhất của Giáo sư Robert S.Kaplan và đồng tác giả David P. Norton.
BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính
phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong
gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho tới nay. Trong thời gian gần đây, khái niệm
“Balanced scorecard” hay “Bảng cân bằng điểm” đã xuất hiện trên nhiều website
của các sở khoa học công nghệ tại nhiều tỉnh thành ở Việt Nam nhằm giới thiệu hệ
8
thống này. Theo kết quả khảo sát tại diễn đàn VNR500 tháng 1 năm 2009, có
khoảng 7% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình bảng cân bằng
điểm trong thiết lập chiến lược của mình. Một số tập đoàn tên tuổi có sự tham gia
của các đối tác nước ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này như FPT, Phú Thái,
Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng…..
1.2 KHÁI NIỆM BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của
tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ
thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài
chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển, được minh
họa qua sơ đồ 1.1
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
-
Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.
-
Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách
hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi
và phát triển.
-
Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả
trong thực tế (quá khứ).
-
Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
Sơ đồ 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể [18, 9]
9
1.3 VAI TRÒ CỦA BALANCED SCORECARD
10
Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cho cộng
BSC có vai trò là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là công
đồng và chăm lo đời sống cho người lao động. Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các tổ
cụ trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn trình
chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ các nhu cầu của xã hội cũng
bày vai trò của BSC là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức.
như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động.
Với vai trò là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động, BSC cho phép làm rõ
Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Trong
tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để
ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa
đánh giá thành quả hoạt động trên bốn phương diện:
là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong tình trạng thặng dư
+ Phương diện tài chính.
hay ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu,
+ Phương diện khách hàng.
tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách.
+ P hương diện qui trình hoạt động nội bộ.
+ Phương diện học hỏi và phát triển.
Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài
chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hy sinh mục
BSC bổ sung cho các “chỉ số trễ” đó là kết quả của những hành động đã thực hiện
tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác.
trong quá khứ bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, còn gọi là các
Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là
“chỉ số sớm” nhằm cung cấp đầy đủ thông tin cho nhà quản lý ra quyết định. Để thấy
đích đến trong chiến lược của tổ chức.
rõ nội dung này, tác giả đi vào chi tiết các mục tiêu và thước đo trong từng phương
Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là hàng quý
diện.
hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi trong qui
1.3.1 Phương diện tài chính (Financial Perspective)
định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán.
Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó
là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong phương diện này, các tổ chức đặc
Thước đo của phương diện tài chính: Tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo
biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài
lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo phù hợp với
chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực
mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và tổ chức có
tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức [17, 442].
bị chệch hướng hay không. Đây cũng chính là vấn đề kiểm soát tài chính. Kiểm soát tài
Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác
chính thường liên quan đến việc thiết lập mục tiêu hoạt động, đo lường hoạt động, so
nhau. Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà đầu tư.
sánh hoạt động với mục tiêu đã đặt ra, tính toán những khác biệt (biến động) giữa hoạt
11
12
động được đo lường và mục tiêu từ đó có hành động để đối phó với biến động nếu cần
gợi ý chứ không thể nêu rõ ra nguyên nhân của biến động. Vì vậy, phân tích biến động
thiết. Một số phương pháp chung nhất để kiểm soát tài chính đó là thước đo lợi nhuận,
sẽ giúp cho việc xác định nguyên nhân cơ bản của biến động [17, 449].
lợi nhuận trên vốn đầu tư (Returns on investment - ROI), phân tích biến động.
1.3.2 Phương diện khách hàng (Customer Perspective)
+ Thước đo lợi nhuận: Bằng cách đánh giá khả năng tạo ra lợi nhuận của từng
Trong khía cạnh khách hàng, tổ chức phải xác định bộ phận khách hàng và phân
bộ phận (trung tâm lợi nhuận), nhà quản lý mong muốn tập trung nguồn lực, đẩy mạnh
khúc thị trường mà tổ chức chọn để cạnh tranh. Phương diện khách hàng là đích đến
hoạt động của các bộ phận có lợi nhuận cao.
cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của các tổ chức này là tập trung
vào khách hàng và phục vụ những nhu cầu của khách hàng. Còn đối với các tổ chức
+ ROI là một tỷ số tài chính thông dụng dùng để đánh giá việc sử dụng vốn của
tổ chức. ROI là tỷ số giữa thu nhập thuần và vốn đầu tư.
ROI
=
mục tiêu tài chính. Hầu hết các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức dịch vụ đều đưa ra quan
điểm xem “khách hàng là thượng đế”.
Thu nhập thuần
Vốn đầu tư
hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để tổ chức đạt được
(1.1)
Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp. Không chỉ dừng lại
ROI là thước đo khả năng tạo ra lợi nhuận từ nguồn vốn đầu tư. Nhà quản lý có
ở nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi sản
thể đánh giá liệu lợi nhuận được tạo ra có đủ bù đắp chi phí sử dụng vốn đầu tư hay
phẩm phải có kiểu dáng đẹp, thường xuyên có những kiểu dáng mới, lạ, thời trang. Vì
không. Đo lường lợi nhuận trên vốn đầu tư còn giúp tổ chức tối ưu hóa việc sử dụng
vậy các tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này.
nguồn vốn bằng cách tăng vòng quay vốn thông qua việc quản lý chặt chẽ tài khoản
phải thu và hàng tồn kho. ROI còn được phân tích thành tỷ số lợi nhuận trên doanh thu
Mục tiêu khách hàng được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức.
và doanh thu trên tài sản để nhà quản lý hiểu bằng cách nào các hoạt động riêng lẻ đã
Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính
đóng góp vào hiệu quả hoạt động chung của tổ chức [17, 500].
trong mối quan hệ nhân quả. Mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì
các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu sau:
+ Phân tích biến động là quá trình so sánh mức doanh thu hoặc chi phí thực tế
¾ Gia tăng thị phần
ghi nhận với mức doanh thu hoặc chi phí định mức để tính toán biến động. Phân tích
¾ Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng
biến động (đặc biệt là các biến động không mong muốn) giúp tổ chức hiểu tại sao
¾ Tăng cường thu hút khách hàng mới
những mong đợi không được đáp ứng và những hành động gì cần phải thực hiện ngay
¾ Cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu
khi biến động xấu mới bắt đầu. Những con số tài chính trong phân tích biến động chỉ
¾ Tăng lợi nhuận từ khách hàng
13
14
Thước đo của phương diện khách hàng: Một số thước đo chính được các tổ
thước đo như số lượng khách hàng được mời sử dụng sản phẩm/dịch vụ (SP/DV), tỷ lệ
chức sử dụng như thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát, số lượng
số lượng khách hàng mới thực tế sử dụng SP/DV so với số lượng khách hàng đăng ký
khách hàng mới, duy trì khách hàng hiện hữu và lợi nhuận từ khách hàng được minh
sử dụng SP/DV [18, 70].
họa thông qua sơ đồ 1.2
Duy trì khách hàng cũ và lòng trung thành của khách hàng: Được đo lường bằng
Thị phần
tỷ lệ duy trì và cải thiện mối quan hệ thường xuyên với khách hàng. Giữ được khách
hàng cũ là cách để duy trì hoặc gia tăng thị phần của tổ chức. Những tổ chức cung cấp
dịch vụ có thể đo lường khả năng duy trì khách hàng trong từng giai đoạn. Thước đo
được sử dụng có thể là số lượng khách hàng còn sử dụng SP/DV của tổ chức từ kỳ
Thu hút
khách hàng
Lợi nhuận từ
khách hàng
Duy trì
khách hàng
trước sang kỳ này, tỷ lệ tăng doanh số của khách hàng hiện hữu…
Sự hài lòng của khách hàng: Đưa ra một thước đo định hướng cho kết quả hoạt
Sự hài lòng
của khách
hàng
Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng [18, 68]
động về phương diện khách hàng. Đó là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu cầu
của tổ chức ít nhất là đối với bộ phận khách hàng mục tiêu. Thước đo sử dụng để đo
lường sự hài lòng của khách hàng là sự thỏa mãn của khách hàng thông qua các cuộc
khảo sát. Cách để làm hài lòng khách hàng là cung cấp những SP/DV với nhiều tính
năng tốt, mức giá thấp và giao hàng đúng hẹn.
Thị phần đo lường phần thị trường tiêu thụ mà tổ chức chiếm lĩnh. Nó được đo
lường bằng số lượng khách mua hàng hay doanh số bán hàng hoặc số lượng hàng bán
Lợi nhuận từ khách hàng: được đo lường thông qua thước đo lợi nhuận từ một
ra. Với bộ phận khách hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng thâm nhập thị
khách hàng hay một phân khúc thị trường. Đo lường lợi nhuận từ khách hàng giúp tổ
trường mục tiêu của tổ chức.
chức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường.
Đối với bộ phận khách hàng mục tiêu nếu có thể sinh lời thì tổ chức vẫn duy trì, còn
Thu hút khách hàng đo lường tỷ lệ khách hàng mà tổ chức thu hút được hoặc
nếu không có khả năng sinh lời thì có thể chuyển đổi sang bộ phận khách hàng ngoài
doanh thu từ các khách hàng mới mang lại. Những tổ chức đang tìm kiếm cơ hội để
mục tiêu. Còn với bộ phận khách hàng không phải là khách hàng mục tiêu thì nếu
phát triển hoạt động của họ nói chung đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách
không sinh lời sẽ bị loại bỏ hoặc sẽ giữ lại để theo dõi trong tương lai nếu có khả năng
hàng mới. Nhiều tổ chức thu hút khách hàng mới thông qua những nổ lực tiếp thị rộng
sinh lời. Bảng 1.1 minh họa sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường
rãi và tốn kém. Các tổ chức có thể đo lường việc thu hút khách hàng thông qua các
trong một tổ chức.
15
16
Bảng 1.1: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường [18, 72]
Khách hàng
Sinh lời
Không sinh lời
Chất lượng của SP/DV là một yếu tố để phân biệt tổ chức với các đối thủ cạnh
tranh. Đối với các tổ chức cung cấp có chất lượng không tốt, khách hàng không có gì
Mục tiêu
Duy trì
Chuyển đổi
để trả lại và cũng không ai muốn tốn thời gian phàn nàn với nhà cung cấp mà họ chỉ cắt
Ngoài mục tiêu
Theo dõi
Loại bỏ
đứt mối quan hệ với tổ chức đó mà thôi. Vì vậy, tổ chức có thể đo lường số lượng
khách hàng suy giảm hay thị phần bị thu hẹp. Nhưng khi dấu hiệu này xuất hiện thì tổ
Một khi tổ chức đã xác định khách hàng mục tiêu, các nhà quản lý phải định rõ
chức đã không thể làm gì để thay đổi tình thế vì khách hàng đã quyết định từ chối sử
điều gì khiến những khách hàng này sử dụng SP/DV của tổ chức. Đây là thông tin rất
dụng dịch vụ của họ. Do vậy, các tổ chức đưa ra chương trình bảo đảm chất lượng dịch
quan trọng để dẫn đến thành công trong việc làm hài lòng, thu hút và duy trì khách
vụ để khách hàng yên tâm khi quyết định chọn tổ chức làm nhà cung cấp. Ngoài ra, tổ
hàng và gia tăng thị phần. Khách hàng đánh giá SP/DV của nhà cung cấp thông qua
chức có thể đo lường chi phí phát sinh trong dịch vụ bảo đảm chất lượng này [17, 555].
năm nội dung chính đó là tính năng, giá cả, chất lượng, tính khác biệt và tính kịp thời
Để đảm bảo chất lượng SP/DV, các tổ chức phải đẩy mạnh việc tuân thủ các qui trình
của SP/DV.
hoạt động nội bộ.
Tính năng của SP/DV đó là công dụng của SP/DV. SP/DV của tổ chức phải có
Tính khác biệt của SP/DV để thu hút khách hàng mới và đáp ứng những nhu cầu
công dụng tốt, đáp ứng những yêu cầu mới nổi của khách hàng. Ví dụ: dịch vụ đào tạo
mới nổi của khách hàng, các SP/DV ngoài những tính năng cơ bản còn phải có thêm
giáo viên mầm non phải đảm bảo sinh viên tốt nghiệp lớp sư phạm mầm non có khả
những đặc điểm khác nổi bật để phân biệt với các dòng SP/DV cũ. Ví dụ: các chuyên
năng đứng lớp giảng dạy và ngoài ra có thể làm mẫu cho các thế hệ đàn em kiến tập,
đề tự chọn mới như sáng tác ca khúc cho trẻ mầm non, thể dục nhịp điệu cho các bé …
hướng dẫn thực tập.
thêm vào trong chương trình đào tạo giáo viên mầm non. Nhờ tính khác biệt này khách
hàng sẽ giữ mối liên hệ với nhà trường để thường xuyên được cập nhật những dịch vụ
Giá cả của SP/DV đề cập đến chi phí mà khách hàng phải chi tiêu để có được
mới, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của xã hội.
SP/DV đó. Ví dụ khách hàng có thể xem xét chi phí bỏ ra để có thể trở thành một giáo
viên mầm non ở một trường cao đẳng sư phạm tại tỉnh nhà và một trường cao đẳng sư
Tính kịp thời của SP/DV rất quan trọng trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay.
phạm tại TPHCM. Vì mức học phí theo qui định của Bộ Giáo dục đối với các trường
Nhu cầu của khách hàng liên tục thay đổi và ngày càng phức tạp hơn đòi hỏi các tổ
cao đẳng sư phạm là giống nhau (hiện nay đang thực hiện hình thức chưa thu học phí
chức phải liên tục cung cấp những SP/DV mới nhanh chóng, thuận tiện cho khách hàng.
đối với các ngành đào tạo sư phạm) nên khách hàng chỉ tính toán đến mức phí sinh
Ví dụ: dịch vụ SMS để biết điểm thi trong trường học hay những dịch vụ cung cấp
hoạt và đi lại. Nếu khách hàng mong muốn dịch vụ có giá cả thấp thì trường cao đẳng
thông tin qua mạng internet như tra cứu tài liệu,…Chuyển giao SP/DV đúng hẹn, rút
tại tỉnh nhà sẽ là lựa chọn hàng đầu.
ngắn thời gian cung cấp SP/DV cho khách hàng luôn làm tăng sự hài lòng của khách
hàng.
17
18
1.3.3 Phương diện qui trình hoạt động nội bộ (Internal-business-process
Perspective)
Phương diện này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “để đạt được mục tiêu tài
-
Tăng chất lượng SP/DV.
-
Giảm chi phí hoạt động.
• Với chu trình hậu mãi:
chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh
-
Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề
ở những qui trình hoạt động nội bộ nào?”. Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội
-
Giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi.
bộ gồm ba chu trình:
Đặc biệt đối với các tổ chức cung cấp dịch vụ thì việc đáp ứng nhu cầu của khách
hàng càng nhanh càng tốt vì khách hàng không thể chịu đựng được khi phải xếp hàng
¾ Chu trình cải tiến: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai
chờ đợi được lượt mình được sử dụng dịch vụ.
và đưa ra giải pháp đáp ứng nhu cầu này.
¾ Chu trình hoạt động: tiến hành sản xuất và chuyển giao SP/DV theo giải
pháp đã được đưa ra ở chu trình trên.
¾ Chu trình hậu mãi: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá
trị cho khách hàng khi sử dụng SP/DV của tổ chức.
Xác định
nhu cầu Xác định
thị
của khách
trường
hàng
Thiết kế
SP/DV
Chu trình hoạt động
Sản xuất
SP/DV
Chuyển
giao
SP/DV
cải tiến, ta có thể sử dụng một số thước đo:
• % doanh thu từ các SP/DV mới
Ba chu trình này được minh họa trong sơ đồ 1.3
Chu trình cải tiến
Thước đo qui trình hoạt động nội bộ:
* Đánh giá việc nghiên cứu thị trường và việc phát triển sản phẩm trong chu trình
• Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo
Chu trình
hậu mãi
Dịch vụ
khách
hàng
• Số lượng SP/DV mới được giới thiệu đến khách hàng.
Thỏa mãn
nhu cầu
của khách
hàng
• Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc bắt
đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên
thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm.
* Thước đo được sử dụng trong chu trình hoạt động:
Sơ đồ 1.3: Chuỗi giá trị của phương diện qui trình nội bộ [17, 371]
• Hiệu quả chu kỳ sản xuất (Manufacturing cycle effectiveness: MCE)
Mục tiêu của tổ chức trong phương diện qui trình hoạt động nội bộ:
MCE
• Với chu trình cải tiến: cung cấp các thông tin đáng tin cậy về qui mô thị
trường, sở thích khách hàng
• Với chu trình hoạt động:
-
Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc
nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn.
Chỉ
=
Thời gian tạo ta giá trị tăng thêm
(1.2)
Tổng thời gian sản xuất sản phẩm
số
Tổng thời
gian sản xuất
sản phẩm
MCE<1 vì
=
Thời gian
sản xuất sản
phẩm
+
Thời gian
kiểm tra
+
chất lượng
sản phẩm
Thời gian
di chuyển
+
Th ời gian
xếp hàng
19
Khi tổ chức thực hiện tốt việc cắt giảm những hoạt động không tạo ra giá trị
tăng thêm thì sản phẩm đến tay khách hàng nhanh hơn với chi phí thấp hơn.
• Tỷ lệ sản phẩm hỏng (số lượng sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản
20
nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp
của nhân viên cho công việc đồng thời phải trao quyền để nhân viên có thể phát huy
hết khả năng của mình.
xuất)
• Số lượng sản phẩm bị trả lại
• Số tiền đền bù cho khách hàng do SP/DV không đạt chất lượng
• Chi phí theo mức độ hoạt động (Activity based cost – ABC).
Thước đo đo lường phương diện học hỏi và phát triển:
• Sự hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát. Nhân viên hài lòng là điều
kiện tiền đề để tăng năng suất, tinh thần trách nhiệm, tăng chất lượng phục
vụ khách hàng. Các tổ chức thường đo lường mức độ hài lòng của nhân
* Thước đo trong chu trình hậu mãi:
viên thông qua những cuộc khảo sát hàng năm với thang đo cảm xúc từ 1
• Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng.
(rất không hài lòng) đến 5 (rất hài lòng) những nội dung liên quan đến việc
• Chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả SP/DV cho khách hàng.
ra quyết định, thừa nhận làm được việc, truy cập đủ thông tin để làm việc
tốt, khuyến khích chủ động sáng tạo và sử dụng sáng kiến, mức độ hỗ trợ
1.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển (Learning and Growth Perspective)
Phương diện này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển
trong dài hạn. Nó bao gồm ba nội dung chính là:
từ những đồng nghiệp liên quan và mức độ hài lòng về mọi mặt trong tổ
chức [18, 130].
• Tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt.
• Thời gian bình quân một nhân viên làm việc trong tổ chức. Tốc độ thay thế
-
Năng lực của nhân viên
-
Năng lực hệ thống thông tin
nhân viên càng lớn hay thời gian bình quân càng ngắn chứng tỏ rằng tổ
Động lực và phân quyền
chức càng không giữ được người. Nhân viên thường xuyên thay đổi làm
-
hiệu quả công việc ảnh hưởng lớn vì nhân viên mới cần có thời gian để
Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển:
quen việc và rèn luyện các kĩ năng cần thiết cho vị trí đó.
• Doanh thu trên từng nhân viên
-
Nâng cao năng lực của nhân viên
-
Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin
• Tốc độ xử lý thông tin
Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức
• Chi phí xây dựng hệ thống thông tin
-
Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng
làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến
lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền sẽ
giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh. Do đó, nhà lãnh đạo của tổ chức cần
• Số lượng sáng kiến của mỗi nhân viên
• Số lượng sáng kiến được áp dụng vào thực tế công việc
Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển được
minh họa trong sơ đồ 1.4
21
22
1.4.1 Mối quan hệ nhân quả.
Kết quả
Vì chiến lược của tổ chức là một tập hợp những mối quan hệ về nguyên nhân và
kết quả nên những mục tiêu và thước đo trong BSC cần liên kết với nhau. Những mục
tiêu và thước đo này phải phù hợp với chiến lược và hỗ trợ lẫn nhau. Mỗi thước đo
Giữ lại
nhân viên
Năng suất
nhân viên
Sự hài lòng
nhân viên
Khả năng
nhân viên
Hạ tầng
kỹ thuật
Môi trường
hoạt động
Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ của các thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển [18,
129]
1.4 LIÊN KẾT NHỮNG THƯỚC ĐO TRONG BSC VỚI CHIẾN LƯỢC CỦA
TỔ CHỨC
Tổ chức nào cũng mong muốn thực hiện thành công chiến lược của mình nhưng
điều này không phải dễ dàng thực hiện được. BSC đã đưa ra một phương pháp hay đó
trong BSC là một nhân tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả để truyền đạt ý nghĩa của
chiến lược trong tổ chức. Sơ đồ 1.5 minh họa về mối quan hệ nhân quả trong BSC.
PHƯƠNG DIỆN
THƯỚC ĐO
TÀI CHÍNH
Lợi nhuận trên vốn sử dụng
(ROCE)
KHÁCH HÀNG
QUI TRÌNH HOẠT
ĐỘNG NỘI BỘ
HỌC HỎI VÀ PHÁT
TRIỂN
Thỏa mãn khách hàng
Giao hàng đúng hẹn/ Chất
lượng sản phẩm
Kỹ năng của nhân viên
Sơ đồ 1.5: Quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC
là chuyển tầm nhìn và chiến lược có tính khái quát rất cao thành những mục tiêu và
thước đo cụ thể từ đó cho phép các thành viên trong tổ chức có thể hiểu được chiến
lược và thực hiện các hành động để đạt được mục tiêu đề ra. Khi xây dựng một BSC để
đo lường thành quả hoạt động của tổ chức, có ba nội dung phải chú trọng là:
• Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo
• Định hướng hoạt động.
• Liên kết với những mục tiêu tài chính.
1.4.2 Định hướng hoạt động
Hệ thống thước đo của BSC phải có sự kết hợp những thước đo kết quả và những
thước đo định hướng hoạt động. Đo lường kết quả mà không có định hướng hoạt động
sẽ không đưa ra được thông tin bằng cách nào mà tổ chức đạt được những kết quả này
và đâu là định hướng mà họ biết liệu chiến lược được thực hiện có thành công hay
không? Ngược lại, định hướng hoạt động mà không có những thước đo kết quả có thể
23
24
làm cho tổ chức đạt được những cải tiến hoạt động trong ngắn hạn nhưng lại không thể
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
hiện được liệu những cải tiến này có giúp cải thiện hoạt động tài chính hay gắn kết với
những mục tiêu dài hạn của tổ chức hay không.
Balanced Scorecard là hệ thống do Robert S. Kaplan và David D. Norton sáng lập
1.4.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính
từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của
Một số nhà phê bình cho rằng nên bỏ hết các thước đo tài chính ra khỏi hệ thống
một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn phương diện: tài chính,
đo lường của tổ chức vì với môi trường cạnh tranh hiện nay mà yếu tố đi đầu là khách
khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển.
hàng và công nghệ thì những thước đo tài chính có ít tác dụng trong việc dẫn dắt tổ
chức đi đến thành công. Họ nhấn mạnh rằng các nhà quản lý nên tập trung vào việc cải
Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản lý chiến
thiện sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, chu trình thời gian và những kỹ
lược và là công cụ trao đổi thông tin. Được đánh giá là một trong những ý tưởng quản
năng và động cơ của nhân viên. Khi tổ chức có những cải tiến cơ bản trong hoạt động
trị xuất sắc của thế kỷ 20, BSC đang được nhiều tổ chức trên thế giới áp dụng và trong
thì những kết quả tài chính tự nó cũng được cải thiện. Tuy nhiên, trong thực tế khách
những năm gần đây, các tổ chức của Việt Nam cũng bắt đầu nghiên cứu, ứng dụng lý
hàng rất lo lắng việc cung ứng sản phẩm độc quyền của một nhà cung cấp. Vì vậy, họ
thuyết này. BSC nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính,
có xu hướng tìm kiếm nhiều nhà cung cấp khác nhằm tránh tình trạng lệ thuộc vào một
giữa các thước đo kết quả và thước đo giúp định hướng hoạt động và mối quan hệ nhân
nhà cung cấp để giảm rủi ro. Như vậy, dù SP/DV của tổ chức được chào hàng với chất
quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả bốn phương diện nói trên.
lượng tốt và mức giá phải chăng cũng khó đảm bảo được các mục tiêu tài chính khi mà
khách hàng giảm mức tiêu thụ SP/DV của tổ chức [18, 32]. Và khi tình hình tài chính
Trong mỗi phương diện, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ
không tốt kéo dài thì việc tiếp tục chiến lược cải thiện phương diện khách hàng và cải
chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời, BSC cũng trình bày các
tiến qui trình nội bộ này phải xem xét lại vì tổ chức có thể bị khánh kiệt. Chính vì vậy
thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. BSC nhấn mạnh mối quan
mà BSC vẫn giữ lại những thước đo tài chính. Cuối cùng, những mối quan hệ nhân quả
hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo và sự liên kết của ba phương diện khách
trong tất cả các thước đo của BSC cần phải được liên kết với những mục tiêu tài chính.
hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển với phương diện tài chính khi
tổ chức thiết lập BSC để đo lường thành quả hoạt động của mình.
25
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ
PHẠM TRUNG ƯƠNG TPHCM
2.1 GIỚI THIỆU TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM TRUNG ƯƠNG TPHCM
Trường Cao đẳng sư phạm Trung ương TPHCM (CĐSPTW TPHCM) là đơn vị sự
26
Tháng 10-1995, Trường xây dựng hoàn thành cơ sở thực hành, thực tập cho sinh
viên đó là Trường Mẫu giáo Thực hành. Trường Mẫu giáo Thực hành hoạt động theo mô
hình trường thực hành nằm trong trường sư phạm, theo cơ chế trường mẫu giáo bán công
tự chủ về tài chính.
Tháng 1/2000, Trường được Bộ Giáo dục và Đào tạo cho phép mở 2 ngành Sư
phạm Âm nhạc (SPAN) và Sư phạm Mỹ thuật (SPMT), đào tạo giáo viên trình độ cao
nghiệp giáo dục đào tạo trực thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo. Trường được thành lập vào
đẳng cho các bậc học mầm non, tiểu học và trung học cơ sở. Tháng 5/2003, Trường mở
ngày 25/09/1976 dưới tên gọi là Trường Sư phạm Mẫu giáo Trung ương 3 với nhiệm vụ
ngành Giáo dục Đặc biệt (GDĐB). Không chỉ giới hạn ở việc đào tạo giáo viên hệ cao
đào tạo giáo viên mẫu giáo trình độ trung học có khả năng làm cán bộ quản lý ngành học,
đẳng, Trường còn mở rộng các hệ đào tạo, nhằm tạo thêm nhiều cơ hội học tập cho
giáo viên dạy các bộ môn phương pháp chăm sóc giáo dục trẻ ở các trường sư phạm mẫu
người học. Từ năm 1993 đến nay, Trường thường xuyên liên kết với Trường Đại học sư
giáo địa phương thuộc khu vực các tỉnh phía Nam.
phạm TPHCM đào tạo giáo viên có trình độ đại học (hệ chuyên tu) đồng thời liên kết với
sở giáo dục đào tạo các quận huyện mở thêm các lớp bồi dưỡng chuyên môn ngắn hạn
Từ năm 1977, Nhà trường bắt đầu đào tạo giáo viên mẫu giáo hệ 12+1+1. Bên
như: bảo mẫu, cấp dưỡng, chuyên đề âm nhạc, nghiệp vụ sư phạm mầm non,…Tháng
cạnh đó, Trường đào tạo các khoá bồi dưỡng cấp tốc cô nuôi dạy trẻ (3 tháng, 9 tháng,
2/2008, trường được Bộ Giáo dục và Đào tạo cho phép mở thêm hai ngành mới ngoài sư
12 tháng).
phạm đó là Quản lý văn hóa và Kinh tế gia đình.
Năm 1987, trường được nâng cấp từ hệ trung cấp lên hệ cao đẳng với nhiệm vụ đào
Tháng 4/2007, trường đã được đổi tên từ trường Cao đẳng Sư phạm Mẫu giáo
tạo giáo viên có trình độ cao đẳng (12+3) với tên trường được đổi thành Trường Cao
Trung ương 3 thành trường Cao đẳng sư phạm Trung ương thành phố Hồ Chí Minh. Sau
đẳng Sư phạm Mẫu giáo Trung Ương 3 theo Quyết định thành lập số 89/HĐBT ngày 28-
hơn 30 năm hình thành và phát triển, trường có 2 cơ sở hoạt động tại Q.9 và Q.10 với 4
3-1987 của Hội đồng Bộ trưởng.
khoa, 3 bộ môn và 1 ngành trực thuộc Ban giám hiệu. Trường đào tạo 4 ngành là: Sư
phạm mầm non (SPMN), SPAN, SPMT, GDĐB, và thêm 2 ngành từ năm học 2009-
Từ năm 1990, để đảm bảo sự thống nhất và liên thông trong hệ thống giáo dục quốc
dân, Trường Trung học Nuôi dạy trẻ Trung ương 2 (Thủ Đức) được sát nhập vào Trường
2010 là Quản lý văn hóa và Kinh tế gia đình. Sơ đồ tổ chức của Nhà trường (xem phụ
lục 1).
Cao đẳng sư phạm Mẫu giáo Trung ương 3, bắt đầu quy trình đào tạo liên thông Nhà trẻMẫu giáo hệ Cao đẳng cho các tỉnh phía Nam.
Theo qui chế tổ chức và hoạt động của trường thì Nhà trường có tôn chỉ, mục đích
là đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, giáo viên trình độ cao đẳng (có chất lượng) các
27
28
• Thực hiện các nhiệm vụ khác theo qui định của pháp luật.
Hằng năm, Nhà trường đều đánh giá tình hình hoạt động khi năm học kết thúc và
đề ra phương hướng, nhiệm vụ cho năm học tiếp theo.
2.2 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TÀI TRƯỜNG
Nhiệm vụ của Nhà trường:
• Đào tạo nhân lực có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, có kiến thức và năng
lực thực hành nghề nghiệp tương xứng với trình độ đào tạo, có sức khỏe, có
năng lực thích ứng với việc làm trong xã hội, tự tạo việc làm cho mình và
CĐSPTW TPHCM
2.2.1 Về mặt tài chính:
2.2.1.1 Tình hình tài chính của trường:
Trường CĐSPTW TPHCM là đơn vị sự nghiệp có thu tự bảo đảm một phần chi phí
cho những người khác, có khả năng hợp tác bình đẳng trong quan hệ quốc tế,
hoạt động thường xuyên, thực hiện việc không thu học phí đối với sinh viên (SV) sư
đáp ứng yêu cầu xây dựng và bảo vệ tổ quốc.
phạm các khóa chính quy theo điều 89 của Luật Giáo dục được ban hành ngày 14/7/2005.
• Tiến hành nghiên cứu khoa học (NCKH) và phát triển công nghệ, kết hợp
Theo tinh thần của chương trình 6 “Đổi mới cơ chế quản lý tài chính đối với các cơ quan
đào tạo với NCKH và sản xuất, dịch vụ khoa học và công nghệ theo qui định
hành chính, đơn vị sự nghiệp công” do Bộ Tài chính chủ trì trong chương trình tổng thể
của luật khoa học và công nghệ, luật giáo dục và các qui định khác của pháp
cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2001-2010, Trường CĐSPTW TPHCM đã được
luật.
giao việc thực hiện tự chủ tài chính theo nghị định 10/2002/NĐ-CP ngày 16/1/2002 về
• Giữ gìn và phát triển những di sản và bản sắc văn hóa dân tộc.
chế độ tài chính áp dụng cho đơn vị sự nghiệp có thu và nghị định 43/2006/NĐ-CP ngày
• Phát hiện và bồi dưỡng nhân tài trong người học và trong đội ngũ cán bộ
25/4/2006 của Chính phủ qui định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm
giảng viên (GV) của trường.
vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập.
• Quản lý GV, cán bộ, nhân viên; xây dựng đội ngũ GV của trường đủ về số
lượng, cân đối về cơ cấu trình độ, cơ cấu ngành nghề, cơ cấu tuổi và giới.
Ngay từ khi được giao quyền tự chủ về mặt tài chính năm 2003, trường đã tiến
• Tuyển sinh và quản lý người học.
hành xây dựng qui chế chi tiêu nội bộ và hàng năm thực hiện việc cập nhật, sửa đổi, bổ
• Phối hợp với gia đình người học, các tổ chức, cá nhân trong hoạt động giáo
sung để phù hợp hơn với tình hình thực tế. Đồng thời, trường cũng thực hiện tốt nội dung
dục.
công khai tài chính.
• Tổ chức cho GV, cán bộ, nhân viên và người học tham gia các hoạt động xã
hội phù hợp với ngành nghề đào tạo và nhu cầu của xã hội.
• Quản lý, sử dụng đất đai, trường sở, trang thiết vị và tài chính theo qui định
của pháp luật.
Về nguồn thu: Phân theo tính chất và nguồn hình thành của nguồn thu thì nhà
trường có bốn nguồn thu chính:
29
-
30
Kinh phí thường xuyên do ngân sách nhà nước (NSNN) cấp phát ổn định
-
Kinh phí từ các nguồn thu sự nghiệp và dịch vụ khác. Nguồn này được
hằng năm cho hoạt động sự nghiệp của trường dựa theo chỉ tiêu đào tạo. Đây
hình thành từ học phí của học viên khối không chính quy, các lớp đào tạo
là nguồn kinh phí được tự chủ nghĩa là nhà trường có thể chi dùng nguồn
liên kết, các lớp ngắn hạn, lệ phí tuyển sinh và hoạt động dịch vụ của các
này để duy trì các hoạt động thường xuyên của mình theo định mức được qui
trung tâm. Nhà trường được tự chủ nguồn này để bổ sung nguồn kinh phí
định trong qui chế chi tiêu nội bộ của nhà trường. Nếu sử dụng không hết,
thường xuyên do NSNN cấp, chi thu nhập tăng thêm cho CBCNV, cải thiện
trường được mang sang năm sau sử dụng tiếp. Tuy nhiên, trên thực tế thì nhà
phúc lợi tập thể. Hiện nay, nguồn thu này có khuynh hướng tăng lên và
trường thường xuyên bị thâm hụt nguồn này và phải sử dụng các nguồn thu
tương lai dần trở thành nguồn thu chính của nhà trường. Tác giả trình bày
sự nghiệp và dịch vụ khác để bù đắp. Theo định hướng của Bộ Giáo dục và
các nguồn thu của trường trong giai đoạn 2005->2008 trong bảng 2.1.
đào tạo trong thời gian tới các trường đại học, cao đẳng phải tự chủ hoàn
toàn về tài chính và việc miễn học phí cho SV sư phạm sẽ chấm dứt. Vì vậy,
Bảng 2.1 Các nguồn KP của Nhà trường từ năm 2005->2008 (Nguồn: thống kê từ số
nguồn kinh phí này sẽ không còn được NSNN cấp phát mà được hình thành
liệu của phòng Kế hoạch – Tài chính Trường CĐSPTW TPHCM).
Đơn vị tính: đồng
từ nguồn thu học phí của nhà trường Hiện nay nguồn này vẫn là nguồn thu
chính của nhà trường.
Kinh phí thường
Năm
-
Kinh phí khoa học công nghệ và đào tạo lại. Nguồn này nhà trường không
được tự chủ nghĩa là nhà trường phải sử dụng các nguồn này theo đúng nội
-
xuyên nguồn
NSNN
Kinh phí khoa
Kinh phí
học công
Chương trình
nguồn thu sự
nghệ và đào
mục tiêu và dự
nghiệp và dịch
tạo lại
án
Kinh phí từ các
Tổng cộng
vụ khác
2005
7,803,795,000
500,800,000
8,507,645,000
3,426,064,127
20,238,304,127
dung dự toán đã được duyệt và đúng thời hạn được qui định. Nếu sử dụng
2006
9,012,684,000
471,120,000
10,500,000,000
3,614,297,752
23,598,101,752
không hết hay không đúng nội dung, trường phải nộp trả lại cho NSNN. Vì
2007
9,401,877,000
520,160,000
9,000,000,000
4,074,711,902
22,996,748,902
vậy, khi nguồn kinh phí này giảm đi chứng tỏ nhà trường đã không thực hiện
2008
10,179,839,530
341,760,000
11,300,000,000
4,078,835,314
25,900,434,844
tốt các hoạt động khoa học công nghệ và đào tạo lại.
Cộng
36,398,195,530 1,833,840,000
39,307,645,000
15,193,909,095
92,733,589,625
Kinh phí chương trình mục tiêu và dự án. Nguồn kinh phí này được
Về các khoản chi: Nhà trường hạch toán các khoản chi theo hệ thống mục lục ngân
NSNN cấp phát dựa trên những dự án đã được các cơ quan chủ quản của nhà
sách nhà nước. Tất cả các khoản chi và mức chi theo từng nguồn thu đều tuân theo qui
trường phê duyệt. Đây là nguồn kinh phí lớn để nhà trường trang bị cơ sở vật
chế chi tiêu nội bộ do Nhà trường lập ra dựa trên các qui định của Bộ Giáo dục và Đào
chất. Cũng giống như nguồn kinh phí khoa học công nghệ và đào tạo lại,
tạo và các bộ ngành liên quan. Trong các nội dung chi thì các khoản chi lương, phụ cấp
nguồn kinh phí này không được tự chủ.
và thu nhập tăng thêm (chi cho cá nhân con người) chiếm từ 45% -> 65% kinh phí
31
32
phòng Kế hoạch Tài chính phải giải ngân các nguồn kinh phí đúng hạn, cân đối thu chi
đơn vị để đảm bảo hoạt động của nhà trường và đảm bảo đời sống cho CBCNV.
Do việc quản lý thang, bảng lương ngạch bậc theo thâm niên và theo bằng cấp nên
2.2.1.2 Đánh giá thành quả hoạt động của trường về phương diện tài
số CBCNV trẻ, mới vào nghề có mức thu nhập rất thấp. Mức thu nhập này không tạo
chính.
Thước đo thứ nhất: Đánh giá mức độ hoàn thành việc giải ngân các nguồn kinh phí
điều kiện, khuyến khích CBCNV học tập, nâng cao trình độ. Phần lớn các khoản chi
trong qui chế chi tiêu nội bộ nhìn chung còn thấp hơn các trường bạn [10, 162]
thông qua bảng đối chiếu tình hình sử dụng kinh phí ngân sách tại kho bạc (phụ lục 2) và
Bảng 2.2: Tỷ lệ ngân sách chi cho con người và thu nhập bình quân của CBCNV
báo cáo tổng hợp quyết toán ngân sách và nguồn khác của đơn vị (xem phụ lục 3). Đánh
(Nguồn: thống kê từ số liệu của phòng Kế hoạch-Tài chính và phòng Tổ chức – Hành
giá mức độ giải ngân nguồn kinh phí đúng hạn chứng tỏ Nhà trường đã sử dụng tốt
chính trường CĐSPTW TPHCM)
nguồn kinh phí này theo đúng dự toán đã lập. Tuy nhiên, thước đo này có một hạn chế là
Đơn vị tính: đồng
Quỹ tiền lương Kinh phí thường
Năm
và thu nhập
xuyên nguồn
tăng thêm
NSNN cấp
(1)
(2)
2005
3,835,399,840
(3)
7,803,795,000
Tỷ lệ (%)
(4)=(2)/(3)
49,15%
không đánh giá được mức độ hiệu quả của các dự án, các chương trình. Có nhiều dự án
Thu nhập
vì lo quyết toán kinh phí đúng hạn mà Nhà trường đã không đánh giá mức độ hiệu quả
nhân
bình
của dự án. Điều này dẫn đến một thực trạng là trang thiết bị của Nhà trường được đầu tư
viên
quân/tháng
Số lượng
(5)
123
thêm nhưng không mang lại lợi ích kinh tế.
(6)
2,598,509
Ví dụ minh họa trong trường hợp này là gói thầu đầu tư máy trợ thính cho khoa
2006
5,443,540,775
9,012,684,000
60,40%
138
3,287,162
Giáo dục đặc biệt của Nhà trường trong chương trình mục tiêu tăng cường năng lực
2007
5,917,055,280
9,401,877,000
62,93%
153
3,222,797
nghiên cứu cho các trường sư phạm năm 2007. Dự toán lập ra là máy trợ thính phải hiện
2008
4,621,798,548
10,179,839,530
45,40%
157
2,453,184
Cộng
19,817,794,443
36,398,195,530
54,45%
đại nhất trên thế giới. Sau khi đã thực hiện dự án này theo đúng dự toán đã lập và được
quyết toán kinh phí thì máy được đưa vào sử dụng chỉ để giới thiệu với các SV về sự tiến
bộ của công nghệ chứ các thầy cô không thể hướng dẫn sử dụng vì chính các thầy cô
Về mục tiêu của phương diện tài chính: Nhà trường chỉ đặt ra mục tiêu tăng thu
cũng không biết sử dụng máy này như thế nào dù đã có sách hướng dẫn từ nhà sản xuất.
nhập cho CBCNV và tăng cường cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy và học tập. Tuy có
Nhà trường muốn học cách sử dụng máy thì phải cử người ra nước ngoài hoặc mời
mục tiêu nhưng Nhà trường chưa đưa ra các thước đo phù hợp để đánh giá thành quả và
chuyên gia nước ngoài về hướng dẫn sử dụng. Nhưng do Nhà trường không đưa nội
cũng không gắn mục tiêu này với chiến lược phát triển của nhà trường. Mục tiêu tài
dung này vào dự toán nên đã không có đủ kinh phí để thực hiện. Máy móc đã có nhưng
chính của nhà trường chính là nhiệm vụ của phòng Kế hoạch Tài chính. Hằng năm,
việc triển khai sử dụng để đem lại lợi ích kinh tế cho Nhà trường là việc không dễ thực
hiện.
33
34
Thước đo thứ hai: đánh giá mức độ đảm bảo đời sống của CBCNV dựa trên mức
Thước đo thứ ba: Chênh lệch thu chi của từng hoạt động sự nghiệp và các hoạt
chi thu nhập tăng thêm trên một hệ số (xem bảng 2.3). Vì thu nhập của CBCNV nhà
động dịch vụ khác giúp nhà trường đánh giá khả năng sinh lời của từng hoạt động, từ đó
trường hiện đang được thực hiện theo thang bảng lương ngạch bậc của CBCNV nhà
định hướng phát triển các hoạt động tốt hơn. Phụ lục 4 thống kê nguồn thu, các khoản
nước nên tác giả không xét đến phần tiền lương mà chỉ đề cập đến phần thu nhập tăng
chi và chênh lệch thu chi của từng hoạt động sự nghiệp và các hoạt động dịch vụ của nhà
thêm khi đánh giá mức độ đảm bảo đời sống của CBCNV. Thu nhập tăng thêm của Nhà
trường năm 2008. Với tình hình hiện tại NSNN cấp không đủ trang trải chi phí cho các
trường hình thành từ việc tiết kiệm các khoản chi thường xuyên, từ chênh lệch thu chi
hoạt động thường xuyên thì chênh lệch thu chi của các hoạt động này có ý nghĩa rất lớn
các nguồn thu sự nghiệp và các nguồn thu từ hoạt động dịch vụ khác như căn tin, bãi xe,
trong việc bổ sung kinh phí hoạt động.
cho thuê điểm đặt máy ATM, điện thoại xu….
Hoạt động kế toán của Nhà trường chỉ chú trọng kế toán tài chính định kỳ đặc biệt
Bảng 2.3: Mức thu nhập tăng thêm của Nhà trường từ 2005->2008 (Nguồn: thống kê
từ qui chế chi tiêu nội bộ của trường CĐSPTW TPHCM)
bạc Nhà nước (hàng tháng) để tiến hành việc giải ngân các nguồn kinh phí nên các thông
Đơn vị tính: Đồng
Năm
Thu
nhập Hệ số bình Thu nhập tăng Phúc lợi
viên
tin kế toán quản trị hỗ trợ cho việc ra quyết định không được cung cấp kịp thời và đầy đủ.
Tổng cộng
Nhận xét về phương diện tài chính của Nhà trường: một số điểm yếu
tăng thêm/hệ quân / nhân thêm bình quân
số/tháng
là các báo cáo gửi Bộ (hàng quý, hàng năm) và các chứng từ, bảng đối chiếu với Kho
Nhà trường chưa chú trọng đến công tác tài chính vì hiện nay nhà trường vẫn
một nhân viên
còn được NSNN cấp kinh phí hoạt động thường xuyên.
2005
300,000
1,2
360,000
60,000
420,000
2006
350,000
1,2
420,000
200,000
620,000
Chưa có mục tiêu tài chính được cụ thể hóa từ chiến lược phát triển nhà trường.
2007
450,000
2,0
900,000
0
900,000
Chưa thiết lập được các thước đo đo lường thành quả trong khía cạnh tài chính.
2008
300,000
2,0
600,000
0
600,000
Chưa có bộ phận kế toán quản trị.
Xem xét vấn đề tài chính quá đơn giản: tài chính là nhiệm vụ của phòng Kế
Bằng cách so sánh thu nhập tăng thêm bình quân của một nhân viên qua các năm,
hoạch Tài chính.
Nhà trường đánh giá mức độ đảm bảo thu nhập cho CBCNV. Bảng 2.3 thể hiện tình
trạng khó khăn của CBCNV Nhà trường khi mức thu nhập tăng thêm năm 2008 của một
nhân viên giảm đến 300,000 đồng so với năm trước trong khi nền kinh tế đang lạm phát
cao.
2.2.2 Về mặt sinh viên.
2.2.2.1 Tình hình sinh viên của trường
Với nhiệm vụ đào tạo giáo viên như hiện nay thì SV là phương diện quan trọng
nhất đối với nhà trường trong phạm vi đào tạo hệ chính quy. Việc tăng hay giảm chỉ tiêu
đào tạo của nhà trường sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn kinh phí thường xuyên do
35
36
NSNN cấp. Nhà trường được phép tuyển sinh trong phạm vi cả nước. Công tác học sinh,
Bảng 2.4 Tình hình tuyển sinh của Nhà trường từ năm 2004->2008 [10, 18]
SV trong Nhà trường được thực hiện theo các qui định, qui chế do Bộ Giáo dục và đào
Năm
Số thí Số
Tỷ lệ Số
Điểm tuyển đầu vào (thang ĐTB
tạo ban hành. Đến hết năm học 2008-2009, Nhà trường đào tạo SV trình độ cao đẳng ở 4
học
sinh dự trúng
cạnh
nhập
điểm 30)
thi
tuyển
tranh
học
được
nhập
(người
(người)
thực tế
tuyển
học
chuyên ngành đó là SPMN, SPAN, SPMT và Sư phạm GDĐB. Ngoài ra, trường còn mở
các lớp không chính quy, các lớp liên kết với các địa phương đào tạo hệ cao đẳng không
(người
)
chính quy chủ yếu là ngành SPMN. Tuy nhiên, qui mô đào tạo của trường còn rất nhỏ,
chỉ khoảng 500 cử nhân chính quy/năm và 500 cử nhân không chính quy/năm.
SV của Nhà trường được giáo dục tất cả các mặt chính trị, tư tưởng, đạo đức, lối
SV
(người)
)
Cao
SP
SP
GDĐ ĐTB
đẳng
MN AN
MT
B
2004-
sống, văn thể mỹ, lao động, công tác xã hội (Đoàn, Đảng) và công tác học tập. Nhà
2005
trường không ngừng chăm lo đến đời sống của SV thông qua việc trao học bổng học tập
2005-
từ NSNN, huy động nguồn viện trợ, tín dụng cho SV, tạo điều kiện cho SV tiếp cận các
2006
hội thảo rèn luyện kỹ năng sống, câu lạc bộ học tập, sinh hoạt chính trị, ký túc xá, hoạt
2006-
động tư vấn tâm lý, giới thiệu việc làm.
2007
SP
4 khoa
3594
616
1/8
487
18
20
18.5 16.5
18.3
5296
803
1/9
436
18
20
16
16.8
13
02
(Lào)
2007Theo kết quả khảo sát thì SV của trường sau khi tốt nghiệp được đánh giá cao về
Số
của SV quốc tế
3725
688
1/7
528
18
20
19
16
18.3
2897
729
1/6
503
17
21
17.5 14
17.4
2008
chất lượng đào tạo và đáp ứng được nhu cầu sử dụng nhân lực của ngành với tỷ lệ cao
[10, 21]. Nhiều cựu SV của trường giờ đã nắm giữ những vị trí then chốt trong các cơ sở
So với các trường đại học cao đẳng có đào tạo ngành sư phạm trên địa bàn các tỉnh
đào tạo như hiệu trưởng trường mầm non, trưởng khoa, phó phòng trực thuộc sở. Có
đông nam bộ thì thị phần của nhà trường chỉ chiếm 14.01%. Thống kê số lượng SV
được thành công như vậy là nhờ Nhà trường không lấy việc đào tạo số lượng làm mục
nhập học chính quy năm 2009 của ngành sư phạm trình độ cao đẳng ở các trường sư
tiêu chính mà lấy chất lượng đào tạo làm mục tiêu nòng cốt.
phạm miền đông nam bộ được trình bày trong bảng 2.5
Tuy Nhà trường đã có một số thay đổi trong hoạt động khách hàng như tăng cường
hoạt động marketing thông qua những buổi hướng nghiệp, giới thiệu về trường cho học
sinh các trường trung học phổ thông, mở rộng dịch vụ tư vấn tuyển sinh, tiếp sức mùa thi,
đánh giá mức độ hài lòng của SV nhưng số lượng SV tham gia tuyển sinh tại trường lại
giảm đáng kể và chất lượng thí sinh đầu vào cũng thấp hơn những năm (xem bảng 2.4)
37
38
Bảng 2.5: Chỉ tiêu tuyển sinh chính quy năm 2009 ngành sư phạm trình độ cao
đẳng ở các trường sư phạm miền đông nam bộ (Nguồn: website các trường).
Tên trường
Chỉ tiêu (SV)
Trường Đại học Sài Gòn
963
Trường Đại học Sư phạm Thể dục Thể thao
258
TP.HCM
536
Trường Cao đẳng Sư phạm Bình Dương
345
Trường Cao đẳng Sư phạm Bà Rịa – Vũng Tàu
361
Trường Cao đẳng Sư phạm Đồng Nai
682
Trường Cao đẳng Sư phạm Tây Ninh
213
Trường Cao đẳng Sư phạm Bình Phước
Tổng cộng
đối thủ lớn là Đại học Sư phạm TPHCM.
Thị phần
25.17%
6.73%
Trường Cao đẳng Sư phạm Trung Ương TP.HCM
468
thành phố Hồ Chí Minh có một đối thủ cạnh tranh trực tiếp đó là Đại học Sài Gòn và một
Nhà trường còn đo lường tỷ lệ SV nước ngoài nhập học tại trường. Hiện nay con số
này chưa phản ánh điều gì vì từ năm học 2005-2006 Nhà trường chỉ có 2 học sinh Lào
tham gia học tập chuyên ngành SPMN. Thước đo này giúp Nhà trường định hướng việc
mở rộng thị phần sang một thị trường mới, tiềm năng.
14.01%
9.02%
9.44%
17.83%
5.57%
Đánh giá mức độ hài lòng của SV: Nhà trường có thực hiện một số cuộc khảo sát
và tổ chức các buổi đối thoại trực tiếp với SV. Tuy nhiên, những khảo sát này chỉ giới
hạn ở phạm vi một số ít các vấn đề như mức độ hài lòng của SV đối với một môn học
hay đối với chương trình đào tạo.
12.23%
3.826 100%
Nhà trường còn đo lường khả năng cung cấp nguồn nhân lực cho xã hội thông qua
2.2.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động của Nhà trường về khía cạnh SV
hai thước đo: Số lượng SV tốt nghiệp hàng năm và khảo sát mức độ hài lòng của các đơn
Thước đo số lượng thí sinh dự thi tuyển sinh đánh giá kết quả thu hút SV của Nhà
vị tuyển dụng SV nhà trường. Việc khảo sát này chỉ mới được thực hiện từ năm học
trường. Kết quả này có được một phần do các thí sinh tự tìm hiểu về trường thông qua
2007-2008 và thông tin được thu thập từ những đơn vị tuyển dụng có mối quan hệ với
thầy cô giáo, các cựu SV, bạn bè, kể cả tham khảo trên sách báo, tạp chí, truyền hình và
trường trước như đã nhận SV kiến tập, thực tập. Kết quả khảo sát được tổng hợp trong
website những hình ảnh nhà trường đăng tải, một phần do được tư vấn từ các chuyên
phụ lục 5.
viên của nhà trường trong việc chọn ngành học và chọn trường học.
Nhận xét về phương diện khách hàng của Nhà trường: một số điểm yếu
Ngoài ra, số lượng SV nhập học cũng bổ sung trong việc đánh giá khả năng thu hút
SV của Nhà trường vì đa số SV sẽ chọn trường đại học để nhập học nếu họ trúng tuyển
cả hai trường đại học và cao đẳng và lựa chọn trường cao đẳng địa phương để học tập
nếu ở đó có đào tạo ngành học họ muốn dự thi. Thật khó khăn cho nhà trường khi mà đa
số các tỉnh thành trong cả nước đều có mở các trường trung học sư phạm mầm non hay
các trường cao đẳng sư phạm có các ngành mà nhà trường đào tạo. Riêng ở địa bàn
Qui mô đào tạo của Nhà trường quá nhỏ nên số lượng khách hàng của Nhà
trường cũng ít.
Nhà trường chưa thật sự xem SV như là khách hàng và nhà trường chỉ là
một nhà cung cấp dịch vụ.
Có nhiều đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực nhà trường đang hoạt động.
39
Nhà trường chưa có mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng
gắn với chiến lược phát triển nhà trường.
2.2.3 Về qui trình hoạt động
2.2.3.1 Tình hình đào tạo của trường
40
Về qui trình đánh giá SV: Nhà trường đánh giá SV ở hai mặt là kết quả học tập và
kết quả rèn luyện đạo đức, tư tưởng, văn thể mỹ và tham gia các hoạt động cộng đồng.
Kết quả học tập của SV được thể hiện bằng một cột điểm quá trình và kết thúc môn có
kỳ kiểm tra đánh giá kết quả học tập của môn học đó. Kết quả rèn luyện của SV được
Về chương trình đào tạo: Nhà trường đào tạo SV theo chương trình khung của Bộ
Nhà trường thực hiện theo quyết định số 60/2007/QĐ-BGDĐT. Nhà trường kiên quyết
Giáo dục và đào tạo, thực hiện đúng quy định của Bộ trong việc xây dựng chương trình
thực hiện “Cuộc vận động nói không với tiêu cực trong thi cử và bệnh thành tích trong
đào tạo, có quy trình rõ ràng, có sự tham gia của tất cả GV, cán bộ quản lý và nhà tuyển
giáo dục và đào tạo không đạt chuẩn” do Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành. Tuy vậy,
dụng, hội nghề nghiệp. Nhà trường có qui trình về biên soạn và thẩm định các học phần,
việc đánh giá SV vẫn còn mang tính chủ quan và cách cho điểm còn chưa phù hợp với
môn học đào tạo của hội đồng được thực hiện nghiêm túc.
quốc tế gây khó khăn cho SV khi muốn tiếp tục nâng cao trình độ tại một trường đại học
ở nước ngoài.
Về qui trình tuyển sinh: Nhà trường thực hiện theo đúng qui định của Bộ Giáo
dục và Đào tạo về việc thành lập hội đồng tuyển sinh, đảm bảo tính nghiêm túc, công
Về hoạt động NCKH và hợp tác quốc tế: Theo yêu cầu của công tác NCKH, tự
bằng trong khi làm việc của hội đồng. Theo qui định thì các thí sinh dự thi vào trường ở
học, tự bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực sư phạm của GV thì
ba khối M, N và H phải dự thi phần thi năng khiếu. Chính phần thi năng khiếu này giúp
NCKH là một nhiệm vụ cơ bản của GV ở trường cao đẳng, đại học. Vì vậy, Nhà trường
Nhà trường đánh giá được khả năng của thí sinh, nhận diện những thí sinh có năng khiếu
khuyến khích các cá nhân và bộ phận nghiên cứu các đề tài phục vụ cho công tác chuyên
để bồi dưỡng chuyên sâu.
môn như nghiên cứu để xây dựng những đề tài theo chương trình đào tạo, nghiên cứu
biên soạn giáo trình tài liệu học tập và các nội dung về giáo dục bảo vệ môi trường. Nhà
Về phương pháp giảng dạy: Nhà trường chú trọng thực hiện việc đổi mới phương
trường còn tổ chức hoạt động NCKH dành cho SV nhằm giúp cho SV có kỹ năng nhận
pháp giảng dạy, tổ chức nhiều hoạt động khác nhau, qua đó đã phát huy tính tích cực,
diện vấn đề, đưa ra giải pháp giải quyết các vấn đề nảy sinh. Hình thức NCKH trong SV
chủ động của người học. Đổi mới phương pháp giảng dạy đã được triển khai rộng khắp
phổ biến đó là SV làm các bài tập NCKH và khóa luận tốt nghiệp và tổ chức hội nghị SV
trong toàn trường, các đơn vị chuyên môn đều có tổ chức họp rút kinh nghiệm hoặc hội
NCKH hàng năm.
thảo về phương pháp giảng dạy. Nhà trường đã trải qua quá trình 34 năm hoạt động,
quan tâm tới đánh giá kết quả học tập nên việc đổi mới phương pháp và qui trình đánh
Hoạt động hợp tác quốc tế cũng là một phần của qui trình hoạt động của trường. Nó
giá đã thành nề nếp, qui củ. Sự gắn liền với thực tiễn luôn giúp trường có sự phản hồi để
giúp Nhà trường trao đổi các phương pháp dạy học, tiếp thu các phương pháp mới của
điều chỉnh phương pháp giảng dạy và qui trình đánh giá. Phương pháp hoạt động nhóm
thế giới. Đồng thời, quá trình hợp tác cũng giúp cho trường hiểu biết hơn về các nền văn
và thiết lập giáo án điện tử được các thầy cô ứng dụng ngay trong bài tập cho các SV
hóa trên thế giới và cũng là dịp để quảng bá hình ảnh đất nước, con người Việt Nam đến
thực hành vì họ sẽ trở thành giáo viên trong tương lai.
các bạn bè quốc tế.
