Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Tân Châu đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

LÊ XUÂN KHOAN

LÊ XUÂN KHOAN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY TÂN CHÂU ĐẾN NĂM 2020

CÔNG TY TÂN CHÂU ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

Mã số ngành: 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS LÊ TẤN PHƯỚC

Tp. HỒ CHÍ MINH, tháng 3 năm 2014

Tp. HỒ CHÍ MINH, tháng 3 năm 2014


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP.HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH & ĐT SAU ĐẠI HỌC

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày..........tháng........năm 20.........

Cán bộ hướng dẫn khoa học: Tiến sĩ Lê Tấn Phước

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM, ngày
24 tháng 4 năm 2014
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
STT
1

Họ và tên
TS. Nguyễn Ngọc Dương

Chức danh Hội đồng
Chủ tịch

2

TS. Bảo Trung

Phản biện 1

3

TS. Phạm Thị Hà

Phản biện 2

4

TS. Phan Thành Vĩnh

Ủy viên

5

TS. Phan Thị Minh Châu

Ủy viên, Thư ký

Họ tên học viên: Lê Xuân Khoan

Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 20/01/1975

Nơi sinh: Hải Dương

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MSHV: 1241820058

I- Tên đề tài:
Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Tân Châu đến năm 2020
II- Nhiệm vụ và nội dung
Nhiệm vụ: Nghiên cứu thực trạng chiến lược sản xuất và kinh doanh tại công ty
Tân Châu và đưa ra các chiến lược và giải pháp giúp công ty Tân Châu phát triển
trong giai đoạn từ 2014 - 2020.
Nội dung:
- Chương 1: Cơ sở lý luận của quản trị chiến lược kinh doanh doanh nghiệp.

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được

- Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công
ty Tân Châu.

sửa chữa.
Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Tân Châu đến năm
2020.
III- Ngày giao nhiệm vụ: 07/8/2013
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 24/4/2014
V- Cán bộ hướng dẫn: TS Lê Tấn Phước

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH


i

ii

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin cam đoan đây là công trính nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

Trước tiên tôi xin gửi lời cảm ơn tới thầy Lê Tấn Phước đã tận tình giúp đỡ tôi

quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

trong suốt thời gian làm Luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn quí thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh - Trường

công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Đại học Công nghệ thành phố Hồ Chí Minh đã tận tâm giảng dạy, hướng dẫn tôi
học tập; nghiên cứu và hoàn thành chương trình học tập. Chân thành cảm ơn quí
thầy cô phòng Quản lý Khoa học & Đào tạo sau đại học đã tạo mọi điều kiện thuận

Học viên thực hiện Luận văn

lợi cho lớp 12SQT11 chúng tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc và phòng Kế toán công ty Tân
Châu đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu

Lê Xuân Khoan

và hoàn thành luận văn. Tôi xin chân thành cảm ơn Trường Cao đẳng nghề Giao
thông vận tải Đường thủy II – nơi tôi công tác – đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi
được đi học và hoàn thành khoá học.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, các bạn đồng nghiệp và các
bạn cùng lớp cao học Quản trị kinh doanh 12SQT11 (2012-2014) đã hỗ trợ cho tôi
trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện hoàn thành Luận văn thạc sĩ.
Xin chân thành cảm ơn!


iii

iv

TÓM TẮT

ABSTRACT

Xây dựng chiến lược kinh doanh có ý nghĩa sống còn đối với mỗi doanh

Develop business strategies is vital for every business, is an effective method

nghiệp, là một phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các

for businesses to use resources efficiently, and correctly identify its direction in the

nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của mình trong quá trình phát triển.

development process

Trong điều kiện kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh thay đổi nhanh

In the conditions of market economy, the business environment changes

chóng như hiện nay, nếu chỉ dựa vào các ưu thế trước đây mà không thích ứng kịp

rapidly as at present, if only based on the previously dominant without timely

thời với sự thay đổi của môi trường thì khó có thể đứng vững và phát triển được.

adaptation to changing environment, it is difficult to stand and play be developed.

Thực tế hiện nay, hàng loạt doanh nghiệp đã không đứng vững trên thị trường mà

The current reality, numerous businesses were not viable in the market that have

đã bị phá sản, có những doanh nghiệp còn tồn tại nhưng gặp phải rất nhiều khó khăn

filed for bankruptcy, there are now defunct but encountered many difficulties as the

lý do chính là không có chiến lược kinh doanh cho công ty.

main reason there is no business strategy for the company.

Mục đích để phát triển được công ty Tân Châu Luận văn đã nghiên cứu các

The aim is to develop the Tan Chau company thesis has studied the issue that

vấn đề thực trạng mà công ty Tân Châu đang thực hiện chưa được hoàn hảo vẫn còn

reality Tan Chau company is doing is not perfect yet are still places in the thesis

những chỗ chưa được thì trong luận văn sẽ đề ra các chiến lược và đưa ra các giải

will set out the strategy and put appropriate solutions to Tan Chau companies better

pháp phù hợp để công ty Tân Châu phát triển tốt hơn trong giai đoạn 2014 đến 2020

development in the period 2014 to 2020 will bring significant profits for the

sẽ mang lại lợi nhuận đáng kể cho công ty, cho ngành hóa chất dệt nhuộm và đóng

company, for the textile and dyeing industry chemicals, and contribute to the

góp vào sự phát triển của nước nhà.

development of the country.

Toàn bộ luận văn gồm 3 chương:

The whole thesis consists of three chapters

- Chương 1: Cơ sở lý luận của quản trị chiến lược kinh doanh doanh nghiệp.

- Chapter 1: The rationale of strategic management of business enterprises.

- Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược sản xuất kinh doanh công ty

- Chapter 2: Situational Analysis of production and business activities of the

Tân Châu.
- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Tân Châu đến năm
2020.

Ltd. Manufacturing

and trade in services Tanchau.

- Chapter 3: Strategic Orientation and Solutions Development Manufacturing
and trade in services Tanchau 2020


v

MỤC LỤC

vi

1.1.4.1 Khởi thảo từ cấp trên đi xuống ..................................................... 12

LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... i

1.1.4.2 Sự gợi mở từ dưới lên hoặc từ trên xuống .................................... 13

LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................... ii

1.1.4.3 Do ngầm định của cấp trên ........................................................... 13

TÓM TẮT ............................................................................................................... iii

1.1.4.4 Do sức ép tác động từ bên ngoài tổ chức ...................................... 13

ABSTRACT .............................................................................................................iv

1.1.5 Căn cứ và nguyên tắc khi xây dựng chiến lược ............................... 13

MỤC LỤC.................................................................................................................v

1.1.5.1 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh .......................... 13

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ..........................................................................x

1.1.5.2 Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh......... 14

DANH MỤC CÁC BẢNG .......................................................................................xi

1.2 Nội dung và tiến trình hình thành chiến lược ................................................. 16

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH ............................ xii

1.2.1 Phân tích môi trường ............................................................................ 16

LỜI MỞ ĐẦU ...........................................................................................................1

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô ......................................................................... 17

1. Lý do chọn đề tài ..........................................................................................1

1.2.1.2 Môi trường tác nghiệp .................................................................. 19

2. Mục tiêu nghiên cứu: ...................................................................................2

1.2.1.3 Hoàn cảnh tác nghiệp ................................................................... 22

3. Phạm vi nghiên cứu: ....................................................................................2

1.2.2 Xác định chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu và phân tích các mặt mạnh,
mặt yếu, cơ hội, nguy cơ ......................................................................................... 24

4. Đối tượng nghiên cứu: .................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu:............................................................................2
6. Giải thuyết nghiên cứu:................................................................................3
7. Kết cấu của luận văn ....................................................................................3
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH DOANH NGHIỆP .....................................................................................4
1.1 Các khái niệm chung về chiến lược và chiến lược kinh doanh .........................4
1.1.1 Các quan điểm nhìn nhận chiến lược .....................................................4

1.1.2 Các khái niệm liên quan đến chiến lược kinh doanh .............................5
1.1.2.1 Thế chiến lược và kế hoạch chiến lược...........................................5
1.1.2.2 Quyết định chiến lược và quyết định điều hành ..............................6
1.1.3 Phân loại chiến lược ................................................................................6

1.2.2.1 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược .......... 24
1.2.2.2 Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ ....................... 25
1.2.2.3 Phân tích đánh giá các phương án chiến lược ............................... 25
1.2.2.4 Triển khai các chính sách và chương trình hoạt động tổng quát.... 26
1.2.2.5 Tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược.................... 27
1.3 Sự cần thiết khách quan của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với
doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường .................................................. 29
1.3.1 Sự cần thiết .......................................................................................... 29
1.3.2 Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển
doanh nghiệp........................................................................................................... 30
1.3.3 Xác định các kế họach hành động và triển khai các giải pháp thực
hiện chiến lược. ....................................................................................................... 31

1.1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược ......................................................6

1.3.4 Kiểm tra và điều chỉnh ....................................................................... 31

1.1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường.............................................7

1.4 Các công cụ hỗ trợ để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh...................... 31

1.1.4 Các nguồn chiến lược ............................................................................ 12

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE .................................... 32

vii

viii

1.4.2 Ma trận các hình ảnh cạnh tranh ....................................................... 32

2.3.4 Quản trị ............................................................................................... 58

1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE..................................... 33

2.3.5 Văn hóa ................................................................................................ 59

1.4.4 Ma trận SWOT.................................................................................... 34

2.3.6 Thương hiệu ........................................................................................ 59

1.4.5 Ma trận QSPM .................................................................................... 36

2.3.7 Thị phần............................................................................................... 59

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................. 37

2.3.8 Hoạt động nghiên cứu và phát triển ................................................... 60

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC SX- KD CỦA
CÔNG TY TÂN CHÂU.......................................................................................... 38

2.4 Các công cụ sử dụng để hình thành chiến lược ............................................... 60

2.1. Giới thiệu về công ty Tân Châu ...................................................................... 38

2.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................. 61

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................ 38

2.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)..................................... 62

2.1.2 Sơ đồ tổ chức của công ty Tân Châu .................................................. 39
2.1.3 Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh ........................................... 40

2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................... 60

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................. 64

2.1.4 Các nhóm sảm phẩm chính của Công ty Tân Châu .......................... 40

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TÂN
CHÂU ĐẾN NĂM 2020.......................................................................................... 65

2.2. Phân tích môi trường bên ngoài ...................................................................... 43

3.1 Các căn cứ xây dựng chiến lược....................................................................... 65

2.2.1 Môi trường vĩ mô ................................................................................ 43

3.2 Sứ mạng và mục tiêu ........................................................................................ 65

2.2.1.1 Môi trường kinh tế ....................................................................... 43

3.2.1 Sứ mạng ............................................................................................... 65

2.2.1.2 Môi trường chính trị, chính sách và pháp luật............................... 47

3.2.2 Mục tiêu ............................................................................................... 66

2.2.1.3 Môi trường văn hoá...................................................................... 48

3.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty TNHH TM – DV & SX Tân
Châu đến năm 2020 ................................................................................................ 67

2.2.1.4 Môi trường dân số ........................................................................ 49
2.2.1.5 Môi trường công nghệ .................................................................. 51
2.2.2 Môi trường vi mô ................................................................................ 51
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh ........................................................................ 51
2.2.2.2 Khách hàng .................................................................................. 52
2.2.2.3 Nhà cung cấp ............................................................................... 52
2.2.2.4 Rào cản xâm nhập ngành.............................................................. 53
2.3 Phân tích môi trường bên trong....................................................................... 54
2.3.1 Nhân lực............................................................................................... 54
2.3.2 Tài chính (Vốn, tài sản, chỉ số tài chính, doanh thu, lợi nhuận) ....... 55
2.3.3 Công nghệ đang sử dụng ..................................................................... 58

3.3.1 Phân tích các chiến lược chính............................................................ 69
3.3.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường .................................................. 69
3.3.1.2 Chiến lược trở thành nhà sản xuất tiên phong trong nước ............. 69
3.3.1.3 Chiến lược phát triển thị trường.................................................... 69
3.3.1.4 Chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm .................... 70
3.3.1.5 Chiến lược kết hợp về phía trước ................................................. 70
3.3.1.6 Chiến lược kết hợp về phía sau .................................................... 70

3.3.1.7 Chiến lược giữ vững vị trí đứng đầu nhà cung cấp hàng đầu các
sản phẩm hóa chất cho ngành công nghiệp dệt, may Việt Nam ................................. 71
3.3.1.8 Chiến lược cạnh tranh về giá ........................................................ 71
3.3.1.9 Chiến lược tăng cường quảng cáo, chăm sóc khách hàng ............. 71


ix

x

3.3.2 Ma trận QSPM .................................................................................... 72

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

3.3.2.1 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-O ........................................... 72
3.3.2.2 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-T ........................................... 74
3.3.2.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lược W-O ......................................... 75
3.3.2.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lược W-T.......................................... 77
3.3.3 Lựa chọn chiến lược ............................................................................ 79
3.4 Một số giải pháp thực hiện các chiến lược phát triển TNHH TM – DV &
SX Tân Châu đến năm 2020 .................................................................................. 80
3.4.1 Giải pháp nhân sự ............................................................................... 80
3.4.2 Giải pháp về tổ chức............................................................................ 80
3.4.3 Giải pháp về Marketing ...................................................................... 81
3.4.4 Giải pháp về sản xuất .......................................................................... 81
3.4.5 Giải pháp về nghiên cứu phát triển .................................................... 81

WTO: Tổ chức thương mại thế giới
TNHH TM – DV & SX: Trách nhiệm hữu hạn thương mại – Dịch vụ & Sản xuất.
PGS TS: Phó giáo sư tiến sĩ

EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
SWOT: Ma trận đánh giá điểm mạnh, điềm yếu, cơ hội nguy cơ
QSPM: Ma trận phân tích hoạch định các chiến lược
CHLB Đức: Cộng Hòa Liên Bang Đức
Wash: Giặt mài
ECOTEX: Tiêu chuẩn về sinh thái
EU: Liên minh châu Âu

3.4.6 Giải pháp về tài chính ......................................................................... 82

NXB: Nhà xuất bản

3.4.7 Giải pháp về môi trường ..................................................................... 82

NĐ – CP: Nghị định – Chính phủ

3.5 Một số kiến nghị................................................................................................ 83
3.5.1 Kiến nghị đối với nhà nước ................................................................. 83
3.5.2 Kiến nghị đối với ngành ...................................................................... 84
3.5.3 Kiến nghị đối với công ty .................................................................... 84
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................. 85
KẾT LUẬN CHUNG.............................................................................................. 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 87
PHỤ LỤC................................................................................................................ 89

TT-BTNMT: Thông tư - Bộ Tài Nguyên Môi Trường
SX- KD: Sản xuất – Kinh doanh

xi

xii

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Bảng 1.1: Các loại chiến lược.................................................................................... 7

Hình 1.1: Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược ................................... 16

Bảng 1.2: Mối liên hệ giữa các mức độ môi trường tổng quát ................................. 17

Hình 1.2: Sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố môi trường hoạt động .................... 22

Bảng 2.1: Hóa chất ngành nhuộm công ty Tân Châu ............................................... 41

Hình 1.3: Ma trận SWOT ....................................................................................... 36

Bảng 2.2: Hóa chất ngành Wash (giặt mài) công ty Tân Châu ................................ 42

Hình 2.1: Logo của công ty Tân Châu ..................................................................... 39

Bảng 2.3: Hóa chất thuốc nhuộm công ty Tân Châu................................................ 42

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty Tân Châu .............................................................. 39

Bảng 2.4: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đọan 2007-2013 (%, theo

Hình 2.3: Văn phòng đại diện công ty Tân Châu tại thành phố Hồ Chí Minh........... 40

giá so sánh 1994)..................................................................................................... 45

Hình 2.4: Biểu đồ tỷ trọng doanh thu của các sản phẩm năm 2013 .......................... 56

Bảng 2.5: GDP bình quân đầu người của Việt Nam giai đọan 2007-2013 ................. 45

Hình 2.5: Biểu đồ tỷ trọng lãi gộp các sản phẩm năm 2013 ..................................... 57

Bảng 2.6: Môi trường dân số thành thị và nông thôn Việt Nam ............................... 50
Bảng 2.7: Các đội thủ cạnh tranh chính của công ty Tân Châu ............................... 51
Bảng 2.8: Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi ................................................................. 54
Bảng 2.9: Cơ cấu trình độ lao động ......................................................................... 55
Bảng 2.10: Doanh thu từng nhóm sản phẩm qua các năm ....................................... 56
Bảng 2.11: Lãi gộp từng nhóm sản phẩm qua các năm ............................................ 57
Bảng 2.12: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Tân Châu giai đoạn 2011
đến 2013 .................................................................................................................. 58
Bảng 2.13: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) công ty Tân Châu ............ 60
Bảng 2.14: Ma trận hình ảnh cạnh tranh công ty Tân Châu ...................................... 61
Bảng 2.15: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .......................................... 63
Bảng 3.1: Ma trận SWOT ........................................................................................ 67
Bảng 3.2: Ma trận nhóm chiến lược S-O.................................................................. 72
Bảng 3.3: Ma trận nhóm chiến lược S-T .................................................................. 74
Bảng 3.4: Ma trận nhóm chiến lược W-O ................................................................ 75
Bảng 3.5: Ma trận nhóm chiến lược W-T................................................................. 77


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Chúng ta đang sống trong một giai đoạn lịch sử đầy sóng gió, thử thách, khủng
hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu vừa đi qua, kinh tế thế giới đang có

2

thì công ty Tân Châu sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển. Với mong
muốn góp phần tìm ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của Tân Châu trong
tương lai sẽ phát triển hơn nữa và vươn lên một tầm cao mới cạnh tranh được với
các công ty có tên tuổi của ngành hóa chất thuốc nhuộm, may mặc trong nước.

dấu hiệu phục hồi khó khăn, chậm chạp, không đồng đều và tiềm ẩn nhiều nguy cơ,

Xuất phát từ yêu cầu trên chúng tôi đã chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng

thiên tai rình rập; mặt khác, hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi

chiến lược kinh doanh Công ty Tân Châu đến năm 2020” làm luận văn thạc sĩ

trường kinh doanh của các công ty được mở rộng, song sự cạnh tranh ngày càng trở

kinh tế.

nên khốc liệt hơn, điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh doanh sâu rộng hơn đồng thời

2. Mục tiêu nghiên cứu:

cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa đến sự phát triển của các Công ty.

- Làm rõ cơ sở lý luận của quản trị chiến lược kinh doanh doanh nghiệp.

Sau nhiều năm thực hiện đường lối đổi mới và mở cửa, cùng với sự hội nhập WTO

- Phân tích thực trạng chiến lược sản xuất kinh doanh công ty Tân Châu.

nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu hết sức quan trọng: đời sống

- Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Tân Châu đến năm 2020.

nhân dân từng bước được cải thiện, hàng hoá trên thị trường trong nước ngày càng

3. Phạm vi nghiên cứu:

đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu trong nước và xuất khẩu sang thị trường
thế giới... Để nhanh chóng phát triển nền kinh tế hội nhập vào thị trường khu vực và
thế giới, bên cạnh những mặt lợi của sự mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải đối
mặt với không ít những khó khăn từ bên ngoài khi hàng hoá của thị trong nước
ngoài xâm nhập vào thị trường nước ta, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trường hàng
hoá càng ngày càng gay gắt hơn. Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các công ty
là làm sao phải có những giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường

- Về không gian: Nghiên cứu đánh giá và xây dựng chiến lược cho công ty
TNHH TM – DV & SX Tân Châu.
- Về thời gian: Luận văn chỉ tập chung nghiên cứu, đánh giá số liệu của công
ty TNHH TM – DV & SX Tân Châu ba năm 2011, 2012, 2013.
4. Đối tượng nghiên cứu:
- Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH TM – DV & SX Tân Châu và
các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược của công ty.

và kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho

5. Phương pháp nghiên cứu:

các công ty hiện nay và hơn bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó

Trên cơ sở nghiên cứu số liệu từ các nguồn như: niên giám thống kê, số liệu từ

quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đem đến cho công ty sự năng động,

Internet, sách báo, tạp chí và các thông tin, tài liệu nội bộ Công ty...v.v. Tác giả đã

linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường

vận dụng hệ thống các phương pháp để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình

trong và ngoài nước.

hình sản xuất kinh doanh, nhằm xác định mục tiêu, định hướng và đề xuất các giải

Mặc dù kinh tế đang gặp phải khó khăn nhưng một số doanh nghiệp đã có

pháp cho Công ty TNHH TM – DV & SX Tân Châu.

chiến lược kinh doanh tốt từ trước tới nay do vậy công ty của họ vẫn gặt hái

Các phương pháp tác giả đã sử dụng trong luận văn là:

được không ít thành công, góp phần đưa kinh tế Việt Nam phát triển. Việt Nam đã

• Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh.

đứng trong Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), môi trường kinh doanh cũng có

• Phương pháp suy luận logic, sử dụng phương pháp chuyên gia.

nhiều khắc nghiệt, nếu chỉ dựa vào các ưu thế và kinh nghiệm kinh doanh trước đây


3

4

6. Giải thuyết nghiên cứu:
Nếu thực hiện tốt định hướng chiến lược và giải pháp kinh doanh của công
ty TNHH TM – DV & SX Tân Châu đến năm 2020 sẽ cạnh tranh được với các

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH DOANH NGHIỆP

doanh nghiệp cùng ngành, sẽ giúp cho việc phát triển kinh tế của ngành, của khu
vực và của đất nước.

1.1 Các khái niệm chung về chiến lược và chiến lược kinh doanh

7. Kết cấu của luận văn
Ngòai phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn được cấu trúc gồm ba
chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận của quản trị chiến lược kinh doanh doanh nghiệp.

- Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược sản xuất kinh doanh công ty
Tân Châu.
- Chương 3 Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Tân Châu đến năm
2020.

1.1.1 Các quan điểm nhìn nhận chiến lược
Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ
những kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy,
những quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay
chuyển tình thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối
cùng. Trong cuộc chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học,
“chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược
là nghệ thuật để chiến đấu ở vị trí ưu thế”.
Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để
chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường.
Về nhiều phương diện, chiến lược trong kinh tế giống chiến lược quân sự, đó
là cả hai đều sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối
thủ. Sự khác nhau cơ bản của chúng là trong kinh tế chiến lược được hình thành,
thực thi và đánh giá với giả thiết có cạnh tranh, trong chiến lược quân sự dựa trên
giả thiết có mâu thuẫn đối kháng.
Trong kinh doanh người ta quan niệm chiến lược là cách thức để đấu tranh
hợp tác lẫn nhau giữa các nhà kinh doanh nhằm tạo ra thế vững chắc trên thị trường,
để có thể thu được nhiều lợi nhuận. Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược
được mở rộng nhiều hơn, thể hiện cụ thể qua các quan niệm sau:
- Chiến lược như là một kế hoạch, bởi vì chiến lược thể hiện một chuỗi các
hành động nối tiếp nhau hay là cách thức được định sẵn để có thể đương đầu với
hoàn cảnh.


5

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của
một tổ chức phản ánh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong
tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng. Quan điểm này muốn đề cập đến sự liên
quan của chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong
tương lai của nó.
Đối với một doanh nghiệp chiến lược như là một hệ thống các quyết định
nhằm hình thành các mục tiêu hoặc các mốc mà doanh nghiệp phải đi tới. Nó đề ra
những chính sách và kế hoạch thực hiện các mục tiêu. Nó xác định loại hình và tư
tưởng kinh doanh của doanh nghiệp, tính chất của các đóng góp kinh tế và ngoài
kinh tế mà doanh nghiệp có thể thực hiện vì lợi ích của các thành viên, của toàn xã

6

1.1.2.2 Quyết định chiến lược và quyết định điều hành
+ Quyết định chiến lược nhằm xử lý những vấn đề thiết yếu trong những tác
động đan chéo nhau giữa doanh nghiệp với môi trường, và chúng có tầm quan trọng
thiết yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp.
+ Quyết định điều hành chỉ liên quan đến các công việc được thực thi có hiệu
quả trong nội bộ doanh nghiệp.
1.1.3 Phân loại chiến lược
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,
việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể
chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:

hội.
Tóm lại, một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch
được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục

đích của tổ chức.
1.1.2 Các khái niệm liên quan đến chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược
ra làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh
nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa

1.1.2.1 Thế chiến lược và kế hoạch chiến lược
Thế chiến lược liên quan đến chiến lược và các hoạt động của doanh
nghiệp ở quá khứ, nó thể hiện vai trò, vị trí và thế đứng của doanh nghiệp trên thị
trường cạnh tranh.
Kế hoạch chiến lược là cách hướng về tương lai nhằm xác định thế chiến
lược dự kiến cho sau này và quy định các kế hoạch hành động nhằm tạo được thế

lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan
hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù:
nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến
lược tổng quát, thông thường gồm có:
+ Chiến lược sản xuất

chiến lược đó. Tất cả các doanh nghiệp đều có thế chiến lược nhưng không phải
doanh nghiệp nào cũng có kế hoạch chiến lược bởi vì nó phụ thuộc vào quan hệ

+ Chiến lược tài chính

giữa cung - cầu của doanh nghiệp với thị trường, phụ thuộc vào quan điểm kinh

+ Chiến lược thị trường

doanh của người lãnh đạo doanh nghiệp.

+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phẩm


7

8

+ Chiến lược phân phối

-Hội nhập ngang

+ Chiến lược khuyến mãi

3. Phát triển đa
dạng hóa

+ Chiến lược cạnh tranh

X

X

- Đa dạng hóa
đồng tâm

X

+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…

- Đa dạng hóa
ngang

X

1.1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

- Đa dạng hóa
hỗn hợp

X

+ Chiến lược tổ chức nhân sự

X

X
X

X
X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X
X

X

X

Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và
(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế)

phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của
mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các
chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:

đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức

Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến

cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc

CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
CHIẾN LƯỢC

Sản phẩm Thị trường
Hiện Mới
tại

Hiện
tại

Ngành
sản xuất

Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng
tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay

Cấp độ
ngành

các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ
Công nghệ

Mới Hiện Mới Hiện Mới Hiện Mới
tại

tại
tại

1. Tăng trưởng
tập trung

đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh
nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của
mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai
theo 3 hướng sau:

- Thâm nhập thị
trường

X

- Phát triển thị
trường

X

X
X

X

X

X

X

X

X

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công
nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh
mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi

- Phát triển sản
phẩm

X

X

X

X

X

nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại

2. Phát triển
hội nhập

chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp

- Hội nhập dọc
ngược chiều

X

X

X

X

X

hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn

- Hội nhập dọc
thuận chiều

X

X

X

X

X

mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.

tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức


9

10

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con

+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên

xuất tại doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống

liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà

kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy

cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh

mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng

nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi

lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.

doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát

doanh đa dạng trên nhiều chức năng.

triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt

+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo

nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và

hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại

nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện

mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng

nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh

mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh

với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện

mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới

đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ

nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra

có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm

thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.

độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự

Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:
Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia

nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển

tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm

quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện

soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận

được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh

do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh

nghiệp trên thị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến

tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng

lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều

quản lý thành công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu

nguồn lực về vốn và con người.

tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:

Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết
lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân

+ Ưu điểm:

phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này

- Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác

sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ
khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập
cũng có thể triển khai theo 3 hướng:

nhau.
- Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí
mua hàng và bán hàng.


11

- Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài
sản vô hình.
- Kiểm soát chất lượng tốt hơn.

12

những sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân
phối và Marketing hiệu quả.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn

+ Nhược điểm:

mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.

Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong

Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp

công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi

trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp

cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới.

đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có

Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội
chuyển hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao

rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.

Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng
động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho

hơn.
Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự

việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao

thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản

những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận

phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn

thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải

chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp

là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.

tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến
lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới
này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có
của doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho
những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa
hoặc suy thoái. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và
bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản
xuất kinh doanh.

+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới

1.1.4 Các nguồn chiến lược
Thông thường trong một tổ chức điển hình, các chiến lược có thể do từ các
nguồn phát sinh sau đây:
1.1.4.1 Khởi thảo từ cấp trên đi xuống
Đây là một hoạch định đi từ trên xuống do lãnh đạo cấp cao soạn thảo, thường
với mục đích cấp bách để hướng dẫn cấp dưới trong các chương trình hành động
của họ. Xét về cơ bản, chiến lược loại này bắt nguồn từ nhiệm vụ, mục tiêu kinh
doanh chính của doanh nghiệp với phương thức quản trị theo chương trình hoặc
theo chiến lược chủ định của hội đồng quản trị Công ty trong một số trường hợp
chiến lược do khởi thảo từ cấp trên cho phép cấp dưới tuỳ ý linh hoạt, sáng tạo và

hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh

có thể quyết định trong một phạm vi nhất định. Nhưng đa phần các chiến lược loại

vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này

này mang tính áp đặt đối với cấp dưới với sức ép phải làm đúng theo mệnh lệnh của

doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ

cấp trên nên làm hạn chế sự năng động của cấp dưới.


13

14

1.1.4.2 Sự gợi mở từ dưới lên hoặc từ trên xuống

riêng của mình. Nó có ảnh hưởng đến chính bản thân doanh nghiệp và đặc biệt có

Trong thực tế hoạt động có những tình huống đặc biệt buộc người lãnh đạo

vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nên được

phải ứng phó linh hoạt để giải quyết một trường hợp bất thường. Lúc này cấp trên

gọi là “bộ ba chiến lược”. Do đó công việc của người làm chiến lược là phải xây

có thể gợi ý để cấp dưới tuỳ nghi giải quyết; hoặc ngược lại cấp dưới có thể gợi ý

dựng chiến lược theo cách mà từ đó doanh nghiệp có thể phân biệt mình với đối thủ

cho cấp trên đề ra một phương án hoặc đưa ra một quyết định mang tính tình thế.

cạnh tranh một cách tích cực do sử dụng những sức mạnh tương đối của mình để

Sau đó, quyết định hoặc phương án này biến thành tiền lệ cho các sự cố phát sinh về

thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Một chiến lược thành công là chiến lược đảm bảo được mức độ tương xứng

sau.

giữa sức mạnh doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng cao hơn sự tương xứng của
1.1.4.3 Do ngầm định của cấp trên
Trong hầu hết mọi trường hợp chiến lược do ngầm định được hình thành khi

Công ty chưa có chiến lược rõ ràng. Các nhân viên hoặc thuộc cấp sẽ quyết định
hành động theo cách họ hiểu qua động thái hoặc hành vi của cấp trên. Một chiến
lược được hình thành như thế không được tuyên bố từ người lãnh đạo.
1.1.4.4 Do sức ép tác động từ bên ngoài tổ chức
Cách hình thành chiến lược do sức ép bên ngoài hiện nay là phổ biến. Sức ép
ở tầm vĩ mô như các tác lực kinh tế, thể chế và pháp lý, xã hội, môi trường tự nhiên
và kỹ thuật công nghệ. Các tác lực trong ngành kinh doanh như đối thủ cạnh tranh
(hiện hữu lẫn tiềm tàng), nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế.
Nói chung, các chiến lược xét về cơ bản càng được xây dựng chu đáo và chặt
chẽ thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp
của doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo được ưu thế cạnh tranh và nhất là
đáp ứng theo yêu cầu các hoạt động phát triển của Công ty về lâu dài.
1.1.5 Căn cứ và nguyên tắc khi xây dựng chiến lược

đối thủ cạnh tranh. Đó gọi là thiết lập sự phù hợp phân biệt tích cực. Với cách đặt
vấn đề như trên, các nhà hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các vấn đề
sau:
- Nghiên cứu tất cả các khía cạnh quan trọng của các đối thủ cạnh tranh, cũng
như các yếu tố tác động đến thị hiếu của người tiêu dùng từ đó có biện pháp chuẩn
bị đối phó khi có cơ hội giành lại thế chủ động.
- Tạo ra một cơ chế đảm bảo sự chủ động cho các hoạt động chức năng để có
thể thiết lập được sự khác biệt tích cực giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh.
Bên cạnh đó phải tiến hành nghiên cứu và phân loại khách hàng.
1.1.5.2 Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một số
các nguyên tắc cơ bản sau:
- Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn. Việc tiến hành đánh giá tổng hợp về cơ bản
bao gồm việc đặt ra hai câu hỏi: công việc làm ăn của chúng ta là gì? Chúng ta đang
tham gia vào công việc làm ăn nào? Phải đánh giá đúng chỗ mạnh, chỗ yếu, những
hạn chế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải hướng sự

1.1.5.1 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh

tập trung vào khách hàng của mình để xem họ muốn gì và có thể mua cái gì, năng

Trong việc xây dựng bất cứ chiến lược kinh doanh nào đều không thể thiếu ba

lực công nghệ và các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về việc định

yếu tố chủ yếu sau: khách hàng, bản thân doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh. Mỗi
yếu tố là một thực thể sống và hoạt động với những quyền lợi cũng như mục đích

dạng của doanh nghiệp.


15

- Ước định môi trường tương lai. Chiến lược định ra là để thực hiện trong

16

1.2 Nội dung và tiến trình hình thành chiến lược

tương lai, vì vậy phải ước lượng tốt nhất về môi trường bằng cách dự đoán chúng.
Trong mọi dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn đúng cho tương lai, tuy

Phân tích môi

nhiên mức độ sai lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có hiệu quả
bấy nhiêu.

- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược. Ban quản trị cao

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục

cấp có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu - kế hoạch để tiến hành dự đoán, lập
ra các tiền đề và triển khai các loại hình phân tích. Những người quản lý trực tiếp

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến

phải kết hợp các thông tin này với quá trình ra quyết định.
- Sự tương thích trong chiến lược. Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốt
Thực hiện chiến

đòi hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa là
chúng hợp với nhau.
- Các chiến lược dự phòng. Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai,

Đánh giá kiểm tra việc tổ chức thực hiện chiến

mà tương lai lại luôn thay đổi vì vậy phải có các chiến lược dự phòng để chủ động
đối phó với sự biến đổi trong tương lai.

Hình 1.1: Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược
Các bước của tiến trình xây dựng chiến lược có ảnh hưởng lẫn nhau và có thể
diễn ra đồng thời một lúc. Khi các nhà quản trị tập trung vào một bước cấu thành cụ
thể nào đó thì tất cả các thành phần khác phải được xem xét trước khi quyết định.
1.2.1 Phân tích môi trường
Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách
quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của
doanh nghiệp. Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây

dựng chiến lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba
mức độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn
cảnh tác nghiệp và được thể hiện qua bảng sau:


17

18

Bảng 1.2: Mối liên hệ giữa các mức độ của môi trường tổng quát

thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu
hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất
nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán… vì các yếu tố này tương đối rộng nên

Môi trường vĩ mô:
(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài
tổ chức, định hình và có ảnh
hưởng đến các môi trường tác
nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội
và nguy cơ đối với tổ chức)

- Các yếu tố kinh tế
- Chính phủ và chính trị
- Các yếu tố xã hội
- Các yếu tố tự nhiên
- Các yếu tố công nghệ

các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy
cơ đối với doanh nghiệp.

Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành
mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của
nước đó. Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc

Môi trường tác nghiệp:
(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài
tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến
các môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo
ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức)

Hoàn cảnh tác nghiệp:

(Gồm các nguồn lực của tổ chức)

- Đối thủ cạnh tranh
- Người cung ứng
- Đối thủ tiềm ẩn
- Hàng thay thế

luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương,
quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự
ưu tiên hay kiềm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó
sẽ tác động trực tiếp đén kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp
thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định.

- Nhân lực sản xuất
- Nghiên cứu và phát triển
- Tài chính, kế toán
- Marketing
- Nề nếp tổ chức

Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp,
song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp.
Các vấn đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực
về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở
thích vui chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường.
Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên
thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường,
sự thiếu hụt năng lượng,... đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô

mỗi loại hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi.

khác nhau.

Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi
trường vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau:

Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân
tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết

Các yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và

định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên xu thế ảnh

ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Các

hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau

nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp


19

nên phải phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất.

20

Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại
và tương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan
trọng cho việc hoạch định kế hoạch.

1.2.1.2 Môi trường tác nghiệp
Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa
quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ

Người cung ứng: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung
cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Bao gồm:

cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ.

+ Những người bán vật tư, thiết bị,… họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối

Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị

đa bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm

trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau. Phạm trù thị

yếu tố mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho

trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và

doanh nghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị,…

các điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng…
Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh

+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm

tranh của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của

ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức. Nguồn tiền vốn này có thể được

doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị

nhận bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu. Khi các doanh

hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của doanh nghiệp có thể

nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác

là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại. Khi khách

định vị thế của mình so với các thành viên khác.

hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân

+ Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của

tố cụ thể như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả

doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề

năng kiếm lợi nhuận của người mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những

bảo đảm thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh giá là trình độ đào

vấn đề này để có quyết định thích hợp.

tạo và chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách

Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế
mạnh khi họ có các điều kiện sau:
+ Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng hàng
hóa bán ra của người bán.

là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.
Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai
thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn
lực trên thị trường. Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các

+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.
+ Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với các

bạn hàng cung ứng.
+ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.

doanh nghiệp đó như quy mô, công nghệ chế tạo,… Chính vì vậy, doanh nghiệp khi
xây dựng chiến lược kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối
với hoạt động của doanh nghiệp.


21

22

Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả
Các đối thủ

năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp,
đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái. Nếu không chú ý đến các sản

Nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh mới thâm

phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần. Vì vậy, phải không ngừng
nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế.

Khả năng
ép giá

Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công
nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một

Các đối thủ cạnh tranh

trong ngành

Người cung cấp
Người
cung cấp

nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược
phát triển sản phẩm của mình.
Từ sự phân tích về môi trường hoạt động ta có sơ đồ về mối liên hệ giữa các

Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có

Khả năng
Ngườiép
mua

Người mua

Nguy cơ bị các sản phẩm (dịch vụ) thay

yếu tố của môi trường hoạt động như sau:
Các đối thủ tiềm ẩn
Hình 1.2: Sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động
1.2.1.3 Hoàn cảnh tác nghiệp
Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của hệ thống doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và
điểm yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối
đa.
Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: con người cung cấp dữ liệu

đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm
tra các chiến lược của doanh nghiệp. Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan
trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp.
Yếu tố nghiên cứu và triển khai (R và D): một doanh nghiệp giữ vững vị
trí đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực
như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm… là do chất lượng của các nỗ
lực nghiên cứu và triển khai quyết định. Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học


23

và việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môi trường ngoại lai là cơ sở cho công
tác nghiên cứu phát triển tốt.

24

Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần đặc biệt
lưu ý đến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình. Những phân

Yếu tố sản xuất: đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh

tích về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện

nghiệp; nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh

của quá trình xây dựng chiến lược. Trong khi đương đầu với môi trường diễn biến

nghiệp. Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn

nhanh chóng, phức tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng môi

đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ

trường để nhận diện tốt các cơ hội và nguy cơ cũng như các ưu, nhược điểm của

chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh

doanh nghiệp, có như vậy việc xây dựng chiến lược mới đạt hiệu quả tốt.

doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ. Đây là một
trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Yếu tố tài chính kế toán: tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả
và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Chức năng
của bộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài
chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận này cung cấp cho tất cả các
lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán.
Yếu tố Marketing: chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo
ra và duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc
đôi bên cùng có lợi. Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong
muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung

1.2.2 Xác định chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu và phân tích các mặt mạnh,
mặt yếu, cơ hội, nguy cơ
1.2.2.1 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược
Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, đây là thành tố đầu tiên
của tiến trình quản trị chiến lược, làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định
chiến lược. Để có thể xác lập chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu cần theo đuổi,
các doanh nghiệp cần phải phân tích chính mình cũng như nghiên cứu khách hàng
và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh… và chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp cần
được triển khai và phát hoạ thành một loạt những mục tiêu cụ thể.

Thông thường các doanh nghiệp xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống

cấp sản phẩm ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp

mục tiêu trước khi phân tích môt trường kinh doanh theo trình tự các thành tố cấu

nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao

tạo mô hình xây dựng chiến lược. Tuy nhiên một số ít các doanh nghiệp khác chủ

trong dài hạn.
Nề nếp tổ chức: nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây
cản trở hoặc là ưu điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược. Nề nếp
của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh
nghiệp khi liên kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành
công việc ở đó. Đối với mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng
được một nề nếp tốt khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo
đức và thái độ tích cực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức.

trương ngược lại khi họ tìm hiểu phân tích môt trường kinh doanh trước khi họ xác
định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược. Nguyên nhân là họ cho rằng trong bối cảnh
cạnh tranh ngày càng gay gắt quyết liệt hiện nay thì thái độ khôn ngoan nhất là nên
nghiên cứu môi trường kinh doanh trước để xác định chức năng, nhiệm vụ và mục
tiêu chiến lược được chuẩn xác và hiệu quả hơn. Trong đó, nhiệm vụ chiến lược là
mục đích chính của Công ty nhằm phân biệt đặc trưng của Công ty với các Công ty
khác cùng ngành.
Nhiệm vụ chiến lược cũng bao hàm triết lý của Công ty định hướng cho việc:


25

26

- Xác định tình hình hoạt động của Công ty trong hiện tại lẫn trong tương lai.
- Phân biệt Công ty với các đơn vị cùng ngành.
- Xác lập tiêu chuẩn đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai.
Các mục tiêu của Công ty gồm các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà Công ty

Bước 2: phân tích vốn đầu tư. Đây là bước thứ hai trong quá trình lựa chọn
chiến lược; có nhiều phương pháp phân tích vốn đầu tư, mà một trong các phương
pháp tối ưu là phan tích dựa trên ma trận danh mục vốn đầu tư, trong đó trục hành
biểu thị sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng
trưởng trong ngành.

mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.

Bước 3: lựa chọn chiến lược doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể

1.2.2.2 Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ

lựa chọn chiến lược tổng quát hoặc một tổ hợp các chiến lược doanh nghiệp, trong

Các cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể rất nhiều, do đó cần phải sắp

đó:

xếp, đánh giá để chỉ ra những cơ hội tốt nhất, những nguy cơ xấu nhất, đồng thời

- Bổ sung các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư.

giúp cho doanh nghiệp tìm được mặt mạnh, mặt yếu.

- Loại bỏ các đơn vị kinh doanh cũ trong danh sánh đầu tư.

Phân tích tổng hợp mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ được gọi tắc là

- Sửa đổi chiến lược kinh doanh của các dơn vị kinh doanh.

“S.W.O.T analysis”. Mục đích của việc phân tích bày là phối hợp các mặt mạnh,

- Sửa đổi mục tiêu thành tích của doanh nghiệp.

các mặt yếu, các nguy cơ và cơ hội thích hợp. Để phân tích đánh giá các mặt mạnh,

- Chú trọng việc thay đổi những điều kiện làm cho thành tích đạt được có thể

yếu trước hết phải liệt kê ra các mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ theo thứ tự ưu tiên,
sau đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói

thấp hơn so với khả năng thực tế dự báo.

trên để tạo ra các cặp phối hợp logic.

- Giữ vững nguyên hiện trạng.
Bước 4: Đánh giá chiến lược đã chọn. Muốn đánh giá chất lượng được

1.2.2.3 Phân tích đánh giá các phương án chiến lược
Các phương án chiến lược cấp doanh nghiệp có hai nhiệm vụ chính:
Một là, hoạch định những gì cấp doanh nghiệp cần làm và những gì doanh

chọn ban lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi liên quan đến chiến lược. Câu
hỏi quan trọng nhất là liệu chiến lược đề ra có đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp
không?

nghiệp không cần làm.
Hai là, điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động sản xuất kinh
doanh đã chọn.
Quy trình tổng quát của việc lựa chọn chiến lược tuân theo 4 bước sau:

1.2.2.4 Triển khai các chính sách và chương trình hoạt động tổng quát
Các chính sách phải có tác dụng phản ánh và giải thích mục tiêu, hướng dẫn
đề ra các quyết định nhằm thực hiện mục tiêu, do đó các chính sách cơ bản phải
xuất phát từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các chính sách cơ bản thường

Bước 1: nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo cần
biết vị trí hiện tại doanh nghiệp đang ở đâu và các chiến lược doanh nghiệp đang
theo đuổi là gì? Đó là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định chiến lược
đã có.

có là:


27

28

- Chính sách Marketing: là động lực chủ yếu của toàn bộ hoạt động kinh

Về đánh giá nguồn lực, tại một thời điểm nhất định phải tiến hành đánh giá lại

doanh của doanh nghiệp, nó còn là trách nhiệm quan trọng về đóng góp của doanh

nguồn lực nhằm bảo đảm chắc chắn đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với

nghiệp đối với xã hội.

số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện chiến lược mới đã chọn. Việc

- Chính sách sản xuất: mua hay chế tạo, thời gian, số lượng, số lượng dự trữ
các loại sản phẩm.

đánh giá đó còn có thể làm cơ sở cho ban lãnh đạo phân tích lại chi phí thực hiện.
Điều chỉnh nguồn lực là công việc luôn luôn cần thiết và do lãnh đạo cấp cao nhất
cùng với nhân viên các phòng chức năng tiến hành. Phải thường xuyên điều chỉnh

- Chính sách tài chính: bao gồm chính sách về tiền mặt và khấu hao, mua hay
thuê sản xuất, những vấn đề liên quan đến vốn và lợi nhuận.
Các chương trình chiến lược: sau khi xác định mục đích, chức năng, các mục
tiêu dài hạn, chính sách, thì giai đoạn tiếp theo là lập các chương trình chiến lược để
thực hiện các mục tiêu. Các chương trình chiến lược chỉ là những chương trình lớn
nhằm trả lời câu hỏi “làm như thế nào?” để đạt được mục tiêu. Muốn có các chương
trình mang lại hiệu quả cao phải lựa chọn các phương án, kết hợp một cách tối ưu
các nguồn lực với những tính toán chính xác về không gian và thời gian.
1.2.2.5 Tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược
Công tác tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược là giai đoạn rất
quan trọng và nó được thực hiện qua 5 bước chủ yếu sau:

nguồn lực cả về số lượng lẫn chất lượng như việc nâng cao tay nghề, trình độ
chuyên môn kỹ thuật, bổ sung nguồn vốn bằng tiền… để việc thực hiện chiến lược
đảm bảo được độ tin cậy.

Đảm bảo nguồn lực là làm sao để có đủ nguồn lực phục vụ cho việc thực hiện
các chiến lược của doanh nghiệp một cách nhanh chóng, tập trung nguồn lực vào
một chiến lược nhất định thì mới có thể tranh thủ được cơ hội trước các doanh
nghiệp khác. Công việc chính trong việc đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn vốn
và chuẩn bị ngân sách.
Xây dựng cơ cấu tổ chức: không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định
mô hình tổ chức của một tổ chức mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu
tố và các yếu tố thay đổi tuỳ theo từng trường hợp cụ thể sau:

Rà soát, xem xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường và chất lượng: mục

+ Chiến lược: chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không tách rời trong tổ

đích trước nhất của bước này là nhằm đảm bảo những người thực hiện phải chịu

chức hiện tại. Thường thì cơ cấu tổ chức phải thay đổi khi có sự thay đổi về chiến

trách nhiệm đối với công việc mình thực hiện, nắm bắt chính xác nội dung chiến

lược cấp bách của doanh nghiệp.

lược, lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc soát xét lại
như một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra. Quá trình
tổ chức thực hiện còn có thể tạo ra cơ hội phát hiện và đồng hóa những biến đổi về
điều kiện môi trường kể từ khi những phân tích cơ bản về điều kiện môi trường
được tiến hành.
Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực: nguồn lực được hiểu theo
nghĩa rộng bao gồm mọi nguồn lực từ nhân sự và các hoạt động của nó cho đến
thiết bị và nguồn lực tài chính.

+ Quy mô và mức độ phức tạp: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo quản lý được
các hoạt động của doanh nghiệp nhưng không được phức tạp quá mức cần thiết.
Mức độ phức tạp của cơ cấu tổ chức phải phù hợp với mức độ phức tạp của các
nghiệp vụ.
+ Công nghệ: đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh
nghiệp sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Nói chung, cơ cấu tổ chức
phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng của doanh nghiệp để có thể hợp
nhất hoặc phản ứng trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ.


29

30

+ Mức độ biến động của môi trường kinh doanh: ở các doanh nghiệp hoạt

- Trong nền kinh tế thị trường vời sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện

động trong môi trường ổn định thường xuất hiện cơ cấu tổ chức cứng nhắc, phong

nay thì công tác xây dựng chiến lược là hết sức quan trọng. Bởi lẽ, khi xây dựng

cách lãnh đạo tập quyền. Ngược lại, đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi

dựng chiến lược chúng ta mới đánh giá được những cơ hội, nguy cơ, mặt mạnh và

trường luôn biến động, cơ cấu tổ chức có quan hệ gắn bó hữu cơ, việc ra quyết định

mặt yếu của Công ty từ đó có những biện pháp khắc phục thích hợp.

có tính chất phân tán.
Thái độ của lãnh đạo cấp cao, thái độ của đội ngũ công nhân viên, và các khía
cạnh địa lý cũng ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

- Sự phát triển sản xuất, gia tăng của nhu cầu khiến cho các Công ty phải sản
xuất nhiều mặt hàng khác nhau, họ quan tâm nhiều yếu tố khi dự trù triển vọng và
xác định mục đích của Công ty.

Đưa ra các thay đổi chiến lược: các chiến lược, đặc biệt là chiến lược mới

Hơn nữa do quy mô và tính chất của các tổ chức hiện đại ngày càng tăng việc

thường đòi hỏi phải có những sửa đổi trong qúa trình thực hiện; ban lãnh đạo cấp

thiết lập chiến lược giúp Công ty phối hợp các hoạt động trong tổ chức, lôi kéo các

cao cần phải soạn thảo thật chặt chẽ mục đích và nội dung các sửa đổi để việc sửa

cấp quản trị vào công việc chung.

đổi có thể thực hiện được.

- Hàm lượng khoa học kỹ thuật ngày càng tăng kéo theo sự lỗi thời nhanh

Đánh giá chiến lược: hoạch định chiến lược là một quá trình năng động tạo

chóng của sản phẩm, nên trước khi tạo ra một sản phẩm cần phải tốn kém về nguồn

điều kiện để phát triển các chiến lược một cách hữu hiệu. Khi đề ra kế hoạch chiến

kinh doanh phí để nghiên cứu và phát triển nhưng phải đảm bảo bán sản phẩm ra thị

lược lãnh đạo phải nhận thức được rằng phải có những sửa đổi chiến lược theo định

trường ở một lượng lớn. Việc bán hàng phải kéo dài trong một thời gian nhất định

kỳ, tuy nhiên không nên sửa đổi chiến lược mỗi khi phát sinh vấn đề không quan

trong điều kiện tự động hóa, trang thiết bị rất đắt. Vì vậy, khi quyết định đầu tư kinh

trọng.

doanh, các doanh nghiệp phải đoán chắc họ sẽ bán được đủ số lượng ngày càng tăng

1.3 Sự cần thiết khách quan của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với
doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường.

để thu hồi vốn đầu tư. Do đó cần phải tư duy chiến lược và thực hiện kế hoạch,
chiến lược.
1.3.2 Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển

1.3.1 Sự cần thiết
Kế hoạch, chiến lược là một hình tượng mới trong các doanh nghiệp khi tình
hình cạnh tranh trở nên gay gắt và nó trở thành một công cụ chủ yếu trong công tác
hoạch định của các doanh nghiệp để đảm bảo thành công trên thị trường. Lý do để
chứng minh sự cần thiết phải có kế hoạch, chiến lược có thể xem xét trên nhiều khía
cạnh sau:

doanh nghiệp
- Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn của doanh nghiệp được đề ra

thường trong khỏang thời gian tương đối dài. Thời gian thực hiện mục tiêu dài
hạn hay thực hiện chiến lược thường là lớn hơn 2 năm. Trong quá trình thực hiện
chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành
nhiều mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đọan ngắn hơn.

- Phương pháp kế hoạch, chiến lược cũng cần một cách tiếp cận logic và hệ

- Xác định mục tiêu chính là quá trình phán đóan kết hợp với việc dự báo

thống ứng phó với môi trường kinh doanh ngày càng sôi động nhằm thích ứng và

nhu cầu về sản phẩm cũng như dự đóan doanh số bán ra của doanh nghiệp. Dự

tạo lợi thế cạnh tranh.

báo nhu cầu giúp cho doanh nghiệp xác định được các lọai sản phẩm và số


31

lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cần sản xuất, cung cấp trong tương lai. Thông
qua dự báo nhu cầu các nhà quản trị có thể quyết định được quy mô sản xuất,
họat động của công ty là cơ sở để dự kiến về tài chính, nhân sự…
- Có nhiều phương pháp dự báo, trong đề tài này, chúng tôi sử dụng phương
pháp dự báo theo đường thẳng để dự báo nhu cầu thị trường tương lai dựa vào số
liệu quá khứ.

32

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ
tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp. Ma trận EFE được
triển khai theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng nhất) đến 1,0

- Ngòai ra, trong dự báo, một yếu tố khác mà chúng ta cần phải quan tâm là

(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương

chu kỳ sống của sản phẩm. Đó là nhân tố quan trọng cần được xem xét cẩn thận

ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh

trong quá trình dự báo, nhất là dự báo dài hạn.

nghiệp.

- Mục tiêu được xây dựng hợp lý, nó sẽ vừa là động lực, vừa là thước đo của

Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho từng yếu tố

quá trình thực hiện chiến lược. Thông thường, mục tiêu phải đảm bảo tính khả

quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của

thi, tính linh họat, cụ thể, nhất quán và có thể xác định thời gian cụ thể.

doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này.

1.3.3 Xác định các kế họach hành động và triển khai các giải pháp thực
hiện chiến lược.
Đây là quá trình thiết lập cơ chế, đưa ra các kế họach phân bổ các nguồn lực
của doanh nghiệp nhằm thực hiện các hướng giải pháp của các chiến lược then

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương
ứng của nó để xác định số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Số
điểm trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng

chốt được lựa chọn. Trên cơ sở đó, góp phần khai thác một cách hiệu quả các

phản ứng yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt,

nguồn lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để

tích cực.

doanh nghiệp đạt được mục tiêu giành thắng lợi trong kinh doanh.

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng

1.3.4 Kiểm tra và điều chỉnh
Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố trong môi trường và dự báo
cho tương lai khó đạt được chính xác tuyệt đối, nên trong quá trình thực hiện đòi
hỏi doanh nghiệp cần phải liên tục kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh.
1.4 Các công cụ hỗ trợ để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh
Để thực hiện hoạch định chiến lược có thể áp dụng nhiều phương pháp và
công cụ hoạch định chiến lược khác nhau. Tuy nhiên luận văn này chúng tôi chỉ
chọn lọc sử dụng một số công cụ được giới thiệu dưới đây mà chúng tôi cho rằng

chúng giúp ích cho việc hoạch định chiến lược phát triển Công ty Tân Châu.

đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nhược điểm: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng
của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.4.2 Ma trận các hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến
lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm
chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm
yếu kém cần khắc phục, Ma trận hình ành cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận


33

EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, hệ số phân loại và tổng hợp điểm

34

1.4.4 Ma trận SWOT

quan trọng cùng ý nghĩa. Khác với ma trận EFE, người ta đã có thể đưa vào ma

- Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.

trận hình ảnh cạnh tranh các yếu tố môi trường bên trong, có ảnh hưởng quyết định

Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe

đến sự phát triển của doanh nghiệp, như: sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của

dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ

hoạt động marketing, đầu tư đúng mức độ cho hoạt động R&D. Có 5 bước xây

đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở

dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Bước 1: Lập doanh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.

cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là
một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến
lược.

Bước 2: phân loại tầm nhìn quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đế 1,0 (rất

- Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với

quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ

doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ

ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.

được cơ hội đó là rất lớn.

Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại cho từ 1 đến 4 cho từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ

phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4 phản ứng tốt; 3 phản ứng
trên trung bình; 2 phản ứng trung bình; 1 phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác
định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh
1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

- Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi
nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn
nhất.
- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và
phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng
điều quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị
thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần
xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với
chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính.

Bản chất nó tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận

- Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác

đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ

định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một

dùng để đánh giá các mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của

quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

doanh nghiệp.
Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các

• Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của công ty;
• Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty;

điểm mạnh, yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh

• Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;

của doanh nghiệp.

• Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;

Nhược điểm: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan
trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.

• Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược SO vào ô thích hợp.