Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần dược phẩm Sao Kim đến năm 2020

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

2

2.

Thông qua việc việc phân tích môi trường kinh doanh, chỉ ra đâu là điểm

Sự cần thiết của đề tài:
Ngày nay, với chính sách mở cửa hội nhập thể hiện qua việc nước Việt Nam

Mục tiêu nghiên cứu

mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa của công ty CP Dược phẩm Sao Kim để xây dựng

chúng ta đã trở thành thành viên của tổ chức Thương Mại Thế Giới – WTO, nền

chiến lược kinh doanh công ty CP Dược phẩm Sao Kim đến năm 2020

kinh tế nước ta trở nên năng động hơn để có thể hòa nhịp vào dòng chảy của kinh tế

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

thế giới, các doanh nghiệp phải chịu sức ép rất lớn vì phải hoạt động trong môi



trường cạnh tranh khốc liệt.. Đối với tình hình chung như vậy, để tồn tại và phát

phẩm Sao Kim

triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải nổ lực rất lớn để chọn cho mình một hướng phát

 Phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Môi trường kinh doanh của công ty CP Dược

- Không gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi hoạt động sản xuất kinh

triển hợp lý.

doanh tại công ty CP Dược phẩm Sao Kim và một số công ty cạnh tranh

SaoKim Pharma là công ty chuyên sản xuất và kinh doanh dược phẩm trong
nước, đang hoạt động trong môi trường sôi động ẩn chứa nhiều cơ hội nhưng cũng

chính trong ngành dược.

đầy khó khăn, để có thể hoạt động và tồn tại thì sản phẩm sản xuất phải luôn đạt

- Thời gian: Các số liệu sản xuất kinh doanh được thu thập và phân tích

tiêu chuẩn trong nước và quốc tế-tiêu chuẩn GMP-WHO. Với việc đầu tư toàn bộ

của luận văn trong giai đoạn từ năm 2008 tới năm 2011. Các chiến lược

trang thiết bị hiện đại và đi vào hoạt động từ 2006 tới nay, sản lượng sản phẩm làm

kinh doanh được xây dựng áp dụng cho công ty CP Dược phẩm Sao Kim
trong khoảng thời gian đến năm 2020

ra tăng cả về chất và lượng, cho nên việc giải quyết đầu ra cho sản phẩm phải được
đặt lên hàng đầu. Hiện nước ta đã ra nhập WTO nên công ty không chỉ cạnh tranh

4.

Phương pháp nghiên cứu

với các công ty trong và ngoài nước, mà sắp tới còn phải cạnh tranh với các tập

Các phương pháp nghiên cứu sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài

đoàn dược phẩm Đa quốc gia với áp lực ngày càng gay gắt.



Phương pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp, thống kê và so sánh các dữ

Để tồn tại và ngày càng phát triển thì công ty cần có một chiến lược phát triển

liệu thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ của công ty CP Dược phẩm Sao

hợp lý về hoạt động sản xuất kinh doanh, nắm bắt được các nguồn lực nội bộ bên

Kim, internet, sách báo liên quan, tài liệu chuyên ngành Dược,… để dự báo và

trong, đánh giá được các cơ hội, thách thức bên ngoài, từ đó hoạch định ra các chiến

phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP Dược phẩm Sao Kim.

lược tốt nhất nhằm giúp công ty có những bước đi vững chắc trong tương lai.



Phương pháp chuyên gia: Sử dụng bảng thu thập ý kiến các chuyên gia

Trong luận văn này chúng ta sẽ xem xét, nghiên cứu, tổng hợp và phân tích

trong ngành. Các chuyên gia được chọn là những người đang công tác trong

các vấn đề một cách khoa học, trên cơ sở đó hoạch định ra những chiến lược thiết

ngành dược, có trình độ quản lý, có kinh nghiệm và chuyên môn cao, số lượng

thực nhất nhằm giúp công ty CP Dược phẩm Sao Kim nâng cao năng lực cạnh tranh

các chuyện gia được chọn là 30 người (n=30). Các thông tin thứ cấp này sử

và phát triển một cách vững mạnh đến năm 2020.

dụng để xây dựng ma trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận các yếu tố bên
ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM
5.

Tóm tắt nội dung nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được bố cục làm 3 chương:



Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược


3



4

CHƯƠNG 1

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty CP Dược Phẩm

Sao Kim


Sao Kim đến 2020
6.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty CP Dược Phẩm

Kết quả đạt được

1.1. Các khài niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Theo góc độ quân sự: vào thời Alexander (năm 330 trước công nguyên)

Đề tài nghiên cứu đã tóm tắt và hệ thống hóa lại cơ sở lý luận về chiến lược và
quản trị chiến lược, có ý nghĩa thực tiễn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty, là nguồn tài liệu tham khảo cần thiết cho lãnh đạo công ty CP Dược phẩm

: “ Chiến lược là kỹ năng khai thác các lực lượng và tạo dựng hệ thống thông
trị toàn cục” [www.tailieu.vn-7]
Theo quan điểm kinh doanh: Theo Chandler (1962): “ Chiến lược là

Sao Kim.
Đề tài cũng giúp lãnh đạo công ty có cái nhìn tổng quát và khách quan về hoạt
động sản xuất kinh doanh, thấy được những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường
bên trong công ty, và những cơ hội, đe dọa đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài.
Đề tài nghiên cứu đã xây dựng các chiến lược kinh doanh tập trung vào thị
trường mục tiêu của công ty đến năm 2020, giúp công ty CP Dược phẩm Sao Kim
phát triển đúng đắn và bền vững

xác định mục tiêu, mục dích cơ bản dài hạn, áp dụng một chuỗi các hành
động, phân bổ các nguồn lực cần thiết” [www.tailieu.vn-7]. Theo Quinn
(1980): “ Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,
các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách
chặt chẽ” [www.tailieu.vn-7]. Theo Michael E.Porter (1996) thì” Chiến lược
là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khách
biệt, là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh, hay chiến lược là việc tạo ra sự
phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty” [www.tailieu.vn-7]
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhân định rõ mục đích,
hướng đi của mình làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Từ kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai
giúp nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt

được thành công.
Dùng quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời có những biện pháp chủ động vượt qua các nguy cơ
trong môi trường kinh doanh.
Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, sẽ giúp các quyết định đề ra của
doanh nghiệp gắn liền với điều kiện môi trường liên quan.
Khi vận dụng quản trị chiến lược sẽ giúp các công ty đạt được các kết
quả tốt hơn nhiều so với các kết quả khi công ty không vận dụng quản trị chiến
lược.


5

6



1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh
Dựa vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược làm hai loại

Giai đoạn thực hiện chiến lược: Đây là giai đoạn hành động của

quản trị chiến lược. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là
thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các

chính:


Chiến lược chung: Hay là chiến lược tổng quát đề cập tới những

nguồn tài nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình

vấn đề quan trọng, bao trùm và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung

quản trị chiến lược.

quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp





Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai trong doanh

đánh giá kiểm tra chiến lược là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các

nghiệp bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược

chiến lược hiện tại; đo lường kết quả đạt được và thực hiện các hoạt

phân phối, chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm trợ

động điều chỉnh.

Đánh giá kiểm tra chiến lược: Các hoạt động chính yếu của việc

bán hàng)

GIAI ĐOẠN

Hai chiến lược này liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh

Hình thành

Thực hiện

HOẠT ĐỘNG
Hợp nhất trực giác

Đưc ra

hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có chiến lược

chiến lược

nghiên cứu

và phân tích

Quyết định

Thực thi

Thiết lập mục

Đề ra các

Phân phối các

chiến lược

tiêu ngắn hạn

chính sách

Nguồn tài nguyên

Đánh giá

Xem xét lại các

So sánh kết quả

Thực hiện

chiến lược

yếu tố bên trong

với tiêu chuẩn

điều chỉnh

chung mà không có chiến lược bộ phận.
1.1.4. Quản trị chiến lược
Theo Fred R.David thì quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
Theo PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp thì: “ Quản trị chiến lược là quá
trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các

và bên ngoài

mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai
nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.[2 – tr 15]
1.1.5. Các giai đoạn quản trị chiến lược

Nguồn: [2- tr 28]
Hình 1.1 Các giai đoạn và hoạt động trong quản trị chiến lược
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ( sơ đồ 1.2) là mô hình được áp
dụng rộng rãi. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn

Quy trình quản trị chiến lược có ba giai đoạn [2-tr 27]

trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược. Một sự



Giai đoạn hình thành chiến lược: Là quá trình thiết lập sứ mạng

thay đổi ở bât kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một

(Mission) kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các

sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động

mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài, đề ra

hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không

các mục tiêu dài hạn xây dụng và lựa chọn những chiến lược thay thế.

nên chỉ vào một thời điểm cố định. Quá trình quản trị chiến lược thực sự

Một số công cụ đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thị: Ma

không bao giờ kết thúc

trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh-điểm yếu-cơ hội-bất trắc(đe dọa)
(SWOT), và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM)


7

8

–core purpose). Phần này là bất biến (phần âm) và bổ sung cho phần

Thông tin phản hồi

“dương” bên phải, tương lai được mường tượng.

Thực hiện
việc nghiên
cứu môi
trường để
xác định các
cơ hội và đe

dọa chủ yếu

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Thiết lập
những mục
tiêu ngắn
hạn

Tương lai được mường tượng: là những gì chúng ta muốn trở

thành, đạt được, tạo ra. Là cái gì đó đòi hỏi sự thay đổi lớn và tiến bộ
lớn để đạt tới.
1.2.2. Sứ mạng


Khái niệm:
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó

Xem
xét
sứ
mạn
g
mục
tiêu
và
chiế

n
lược
hiện
tại

Xác định
sứ mạng
(Mission)

Phân
phối
các
nguồn
lực

Đo
lườn
g và
đánh
giá
kết
quả

phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những
tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp
về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin
tưởng của công ty. [2 –tr 123]


Vai trò của sứ mạng (nhiệm vụ):

Sứ mạng có vai trò: [2 –tr 125]
1. Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ

Phân tích
nội bộ nhận
diện những
điểm mạnh,
điểm yếu

Xây dựng
và lựa
chọn các
chiến lược
để thực
hiện

Đề ra các
chính sách

chức.
2. Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức.
3. Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức.
4. Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận
lợi.
5. Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục

Thông tin phản hồi
Hình
thành
chiến

lược

thực thi
chiến
lược

đích và phương hướng của tổ chức.

Đánh
giá
chiến
Nguồn :[lược
2- tr 31]

6. Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các
mục tiêu thích hợp.
7. Tạo điều kiện chuyển hóa các mục tiêu thành các chiến

Hình 1.2 Sơ đồ mô hình quản trị chiến lược toàn diện

lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác.

1.2. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu
1.2.1. Tầm nhìn
Tầm nhìn giống như một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để
phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Tầm nhìn gồm hai
bộ phận cấu thành:


Hệ tư tưởng cốt lõi: thể hiện chủ đích của chúng ta là gì (các

giá trị cốt lõi-core values) và tại sao chúng ta tồn tại ( mục đích cốt lõi



Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng:
Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng của một công ty bao

gồm 9 yếu tố chính sau: [2 –tr 123]
1. Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của công ty?
2. Sản phẩm hay dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm chính của
công ty là gì?


9

3. Thị trường: Công ty cạnh tranh tại đâu?

riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong

4. Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của

vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. Thời gian của mục tiêu ngắn

công ty hay không?
5. Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả
năng sinh lợi: Công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế
hay không?

1.3.1. Môi trường nội bộ công ty

Mọi tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh
doanh. Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên

ưu tiên của công ty.

trong, do đó việc phân tích môi trường nội bộ là vô cùng cần thiết, qua phân

7. Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh

tích sẽ giúp xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, từ đó đưa ra các

tranh chủ yếu của công ty.

biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế

8. Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: Hình ảnh công

tối đa. Đây cũng là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng những chiến lược tối ưu

cộng có là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?

để tận dụng cơ hôi và đối phó với những nguy cơ từ bên ngoai. Các yếu tố chủ

9. Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối

yếu bên trong doanh nghiệp bao gồm các bộ phận và phòng ban chức năng:

với nhân viên như thế nào?

Marketing, bán hàng, sản xuất, nghiên cứu phát triển thị trường, tài chính kế

toán, hành chính nhân sự

Khái niệm.
Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện

thành công bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp.
Mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết
quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới.


hạn trong khoảng 1 năm trở lại.
1.3. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

6. Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyên vọng và các

1.2.3. Mục tiêu


10

Phân loại mục tiêu: có hai loại mục tiêu nghiên cứu: mục tiêu

dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. [2 –tr 132]
-

Mục tiêu dài hạn: Là các mục tiêu cho thấy những kết

1.3.1.1. Quản trị
Quản trị là một phương thức hoạt động nhằm đạt mục tiêu
của tổ chức với hiệu quả cao cùng với và thông qua những người

khác. Phương thức này bao gồm các hoạt động cơ bản là: Hoạch định,
tổ chức, điều khiển, và kiểm tra
Nhà quản trị lãnh đạo doanh nghiệp trên cơ sở của bốn chức
năng: Hoạch định -> Tổ chức -> Điều khiển -> Kiểm tra.
1.3.1.2. Marketing

quả mong muốn trong một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn

Các doanh nghiệp tổ chức nghiên cứu môi trường

thường thiết lập cho các vân đề: (1) khả năng kiếm lợi nhuận,

Marketing, lựa chọn các thị trường mục tiêu, tìm kiếm khách hàng,

(2) năng suất, (3) vị trí cạnh tranh, (4) phát triển nhân viên, (5)

thực hiện công tác kiểm tra các chiến lược: sản phẩm, giá cả, phân

quan hệ nhân viên, (6) dẫn đạo kỹ thuật, (7) trách nhiệm với xã

phối, quảng cáo, xúc tiến bán hàng, chăm sóc khách hàng,…xây dựng

hội. Mục tiêu dài hạn tương ứng nêu ra có thể liên quan đến

hình ảnh, thương hiệu cho công ty,…

việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán
trong các miền trong vòng 10 năm.
-

Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu biệt lập và đưa ra

những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Là những kết quả

1.3.1.3. Tài chính - kế toán
Đây là một trong những yếu tố bên trong quan trọng của
mọi doanh nghiệp được các nhà đầu tư quan tâm hàng đầu, là một lợi


11

12

thế cạnh tranh quan trọng của công ty. Doanh nghiệp có năng lực tài

nhất, 2 là ít yếu nhất, 1 là yếu nhất. Sự phân loại này dựa

chính tốt sẽ giúp cho các chiến lược hoạt động khả thi hơn.

trên các công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với

1.3.1.4. Nghiên cứu và phát triển
Ngày nay, môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh

loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trong.

khốc liệt thì việc liên tục tao ra những sản phẩm và dịch vụ mới là

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi

một lợi thế cạnh tranh hết sức cần thiết và là yêu tố sống còn của mọi

biến số để xác định tổng số điểm quan trọng tổng cộng của

tổ chức.

các công ty.

1.3.1.5. Sản xuất và tác nghiệp
Hoạt động sản xuất-tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt

Bảng 1.1 Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Các yếu tố bên trong

Mức quan trọng

Phân loại

động biến đổi tất cả các yếu tố đầu vào thành yếu tố đầu ra.
1.3.1.6. Hệ thống thông tin
Thông tin có vai trò quan trọng trong mọi tổ chức, là cầu
nối gắn kết giữa các bộ phận. Với việc tin học hóa đã góp phần làm

phận IT chuyên quản lý hê thống mạng tin học kết nối giữa các bộ

trọng
Yếu tố …,n
TỔNG CỘNG

1,00
Nguồn: [2 –tr 103]

1.3.2. Môi trường bên ngoài công ty
1.3.2.1.

phận, đối với hệ thống các ngân hàng thì hệ thống thông tin có vai trò
hết sức đặc biệt.

quan

Yếu tố 1

cho hệ thống thông tin được truyền đạt một cách nhanh chóng và
thông suốt. Ngày nay phần lớn các tập đoàn, các công ty đều có bộ

điểm

Số

Khái niệm
Môi trường hoạt động của tổ chức là tất cả các yếu tố, các

lực lượng và thể chế…nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản

1.3.1.7. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
Có năm bước xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên

trị không kiểm soát được nhưng chúng lải ảnh hưởng đến hoạt động
và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. [2 –tr 37]

trong IFE: [2 –tr 101]
Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định

Mục đích nghiên cứu môi trường là để giúp các nhà quản trị
có thể nhận diện được các cơ hội cùng mối đe dọa mà môi trường có

trong qui trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên

thể đem lại cho tổ chức

trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.

1.3.2.2.

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân
loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 0,1 (rất

Môi trường vĩ mô
Bao gồm các yếu tố chủ yếu tác động đến hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp: [2 –tr 40]

quan trọng) cho mỗi yếu tố ấn định cho thấy tầm quan trọng



tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty

độ thất nghiệp, tỷ lệ lạm phát, những xu hướng thu nhập

trong ngành.

quốc dân, lãi suất, mức độ thất nghiệp, chính sách tiền tệ,

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết
định sự thành công, trong đó 4 là mạnh nhất, 3 là ít mạnh

Các yếu tố kinh tế: Giai đoạn của chu kỳ kinh tế, mức

những chính sách thuế, những sự kiểm soát lương bổng/giá
cả, cán cân thanh toán,…


13



14

Các yếu tố chính phủ và chính trị: Những luật lệ về
Các đối thủ
mới tiềm ẩn

thuế khóa, những luật lệ cho người tiêu thụ vay, những luật
lệ mậu dịch quốc tế, những đạo luật bảo vệ môi trường,

Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới

những luật lệ vê thuê mướn và cổ động, những kích thích
đặc biệt, những luật lệ chống độc quyền, sự ổn định của
Các đối thủ
cạnh tranh trong
ngành

chính quyền.


Các yếu tố xã hội: Những thái độ đối với chất lượng

đời sống, nghề nghiệp, những lối sống, phụ nữ trong lực
lượng lao động, tính linh hoạt của người tiêu thụ.


Các yếu tố tự nhiên: Các loại tài nguyên, sự tiêu phí

những tài nguyên thiên nhiên, ô nhiễm môi trường, thiếu
năng lượng.


Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Chi tiêu của Nhà nước

về nghiên cứu va phát triển. Chỉ tiêu của công nghiệp về

Người
mua

Người
cung cấp

Khả
năng
thương
lượng
của
người
cung
cấp
hàng

Sự tranh đua
giữa các doanh
nghiệp hiện có
mặt trong ngành

Khả năng thương lượng
của người mua hàng

Nguy cơ do các sản phẩm và
dịch vụ thay thế
Sản phẩm
thay thế

nghiên cứu và phát triển. Tập trung vào những nổ lực kỹ

Nguồn: [2 – tr 48]

thuật; bảo vệ bằng sáng chế; những sản phẩm mới; sự tự

1.3.2.3.

động hóa, chuyển giao công nghệ; người máy

Hình 1.3 Sơ đồ áp lực cạnh tranh





Dân số: Mật độ dân số, tỉ lệ tăng dân số, tôn giáo,

Đối thủ cạnh tranh: Nghiên cứu va tìm hiểu kỹ lưỡng

những biến đổi về dân số.

điểm mạnh, điểm yếu về sản phẩm, hoạt động sản xuất kinh

Môi trường vi mô

doanh, thị phần,...về đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các

trọng cho một công ty.

yếu tố ngoại cảnh có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp trong quá



trình kiểm soát môi trường cạnh tranh bên ngoài, có 5 yếu tố cơ bản:

của công ty, khi công ty tạo ra nguyên liệu, sản phẩm, dịch

Đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn

vụ,…đều mong muốn làm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của

và hàng hóa (sản phẩm) thay thế. Các yếu tố này quan hệ chặt chẽ với

khách hàng.

nhau. [2 –tr 48]



Khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần

Nhà cung cấp: Bao gồm những cá nhân, doanh nghiệp

cung cấp nguyên liệu đầu vào như: nguyên vật liệu, các loại
dịch vụ, lao động, máy móc, nhà xưởng, thông tin, phương
tiện vận chuyển,….


Đối thủ tiểm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia kinh doanh

trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh


15

16

nghiệp do các đối thủ này sẽ đưa vào các năng lực sản xuất

1.3.2.5.

Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh.

mới với mong muốn chiếm khách hàng, thị phần nhanh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận

chóng, nên khi phân tích môi trường kinh doanh các doanh

đánh giá các yếu tố bên ngoài. Sự khác nhau giữa ma trận đánh giá

nghiệp cần lưu ý đến đối thủ tiềm ẩn.

các yếu tố bên ngoài là các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết



Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của

định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy: Thông

các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của

qua ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp tổ chức nhận diện những đối thủ

khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp, điều

cạnh tranh chủ yếu. [2 –tr 69]
Có 5 bước thực hiện:

này làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cạnh tranh có vai trò

cao nhất bị khống chế.
1.3.2.4.

Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

quyết định đến sự thành công của các công ty (tối thiểu là

Có năm bước trong việc thành lập ma trận đánh giá các yếu

10 yếu tố).
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan

tố bên ngoài: [2 –tr 66]

trong) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.

Bước 1: Lập danh mục các yếu bên ngoài bao gồm các

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết

cơ hội và đe dọa có vai trò quyết định đến sự thành công

định sự thành công, trong đó:1 là phản ứng ít, 2 là phản ứng

của công ty.

trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản ứng tốt

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.

nhất. Sự phân loại này dựa trên công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định

của nó để xác định số điểm quan trọng.

sự thành công, trong đó: 1 là phản ứng ít, 2 là phản ứng

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu

trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản ứng tốt

tố để xác định tổng điểm quan trọng cho tổ chức

nhất. Sự phân loại này dựa trên công ty.

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại
của nó để xác định số điểm quan trọng.

Công ty mẫu

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố
để xác định tổng điểm quan trọng cho tổ chức
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Các

yếu

tố

bên Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

ngoài

S

Mức

T

quan

T

trọng

điểm

loại

quan
trọng

Mức
quan
trọng

Công ty 2
Số

Phân

điểm

loại

quan

Mức
quan
trọng

trọng

Số
Phân

điểm

loại

quan
trọng

Yếu
1 tố 1

Yếu tố 1

Yếu
2
...n

Yếu tố …,n

TỔNG

TỔNG CỘNG

CỘNG

Nguồn: [2 –tr 68]

Số
Phân

Công ty 1

tố

1

1

1

Nguồn: [2 –tr 70]


17

18

1.4. Xây dựng chiến lược để lựa chọn:
1.4.1

1.4.2 Xây dựng ma trân QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận phân tích SWOT là công tụ thực hiện giai đoạn hai của quá

Ma trận SWOT
Phương pháp ma trận SWOT lần đầu tiên được công ty tư vấn

trình thực hiện chiến lược, việc phân tích và trực giác là cơ sở để ra những

McKinsey & Company phổ biến và dần được áp dụng rộng rãi trên khắp thế

quyết định về việc hình thành những chiến lược. Để có được chiến lược mong

giới. Xây dựng ma trận SWOT trải qua 8 bước:

muốn phải thực hiện tiếp giai đoạn ba với công cụ chủ yếu với ma trận hoạch

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh (S) chủ yếu bên trong công ty.

định chiến lược có khả năng định lượng QSPM.

Bước 2: Liệt kê những điểm yếu (W) bên trong công ty.

Để xây dựng ma trận QSPM trải qua 6 bước: Nguồn: [2-tr 205]

Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O) lớn bên ngoài công ty.
Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa (T) quan trọng bên ngoài công
ty.

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa bên ngoài và các điểm
yếu/mạnh bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin
này lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE.

Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với cơ hội bên
ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên
trong và bên ngoài. Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên
phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.

bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO.

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên
ngoài và ghi kết quả của chiến lược nhóm ST.

hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận

Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên
ngoài và ghi kết quả chiến lược WT.
SWOT

CƠ HỘI
(Opportunities)

định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực
QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu
có thể.

ĐE DỌA

Bước 4: Xác định số điểm hâp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu

(Threats)

thị tính hấp dẫn tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiên lược
có thể thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem

ĐIỂM MẠNH

(Strenghts)
ĐIỂM YẾU
( Weaknesses)

xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng cái
Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

một và đặt câu hỏi: “có phải yếu tố này ảnh hưởng đến chọn lựa các
chiến lược đã được đánh giá?”. Nếu câu trả lời là phải thì các chiến
lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này.

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

Bước 5: Tính tổng số điểm hâp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là
kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn

Nguồn: [2-tr 160]
Hình 1.4 Ma trận SWOT

(bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của các yếu tố thành
công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số
điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có
thể thay thế.


19

20

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của

1.5. Những chiên lược cấp công ty.

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng

Có bốn nhóm chiến lược: [2-tr 215]

tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong

 Chiến lược tăng trưởng tập trung:

mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế.

1. Thâm nhập thị trường ( Market Penetration);
2. Phát triển thị trường (Market Development)
3. Phát triển sản phẩm (Product Development)

Bảng 1.4 Ma trận QSPM

 Chiến lược hội nhập

Chiến lược có thể thay thế
YẾU TỐ QUAN
TRỌNG

Chiến lược

Phân

1

loại

AS

TAS

Chiến lược 2

Chiến lược 3

AS

AS

TAS

TAS

1. Chiến lược hội nhập về phía sau.
2. Hội nhập về phía trước
 Chiến lược tăng trưởng đa dạng
1. Đa dạng hóa đồng tâm

I – Các yếu tố bên trong
1

Yếu tố 1

2

Yếu tố…, n

2. Đa dạng hóa hàng ngang
3. Đa dạng hóa kết hợp
 Chiến lược suy giảm:

II – Các yếu tố bên ngoài
1

Yếu tố 1

2

Yếu tố …, n

1. Sự chỉnh đốn đơn giản
2. Sự rút bớt vốn
3. Tu hoạch

TỔNG CỘNG

4. Thanh toán
5. Những chiến lược hợp lý

Nguồn: [2-tr 203]

Với: AS: Số điểm hấp dẫn;

TAS: Tổng sô điểm hấp dẫn

6. Những chiến lược để chọn lựa qua sự tập trung bên ngoài: Hợp nhất,

Số điểm hấp dẫn: 1 = yếu nhất; 2 = ít yếu nhất; 3 = ít mạnh nhất; 4 =

Thu nhận, Liên doanh.
7. Những chiến lược kết hợp và những doanh nghiệp thực hiện dưới tiềm

mạnh nhất
Phân loại các yếu tố bên ngoài: 4 là phản ứng tốt nhất, 2 là phản ứng
trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít.
Phân loại các yếu tố bên trong: 4 là mạnh nhất, 3 là ít mạnh nhất, 2 là
ít yếu nhất, 1 là yếu nhất.

năng.
1.6.
1.6.1.

Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng.
Chiến lược cấp kinh doanh.
Trong môi trường cạnh tranh, để tồn tại và phát triển các doanh

Ma trận QSPM có thể được áp dụng cho các doanh nghiệp lớn và nhỏ,

nghiệp phải hình thành lợi thế cạnh tranh dưới hai hình thức là chi phí thấp và

bên cạnh ma trận QSPM có thể thúc đẩy sự lựa chọn chiến lược trong các tổ

khác biệt hóa. Từ đó tạo nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược

chức đa quốc qia vì nhiều yếu tố quan trọng và chiến lược có thể được xem xét

chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.

trong cùng một lúc.

Để ba chiến lược cạnh tranh tổng quát này thực sự trờ thành một lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp, chúng phải dựa vào các yếu tố nền tảng theo
bảng 1.10:


21

22

thấp. Phát triển thị phần trên thị trường mới sẽ được thực hiện trên
LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chiến lược chi phí thấp

kênh phân phối và mạng lưới bán hàng phù hợp mong muốn của

Chiến lược sản phẩm

khách hàng mục tiêu, đồng thời nỗ lực tối đa các khả năng xúc tiến

khác biệt

bán hàng để có thị phần.

1. Chiến lược dẫn đầu chi 2. Chiến lược khác biệt

THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU

phí thấp



hóa

Rộng

sản phẩm.

3 Chiến lược chi phí thấp
hợp lý hoặc khác biệt hóa

Hẹp

Nâng cao chất lượng sản phẩm (dịch vụ).

-

Điều chỉnh kênh phân phối (loại bỏ bớt kênh phân phối

có hiệu quả kém, lựa chọn những kênh phân phối hữu hiệu.
4b. Chiến lược tập

-

Củng cố mạng lưới bán hàng.

chi phí thấp

trung khác biệt hóa

-

Điều chỉnh các chiến lược quảng cáo và khuyến mãi.

-

Củng cố và nâng cao vai trò của lực lượng bán hàng



1.6.2 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược marketing:
Chiến lược marketing cấp bộ phận chức năng có tầm quan trọng
trong việc quản lý chu kỳ đời sống sản phẩm.
Chiến lược marketing bao gồm:
Định vị thị trường để khách hàng phân biệt hàng hóa hay

dịch vụ của doanh nghiệp đang kinh doanh so với các nhãn hiệu
cạnh tranh. Chiến lược định vị thị trường của doanh nghiệp là giá
cả sản phẩm (dịch vụ) thấp so với các nhãn hiệu cạnh tranh trên thị
trường, là sản phẩm/dịch vụ có đặc trưng nổi bật so với các đối thủ
cạnh tranh, là sản phẩm/dịch vụ có đặc trưng nổi bật kết hợp giá

thấp tương đối.


-

4a. Chiến lược tập trung

Nguồn [2- tr 250]



Bảo vệ thị phần: Bảo vệ thị phần thông qua các giải pháp cơ

bản sau:

Hình 1.5 Chiến lược cạnh tranh

1.6.2.1.

Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại: Là

chiến lược vận dụng trong giai đoạn phát triển của chu kỳ đời sống

Phát triển thị phần trên thị trường mới: Phát triển thị phần

trên thị trường mới sẽ thực hiện trên các kênh phân phối ngắn
thông qua mạng lưới bán hàng tự phục vụ hoặc phục vụ có giới
hạn và tiến hành xúc tiến bán hàng trên các phương tiện có chi phí



1.6.2.2.

Thu hẹp thị phần
Lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm…
Chiến lược tài chính:

Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một
cấu trúc tài chính thích hợp. Chức năng tài chính của mỗi doanh nghiệp bao
gồm quản trị tiền mặt, thực hiện các hoạt động tín dụng, đầu tư vốn kinh
doanh.
1.6.2.3.

Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R & D):
Ngày nay, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến công tác

nghiên cứu vá phát tiển. Với tốc độ phát triển của khoa học và kỹ thuật như
hiện nay thì doanh nghiệp nào có chiến lược R & D tốt thì khả năng cạnh
tranh bằng sản phẩm sẽ được nâng cao.
1.6.2.4.

Chiến lược sản xuất:
Chiến lược sản xuất sẽ xác định sản phẩm sản xuất như thế nào, ở

đâu, quyết định mức độ hội nhập theo chiều nào: dọc hay ngang, mối quan
hệ với nhà cung cấp,…


23

1.6.2.5.

24

CHƯƠNG 2

Chiến lược nhân lực:
Việc một doanh nghiệp nắm trong tay một đội ngũ nhân lực có tài

năng và kinh nghiệm, sáng tạo nhiệt tình,… là một lợi thế cạnh tranh vô cùng

MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
DƯỢC PHẨM SAO KIM

lớn cho doanh nghiệp

2.1 Giới thiệu về công ty:
2.1.1

Giai đoạn 1: từ tháng 5 năm 1999 đến tháng 11 năm 2007.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Qua các phần trình bày trong chương 1, giúp chúng ta cái nhìn tổng quát về
“Chiến lược và quản trị chiến lược”, qua đó nhận biết được vai trò của chiến lược,
các loại chiến lược cũng như vai trò và tầm quan trọng của chiến lược trong việc
xây dựng và phát triển của một doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện
nay.Bằng việc phân tích môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh chúng ta liệt kê
được các yếu tố cơ hội, đe dọa, và chỉ ra được các điểm mạnh/ yếu của doanh
nghiệp, làm cơ sở cho việc xây dựng các ma trận cạnh tranh, ma trân các yêu tố bên

Lịch sử hình thành và phát triển công ty

Hình thức hoạt động: Công ty TNHH Dược phẩm Sao Kim tên viết

tắt: Saokim Pharma, được thành lập ngày 24/05/1999 bởi hai thành viên sáng
lập:
Ông Đường Ngọc Hà: Chủ tịch/Tổng Giám đốc.
Ông Đường Ngọc Vân: Phó Chủ tịch/Phó Tổng Giám đốc.
Giai đoạn 2: từ 11/2007 đến nay.
Hình thức hoạt động: Công ty Cổ phần Dược Phẩm Sao Kim.
ĐT: 04.5840789

Fax: 04.5840788

trong IFE, ma trận các yếu tô bên ngoài EFE, tầm nhìn , sứ mạng, mục tiêu của
doanh nghiệp, ma trận SWOT, ma trận QSPM, giúp doanh nghiệp chọn lựa các
chiên lược kinh doanh phù hợp với thực tế của doanh nghiệp. Để chiến lược có thể
đạt hiệu quả cao thì các vấn đề vế quản trị, marketing, nghiên cứu và phát triển, tài
chính, hệ thống thông tin,.. là các vấn đề mà doanh nghiệp cần hết sức quan tâm, tạo
cho chúng có sự qắn kết, phối hợp một cách nhịp nhàng theo hệ thống, qua đó giúp
doanh nghiệp ngày một phát triển bền vững.

Nguồn: Tác giả chụp tháng 6/2012
Hình 2.1 Nhà mày Sao Kim Pharma
Văn phòng đại diện tại Hà Nội
ĐC: Phòng 1608, Toà nhà 27 Huỳnh Thúc Kháng, Hà Nội
ĐT: 04.7735336

Fax: 04.7735338

Chi nhánh Miền Nam
ĐC: 319/A8 Lý Thường Kiệt, Phường 15, Quận 11, TP.Hồ Chí Minh.

ĐT: 08.8645584

Fax: 08.8649048


25

26

Nhà máy Saokim Pharma được xây dựng tại khu công nghiệp Quang

+ Tháng 10 - 2006, Nhà máy tiếp nhận chứng chỉ thực hành tốt sản

Minh - Mê Linh - Vĩnh Phúc, nằm bên đường cao tốc Bắc Thăng Long - Nội

xuất thuốc GMP (Good Manufacturing Practice) theo khuyến cáo của tổ

Bài, cách trung tâm thành phố Hà Nội 22km, cách sân bay Quốc tế Nội Bài

chức Y tế Thế giới WHO do Bộ Y tế Việt Nam cấp.

6km, toạ lạc trên diện tích 22.000m2, diện tích kho tàng, nhà xưởng

+ Tháng 10-2006, Nhà máy chính thức sản xuất những sản phẩm chất
lượng cao đầu tiên theo tiêu chuẩn GMP/GLP/GSP - WHO.

11.000m2.
Là một trong những nhà máy mới nhất tại miền bắc Việt Nam và là

Thuốc được sản xuất trên dây chuyền khép kín, tự động, vệ sinh theo

một trong số ít các Nhà máy Dược phẩm đạt tiêu chuẩn WHO-

nguyên tắc C.I.P, quản trị sản xuất bằng mạng SCADA, có giá trị cực kỳ

GMP/GSP/GLP, sử dụng công nghệ bào chế tiên tiến nhất, luôn theo sát các

khách quan đáng tin cậy, và thường xuyên được thẩm định. Hệ thống kinh

quy định chặt chẽ về chất lượng.

doanh trên toàn quốc chính thức hoạt động cung cấp những sản phẩm có chất
lượng tốt được giới chuyên môn và người tiêu dùng đánh giá cao.
Công ty được công nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 do tổ chức
BVQI Vương quốc Anh cấp.


Chức năng và nhiệm vụ của công ty:
Là một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh dược phẩm nên mọi

Nguồn: www.saokimpharma.com
Hình 2.2: Chứng chỉ chất lượng của công ty SaoKim Pharma
Công tác huấn luyện, đào tạo nhân viên, công nhân về công nghệ

mục tiêu của ngành y tế đều chi phối, ảnh hưởng đến công ty như các nhu cầu
về cung ứng đầy đủ các loại dược phẩm để phục vụ cho công tác phòng bệnh
và chữa bệnh, phục vụ việc chăm sóc sức khỏe cho người dân.

Dược phẩm hiện đại, các kiến thức, nhận thức quy chuẩn GMP, GSP, GLP,

Song song đó công ty dần dần phát triển, nghiên cứu nâng cao chất

ISO rất được chú trọng và coi đây là một nhân tố tiên quyết cho sự phát triển

lượng, kỹ thuật sản xuất để đảm bảo thuốc đạt chất lượng tốt và đảm bảo luôn

của nhà máy. Đội ngũ nhân viên của Saokim Pharma với trình độ chuyên môn

đạt tiêu chuẩn GMP & WHO.

kỹ thuật cao, luôn hoàn thành mọi sứ mệnh chăm sóc sức khoẻ với tinh thần

2.1.2

trách nhiệm tối đa.
+ Từ 1999 sản xuất và kinh doanh nguyên liệu thuốc chữa sốt rét

Tổ chức và nhân sự:
Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Dược Phẩm Sao Kim
 Tổng giám đốc:

Artemisinin được chiết xuất từ cây Thanh hao hoa vàng hàng đầu tại Việt

-

Nam.

hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
+ Từ năm 2000 đến nay đã xuất khẩu hàng trăm tấn nguyên liệu thuốc

-

Là người chịu trách nhiệm cao nhất và toàn quyền đối với mọi
Lãnh đạo công ty phấn đấu đạt hiệu quả cao hơn về lợi nhuận và

chữa sốt rét cho các công ty dược phẩm hàng đầu của Châu Âu và các đối tác

tăng thu nhập.

khác từ châu Á, châu Phi... Công ty trở thành đơn vị dẫn đầu thế giới về sản

-

Phát triển chính sách chất lượng của công ty.

xuất và xuất khẩu mặt hàng này

-

Thực hiện quyền lãnh đạo để triển khai và áp dụng hệ thống chất

+ Tháng 3-2005 Công ty chính thức xây dựng Nhà máy sản xuất
dược phẩm với những thiết bị, dây chuyền bào chế thế hệ mới nhất, tại khu
Công nghiệp Quang Minh - Mê Linh - Vĩnh Phúc - Việt Nam.

lượng.


27



Phó tổng giám đốc:

-

Là người hỗ trợ Tổng giám đốc điều hành các hoạt động của Công

28

ty, chịu trách nhiệm kiểm soát hoạt động của các phòng ban.
 Giám đốc sản xuất:
-

Hoạch định chính sách, lập kế hoạch sản xuất và điều hành để sản

xuất ra sản phẩm có chất lượng như tiêu tiêu chuẩn qui định.
-

Lập kế hoạch và kiểm soát hoạt động của các hệ thống phụ trợ

giúp đáp ứng tốt cho nhu cầu sản xuất.
-

Lập kế hoạch và kiểm soát kế hoạch sản xuất để sản xuất ra sản

phẩm đảm bảo chất lượng và đủ số lượng để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng.
 Giám đốc đảm bảo chất lượng:
-

Tổ chức hệ thống quản lý đảm bảo chất lượng sản phẩm của toàn

công ty.
-

Đề ra và thực thi GMP-WHO trong sản xuất và nghiên cứu, GLP

trong kiểm tra chất lượng, GSP trong bảo quản thuốc.
-

Nguồn: Phònghành chánh nhân sự

Chịu trách nhiệm phân tích sai sót, giải quyết sự cố, khiếu lại của

Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức công ty

khách hàng.
-

Báo cáo hiệu năng của hệ thống chất lượng để lãnh đạo xem xét và

từ đó cải tiến nâng cao hệ thống chất lượng.

Tổng số lao động đến 31/12/2011 là 335 lao động, tăng 8,8% so
với cùng kỳ 2010. Dưới đây là tỉ lệ trình độ của nhân viên công ty cổ
phần Dược Phẩm Sao Kim

 Giám đốc kinh doanh_tiếp thị và cung ứng:
-

Hoạch định phương hướng và chiến lược kinh doanh.

-

Lập kế hoạch và kiểm soát doanh thu, đơn hàng, kiểm tra hợp

đồng mua bán thành phẩm, nguyên vật liệu.
 Giám đốc nhân sự:
-

Thiết lập và cập nhật các bản mô tả công việc và hồ sơ đào tạo

nhân viên công ty.
-

Trình độ

Số lượng (người) Tỉ lệ (%)

Trên Đại học

15

4

Đại học

167

50

Cao đẳng và Trung, sơ cấp

95

28

58

17

335

100

Lập kế hoạch và giám sát việc đào tạo và huấn luyện nhân viên

công ty.
-

Bảng 2.1 Số lượng và trình độ nhân viên

Lập kế hoạch và kiểm soát việc tuyển dụng nhân sự.

Công nhân nghề, lao động
phổ thông
Tổng cộng

Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự

29

2.1.3

30

Những thành tích công ty đã đạt được:
 Nhà xuất khẩu lớn nhất Việt Nam nhóm Artemisinin
 Giải thưởng thường niên 6 năm liên tục (2001 – 2005, 2006-2011)

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty CP Dược phẩm Sao Kim
2.2.1

Tình hình tổng quát ngành dược Việt Nam
Theo đánh giá của tổ chức y tế thế giới (WHO), công nghiệp dược

do UBND tỉnh Vĩnh Phúc trao cho các doanh nghiệp tiêu biểu trong tỉnh.
 Bằng khen của Bộ trưởng Bộ tài chính năm 2006

Việt Nam ở mức đang phát triển. Việt Nam đã có công nghiệp dược nội địa,

 Bằng khen của Thủ tướng chính phủ năm 2006

nhưng đa số phải nhập khẩu nguyên vật liệu, do đó nhìn nhận một cách khách

 Giải thưởng Ngôi sao Việt Nam năm 2007

quan có thể nói rằng công nghiệp dược Việt Nam vẫn ở mức phát triển trung

 Thương Hiệu Vàng 2008 - Golden Brand Awards 2008

bình - thấp. Giống như các nước lân cận, ngành công nghiệp dược của Việt



Nam phải chịu chuẩn nghèo. Bảo hiểm y tế không đủ và không đều cho người

Công ty Dược phẩm đầu tiên tại Việt Nam sở hữu 02 Chứng

nhận GMP-WHO: Thực hành tốt sản xuất thuốc GMP-WHO nguyên liệu dược
và Chứng nhận thực hành tốt sản xuất thuốc GMP/GLP/GSP-WHO

dân nên bệnh nhân phải trả nhiều hơn cho số thuốc mà họ cần. Điều này đã cản
trở việc tăng trưởng mạnh của thị trường.
Số liệu thống kê sản xuất, nhập khẩu thuốc qua các
năm (1000 USD)
2500000
1913661

2000000
1696135
1425657

1500000

1170828

1136353

1000000
500000

Hình 2.4 Các thành tích công ty đã đạt được
Từ những năm 1999 cho nay SaoKim Pharma luôn là nhà xuất khẩu nguyên
liệu thuốc chữa sốt rét Artermisinin và bán tổng hợp các dẫn chất của Artermisinin

475403

810711
600630

923288
715435

831205

1252572
919039

395157

Nguồn: www.saokimpharma.com

2.1.4 Các mối quan hệ quốc tế:

817396
650180

956353

710000

0
2005

2006

Trị giá sản xuất trong nước

2007

2008

Trị giá thuốc nhập khẩu

2009

2010

Tổng trị giá tiền thuốc sử dụng

Nguồn: www.vnpca.org.vn[8]
Hình 2.5 Quy mô thị trường ngành dược Việt Nam

(Dyhidroartermisinin, Artesunate, Artemether, Arteether...) cho các công ty dược

Năm 2006 đạt 475,403 triệu USD .Năm 2007 đạt 600,63 triệu USD

phẩm hàng đầu của Châu Âu, châu Á và châu Phi. Công ty trở thành một trong

tăng 26,34% so với năm 2006. Năm 2008, trị giá thuốc sản xuất trong nước đạt

những công ty dẫn đầu thế giới về sản xuất và xuất khẩu mặt hàng này. Nhưng tât

715,435 triệu USD, tăng 19,11% so với năm 2007, đáp ứng 50,18% nhu cầu

cả chỉ dừng lại ở việc các công ty dược của các châu lục chỉ nhập nguyên liệu từ

thuốc sử dụng. Năm 2009 trị giá thuốc sản xuất trong nước đạt 831,205 triệu

SaoKim Pharma. SaoKim vẫn chưa thể nhập khẩu được công nghệ sản xuất thuốc

USD, tăng 16,18% so với năm 2008, đáp ứng được 49,01% nhu cầu sử dụng

hoặc quan hệ để các nhân viên công ty có cơ hội được đào tạo tại các nước có nền

thuốc.Năm 2010, giá trị thuốc sản xuất trong nước đạt khoảng 919,04 triệu

dược phẩm phát triển này.


31

32

USD, tăng 10,57% so với năm 2009, đáp ứng được 48,03% nhu cầu sử dụng
trong

thuốc

nước.

Phần lớn các loại thuốc sản xuất ở Việt Nam đều là thuốc thông thường, rất ít

“Mô hình quản lý theo giá trị” nhằm phát huy năng lực của tất cả các
thành viên cũng như đánh giá đúng năng lực của họ.
2.2.2.2 Hoạt động nghiên cứu phát triển

thuốc đặc trị. Các loại thuốc trong nước có giá thành rẻ, thường được sử dụng

Trong những năm qua, từ khi công ty CP hóa, ban lãnh đạo

ở các bệnh viện tuyến cơ sở hoặc bệnh viện thông thường. Do đó, các công ty

công ty cũng liên tục đầu tư nhập những giây truyền sản xuất có chất

dược trong nước không thể đáp ứng đủ nhu cầu nội địa. Hơn nữa do tâm lý

lượng nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường.

thích dùng hàng ngoại của người Việt Nam nên những năm qua thị phần nội

Tuy nhiên, do sự thiếu chuyên môn, cũng như chi phí quá cao

địa vẫn bị hàng ngoại nhập chiếm ưu thế. Thị trường thuốc Việt Nam chỉ

cho một công trình nghiên cứu. Việc đầu tư cho một nghiên cứu mới

chiếm 50% tổng số thuốc được tiêu thụ, trong khi ngành dược Việt Nam nhập

vô cùng tốn kém, trung bình phải mất 10 năm với chi phí từ 12-15

khoảng 90% các nguyên liệu được sử dụng trong sản xuất

triệu USD. Hơn nữa, phải chạy theo nhu cầu trước mắt của thị
trường và hạn chế về trình độ nhân lực, công nghệ nên chỉ nhâp công

Tỷ lệ sản xuất trong nước và nhập khẩu (% )

ngh ệ để sản xuât thuôc thông thường là chính

70.00%
60.00%

57.44%
62.20%

56.34%

58.48%

57.68%

59.90%

50.00%

Hoạt động nghiên cứu phát triển của công ty CP Dược phẩm
Sao Kim cũng chỉ dừng lại ở công tác nhập các máy móc thiết bị mới.
chi phí dành cho R&D khoảng 3% doanh thu.

40.00%
30.00%

40.10%

42.56%

43.66%

41.52%

42.32%

37.80%

a- Marketing:

20.00%

Chiến lược marketing hiện nay của công ty là tập trung theo

10.00%

các kênh phân phối sản phẩm, bệnh viện, các đại lý thuốc, nhà thuốc,

0.00%
2005

2006

2007

Tỷ lệ sản xuất trong nước

2008

2009

2010

Tỷ lệ Nhập khẩu

Nguồn: www.vnpca.org.vn[8]
Hình 2.6 Tỉ lệ sản xuất trong nước và nhấp khẩu
2.2.2

2.2.2.3 Marketing và bán hàng

Phân tích môi trường bên trong và ma trận đánh giá nội bộ (IFE):
2.2.2.1 Quản trị
Công tác quản trị của công ty CP SaoKim Pharma đã không
ngừng cải thiện, các bộ phận, phòng ban đã có sự ăn khớp, thể hiện
qua hiệu quả kinh doanh của công ty từ sau khi cổ phần.
Tuy nhiên, nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác quản
trị, từ năm 2011 công ty SaoKim Pharma đã tiến hành thực hiện dự án

quầy thuốc. Công ty thường xuyên tổ chức hoạt động quảng cáo ( trên
tạp trí sức khỏe), tiếp thị bán hàng, hội thảo, tham gia một số chương
trình khám chữa bệnh miễn phí cho người nghèo, chính sách hậu mãi.

Mặc dù marketing đã được quan tâm nhiều, nhưng do chưa
có phòng marketing riêng nên hoạt động marketing vẫn do bộ phận
bán hàng đảm nhận, nên vẫn chưa phát huy hết vai trò và công năng
của marketing. Các hoạt động marketing hiện nay diễn ra riêng rẽ,
thiếu sự đồng bộ và thống nhất trong toàn công ty và các chi nhánh.
Hoạt động marketing của SaoKim Pharma bao gồm các hình
thức chính:
 Quảng cáo trên báo sức khỏe, hỗ trợ chương trình khám
bệnh tại Lào, ..tham gia tài trợ cho các hội chợ triển lãm thương mại.


33

34

 Công ty tham gia triển lãm, giới thiệu sản phẩm tại các kỳ

tăng 18.4 tỉ đồng. Mặc dù doanh thu tăng nhưng do tình hình kinh tế
thế giới khó khăn dẫn tới đầu vào nguyên vật liệu của công ty bị đẩy

hội chợ về ngành dược và y tế.
 Mỗi năm công ty đều tổ chức hội nghị khách hàng: Hội

lên cao đã ảnh hưởng không nhỏ tới lợi nhuận của công ty. Qua bảng

nghị khách hàng phía Bắc, phía Nam, hay Miền Tây,..: để tạo sự gắn

kết quả doanh thu từ năm 2008 đến năm 2011 cho chúng ta thấy sự

kết giữa công ty với khách hàng . Tại hội nghị công ty sẽ trao phần

phát triển đi lên của công ty CP Dược phẩm Sao Kim

thưởng cho các khách hàng có thành tích bán hàng của công ty tốt,

Doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế từ năm 2008-2011
ĐVT: triệu đồng

bên cạnh công ty cũng sẽ thu thập các ý kiến của khách hàng về nhu
cầu, về sự thỏa mãn nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.
 Công ty đã xây dựng website giới thiệu công ty:

100,000
2,323

90,000
2,927
80,000
2,145

1,180

www.shaokimpharma.com

70,000

b- Bán hàng.

60,000

Doanh thu của công ty CP Dược phẩm Sao Kim tăng đều từ

50,000

sau khi CP đến nay. Năm 2008 doanh thu của công ty mới chỉ đạt

40,000

LN s au thuế
DTT
85,074
78,127
66,645

69,982

2008

2009

30,000

66,645 tỷ đồng thì đến 31/12 2011 là 86,29 tỷ đồng

20,000

Đến nay mạng lưới bán hàng của công ty đã phủ khắp các
tỉnh thành trong cả nước. Mỗi tỉnh đều có nhà phân phối riêng

10,000

0
2010

2011

Hàng năm công ty cung ứng cho thị trường gần 2 tỉ viên
Nguồn: Phòng kinh doanh

thuốc.

Hình 2.7 Doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế 2008-2011

Bảng 2.2 Kết quả doanh thu từ năm 2008 -2011

Kết quả kinh doanh giữa các khu vực trong nước năm 2011:

Đvt: triệu đồng

Bảng 2.3 Cơ cấu doanh thu theo khu vực năm 2011

STT CHỈ TIÊU

2008

2009

2010

2011

1

Doanh thu thuần

66,645

69,982

78,127

85,074

2

Giá vốn

48,234

53,024

57,582

61,528

Năm

3

Lãi gộp

18,410

16,957

20,544

23,546

Tỷ lệ

1,180

2,145

2,927

2,323

Vùng, khu vực
Doanh thu
1)Thành phố Hồ Chí
25,522
Minh
2)Thành phố Hà Nội
29,776
3) Miền Bắc

7,657

9.00%

4) Miền Trung

6,806

8.00%

5)Miền Đông Nam Bộ
6)Miền Tây Nam Bộ
Tổng Doanh Thu

6,806
8,507
85,074

8.00%
10.00%
100.00%
Nguồn: Phòng kinh doanh

4

5

Lợi nhuận trước
thuế
Lợi
thuế

nhuận

sau

1,180

2,145

2,927

2,323

Nguồn: Phòng kinh doanh
Doanh thu thuần tăng dần qua các năm, năm 2008 doanh thu
thuần là 66.6 tỉ đồng, đến năm 2011 doanh thu thuần là 85 tỉ đồng,

Đvt: triệu đồng
Năm 2011

30.00%
35.00%


35

36

Dưới đây là bảng 2.4 các chỉ tiêu tài chính cơ bản của

Cơ cấu doanh thu theo khu vực năm 2011
35,000

30,000

SaoKim Pharma từ năm 2008 đến năm 2011.

29,776
25,522

25,000
20,000
15,000

30.00%

7,657

5,000

Nhận xét:

35.00%
30.00%

Các chỉ số tài chính nhằm đánh giá khả năng tài chính của

25.00%
20.00%

35.00%

10,000

40.00%

6,806

9.00% 8.00%

0

6,806

8,507
10.00%

8.00%

15.00%
10.00%

SaoKim Pharma như cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn, khả năng
thanh toán, tỉ suất sinh lợi: tất cả đều rất khả quan, đây là một điểm
mạnh của SaoKim Pharma.:
Cơ cấu tài sản:

5.00%
0.00%

1)Thành phố 2)Thành phố 3) Miền Bắc 4) Miền Trung 5)Miền Đông 6)Miền Tây
Hồ Chí Minh
Hà Nội

Nam Bộ
Nam Bộ

Tỉ lệ tài sản cố định/tổng tài sản có xu hương giảm dần từ
2008 đến 2010 là 9%, sang năm 2011 công ty nhập thêm máy móc
mới điều này làm cho chi phí cố định tăng thêm 11%.
Tài sản lưu động/ tổng tài sản cũng tăng dần qua các năm

Nguồn: Phòng kinh doanh
Hình 2.8 Cơ cấu doanh thu năm 2011

2008 là 38,73% đến 2010 là 49,51%, sang 2011 do tăng chi tiêu mua

Nhìn vào bảng 2.3 cơ cấu doanh thu năm 2011, chúng ta

sắm mới nên tỉ lệ này giảm xuông còn 40.82%.
Cơ cấu nguồn vốn:

nhận thấy rằng hai khu vực Hà Nội, và thành phố Hồ Chí Minh vẫn là

Tỉ lệ nợ phải trả /tổng nguồn vốn năm 2011 là 34,94% tăng

hai thị trường chủ lực mang lại doanh thu chính cho công ty với lần
lượt 35% và 30% tổng doanh thu toàn công ty.

cao so với năm 2008 là 26,62%.
Nguồn vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn năm 2008 là 73,38%

2.2.2.4 Tài chính
 Phân tích hiệu quả tài chính sản xuất kinh doanh năm

và giảm dần qua các năm, đến 2011 là 65,06%.
Khả năng thanh toán:

2011 so với năm 2010:

Khả năng thanh toán nhanh được cải thiện qua các năm có xu

Doanh thu thuần năm 2011 là 85074 triệu đồng tăng 9% so
với cùng kỳ 2010. Lợi nhuận sau thuế 2323 triệu đồng giảm 20%:

thế lớn hơn 1,5 lần, năm 2008 là 0,38 lần thì tới năm 2011 là 1,8 lần.

Nguyên nhân do năm 2011 công ty sắm mới thêm dây truyền sản xuất

Khả năng thanh toán hiện hành từ 2009 đến 2011 đều lơn hơn

và năm 2011 cũng là năm lãi suất ngân hàng bị đẩy lên rất cao, chính

2 lần, năm 2011 là 4.31 lần. Điều này chứng minh khả năng tài chính

điều này đã làm tăng chi phí lãi vay: 4,3 tỉ so với 1,7 tỉ của năm 2010

của SaoKim Pharma là tốt, đảm bảo tỉ lệ an toàn trong khả năng thanh

( tăng hơn 250%) do đó đã ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty

toán.

trong năm 2011. Giá vốn hàng bán tăng 6,7% tương 3,9 tỉ: điều này đã

ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của công ty.
Giá trị hàng hóa tồn kho năm 2011 là 31,7 tỉ đồng, giảm
9,1% so với cùng kỳ năm 2010.

Tỷ suất lợi nhuận:
Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/Doanh thu binh quân 2.77% và
tỷ suất lợi nhuận trước thuế/tổng tài sản bình quân 1.7% là khá thấp
do chi phí đầu vào cao, và công ty đang trong quá trình chuyển giao
máy móc mới, chưa hoạt động hết công suất


37

38



Bảng 2.4 Các chỉ số tài chính
Chỉ số tài chính
1. Cơ cấu tài sản và
nguồn vốn
Tài sản cố định/Tổng
tài sản (%)
Tài sản lưu động/
tổng tài sản (%)
Nợ
phải trả/tổng
nguồn vôn (%)
Nguồn vốn chủ sở
hữu/ tổng nguồn vốn

(%)
2. Khả năng thanh
toán
Khả năng thanh toán
hiện hành (lần)

2008

2009

2010

-

2011

Nhà máy Saokim Pharma áp dụng công nghệ tiên

tiến nhất hiện nay trên thế giới, thuốc được sản xuất với
nguyên lý: No dust, No take. Thuốc được sản xuất trên dây
55.70%

50.51%

46.73%

57.43%

chuyền kín, tự động, vệ sinh theo nguyên tắc C.I.P, quản trị

38.73%

46.64%

49.51%

40.82%

sản xuất bằng mạng SCADA có giá trị rất khách quan, tin cậy

26.62%

26.73%

31.51%

34.94%

73.38%

73.27%

68.49%

65.06%

và thường xuyên được thẩm định. Hầu hết các máy móc thiết
bị của Saokim Pharma được nhập khẩu từ Châu Âu, Hàn
Quốc và Đài Loan và được sản xuất theo công nghệ Đức.


Kiểm soát và duy trì chất lượng:
-

5.63

2.92

2.27

4.31

Khả năng thanh toán
0.38
nhanh (lần)

1.32

0.88

1.80

3. Tỷ suất sinh lợi
Tỷ suất lợi nhuận
trước thuế/Doanh thu 1.72%
(%)

Thực hiện theo khuyến cáo của Tổ chức Y tế Thế

giới, nhà máy Saokim Pharma đạt đầy đủ các chứng nhận

GMP/GSP/GLP-WHO đồng thời áp dụng hệ thống quản lý
chất lượng ISO 9001:2000.


3.07%

3.65%

2.69%

Tỷ suất lợi nhuận
trước thuế/ Tổng tài 1.00%
sản (%)

1.80%

2.28%

1.69%

Tỷ suất lợi nhận
trước thuế/Nguồn vốn 1.37%
chủ sở hữu (%)

2.46%

Công nghệ kỹ thuật.
Kiểm tra cân nguyên vật liệu
Pha chế
Tạo cốm, tạo hạt

3.33%

3.26%

Nguồn: Các báo cáo tài chính từ năm 2008-2011
2.2.2.5 Sản xuất thuốc:


Công nghệ nhà máy:

Chuẩn bị bao bì

Sấy

Xử lý bao bì

Đóng gói

Kiểm tra bán thành
phẩm

Kiểm tra bán thành
phẩm chờ đóng gói

Kiểm tra thành phẩm
Kiểm tra bao bì
Nhập kho thành phẩm

Năng lực của Nhà máy:

-

Các dạng bào chế đang được sản xuất: viên nén

bao phim, viên nang cứng, viên pellet, dạng thuốc giải phóng
tại đích, các loại thuốc phun, sấy: cốm, bột, viên đặt (tọa
dược).
-

-

Các dạng bào chế mới ra mắt năm 2011: viên

nang mềm và thuốc tiêm, công suất: 1 tỷ viên/năm

Nguồn: Phòng sản xuất
Hình 2.9 Qui trình công nghệ sản xuất thuốc viên, bột:


39

40

2.2.2.6 Ma trận đánh giá nội bộ IFE.

Kiểm tra cân nguyên vật liệu

Mọi tổ chức đều tồn tại những điểm mạnh và những điểm yếu

ống thủy tinh rỗng

Rửa ngoài

bên trong tổ chức. Những điểm mạnh, điểm yếu bên trong cùng với

Pha chế
Kiểm tra bán thành
phẩm

Súc ống

Hàn, đóng gói.

Sấy khô

Hấp tiệt trùng

những cơ hôi và nguy cơ bên ngoài là những vấn đề cơ bản cần quan
tâm khi thiết lập các mục tiêu chiến lược.
Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm : Nguồn nhân lực, nghiên

Kiểm tra bao bì

Kiểm tra bán thành
phẩm
Soi ống
Kiểm tra bán thành
phẩm
Đóng gói

cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và văn hóa tổ

chức công ty
Qua công tác phân tích nội bộ công ty giúp chúng ta thấy
rằng sự sống còn của một tổ chức phụ thuộc vào khả năng tổ chức đó
có nhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài hay không. Các

Kiểm tra bán thành
phẩm
Nhập kho thành phẩm

nguồn lực chủ yếu giúp doanh nghiệp tồn tại gồm: Tiền vốn, nguồn
nhân lực (con người), và nguyên vật liệu,…
Do đó, bên cạnh việc phát huy những mặt mạnh như: Chất

Nguồn: Phòng sản xuất

lượng sản phẩm, trình độ chuyên môn của nhân viên, văn hóa công

Hình 2.10 Quy trình công nghệ sản xuất thuốc tiêm.
- Trên đây là hình 2.12 và hình 2.13 mô tả một quy

ty,…Để SaoKim Pharma ngày một hoạt động hiệu quả hơn, nâng cao

trình sản xuất thuốc viên và quy trình sản xuất thuốc tiêm mà

khắc phục những điểm yếu có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh

hiện nay SaoKim Pharma đang thực hiện, nhằm đảm bảo các
sản phẩm đều đạt các tiêu chuẩn GMP/GSP/GLP-WHO.

năng lực cạnh tranh, Saokim Pharma cần có những phương hướng

doanh: Marketing, quan hệ quốc tế, mẫu mã sản phẩm, số lượng sản
phẩm, khả năng nghiên cứu sản phẩm mới.
Nhìn chung những điểm yếu này là các vấn đề cần được khắc
phục sớm, trong thời gian tới SaoKim Pharma cần quan tâm đầu tư
hơn nữa để nâng cao năng lực các lĩnh vực còn yếu này.
Trong bảng 2.5 điểm của ma trận các yếu tố bên trong của
công ty là 2.85 điểm, cao hơn điểm trung bình 2,5 điểm. chứng tỏ
rằng công ty đã nắm bắt, phát huy được những điểm mạnh để gia tăng
khả năng cạnh tranh, đồng thời nhận diện được những điểm yếu để
khắc phục, đòi hỏi công ty phải phát huy hơn nữa những lợi thế so
sánh, đồng thời phải khẩn trương khắc phục những điểm yếu để nâng
cao hơn nữa năng lực cạnh tranh.

Nguồn: Phòng kinh doanh
Hình 2.11 Hình ảnh sản phẩm của công ty


41

42



Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Chất lượng sản phẩm: tất cả các sản phẩm của SaoKim

Pharma khi tung ra thị trường đều đạt tiêu chuẩn GMP-WHO: Hai hệ

STT

Các yếu tố bên trong

Mức
độ
quan
trọng

1

Hoạt động Marketing

0.04

2

0.08

bè trong nước biết đến ngay từ ngày công ty mới sản xuất và cung ứng

2

Hoạt động bán hàng

0.07

3

0.21

nguyên liệu cây thanh hao hoa vàng đề làm thuốc sốt rét, và đạt được

3

Chất lượng sản phẩm

0.09

3

0.27

4

Hình thức mẫu mã bao bì sản phẩm

0.05

2

0.10

5

Sản phẩm đa dạng

0.05

2

0.10

6

Thương hiệu của công ty

0.05

3

0.15

7

Năng lực tài chính

0.06

3

0.18

Phân
loại

Điểm
quan
trọng

thống chất lượng trong nước và thế giới.



Thương hiệu công ty: là nhà máy lâu đời và đã được bạn

nhiều giải thưởng cao quý của Đảng và nhà nước trong những năm
qua, và là một trong những nhà máy đầu tiên tại Việt Nam đạt cả hai
tiêu chuẩn GMP-WHO.


Năng lực tài chính: Qua phân tích các chỉ số tài chính ở

8

Năng lực nghiên cứu- phát triển sản phẩm

0.04

2

0.08

mục 2.2.2.4 cho chúng ta thây rằng năng lực tài chính của SaoKim

9

Trình độ chuyên môn của nhân viên

0.07

4

0.28

Pharma là khá tốt.

10

Năng lực quản trị

0.05

2

0.10



11

Năng lực sản xuất

0.05

3

0.15

mạnh của SaoKim Pharma, tỉ lệ nhân viên có trình độ trên Đại học và

12

Công nghệ chế biến sản phẩm

0.09

3

0.27

Đại học chiếm tới 54%, tỉ lệ Cao đẳng, Trung cấp, Sơ cấp chiếm 28%.

13

Tinh thần làm việc của người lao động

0.08

3

0.24

14

Thu nhập của người lao động

0.08

3

0.24

15

Quan hệ hợp tác quốc tế

0.04

2

0.08

16

Văn hóa công ty

0.07

3

0.21

Tổng cộng

1.00

2.85

Nguồn: Điều tra của tác giả



Trình độ chuyên môn của nhân viên: Đây là một điểm

Năng lực sản xuất: Với lợi thế về hệ thống nhà máy hiện

đại, nguyên liệu nhập khẩu từ những thị trường như Mỹ, Ấn Độ,
Trung Quốc,.., hàng năm công ty SaoKim Pharma cung ứng ra thị
trường gần 2 tỉ sản phẩm dược các loại.


Công nghệ chế biến bảo quản sản phẩm: Hiện nay nhà

máy Saokim Pharma áp dụng công nghệ tiên tiến nhất hiện nay trên
Qua ma trận đánh giá nội bộ, theo đánh giá của các chuyên

thế giới. Hầu hết các máy móc thiết bị của Saokim Pharma được nhập

gia, chúng ta có thể rút ra các điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của

khẩu từ Châu Âu, Hàn Quốc và Đài Loan và được sản xuất theo công

công ty CP Dược Phẩm Sao Kim như sau:

nghệ Đức.

+ Điểm mạnh (S):


Hoạt động bán hàng: SaoKim Pharma có đội ngũ bán

hàng chuyên nghiệp, được công ty đào tạo bài bản, có kinh nghiệm và
kiến thức sản phẩm tốt. Bên cạnh đó SaoKim Pharma có hệ thống
phân phối trải đều khắp các tỉnh thành tạo thuận lợi cho việc bán hàng
tới các đại lý, nhà thuốc, quầy thuốc,…



Tinh thần làm việc của người lao động: Tinh thần làm

việc hăng say, luôn chủ động sáng tạo trong công việc là một thế
mạnh của SaoKim Pharma trong suốt những năm qua.


Thu nhập của người lao động: tiền lương và thu nhập

bình quân tháng của SaoKim Pharma trong năm 2011 là :
Tiền lương bình quân: 4895000 đồng, tăng 10% so với
năm 2010;


43

44



Thu nhập bình quân 6879000 đồng, tăng 8% so với

Sản phẩm đa dạng:

cùng kỳ năm 2010. Nhìn chung SaoKim Pharma trả cho

Năng lực nghiên cứu-phát triển sản phẩm: Đây là hạn

người lao động ở mức khá cao so với mức thu nhập bình

chế chung của các công ty sản xuất dược Việt Nam, ban lãnh đạo

quân của xã hội

công ty cần quan tâm và đầu tư nhiều hơn cho hoạt động nghiên cứu



sản phẩm mới không chỉ nhập mới công nghệ điều đó sẽ giúp công ty

Văn hóa công ty: Văn hóa của SaoKim Pharma được

các chuyên gia đánh giá là mạnh: người lao động trong những năm
qua chỉ khoảng 10 nhân viên nghỉ việc do lý do riêng, hoặc không đáp
ứng được yêu câu của công ty ( đa số từ bộ phận bán hàng), chiếm
khoảng hơn 2% và cũng cho thấy sự trung thành của người lao động.

tạo ra sự đột phá và cạnh tranh mạnh trong ngành
2.1

Phân tích mội trường bên ngoài và xây dựng các ma trận.
2.2.3.1 Môi trường kinh tế xã hội
Năm 2011 là năm kinh tế Việt Nam chịu nhiều áp lực, lạm

+ Điểm yếu ( W).

phát tăng cao, sản xuất ngưng trệ, hàng loạt công ty phá sản, tính



Quan hệ hợp tác quốc tế: Mặc dù SaoKim Pharma có

chung cả năm 2011 lạm phát là 18,58% trong đó, thủ phạm chính là

quan hệ với một số quốc gia nhưng chủ yếu là xuất khẩu nguyên liệu

do giá thực phẩm, giáo dục, lương thực tăng mạnh với mức tăng lần

sản xuất thuốc sốt rét cho các công ty dược phẩm hàng đầu Châu Âu,

lượt là 29,34%, 23,18% và 22,82%. Một con số báo động cho toàn xã

Châu Á, Châu Mỹ, ..còn lài các quốc gia khác là nhà cung cấp nguyên

hội: thị trường BĐS đóng băng, giá vàng liên tục leo thang, đạt mốc

liêu cho công ty sản xuất chứ chưa có sự qua lại hai chiều. Công ty

kỷ lục 49trđ/lượng. Trong bối cảnh kinh tế Mỹ và Châu Âu vướng vào

đang hướng tới các thị trường dược của các nước trong khu vực như

cuộc khủng hoảng nợ công, năm 2011, Việt Nam cũng bị hãng

Lào, Campuchia trong năm 2013 và các nước trung phi khoảng năm

Standard & Poors (S&P) hạ bậc tín nhiệm nợ dài hạn đối với đồng nội

2014-2015, bởi những thị trường này ban lãnh đạo công ty đánh giá là

tệ từ mức BB xuống mức BB- và đánh giá triển vọng "tiêu cực" đối

dễ tiếp cận nhất. Và sẽ quan hệ với các công ty dược để có thể gửi các

với các mức tín nhiệm nợ của Việt Nam. Cùng với việc hạ bậc tín

cấn bộ đi đào tạo chuyên sâu và liên kết để nhập khẩu công nghệ sản

nhiệm nợ quốc gia của Việt Nam, S&P cũng đã đánh tụt hạng tín

xuất thuốc.

nhiệm của 3 ngân hàng lớn trong nước là BIDV, Techcombank và
Hình thức mẫu mã bao bì sản phẩm: theo đánh của

Vietcombank xuống BB-. Đối với tình hình khó khăn chung của cả

khách hàng và chuyên gia thì dù trong 2 năm trở lại đây mẫu mã các

nước, SaoKim Pharma cũng không tránh khỏi, nguyên vật liệu đầu

sản phẩm của SaoKim Pharma co sự đổi mới nhưng vẫn chưa đạt độ

vào bị đẩy lên cao, tiền vay mua máy móc mới có mức lãi suất cao

thẩm mỹ cao, chưa bắt mắt khi trưng bày tại các đại lý, nhà thuốc,

điều này đã đẩy cao thêm chi phí cho công ty.

quầy thuốc,..

2.2.3.2 Môi trường chính trị, luật pháp



Marketing: Marketing là hoạt động mũi nhọn quan trọng

Chính sách bảo vệ ngành dược trong nước, các công ty nước

của công ty, tuy nhiên trong thời gian qua, tất cả các hoạt động

ngoài chỉ được phân phối sản phẩm bởi một công ty trong nước, và sẽ

marketing của công ty Sao Kim Pharma vẫn còn thiếu sự đồng bộ,

được dỡ bỏ vào giai đoàn cuối trong tiến trình hội nhập WTO, hy

thống nhất trên toàn hệ thống công ty. Với những đòi hỏi cấp bách

vọng trong khoảng thời gian này đủ để các công ty dược trong nước

hiện nay thì công ty cần phải có phòng marketing để hoạt động độc

nói chung và dược SaoKim nói riêng có thể xây dựng cho mình một

lập và có hiệu quả.

thương hiệu vững mạnh và uy tín.




45

Môi trường chính trị ổn định sẽ là tiền đề cho môi trường

46

hoa vàng loại cây dùng để chiết xuất làm thuốc trị sốt rét. Đây chính

kinh doanh thuần lợi, đây cũng là một yếu tố môi trường bên ngoài

chính là cơ hội của SaoKim Pharma.

quan trọng có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

2.2.3.5 Môi trường công nghệ.

SaoKim Pharma. Môi trường chính trị của Việt nam hiện nay thật sự

Công nghệ sản xuất dược phẩm của Việt Nam đang được đầu

ổn định dưới sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nước Việt Nam, tạo được

tư mới, đạt các tiêu chuẩn GMP (thực hành sản xuất tốt), đúng tiêu

niềm tin cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước.

chuẩn quốc tế của WHO (Tổ chức Y tế Thế giới) hay ít nhất là

2.2.3.3 Môi trường dân số

ASEAN. Các công ty dược phẩm Việt Nam phần lớn đều mới xây,

Việt Nam là nước có dân số đông thứ 14 trên thế giới. Yếu tố

đang vận hành và sản xuất thuốc với tiêu chuẩn ngang bằng với nước

dân số vô cùng quan trọng đối với các nhà đầu tư, đó là nguồn nhân

ngoài. Chất lượng những loại thuốc Việt Nam đã sản xuất được và

lực góp phần vào sự thành công của một tổ chức, đó cũng chính là

được quyền sản xuất tương đương với thuốc nhập và giá rẻ hơn rất

những khách hàng tiềm năng của các công ty. Theo TCTK vào năm

nhiều.

2011, Việt Nam có khoảng 87,84 triệu người, và dự kiến con số này
sẽ vượt 88 triệu người trong năm 2012. []
Điều này giúp SaoKim Pharma thuận lợi trong việc tuyển

Tuy nhiên, tâm lý chuộng thuốc ngoại của người dân cũng
như của bác sĩ kê toa, “thuốc ngoại, thuốc đắt mới là tốt” đang làm
cho thuốc nội yếu thế ngay tại “sân nhà”.

chọn và sử dụng lao động. Nhưng thực tế hiện nay có sự cạnh tranh

Ngành y tế đang khuyến khích dùng thuốc nội và định hướng

lớn lao động giữa các các lĩnh vực, và ngay trong ngành dược cũng

các công ty dược Việt Nam đẩy mạnh đầu tư công nghệ, đi vào sản

vậy, ngành dược là ngành đòi hỏi nhân sự có trình độ chuyên môn

xuất thuốc đặc trị, nhằm bình ổn giá thuốc trong nước, giảm "áp lực"

cao, và các công ty sẵn sàng trả lương để thu hút những nhân tài về

tiền thuốc đối với bệnh nhân

cho công ty mình. Các công ty cạnh tranh nhân tài rất quyết liệt.
2.2.3.4 Môi trường tự nhiên
SaoKim Pharma là công ty không chỉ sản xuất dược phẩm mà

SaoKim Pharma là một trong những công ty đi đầu trong việc
áp dụng công nghệ mới vào sản xuất thuốc và cũng là một trong
những công ty dược đầu tiên đạt tiêu chuẩn GMP-WHO

còn là công ty chuyên nguyên liệu thuốc chữa sốt rét Artermisinin và

Với việc quan tâm của Đảng và Nhà nước, cùng sự cố gắng

bán tổng hợp các dẫn chất của Artermisinin (Dyhidroartermisinin,

toàn ngành dược đặt yêu cầu nghiên cứu, ứng dụng công nghệ tiên

Artesunate, Artemether, Arteether...) cho các công ty dược phẩm hàng

tiến vào sản xuất và chế biến dược phẩm để dược phẩm nước nhà chất

đầu của Châu Âu, châu Á và châu Phi. Công ty trở thành một trong

lượng hơn và đáp ứng nhu cầu của người dân cả nước.

những công ty dẫn đầu thế giới về sản xuất và xuất khẩu mặt hàng

2.2.3.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp các nhà chiến

này.
Việt Nam là quốc gia nhiệt đới với những vùng đất thấp, đồi

lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, văn hóa, xã hội, dân số,

núi, nhiều cao nguyên với những cánh rừng rậm. Việt Nam có khí hậu

môi trường tự nhiên, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và

nhiệt đới gió mùa, độ ẩm tương đối trung bình 84% cả năm. Lượng

cạnh tranh.

mưa hàng năm ở mọi vùng đều giao động từ 120cm đến 300cm.
Chính khí hậu nhiệt đới đã tạo thuận lợi cho việc trồng cây thanh hao


47

Dưới đây là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công

48

Bảng 2.6.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của SaoKim Pharma

ty CP Dược Phẩm Sao Kim được xây dựng trên cơ sở lấy ý kiến của
các chuyên gia trong ngành.
Nhận xét:Qua các mức phân loại trên cho thấy cách thức mà

Mức độ
Phân
quan
loại
trọng

Các yếu tố bên ngoài

Điểm
quan trọng

Luật pháp-Chính trị ổn định

0.07
Sự phát triển khoa học kỹ thuật –Công
nghệ sinh học
0.07

3

0.21

3

0.21

Vùng nguyên liệu đầu vào trong nước
Giá cả xăng dầu, vật tư nông nghiệp tăng
cao
Chính phủ có các chính sách phát triển
ngành dược phẩm nước nhà
Nhu cầu về dược phẩm chất lương tăng
cao
Nông dân áp dụng khoa học kỹ thuật vào
việc trồng nguyên liệu
Thị trường cạnh tranh trong ngành gay
gắt

0.06

2

0.12

0.05

2

0.10

0.07

3

0.21

0.07

3

0.21

0.06

3

0.18

0.07

2

0.14

Tác động gia nhập WTO

0.06

2

0.12

2

0.12

sản xuất thuốc, cũng như tận dụng tối đa các chính sách của chính phủ

Giá nguyên liệu đầu vào bấp bênh
0.06
Diện tích đất trồng nguyên liệu ngày
càng bi thu hẹp
0.05

2

0.10

dành cho ngành dược trong nước như: hỗ trợ tài chính suất, cho vay

Nguồn lao động

0.06

3

0.18

lãi suất ưu đãi, miễn thuế nông nghiệp cho người dân,…

Thu nhập quốc dân tăng
0.06
Chính sách bảo hộ ngành dược phẩm của
nhà nước
0.06
Sự phát triển của ngành dược trong và
ngoài nước
0.06

3

0.18

3

0.18

2

0.12

Thị hiếu của người tiêu dùng
Tổng cộng

2

0.14
2.52

trong đó các chiến lược của công ty ứng phó với mỗi nhân tố, với mức
4 là phản ứng tốt nhất, mức 3 và mức 2 là hai mứa trung bình, mức 1
là kém. Như vậy, với tổng số điểm quan trọng là 2,52 cho thấy công
ty CP Dược phẩm SaoKim tận dụng cơ hội và tối thiểu hóa nguy cơ
đe dọa từ bên ngoài ở mức gần trung bình.
Mặc dù hiện nay Việt Nam đã gia nhập WTO nhưng vẫn còn
thời hạn để hội nhập hoàn toàn, nhưng sau khi hết thời gian theo như
cam kết của tiến trình hội nhập, khi có các công ty lớn mạnh sẽ tràn
vào thị trường Việt Nam với khả năng quản trị cao, năng lực
marketing hùng mạnh sẽ là một thách thức lớn cho công ty SaoKim
Pharma nói riêng và các công ty dược Việt Nam nói chung.
SaoKim Pharma cần củng cố và mở rộng vùng nguyên liệu

0.07
1.00

Nguồn : Điều tra của tác giả
Theo đánh giá của các chuyên gia, có 7 yếu tố thuộc cơ hội (
O) bên ngoài và 9 yếu tố được xem là mối đe dọa (T) của SaoKim
Pharma, chúng ta phân tích các cơ hội đó như sau:
+ Các cơ hội (O):


Luật pháp-Chính trị ổn định: Là cơ hội tốt cho

SaoKim Pharma hoạt động sản xuất kinh doanh và các đối tác trong
và ngoài nước an tâm đầu tư vào thị trường Việt Nam, để trở thành
đối tác kinh doanh với SaoKim Pharma.


49



50

Sự phát triển khoa học kỹ thuật-công nghệ sinh học:

tốt, chữa dứt bệnh nhanh,…Đây là cơ hội của công ty vì công ty đang

Chính sự phát triển của khoa học công nghệ tạo điều kiện thuận lợi

đầu tư và sản xuất thuốc mang chất lượng, bên cạnh nguồn nguyên

cho việc phát triển và nghiên cứu những sản phẩm mới đáp ứng nhu

liệu công ty nhập về đa số là từ những quốc gia uy tín trên thế giới

cầu của thị trường.

nên giá cả có hơi cao, với thu nhập tăng lên sẽ giúp người dân không



Chính phủ có các chính sách phát triển ngành dược

nước nhà: Nước ta do phải chìm trong chiến tranh, ngành dược của

khắt khe với giá cả nhiều nữa.


Chính sách bảo hộ ngành dược nước nhà:Chính phủ

chúng ta chỉ mới phát triển mạnh trong vài năm gần đây, sự hỗ trợ và

cố gắng bảo hộ ngành dược theo tiến trình giá nhập WTO có thể mà

quan tâm của chính phủ giúp các công ty dược trong nước nói chung

Việt Nam cam kết, chính điều này buộc các doanh nghiệp dược nước

SaoKim Pharma nói riêng có được điều kiện thuận lợi, phát triển tạo

ngoài không thể sản xuất và tự phân phối tại thị trường trong nước,

ưu thế cạnh tranh giá với các hãng dược nhập khẩu. Chủ trương của

vì vậy thị trường cạnh tranh dễ thở hơn cho các doanh

Nhà nước là điều kiện tốt để các doanh nghiệp dược phát triển. Hiện

n g h i ệ p d ư ợ c n ư ớ c n h à . N hưng khi hết thời gian bảo hộ thì

nay Chính phủ đang khuyến khích gia tăng sản xuất nguyên vật liệu

ngành dược sẽ có một môi trường cạnh tranh gay gắt với sự xuất

trong nước, đây là cơ hội cho các công ty dược nước nhà.

hiện của các tập đoàn dược lớn trên thế giới tràn vào thị trường



Nhu cầu về dược phẩm chất lượng cao tăng: Ngày nay

người dân đòi hỏi những sản phẩm dược bày bán trên thị trường
không chỉ bắt mắt mà chất lượng cũng phải cao, họ thường chuộng sử

Việt Nam.
+ Các mối đe dọa (T):


Vùng nguyên liệu đầu vào trong nước: Mặc dù nguồn

dụng sản phẩm ngoại nhập, chính vì vậy đòi hỏi các công ty dược

nguyên liệu trong nước chưa thể đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất của các

trong nước phải chú trọng đến chất lượng sản phẩm: điều này thúc

công ty dược, nhưng sự cạnh tranh thu mua nguyên liệu của các công

đẩy các công ty nhập mới máy móc, thiết bị qua đó các công ty có thể

ty cũng diễn ra hết sức cạnh tranh. Bên cạnh đó với việc phát triển và

tạo ra sản phẩm chất lượng và cũng tạo lợi thế cạnh tranh với hàng

đô thị hóa hiện nay của nước ta cũng làm diện tích đất của người dân

nhập.

phần nào bị thu hẹp.


Nông dân áp dụng khoa học công nghệ vào trồng



Giá cả xăng dầu, vật tư nông nghiệp tăng cao: Làm

nguyên liệu: Trình độ văn hóa của người dân ngày càng được nâng

tăng chi phí đầu vào, tăng giá thành sản xuất cũng làm ảnh hưỡng tới

cao, tổ chức huấn luyện, giới thiệu các tiến bộ khoa học kỹ thuật cho

đầu tư vào sản xuât cây nguyên liệu cung cấp cho các nhà máy của

nông dân được công ty SaoKim Pharma tổ chức thường xuyên góp

người dân.

phần giúp người dân trồng ra những cây nguyên liệu không chỉ có



Thị trường cạnh tranh trong ngành gay gắt: mặc dù sự

chất lượng mà tăng cả về số lượng và ách đáp ứng nhu cầu xuất khẩu

cạnh tranh của các công ty nước ngoài chưa nhiều nhưng sự cạnh

của công ty.

tranh giữa các công ty dược trong nước là hết sức gay gắt. Công ty



Thu nhập quốc dân tăng: Thu nhập của người dân tăng

Dược Hậu Giang nổi lên như là anh cả, và nhiều công ty cố phần khác

đồng nghĩa nhu cầu sử dụng thuốc có giá trị được người dân hết sức

lên sàn giao dịch tạo uy thế cho riêng mình như Dược Hà Tây, Dược

quan tâm, họ muốn đồng tiền bỏ ra phải nhận được những viên thuốc

Cửu Long, Dược Viễn Đông,.. đây là nguy cơ trực tiếp ảnh hưởng đến
sự phát triển của SaoKim Pharma.