Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Nhơn Thành đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG





VÕ HOÀNG HÀ

VÕ HOÀNG HÀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG

NHƠN THÀNH ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số

: 60.34.01.02

NHƠN THÀNH ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. MAI THANH LOAN

Đồng Nai – Năm 2013

Đồng Nai – Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

Đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG NHƠN THÀNH ĐẾN NĂM 2020”

Xin chân thành cám ơn các chuyên viên ở công ty J.S.C, công ty D2D, công
ty BCCI, Các cơ quan liên quan đã nhiệt tình hỗ trợ trong việc thu thập thông tin, có
những ý ‎kiến đóng góp thực tế giúp tôi hoàn thành luận văn này.

Ngƣời thực hiện: Võ Hoàng Hà.

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu, kết quả nêu
trong luận văn là do tôi thu thập thông tin một cách trung thực và chƣa từng đƣợc ai
công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.

Xin chân thành cám ơn qu‎‎ý Thầy Cô Trƣờng Đại học Lạc Hồng, đặc biệt là
qu‎ý Thầy Cô khoa Quản trị kinh doanh & Phòng sau đại học đã truyền đạt những
kiến thức qu‎‎ý báu và những kinh nghiệm giúp tôi hoàn thành chƣơng trình cao học
đƣợc thuận lợi.

Đồng Nai, Ngày 22 tháng 08 năm 2013
Ký tên

Xin chân thành cám ơn TS. Mai Thanh Loan đã tận tình hƣớng dẫn tôi
hoàn thành luận văn này.
Xin cám ơn các bạn đồng nghiệp, những ngƣời đã giúp đỡ tôi trong thời gian
đi phỏng vấn khảo sát để tôi hoàn thành bài luận văn này.

Võ Hoàng Hà

Cám ơn các bạn lớp Cao học Quản trị kinh doanh - Khóa 3 đã hỗ trợ trong
quá trình thực hiện.

Võ Hoàng Hà

i

ii


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG NHƠN THÀNH ĐẾN NĂM 2020”

MỤC LỤC

Trang
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................ I

Ngƣời thực hiện: Võ Hoàng Hà.

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. II

Hƣớng dẫn khoa học: TS. Mai Thanh Loan

TÓM TẮT LUẬN VĂN ............................................................................................... III

Chiến lƣợc kinh doanh cho sản phẩm của doanh nghiệp mang tính then chốt, là chìa

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................ VIII

khoá dẫn đến thành công của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và các

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ................................................................................. IX

doanh nghiệp kinh doanh bất động sản (BĐS) nói riêng nhƣ: đầu tƣ, công nghệ, tài chính,

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ .......................................................................... X

giá cả, phân phối, khuyếch trƣơng,… Việc phân tích, xác định đƣợc đúng đắng chiến lƣợc

MỞ ĐẦU ....................................................................................................................... 01

kinh doanh sản phẩm sẽ giúp cho doanh nghiệp có khả năng định hƣớng phát triển sản

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ...............05

phẩm, mở rộng thị trƣờng, …

1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .............................................. 05

Trải qua hơn 10 năm hình thành và phát triển , từ một công ty quy mô nhỏ, hoạt

1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh ..................................................................... 05

động chủ yếu lĩnh vực xây dựng dân dựng, cầu đƣờng trên địa bàn huyện Nhơn Trạch đến

1.1.2 Phân loại chiến lƣợc .......................................................................................... 06

nay Công ty Cổ phần Đầu Tƣ và Xây Dựng Nhơn Thành (J.S.C) đã trở thành công ty hoạt

1.1.3 Ý nghĩa của quản trị chiến lƣợc đối với doanh nghiệp ......................................... 07

động đa ngành quy mô lớn, công ty đã đầu tƣ xây dựng nhiều công trình trên địa bàn tỉnh

1.2 TIẾN TRÌNH HỌACH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ............................ 08

Đồng Nai và hiện nay công ty đang mở rộng lĩnh vực kinh doanh bất động sản, đang thực
hiện một số dự án khu vực huyện Nhơn Trạch, huyện Long thành và Cẩm Mỹ và phân
khúc này cũng đƣợc nhiều công ty kinh doanh bất động sản khác phát triển tại đây và trong
tƣơng lai sẽ còn nhiều doanh nghiệp ra đời. Các sản phẩm trong ngành đƣợc hình thành
ngày càng quy mô và hiện đại. Vì vậy, Công ty J.S.C muốn có vị thế vững chắc trên thị

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp............................................. 08
1.2.2 Phân tích môi trƣờng ......................................................................................... 09
1.2.2.1 Phân tích đánh giá môi trƣờng bên trong .................................................... 09

1.2.2.2 Phân tích đánh giá môi trƣờng bên ngoài .................................................... 10

trƣờng cần phải vạch ra chiến lƣợc kinh doanh khác biệt và thực hiện chiến lƣợc một cách

1.2.3 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ...................................................................... 13

hiệu quả.

1.2.4 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh ................................... 14

Trên tinh thần đó, thông qua phân tích và thăm dò ý kiến chuyên gia các yếu tố môi

1.2.5 Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh .......................................... 14

trƣờng của công ty nhằm tìm ra đƣợc những thuận lợi và khó khăn, điểm mạnh và điểm

1.3 CÔNG CỤ MA TRẬN ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC ......... 15

yếu cũng nhƣ những cơ hội và thách thức mà sản phẩm BĐS của công ty phải cạnh tranh

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE)...................................................... 15

với những sản phẩm BĐS cùng loại của công ty khác tại khu vực trong và ngoài tỉnh Đồng

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE) .................................................. 16

nai.

1.3.3 Ma trận hình ảnh canh trạnh .............................................................................. 17
Tiếp đến, luận văn cũng đã đề xuất và lựa chọn các chiến lƣợc cơ bản để nhằm mở

1.3.4 Ma trận SWOT .................................................................................................. 18

rộng, đẩy mạnh sản phẩm BĐS của công ty J.S.C ra thị trƣờng trong thời gian tới nhƣ:

1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lƣợc ( QSPM) .......................................................... 19

Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm, chiến lƣợc phát triển thị trƣờng, chiến lƣợc phát triển

1.4 MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG QUẢN LÝ, KINH DOANH BĐS ................ 20

sản phẩm, chiến lƣợc nâng cao năng lực cạnh tranh.
Cuối cùng, luận văn vạch ra nhiều giải pháp thực hiện các chiến lƣợc.
iii

1.4.1 Kinh nghiệm quản lý và phát triển BĐS tại Singapore...................................... 20
1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam rút ra từ các nƣớc trên thế giới ................. 23
iv


1.4.3 Bài học kinh nghiệm rút ra từ sự thành công của Công ty TNHH Phát triển

2.3.2.4 Sản phẩm thay thế ......................................................................................... 50

Phú Mỹ Hƣng ................................................................................................................ 24

2.3.2.5 Thị trƣờng mục tiêu ...................................................................................... 51

Kết luận chƣơng 1 ....................................................................................................... 25

2.3.3 Ma trận các yếu tố môi trƣờng bên ngoài công ty J.S.C .................................... 51

CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

2.3.3.1 Nhận định các yếu tố mội trƣờng bên ngoài công ty .................................... 51

CỔ PHẨN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG NHƠN THÀNH ...................................26

2.3.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài công ty ......................... 52

2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY J.S.C ........... 26

2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty J.S.C ................................................ 53

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty ............................................................................... 26

2.3.4.1 Nhận định các yếu tố môi trƣờng cạnh tranh của công ty ............................ 53

2.1.2 Cơ cấu tổ chức ................................................................................................... 28

2.3.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố cạnh tranh của công ty..................................... 53

2.1.3 Kết quả hoạt đông sản xuất kinh doanh ............................................................. 30

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG .............................................................................................. 55

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY J.S.C .................. 31

Kết luận chƣơng 2 ....................................................................................................... 55

2.2.1 Phân tích hoạt động bên trong của công ty ........................................................ 31

CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ

2.2.1.1 Hoạt động nhân sự ........................................................................................ 31

PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG NHƠN THÀNH ĐẾN NĂM 2020 ...................... 56

2.2.1.2 Hoạt động về Marketing ............................................................................... 33

3.1 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN QUY HOẠCH XÂY DỰNG Ở ĐỒNG NAI ....... 56

2.2.1.3 Tình hình tài chính- kế toán .......................................................................... 34

3.2 SỨ MỆNH (NHIỆM VỤ) VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY J.S.C ...................... 56

2.2.1.4 Hoạt động sản xuất - tác nghiệp ................................................................... 36

3.3 HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC .................................................. 57

2.2.1.5 Hoạt động nghiên cứu phát triển và công nghệ ............................................ 37

3.3.1 Phân tích ma trận SWOT để xây dựng chiến lƣợc ............................................ 57

2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong công ty J.S.C ..................... 38

3.3.3.1 Nội dung chủ yếu chiến lƣợc nhóm S-O ...................................................... 59

2.2.2.1 Nhận định các yếu tố môi trƣờng bên trong công ty .................................... 38

3.3.3.2 Nội dung chủ yếu chiến lƣợc nhóm S-T ....................................................... 59

2.2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong công ty ............................................. 38

3.3.3.3 Nội dung chủ yếu chiến lƣợc nhóm W-O .................................................... 60

2.2.3 Năng lực lõi của Công ty J.S.C ........................................................................ 40

3.3.3.4 Nội dung chủ yếu chiến lƣợc nhóm W-T ..................................................... 60

2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY J.S.C. .................. 40

3.3.2 Phân tích Ma trận QSPM để lựa chọn chiến lƣợc.............................................. 60

2.3.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô .............................................................................. 40

3.4 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ................................ 61

2.3.1.1Yếu tố kinh tế ................................................................................................. 40

3.4.1 Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng ......................................................................... 61

2.3.1.2 Yếu tố xã hội ................................................................................................. 41

3.4.2 Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm ................................................................... 64

2.3.1.3 Yếu tố tự nhiên ............................................................................................. 43

3.4.3 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm ......................................................................... 66

2.3.1.4 Yếu tố chính trị và chính phủ ....................................................................... 44

3.4.4 Chiến lƣợc nâng cao năng lực cạnh tranh .......................................................... 68

2.3.1.5 Yếu tố khoa học- công nghệ ......................................................................... 44

3.4.5 Giải pháp hỗ trợ khác ........................................................................................ 72

2.3.2 Phân tích môi trƣờng vi mô ............................................................................... 45

Kết luận chƣơng 3 ....................................................................................................... 74

2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh và đối thủ tiềm ẩn........................................................... 45

KẾT LUẬN ................................................................................................................... 75

2.3.2.2 Khách hàng ................................................................................................... 49

TÀI LIỆU THAM KHẢO

2.3.2.3 Nhà cung cấp ................................................................................................ 50

PHỤ LỤC

v

vi


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ký hiệu

Nội dung đầy đủ

BCCI

Công ty Cổ phần Đầu Tƣ Xây Dựng Bình Chánh

BĐS

Bất động sản

CP

Cổ phần

D2D

Công ty Cổ phần Phát triển đô thị Công nghiệp số 2

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đông

EFE

External Factor Evaluation,

Bảng 1.1- Sơ đồ ma trận các yếu tố bên trong .............................................................. 16
Bảng 1.2- Sơ đồ ma trận các yếu tố bên ngoài............................................................. 17

Bảng 1.3- Sơ đồ ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................... 18
Bảng 1.4- Sơ đồ ma trận SWOT .................................................................................. 19

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
HĐQT

Hội đồng quản trị

IFE

Internal Factor Evaluation,
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

ISO

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

International Organization for Stardarddizition,
Tổ chức quốc tế và tiêu chuẩn hóa

J.S.C

Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng Nhơn Thành

O

Opportunities, những cơ hội

QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix,
Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng

S

Strengths, những đểm mạnh

SO

Strengths and Opportunities, điểm mạnh và điểm yếu

ST

Strengths and Threats, điểm mạnh và nguy cơ

SWOT

Strength - Weakness - Opportunity – Threat,
Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- nguy cơ

T

Threates, những nguy cơ

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TTHC

Thủ tục hành chính

W

Weaknesses, những điểm yếu

WO

Weaknesses and Opportunities, điểm yếu và cơ hội

WT

Weaknesses and Threats, điểm yếu và nguy cơ

vii

Bảng 1.5 – Sơ đồ ma trận QSPM ................................................................................. 20
Bảng 2.1- Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn năm 2009-2012 ........................... 30
Bảng 2.2- Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn.................................................. 32
Bảng 2.3-Cơ cấu lao động theo hình thức hợp đồng .................................................... 32
Bảng 2.4- Một số chỉ tiêu đánh giá thực trạng tài chính công ty J.S.C giai đoạn
năm 2009 -2012 ............................................................................................................. 34
Bảng 2.5 - Tỷ trọng các khoản mục chi phí so với doanh thu thuần ............................ 35
Bảng 2.6- Danh sách các đơn vị tác nghiệp chính ....................................................... 37
Bảng 2.7 - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ........................................................ 39
Bảng 2.8- Chỉ tiêu tăng tƣởng kinh tế (GDP) qua các năm ......................................... 40
Bảng 2.9- Dân số trung bình của Đồng nai qua các năm .............................................. 41
Bảng 2.10- Danh sách các đối thủ cạnh tranh chính cùng ngành ở Đồng nai .............. 46
Bảng 2.11 - So sánh một số chỉ tiêu của nhóm công ty cạnh tranh với công ty J.S.C.. 48
Bảng 2.12- Danh sách khách hàng chính của công ty J.S.C ......................................... 49

Bảng 2.13- Danh sách một số nhà cung cấp chính của công ty J.S.C .......................... 50
Bảng 2.14- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ....................................................... 52
Bảng 2.15- Ma trận hình ảnh cạnh tranh ....................................................................... 54
Bảng 3.1 - Ma trận SWOT của công ty J.S.C ............................................................... 58

viii


-1-

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

MỞ ĐẦU

Hình 1.1- Mô hình nghiên cứu của luận văn ................................................................ 03
Hình 1.2 -Sơ đồ qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.......................................... 08

1. Lý do chọn đề tài

Hình 1.3- Các yếu tố môi trƣờng của doanh nghiệp ..................................................... 09
Hình 1.4- Sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô ............................................................... 11

Cùng với xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam đang trên

Hình 1.5- Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh .......................... 12

đà phát triển mạnh mẽ hầu hết các ngành, các lĩnh vực. Trƣớc nhu cầu phát triển đó thị

Hình 1.6- Sơ đồ tốm tắt các nhân tố thành công của thị trƣờng BĐS Singapore ......... 22

trƣờng bất động sản ở Việt Nam ra đời góp phần phát triển kinh tế xã hội nƣớc ta nói

Hình 2.1 - Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty J.S.C .................................................. 28

chung và vùng kinh tế trọng điểm phía Nam nói riêng là rất cần thiết.

Hình 2.2 -Doanh thu và lợi nhuận trƣớc thuế của công ty giai đoạn 2009-2012.......... 31

Vì vậy, trong những năm qua lĩnh vực BĐS luôn đƣợc nhà nƣớc quan tâm hàng

Hình 2.3- Cơ cấu lao động phân theo hình thức hợp đồng, trình độ chuyên môn

đầu và đã có nhiều chính sách hỗ trợ cho lĩnh vực này, cho đến nay lĩnh vực BĐS đã

nghiệp vụ ....................................................................................................................... 32

đạt đƣợc những bƣớc tiến dài, cả về lƣợng và chất, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ

Hình 2.4-Thể hiện GDP tỉnh Đồng nai giai đoạn năm 2010-2012 ............................... 41

BĐS. Sau hơn 5 năm Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO và đang

Hình 2-5- Dân số trung bình phân theo giới tính .......................................................... 42

tham gia mạnh mẽ tiến trình khu vực, tiến tới việc hình thành Công đồng ASEAN vào

Hình 3.1- Mô hình đề xuất của bộ phận Marketing cho công ty J.S.C ......................... 62

năm 2015, cùng nhiều hiệp định tự do thƣợng mại đƣợc ký kết. Trong bối cảnh chung
đó, Đồng nai là tỉnh nằm trong vùng kinh tế trong điểm phía nam. Vì thế, Đồng Nai

đƣợc coi là nhƣ là” Bản lề chiến lƣợc” giữa bốn vùng của các tỉnh phía Nam . Với lợi
thế đó, ngày 04/06/2008, Thủ Tƣớng phê duyệt Quyết định số 73/2008/QĐ-TTg về
việc “ Phê duyệt quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế tỉnh Đồng Nai đến năm 2020”.
Đây sẽ là điều kiện tốt cho các nhà đầu tƣ kinh doanh bất động sản trong và ngoài nƣớc
phát triển tại đây nhƣ: CBRE, SAVil, Collier…và kích thích các công ty dịch vụ trong
nƣớc phát triển với tốc độ nhanh chóng, song sự canh tranh ngày càng trở nên khốc liệt
hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy
cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp.
Trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gây gắt, Công ty Cổ phần Đầu tƣ và
Xây dựng Nhơn thành (J.S.C) để tồn tại trong điều kiện kinh tế thị trƣờng hiện nay.
Công ty phải chú trọng đến công tác phát triển và mở rộng thị trƣờng từng bƣớc khẳng
định vị thế của mình trên thƣơng trƣờng. Vì vậy, công ty cần phải xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh khoa học và hiệu quả với mục tiêu chủ yếu là tạo sự thành công và phát
triển lâu dài cho doanh nghiệp.

ix


-2-

Với lý do đó, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài: “Xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh của Công ty Cổ phần Đầu Tƣ và Xây Dựng Nhơn Thành đến năm 2020” để
nghiên cứu và làm đề tài cho luận văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu tổng quát:
Đề tài nhằm xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần Đầu Tƣ
và Xây Dựng Nhơn Thành đến năm 2020

-3-

- Xác định các yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty.
- Các yếu tố có ảnh hƣởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong ngành
- Xác định điểm mức độ quan trọng của các yếu tố.
- Xác định điểm phân loại của các yếu tố
Sau khi xây dựng đƣợc bảng tổng hợp ý kiến của chuyên gia cho tình hình công

- Mục tiêu cụ thể:

ty thông qua các yếu tố môi trƣờng. Từ đó xây dựng ma trận các yếu tố bên trong

Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết làm cơ sở cho việc thực hiện nghiên cứu

(IFE), ma trận bên ngoài ( EFE), ma trận hinh ảnh cạnh tranh.

Phân tích, đánh giá môi trƣờng kinh doanh của công ty J.S.C
Xác định thời cơ, nguy cơ, thế mạnh và điểm yếu để làm cơ sở định hƣớng
chiến lƣợc kinh doanh.
Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với thực trạng của công ty J.S.C. Xây

Dựa trên cơ sở các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh, tiếp tục xây
dựng ma trận SWOT, QSPM nhằm đƣa ra chiến lƣợc phù hợp nhất.
Cuối cùng, đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc và kiểm tra, đánh giá hiệu
quả chiến lƣợc.

dựng các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả các chiến lƣợc kinh doanh này.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng của đề tài là chiến lƣợc kinh doanh của Công ty J.S.C

Dữ liệu thứ cấp của
DN

Phạm vi của đề tài là tập trung xem xét ở công ty J.S.C cụ thể đến năm 2020
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nhằm góp phần thúc đẩy sự phát triển của
Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng Nhơn thành đến năm 2020, tác giả sử dụng các

Phân tích,
so sánh

Xây dựng các
ma trận chiến
lƣợc

Dữ liệu sơ cấp từ
phỏng vấn chuyên
gia

phƣơng pháp nghiên cứu gồm: phƣơng pháp phân tích, phân tích tổng hợp, thống kê,
so sánh.
Các s liệu th c p: Đƣợc lấy từ bảng báo cáo công ty cổ phần đầu tƣ và xây

Đề xuất giải pháp thực hiện

Thiết kế chiến lƣợc kinh doanh

dựng Nhơn thành, các webside của các công ty xây dựng, bất động sản, hiệp hội xây
dựng...v.v.
Hình 1.1- Mô hình nghiên cứu của luận văn

Các s liệu sơ c p: Đƣợc thu thập bằng cách phỏng vấn, phát phiếu khảo sát

Nguồn:[ Tác giả xây dựng]

chuyên gia nhƣ:
5. Kết quả đạt đƣợc và hạn chế của đề tài:
Kết quả đạt đƣợc:


-4-

Đánh giá khá toàn diện các điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố cơ hội và đe doạ
bên ngoài của Công ty J.S.C qua các ma trận IFE, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh qua ma trận SWOT và ma trận QSPM. Đề xuất giải
pháp thực hiện chiến lƣợc nhằm nâng cao hoạt động kinh doanh của công ty J.S.C đến
năm 2020.
Hạn chế của đề tài:

-5-

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
Thuật ngữ chiến lƣợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế
hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phƣơng có thể làm đƣợc, cái

Về phạm vi nghiên cứu, đề tài nghiên cứu chỉ tập trung vào sản phẩm BĐS của

gì đối phƣơng không thể làm đƣợc. Từ đó, thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh ra đời, theo

công ty J.S.C, có xem xét đến mối quan hệ tƣơng hỗ với chiến lƣợc phát triển ngành

quan điểm truyền thống, chiến lƣợc là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của

xây dựng cụ thể là lĩnh vực BĐS, đồng thời khi phân tích các đối thủ cạnh tranh của

một tổ chức để từ đó đƣa ra các chƣơng trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng

công ty, đề tài chỉ phân tích các đối thủ cạnh tranh chính trong nƣớc, chƣa phân tích

các nguồn lực một cách hợp lý để đạt đƣợc những mục tiêu đề ra.

các đối thủ cạnh tranh ở nƣớc ngoài. Đối tƣợng khảo sát của đề tài là các chuyên gia

 Theo Fred R.David: ’’Chiến lƣợc kinh doanh là những phƣơng tiện để

trong ngành, chƣa khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về BĐS của công ty.

đạt đến mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát

6. Kết cấu của đề tài:

triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm,
thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh”.

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu đề tài chia làm 03 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh.
Chƣơng 2: Đánh giá môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tƣ và xây
dựng Nhơn Thành

Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty Cổ phần đầu tƣ và xây
dựng Nhơn Thành đến năm 2020.



Theo Alfred Chadler – Đại học Harvard thì: ’’ Chiến lƣợc kinh doanh là
sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là
sự vạch ra và lựa chọn cách thức, các quá trình hành động và phân phối
các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu đó’’.

Nhìn chung, những định nghĩa chiến lƣợc kinh doanh tuy có sự khác nhau về
cách diễn đạt nhƣng vẫn bao hàm ba nội dung chính sau:
- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vƣơng tới trong dài hạn.
- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Từ những nghiên cứu nêu trên, ta có thể hiểu: Chiến lƣợc là tập hợp các quyết
định (mục tiêu, đƣờng l i, chính sách, phƣơng th c, phân bổ nguồn lực...) và phƣơng
châm hành động để đạt đƣợc mục tiêu dài hạn, phát huy đƣợc những điểm mạnh, khắc
phục đƣợc những điểm yếu của tổ ch c, giúp tổ ch c đón nhận những cơ hội và vƣợt
qua nguy cơ từ bên ngoài một cách t t nh t.


-6-

1.1.2 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh

-7-

 Chiến lƣợc tập trung vào những nhân t then ch t: tƣ tƣởng chỉ đạo của việc

Có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lƣợc kinh doanh:

hoạch định chiến lƣợc ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho

Căn cứ theo cấp độ chiến lƣợc

những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp

Chia chiến lƣợc ra làm ba loại nhƣ sau:

mình.

 Chiến lƣợc c p c ng ty: là chiến lƣợc do công ty đề ra, nó xác định rõ mục
đích, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh
mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt đƣợc mục
tiêu đó.
 Chiến lƣợc c p kinh doanh: là xác định cách thức mà mỗi đơn vị kinh doanh
của công ty phải cố gắng hoàn thành mục tiêu riêng của mình, để đóng góp vào mục
tiêu chung của công ty. Các đơn vị phải hoạch định, lựa chọn sản phẩm cụ thể, chiến
lƣợc marketing, bán hàng cho từng loại thị trƣờng…
 Chiến lƣợc ch c năng: chiến lƣợc này tập trung vào việc hỗ trợ cho chiến lƣợc
công ty vào các lĩnh vực cụ thể nhƣ: chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc Maketing, chiến
lƣợc quản trị nguồn nhân lực, chiến lƣợc bán hàng….
Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc
Chia chiến lƣợc kinh doanh ra làm hai loại:
 Chiến lƣợc tổng quát: đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất

 Chiến lƣợc dựa trên ƣu thế tƣơng đ i: tƣ tƣởng chỉ đạo hoạch định chiến lƣợc
ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so
với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm

chổ dựa cho chiến lƣợc kinh doanh.
 Chiến lƣợc sáng tạo t n c ng: việc xây dựng đƣợc tiếp cận theo cách cơ bản là
luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn đƣợc coi là phổ biến, khó làm khác đƣợc
để đặt câu hỏi “Tại sao?” nhằm xét lại những điều tƣởng nhƣ đã đƣợc kết luận. Từ việc
đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có đƣợc những
khám phá mới làm cơ sở cho chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp mình.
 Chiến lƣợc khai thác các m c độ tự do: cách xây dựng ở đây không nhằm vào
nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh
nhân tố then chốt.
Qua các phân loại chiến lƣợc vừa nêu trên, đề tài tác giả xây dựng chiến lƣợc
cho Công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Nhơn thành là loại chiến lƣợc c p công ty,
tập trung vào những nhân t then ch t.

và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lƣợc tổng quát quyết định những vấn đề sống còn của
doanh nghiệp.

1.1.3 Ý ngh a của quản trị chiến lƣợc đối với doanh nghiệp

 Chiến lƣợc bộ phận: đây là chiến lƣợc cấp hai, thông thƣờng trong doanh

Ngày nay môi trƣờng kinh doanh luôn biến động phức tạp, chu kỳ khủng hoảng

nghiệp, loại chiến lƣợc này bao gồm: Chiến lƣợc sản phẩm; chiến lƣợc giá cả, chiến

kinh tế ngày càng lập lại nhiều hơn, bên cạnh đó sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Do

lƣợc phân phối và chiến lƣợc giao tiếp và khuếch trƣơng ( chiến lƣợc yểm trợ bán

đó, vai trò của quản trị chiến lƣợc ngày càng quan trọng :

hàng)..

- Quản trị chiến lƣợc là phƣơng hƣớng và đƣờng lối cho doanh nghiệp hoạt

Căn cứ vào hƣớng tiếp cận chiến lƣợc

động, đối phó với những khó khăn và tận dụng các cơ hội để đạt đƣợc những mục tiêu

Chia chiến lƣợc thành bốn loại:

tăng trƣởng, phát triển bền vững.
- Quản trị chiến lƣợc giúp tổ chức thấy rõ mục đích và phƣơng hƣớng phát triển
của tổ chức.


-8-

-9-

- Quản trị chiến lƣợc giúp nhà quản trị xác định đƣợc vị trí, những công việc

mệnh là cơ sở cho chiến lƣợc kinh doanh và cũng là mục đích của chiến lƣợc. Do đó

hiện tại của doanh nghiệp đang ở mức nào so với mục tiêu đề ra, từ đó có những

việc đầu tiên của quá trình xây dựng chiến lƣợc là phải xác định đƣợc sứ mệnh doanh

phƣơng án xúc tiến, thúc đẩy, hay điều chỉnh cụ thể để đạt đƣợc mục tiêu dài hạn.

nghiệp là gì.

- Nếu doanh nghiệp có chiến lƣợc tốt, sẽ giúp phân bổ nguồn lực hợp lý trong

Tiếp theo là đặt ra mục tiêu nhằm tạo điều kiện tiền đề cho doanh nghiệp thực

từng thời điểm nhất định, tận dụng các điểm mạnh, điều này sẽ tạo nên sự khác biệt

hiện và đạt đƣợc kết quả theo mong muốn. Mục tiêu chính là kết quả hay là cái đích mà

nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ.

một doanh nghiệp sẽ hƣớng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây
dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh.

1.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.2.2 Phân tích môi trƣờng
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh đƣợc thể hiện qua sơ đồ dƣới đây:

Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong
một môi trƣờng nhất định, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi trƣờng bên trong) và

Nhiệm vụ/ Sứ mệnh

các yếu tố khách quan (môi trƣờng bên ngoài). Để phân tích các yếu tố môi trƣờng bên
trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát
nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Mục tiêu

Môi trƣờng bên
ngoài

Môi trƣờng bên
trong

Lập chiến lƣợc

Giải pháp thực hiện

Kiểm tra, đánh giá hiệu quả
Hình 1.2 - Sơ đồ qui trinh xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

Hình 1.3 - Các yếu tố môi trƣờng của doanh nghiệp

Nguồn:[9, trang 42]
1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Nguồn:[ Tác giả xây dựng]
1.2.2.1 Phân tích đánh giá môi trƣờng bên trong

Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mệnh và mục tiêu nhất định, tất cả các hoạt động

Các yếu tố môi trƣờng bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hƣởng

của doanh nghiệp đều phải hƣớng đến nhiệm vụ, mục tiêu của mình. Chính vì vậy

đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác

chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ sứ mệnh của doanh nghiệp, sứ

động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của


- 10 -

doanh nghiệp. Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp. Vì
vậy, để phân tích đánh giá môi trƣờng bên trong doanh nghiệp dựa trên các lĩnh vực
của yếu tố môi trƣờng sau
- Nhân lực và tổ ch c: Bao gồm các yếu tố nhƣ: chất lƣợng nguồn nhân lực, cơ
cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực...
- Hoạt động của bộ phận Marketing: Bao gồm các yếu tố nhƣ: nghiên cứu phát
triển thị trƣờng, phân tích khách hàng, mua hàng, bán hàng, hệ thống kênh phân phối,
dịch vụ hậu mãi...
- Hoạt động của bộ phận tài chính - kế toán: Bao gồm các yếu tố nhƣ: năng lực

- 11 -

Môi trƣờng các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trƣờng vĩ
mô và môi trƣờng vi mô.
 Môi trƣờng v mô
Môi trƣờng vĩ mô là môi trƣờng bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức
và có ảnh hƣởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. bao gồm các yếu tố nhƣ: Kinh tế, chính phủ và chính trị, xã hội, tự nhiên, công
nghệ và kỷ thuật...
 Môi trƣờng vi mô
Mối quan hệ giữa các yếu tố môi trƣờng vi mô đƣợc phản ảnh qua sơ đồ sau:

tài chính, quản trị tài chính, hệ thống kế toán...v.v.

Các đối thủ mới
tiềm ẩn

- Hoạt động của bộ phận Sản xu t và tác nghiệp: Bao gồm tất cả các hoạt động

Nguy cơ có các đ i
thủ cạnh tranh mới

nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Có 5 loại chức năng: Quy trình,
công suất, hàng tồn kho, lực lƣợng lao đông, chất lƣợng.
- Hoạt động của bộ phận nghiên c u phát triển: Nhằm phát triển sản phẩm mới
trƣớc đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải
tiến quy trình sản xuất..v.v.

Khả năng thƣơng
lƣợng của ngƣời
cung c p hàng

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Khả
năng
thƣơng lƣợng
của ngƣời mua

Ngƣời cung cấp

Ngƣời mua

- Hệ th ng th ng tin: Là nguồn chiến lƣợc quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô
từ cả môi trƣờng bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi , nhận ra những mối
đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất
lƣợng....v.v.
1.2.2.2 Phân tích đánh giá môi trƣờng bên ngoài
Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hƣởng
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác
động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là cơ hội, yếu tố tiêu
cực chính là những đe dọa cho doanh nghiệp. Kiểm soát, đánh giá cơ hội nguy cơ do
những yếu tố mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội nguy cơ nào cần phải nắm bắt, cần phải
né tranh ngay, những cơ hội nguy cơ nào cần tập trung quan tâm tiếp theo.

Sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp hiện có
mặt trong ngành
Nguy cơ do các sản phẩm và
dịch vụ thay thế

Sản phẩm
thay thế
Hình 1.4-Sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô
Nguồn:[2, trang 48]
Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối
với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh


- 12 -

- 13 -

doanh, có 5 yếu tố cơ bản : Đ i thủ cạnh tranh, ngƣời mua, ngƣời cung c p, đ i thủ
tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt các nhu cầu của mình cả
về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận đƣợc
sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ

 Đ i thủ cạnh tranh

khả năng thƣơng lƣợng của các khách hàng.
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh trạnh là quan trọng cho một công ty do nhiều
lý do khác nhau. Mỗi doanh nghiệp đều có mặt mạnh và mặt yếu riêng biệt. Do đó,
việc nhận diện đƣợc tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định đƣợc ƣu thế, khuyết
điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lƣợc của họ là rất quan trọng.
Từ đó, doanh nghiệp hoạch định chiến lƣợc cho mình một cách chủ động hơn. Muốn
tìm hiểu đối thủ, doanh nghiệp cần phải chú ý các nội dung chủ yếu của việc phân tích
đối thủ cạnh tranh đƣợc thể hiện hình dƣới đây:
Điều gì đối thủ cạnh tranh
muốn đạt tới
Mục đích tƣơng lai
ở tất cả các cấp quản trị và
đa chiều

 Ngƣời cung c p
Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh, doanh nghiệp luôn phải cần
đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đó luôn phải chịu áp lực
đàm phán từ các nhà cung cấp.
 Đ i thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới
Đó là các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra một áp lực cạnh tranh đối với
doanh nghiệp.

Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm đƣợc
Chiến lƣợc hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang cạnh
tranh nhƣ thế nào ?

 Sản phẩm thay thế
Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trƣờng, vì vậy sẽ ảnh
hƣởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.3 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hƣớng chiến
lƣợc nhƣ thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp các đối thủ cạnh tranh trả đũa
một các mạnh mẽ và hiệu quả nhất ?

Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh để lựa chọn: Chia làm ba giai đoạn
Giai đoạn 1: “Nhập vào”
Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đầu vào cần thiết cho việc hình thành
các chiến lƣợc. Trong giai đoạn này, ta sử dụng ba công cụ: ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn 2: ” Kết hợp”

Nhận định
Ảnh hƣởng của nó và
các ngành công nghiệp

Các tiền năng
Cả mặt mạnh và mặt yếu

Hình 1.5 -Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Nguồn:[2, trang 50]
 Những khách hàng (ngƣời mua)

Giai đoạn này tập trung vào việc đƣa ra các chiến lƣợc khả thi có thể chọn lựa
(còn gọi là các tùy chọn/ lựa chọn/ phƣơng án chiến lƣợc) bằng cách sắp xếp, kết hợp
các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng. Trong giai đoạn này các kỹ thuật sử
dụng bao gồm: ma trận SWOT, ma trận SPACE , ma trận BCG và ma trận chiến lƣợc
chính. Các ma trận này sử dụng thông tin nhập vào đƣợc rút ra từ giai đoạn 1 để kết
hợp các điểm mạnh/điểm yếu bên trong với cơ hội/đe dọa bên ngoài. Sự kết hợp thành


- 14 -

công các yếu tố thành công quan trọng bên trong với các yếu tố thành công quan trọng
bên ngoài là chìa khóa để hình thành các chiến lƣợc khả thi.
Giai đoạn 3: ”Quyết định”
Trong giai đoạn quyết định, ta sử dụng một công cụ duy nhất – ma trận QSPM.
Ma trận này sử dụng các thông tin gốc ở giai đoạn nhập vào để đánh giá, xếp hạng các
phƣơng án chiến lƣợc ở giai đoạn kết hợp.
Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả
các chiến lƣợc khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lƣợc tốt nhất để thực
hiện.

- 15 -

 Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thực
hiện chiến lƣợc kinh doanh, nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu sót
của chiến lƣợc, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời.
1.3 CÔNG CỤ MA TRẬN ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC
Các thông tin chủ yếu ở các cột, các hàng của ma trận bao gồm các yếu tố môi
trƣờng, mức độ quan trọng ( trọng số), phân loại, điểm quan trọng.
- Các yếu tố môi trƣờng của từng ma trận sẽ đƣợc xác định từ kết quả phân tích
môi trƣờng của công ty, sau đó thảo luận lấy ý kiến chuyên gia.
- Mức độ quan trọng của từng yếu tố nhận các giá trị từ 0 đến 1 và tổng mức độ

1.2.4 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh
Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh,

quan trọng bằng 1. Những giá trị của từng yếu tố là kết quả tổng hợp ( số trung bình
cộng) từ đánh giá của chuyên gia ghi nhận trên từng phiếu khảo sát (phụ lục 02)

quản lý sản xuất... nhằm thực hiện đƣợc các chiến lƣợc kinh doanh đã thiết lập. Hay

- Phân loại của từng yếu tố có giá trị từ 1 đến 4. Những giá trị của từng yếu tố là

nói cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của công ty để thực hiện thành

kết quả tổng hợp ( số trung bình cộng) từ đánh giá của chuyên gia ghi nhận trên từng

công chiến lƣợc kinh doanh đã lựa chọn, nhƣ:

phiếu khảo sát (phụ lục 02)

 Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp.
 Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực.

- Điểm quan trọng có giá trị từ 1( thấp nhất) đến 4 ( cao nhất), trong đó giá trị 2.5
là trung bình.

 Phân bổ nguồn lực tài chính.
 Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả.
1.2.5 Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh
Một chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã hội,
phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt đƣợc
mục tiêu cho doanh nghiệp. Chính ví vậy đánh giá hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh là
rất quan trọng. Việc đánh giá hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu ở các bƣớc nhƣ
sau:
 Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lƣợc kinh doanh trƣớc khi chính
thức triển khai thực hiện. Bởi vì chiến lƣợc kinh doanh có tính quyết định đến
thành bại của doanh nghiệp, do đó nó phải đƣợc thẩm tra cẩn thận.

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF)
Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong có
ảnh hƣởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các mặt mạnh và mặt yếu của công ty.
Các bƣớc xây dựng ma trận:
Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố môi trƣờng bên trọng. Bao gồm những điểm
mạnh, điểm yếu có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố. Thông qua trọng số từ 0
(không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng).
Bƣớc 3: Cho điểm từng yếu tố. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4
là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.


- 16 -

- 17 -

Bƣớc 4: Tính điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bằng cách nhân tầm quan

Bảng 1.2- Sơ đồ ma trận yếu tố các bên ngoài

trọng của mỗi biến số với điểm phân loại (= bƣớc 2 x bƣớc 3).
Bƣớc 5: Xác định tổng số điểm của các yếu tố bên trong của doanh nghiệp.
Tổng số điểm cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan

Các yếu t môi

M c độ quan trọng

trƣờng bên ngoài

(trọng s )

Phân loại

Điểm quan trọng

trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về các điểm nội bộ và ngƣợc lại.
Các yếu tố môi
trƣờng bên ngoài

Bảng 1.1- Sơ đồ ma trận các yếu tố bên trong
Các yếu t môi
trƣờng bên trong

M c độ quan trọng
(Trọng s )

Phân loại

Điểm quan trọng

Tổng cộng

1,00
Nguồn:[2, trang 68]

Các yếu tố môi
trƣờng bên trong

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và

Tổng cộng

1,00
Nguồn:[2, trang 103]

1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EEF)
Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố đánh giá bên
ngoài có ảnh hƣởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các yếu tố là cơ hội và các
yếu tố đe dọa đến công ty
Các bƣớc xây dựng ma trận: Ma trận EFE có thể thực hiện theo 5 bƣớc và cho
điểm tƣơng tự nhƣ ma trận bên trong.

những ƣu, khuyết điểm của họ, từ đó giúp doanh nghiệp có chiến lƣợc phù hợp. Ngoài
ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng đƣợc xem xét và tính
số điểm quan trọng. Tổng số điểm đƣợc đánh giá của các đối thủ cạnh tranh đƣợc so
sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến
lƣợc quan trọng.
Các bƣớc xây dựng ma trận:
Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố cạnh tranh chính của các doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Đánh giá mức độ quan trọng chung của từng yếu tố. Thông qua trọng
số từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng).
Bƣớc 3: Cho điểm từng yếu tố ở từng doanh nghiệp. Phân loại từ 1 đến 4 cho
mỗi yếu tố, trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Bƣớc 4: Tính điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố của từng doanh nghiệp
bằng cách nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại (= bƣớc 2 x
bƣớc3).


- 18 -

- 19 -

Bƣớc 5: Xác định tổng số điểm của các yếu tố cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp.
Tổng số điểm cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. So sánh để rút ra ƣu,
khuyết điểm của từng doanh nghiệp với nhau.

Bƣớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lƣợc ST;
Bƣớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của

Ma trận hình ảnh cạnh tranh đƣợc thể hiện nhƣ bảng dƣới đây:

chiến lƣợc WT.
Bảng 1.4- Sơ đồ ma trận SWOT

Bảng 1.3- Sơ đồ ma trận hình ảnh cạnh tranh

M c
Các yếu t

độ
quan
trọng

Công ty cạnh

Công ty cạnh

Công ty cạnh

tranh mẫu

tranh 1

tranh 2

Điểm
Hạng

quan

Điểm

Hạng

trọng

quan

quan
trọng

các yếu tố môi

ĐIỂM MẠNH: S
(STRONG)
Liệt kê những điểm mạnh

trƣờng

Tổng cộng:
Nguồn:[2, trang 70]

Kết hợp S-O

Kết hợp S-T

ĐIỂM YẾU: W (WEAK)

Kết hợp W-O

Kết hợp W-T

Liệt kê những điểm yếu

Hạn chế những mặt yếu để
tận dụng cơ hội

Tối thiểu hóa những điểm
yếu để tránh khỏi các mối
đe dọa

Nguồn:[2, trang 160]

Ma trận SWOT chính là công cụ tập hợp những thành phần của các yếu tố môi
lƣợc kinh doanh.

Lệi kê những nguy cơ

Sử dụng điểm mạnh để tận Vƣợt qua những bất trắc
bằng tận dụng các điểm
dụng cơ hội
mạnh

1.3.4 Ma trận SWOT

trƣờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và kết hợp các yếu tố thành những chiến

ĐE DOẠ: T (THREATEN)

Liệt kê những cơ hội

Điểm

Hạng

trọng

CƠ HỘI: O
(OPPORTUNITY)

Ô này lu n lu n để tr ng

1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lƣợc( QSPM)
Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phƣơng án chiến lƣợc, để từ đó

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bƣớc:

ta có căn cứ lựa chọn đƣợc các chiến lƣợc tốt nhất. Chiến lƣợc đƣợc lựa chọn là chiến

Bƣớc 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.

có tổng số điểm hấp dẫn lớn nhất.

Bƣớc 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bƣớc 3: Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty.
Bƣớc 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bƣớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lƣợc SO vào ô thích hợp;
Bƣớc 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lƣợc WO;

Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận nhƣ EFE, IFE, hình
ảnh cạnh trang, SWOT... Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bƣớc:

Bƣớc 1: Liệt kê các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên trái. Các
thông tin này đƣợc lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE, bao gồm tối thiểu 10 yếu tố
quan trọng bên trong và bên ngoài.
Bƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.


- 20 -

- 21 -

Bƣớc 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến
lƣợc có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện.

 Đẩy nhanh quy hoạch đ thị
Năm 1966, Quốc hội Singapore thông qua Luật Trƣng mua đất đai cho phép nhà

Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn và đƣợc xác định bằng cách xem xét từng cái

nƣớc mua lại đất của ngƣời dân để sử dụng cho mục đích công.

một mỗi yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài và đặt câu hỏi: “Có phải yếu tố này

Cơ quan thực hiện việc này là Cục Nhà ở và Phát triển (HDB) thuộc Bộ Phát triển

ảnh hƣởng đến sự lựa chọn các chiến lƣợc đã đƣợc đánh giá?”. Số điểm hấp dẫn đƣợc

Quốc gia đã trƣng mua đất của ngƣời dân với mức giá cao hơn 20% giá thị trƣờng vào

phân từ 1 (không hấp dẫn), 2 (có hấp dẫn đôi chút), 3 (khá hấp dẫn) và 4 (rất hấp dẫn).

thời điểm giao dịch.

Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng việc nhân số điểm phân loại với số

Từ năm 1960 đến 1979, quỹ đất do HDB trƣng mua đã tăng từ 44-67% , trong

điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lƣợc đó càng hấp dẫn và khả

giai đoạn này đƣợc sự hỗ trợ của Liên hiệp quốc, Singapore đầy nhanh quy hoạch đô

năng mang đến thành công cho doanh nghiệp càng cao.

thị, nhanh chống giải quyết nhu cầu nhà ở cho ngƣời dân.

Bƣớc 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lƣợc. Số điểm càng cao thì
biểu thị chiến lƣợc càng hấp dẫn.

của những khu nhà ổ chuột, trung tâm Singapore đã biến thành khu tài chính thƣơng
mại hiện đại.

Bảng 1.5- Sơ đồ ma trận QSPM

Các yếu t quan trọng

Nhờ những nỗ lực dựa trên nhu cầu thực tiễn đƣợc thể chế hóa, từ một vùng đất

Điểm
quan
trọng

 Thông tin minh bạch

Các chiến lƣợc
Chiến lƣợc 1

Chiến lƣợc 2

AS

AS

TAS

TAS

Các chính sách trợ giá, mua đi bán lại, xây dựng, nâng cấp, sửa chữa đều thông
qua một đầu mối là HDB.
Thông tin giá cả trên thị trƣờng BĐS đƣợc HDB công bố rõ ràng, minh bạch cho

Các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên ngoài
Tổng cộng s điểm h p dẫn

ngƣời dân theo định kỳ 3 tháng.
Nguồn:[2, trang 203]

1.4 MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG QUẢN LÝ, KINH DOANH BĐS
1.4.1 Kinh nghiệm quản lý và phát triển BĐS tại Singapore
Trong lúc thị trƣờng BĐS nhiều nƣớc trên thế giới và khu vực đang lâm vào tình
trạng ách tắc chƣa có lối thoát, thị trƣờng BĐS Singapore vẫn ổn định, giá cả luôn theo

chiều hƣớng tăng và thu hút nhiều nhà đầu tƣ trong và ngoài nƣớc.
Sau khi tách khỏi Liên bang Malaysia năm 1965, Singapore đã nhanh chóng hoàn
thiện một loạt chiến lƣợc và giải pháp xây dựng cơ sở hạ tầng, đƣợc mô tả nhƣ:
“Lập lại trật tự toàn diện những không gian sinh hoạt, sản xuất và thƣơng mại cho
thành phố cũng nhƣ hệ thống giao thông nối kết tất cả hoạt động đô thị”.

Cho đến nay số lƣợng căn hộ HDB đã hơn con số 1 triệu và trở thành một thị
trƣờng nhộn nhịp kẻ mua ngƣời bán, cho thuê cùng các dịch vụ kèm theo nhƣ sửa
chữa, nâng cấp, thiết kế, pháp lý và cả về… tƣ vấn phong thủy.
Mặc dù đƣợc trợ giá khi mua và có nhiều chính sách hay quy định khá chặt chẽ,
căn hộ HDB là một sản phẩm khá hấp dẫn trên thị trƣờng BĐS.


- 22 -

- 23 -

Nhờ thể chế nghiêm minh và guồng máy hiệu quả, Singapore đã kiểm soát đƣợc
tham nhũng, xây dựng đƣợc lòng tin vào chế độ và xử lý ổn thỏa những tranh chấp về
sở hữu khi nhà nƣớc tiến hành trƣng mua đất đai.
Một điểm đáng học hỏi khác là về bản chất các căn hộ HDB do chính phủ xây
dựng là nhà ở xã hội, nhƣng trên thực tiễn giao dịch theo cung cầu thị trƣờng (Market –
M) đã làm giá trị nhà ở HDB đƣợc giữ vững. Vì vậy, ngƣời Singapore cố gắng chăm
sóc căn hộ HDB, giữ quan hệ tốt với hàng xóm láng giềng và không gian công cộng
khu nhà ở là vì họ đƣợc đảm bảo quyền sở hữu BĐS (Ownership – O) với niềm tin
rằng giá trị của nó sẽ tăng trƣởng cùng với thời gian
Cuối cùng, sản phẩm nào cũng có ngƣời sử dụng và BĐS đƣợc mua bán dù với
mục đích đầu tƣ hay đầu cơ cũng phải có con ngƣời (People – P) vào ở.
Hình 1.6- Sơ đồ tóm tắt các nhân tố thành công của thị trƣờng bất động sản

Đất lành chim đậu, có lẽ mọi ngƣời trong chúng ta ai cũng muốn đƣợc sống trong
môi trƣờng (Environment – E) lành mạnh, xã hội công bằng, luật pháp đƣợc tôn trọng

Singapore
Nguồn:[13]
Thể chế (Institution – I) nằm giữa hình lục giác thể hiện vai trò quan trọng trung
tâm và nền tảng, quyết định sự ổn định và phát triển của nền kinh tế nói chung và thị
trƣờng BĐS nói riêng.
Từ “thể chế” đối với ngƣời Singapore nó đơn giản là chuyện chấp hành luật pháp
và không có ai đứng lên trên luật pháp, cho dù đó là những bậc khai quốc công thần,
thủ tƣớng hay bộ trƣởng.

và đảm bảo giải quyết thỏa đáng những nhu cầu (N – Needs) căn bản của cá nhân trƣớc
khi nói đến đến những khát vọng hay lý tƣởng cao cả.
1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam rút ra từ các nƣớc trên thế giới
Qua nghiên cứu, khảo sát các thành phố lớn nổi tiếng trên thế giới nhƣ:
Tokyo là kinh đô của Nhật bản, Thẩm quyến của Hồng Kong, Phố Đông -Thƣợng
Hải và New York. Các bài học rút ra ở đây là:
- Nếu gặp môt địa hình tốt, các điều kiện tự nhiên hợp lý thì một thành phố có thể

Guồng máy hành chính (Administration – A) của Singapore không trùng chồng

phát triển không giới hạn, chẳng hạn nhƣ Tokyo, NewYork , …và những làng chài nhỏ

chéo với quyền lực chính trị nhƣng lại thể hiện đƣợc ý chí lãnh đạo của đảng cầm

bé cũng có thể phát triển rất nhanh chóng, chẳng hạn Hong Kong, Macau, Thâm

quyền, hòa quyện với mong ƣớc của ngƣời dân.

Quyến,.. Còn nếu điều kiện bị hạn chế thì sự phát triển của thành phố đó cũng chỉ đến

Thủ tƣớng và các bộ trƣởng chỉ giữ vai trò định hƣớng, không nhúng tay vào

một mức độ nào đó rồi dừng, chẳng hạn nhƣ các thành phố phía tây của Trung Quốc

những sự vụ cụ thể mà dành cho những cơ quan tác nghiệp nhƣ HDB hay Cục quản lý

hoặc nhƣ các thành phố ở miền trung Việt Nam, đơn giản là vì giao thông không thuận

đô thị.

lợi, đất đai khí hậu khô cằn, kinh tế không thể phát triển thì làm sao mà xây đƣợc thành
phố lớn.


- 24 -

- Lý thuyết về “Điểm bùng phát” đƣợc thể hiện rất rõ trong sự phát triển của các
thành phố, chỉ cần có sự bắt đầu (của chính phủ hay 1 tổ chức), sau đó đƣợc các tổ
chức khác để ý và hƣởng ứng (tất nhiên là do nhận thấy các điều kiện tự nhiên tốt) thì
sẽ rất nhanh chóng sau đó là sự bùng nổ về đầu tƣ của khu vực đó – bài học từ Tokyo.
- Và cũng giống nhƣ đầu tƣ vào các lĩnh vực khác, “mua đƣợc giá hời và phải có

- 25 -

các cấp lãnh đạo. Mặt khác, Phú Mỹ Hƣng đã góp phần tạo nên lối văn hóa ứng xử văn
minh, lịch sự từ chính phong cách sống của khu đô thị này.
Tóm lại, đánh giá về khu đ thị này kh ng chỉ ở vai trò kinh tế mà còn ở góc độ
văn hóa đ thị, những bài học về phát triển đ thị, luật pháp…..ở Phú Mỹ Hƣng đang

đƣợc nghiện c u để áp dụng vào các khu đ thị khác.

sự phát triển” cũng là chìa khóa của đầu tƣ Bất động sản.
- Các thành phố lớn thƣờng sát biển, thuộc vùng đồng bằng rộng lớn, vv.. luôn có
những lợi thế to lớn để phát triển kinh tế, vì vậy bao giờ cũng có xu hƣớng dịch chuyển
dân cƣ về đây.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong chƣơng 1, tác giả đã nêu một cách tổng quát cơ sở lý luận về chiến lƣợc
kinh doanh, phân tích đánh giá môi trƣờng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đồng
thời tác giả cũng nêu lên một số kinh nghiệm trong quản lý, kinh doanh BĐS. Qua đó

1.4.3 Bài học kinh nghiệm từ sự thành công của công ty TNHH phát triển Phú
Mỹ Hƣng

cho thấy tầm quan trọng cho việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, giúp doanh nghiệp
chủ động ứng phó đối với những thay đổi bất thƣờng của nền kinh tế. Những vấn đề

Những bài học kinh nghiệm trong nỗ lực biến “vùng đầm lầy ngập mặn bị lãng

này chính là cơ sở để tác giả có thể phân tích sâu hơn môi trƣờng kinh doanh của Công

quên” ở phía nam TP.HCM thành khu đô thị hiện đại Phú Mỹ Hƣng, cũng nhƣ những

ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng Nhơn Thành cũng nhƣ việc lựa chọn các chiến lƣợc để

thách thức trong thời gian tới... đã đƣợc trình bày tại buổi hội thảo chủ đề “20 năm xây

phát triển Công ty đến năm 2020 ở các chƣơng tiếp theo.

dựng và phát triển khu đô thị Phú Mỹ Hƣng”.
Theo nhận định của các chuyên gia đầu ngành trong và ngoài nhƣ sau:
- Công tác quy hoạch có chất lƣợng, đồng bộ, tiếp cận xu thế hiện đại của thế
giới, phân khu rõ ràng…
- Việc thực hiện dự án là đi từ bản vẽ ra thực tế mà không bị phá vỡ quy hoạch,
chính là sự tham gia ngay từ đầu của các nhà đầu tƣ có năng lực, trình độ trong công
tác quy hoạch nhƣ tập đoàn CT&D đơn vị đầu tƣ vào Phú Mỹ Hƣng, là một nhà đầu tƣ
có tâm và có tầm.
- Sự hòa hợp với thiên nhiên của khu đô thị Phú Mỹ Hƣng tạo nên một không
gian sống mà các khu đô thị trên thế giới áp dụng, đồng thời góp phần đáng kể vào việc
giải quyết sự nóng lên của trái đất.
- Góp phần định hình một phong cách sống mới, thay đổi quan niệm của mọi
ngƣời về nơi cƣ trú, từ “một chỗ chui ra chui vào” đến “một không gian sống”. Đó là
một sự thay đổi ghê gớm, không chỉ trong ngƣời dân mà còn tác động đến tƣ duy của


- 26 -

- 27 -

Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo, nhiệt huyết và luôn tự

CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG NHƠN THÀNH

hoàn thiện. Giữ vững uy tín trong lòng khách hàng, đối tác, nhà đầu tƣ. Dịch vụ chu
đáo, chất lƣợng.Sản phẩm có sức cạnh tranh cao. Khả năng thu hút nhà đầu tƣ.

2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY J.S.C

 Triết lý kinh doanh

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

Lợi nhuận có thể tăng hoặc giảm, nhƣng chất lƣợng công trình là nhân tố hàng
đầu.

 Quá trình hình thành và phát triển:
Công ty đƣợc thành lập với tên gọi là Công ty TNHH TM-DV-XD Nhơn Thành

 Các giải thƣởng và danh hiệu đạt đƣợc
Bên cạnh hoạt động kinh doanh, công ty J.S.C còn thƣờng xuyên tham gia tích

và đi vào hoạt động ngày 15/09/2002.
Đến năm 2007 Công ty đã mạnh dạn chuyển đổi từ công ty TNHH TM-DV-XD

cực các hoạt động cộng đồng nhằm thực hiện lời cam kết: doanh nghiệp đồng hành vì

Nhơn Thành sang Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng Nhơn Thành, tên giao dịch

lợi ích của cộng đồng. Trƣớc những thành quả và đóng góp, Nhà nƣớc và các tổ chức

quốc tế là Nhon Thanh Investment and Building Joint-Stock Company (Viết tắt là

đơn vị đã trao tặng nhiều danh hiệu:

Nhon Thanh J.S.C)
1. Tên công ty: Công ty cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng Nhơn Thành
2. Trụ sở chính: Xã Phƣớc Thiền, Huyện Nhơn Trạch, Đồng Nai.
3. Vốn điều lệ: 50.000.000.000 VND.

4. Giấy phép ĐKKD số: 3600582482
5. Điện thoại: +8461.3849179 – 061.3 49779

Fax: +8461.3849459

6. Website: www.nhonthanh.com
Công ty J.S.C đã xây dựng công ty theo các chuẩn mực sau:
 Tầm nhìn
Nguồn :[ J.S.C]

Công ty hƣớng đến một trong những công ty uy tín về xây dựng cơ sở hạ tầng,
giao thông thủy lợi và kinh doanh bất động sản
 S mệnh
Nâng cao tiềm lực kinh tế và chất lƣợng cuộc sống cộng đồng thông qua việc
cung ứng các sản phẩm, dịch vụ chất lƣợng cao đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng
và chủ đầu tƣ.
 Giá trị c t lõi

 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của J.S.C
Công ty họat động trong các lĩnh vực chính nhƣ sau:
Xây dựng công trình giao thông, thủy lợi, dân dụng, công nghiệp, thi công hệ
thống cấp thoát nƣớc, điện công nghiệp, điện dân dụng, và cơ điện lạnh, san lấp mặt
bằng, thi công cơ giới.
Đầu tƣ và xây dựng kinh doanh: nhà ở, chợ, phố chợ, khu thƣơng mại tổng hợp
và dịch vụ, kho bãi, văn phòng cho thuê, cơ sở hạ tầng khu dân cƣ, khu công nghiệp.


- 28 -

- 29 -

Đầu tƣ, kinh doanh khu vui chơi giải trí , khu du lich sinh thái, khu nghỉ dƣỡng,
kinh doanh nhà hàng, khách sạn.

Đại Hội Đồng Cổ Đông: Đại Hội Đồng Cổ Đông Là cơ quan có thẩm quyền cao
nhất quyết định những vấn đề quan trọng của Công ty theo luật Doanh nghiệp và Điều

Trồng, chăm sóc và mua bán cây xanh, vận chuyển hàng hóa, mua bán vật liệu

lệ công ty nhƣ: Quyết định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành hoạt

xây dựng, khai thác sỏi, đất đá.

động của Công ty J.S.C. ĐHĐCĐ bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết của

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Công ty J.S.C
Ban Kiểm Soát: Ban kiểm soát Công ty J.S.C có 02 đến 03 thành viên, do
ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

ĐHĐCĐ bầu, có nhiệm vụ thay mặt cổ đông và giúp ĐHĐCĐ giám sát, đánh giá kết
BAN KIỂM SOÁT

quả kinh doanh và hoạt động quản trị, điều hành của Công ty một cách khách quan
nhằm đảm bảo lợi ích cho cổ đông.

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Hội Đồng Quản Trị: Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty và có toàn

quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi
của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ. Thành viên HĐQT do

TỔNG GIÁM ĐỐC

ĐHĐCĐ bầu và bãi miễn.
Tổng Giám đốc:Tổng Giám đốc là ngƣời điều hành hoạt động hàng ngày của
Công ty J.S.C, do HĐQT bổ nhiệm và chịu trách nhiệm trƣớc HĐQT và trƣớc pháp
luật về việc thực hiện các quyền, nhiệm vụ đƣợc giao. Tổng Giám đốc là ngƣời đại

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

diện theo pháp luật của Công ty J.S.C.
Phó Tổng Giám Đốc: Phụ trách kỷ thuật-dự án đầu tƣ: Là ngƣời giúp và tham
Phòng
Hành chính
Nhân sự

Phòng
Tài chính
Kế toán

Phòng
Kế hoạch
Kỹ thuật

Phòng
Quản lý

Dự án

Phòng
Thiết bị
Vật tư

mƣu cho Tổng Giám Đốc trong lĩnh vực đầu tƣ, xây dựng cơ bản theo sự phân công
của Tổng Giám Đốc, chịu trách nhiệm trƣớc Tổng Giám Đốc và pháp luật về nhiệm
vụ đƣợc Tổng Giám Đốc phân công.
Phó Tổng Giám Đốc: Phụ trách tài chính, đền bù – giải phóng mặt bằng: Là
ngƣời giúp và tham mƣu cho Tổng Giám Đốc trong lĩnh vực đền bù – giải phóng mặt

Xí Nghiệp
Cơ Giới

Các
Xí Nghiệp
Xây Lắp

Dự Án
Trồng Rừng
Đơn Dương

Dự Án
KDC
Nhơn Thành

Dự Án
KPTM
Cẩm Mỹ

Nguồn:[ J.S.C]
Hình 2.1- Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty J.S.C

bằng, tài chính công ty theo sự phân công của Tổng Giám Đốc, chịu trách nhiệm trƣớc
Tổng Giám Đốc và pháp luật về nhiệm vụ đƣợc Tổng Giám Đốc phân công.
Các Phòng Ban: Có 5 phòng ban và 2 Ban quản lý chuyên trách từng bộ phận
công ty.


- 30 -

- 31 -

Xí Nghiệp Cơ Giới: Xí nghiệp cơ giới là đơn vị trực thuộc Công ty. Ngành nghề
kinh doanh: cho thuê các phƣơng tiện chuyên chở, cung cấp vật liệu xây dựng nhƣ cát,
duy tu sửa chữa các loại xe chuyên dùng của công ty.
Xí Nghiệp Xây Lắp: Chức năng của xí nghiệp là thiết kế, giám sát, thực hiện xây
lắp các dự án trong và ngoài Công ty.
2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn năm 2009-2012
Qua hơn 10 năm xây dựng và phát triển, công ty J.S.C đã có những bƣớc đi
vững chắc. Đối mặc với tác động của khủng hoảng kinh tế thế giới nhƣng công ty J.S.C
đã khẳng định thế đứng của mình qua những báo cáo kết quả kinh doanh 4 năm 2009-

Hình 2.2 - Doanh thu và lợi nhuận trƣớc thuế của công ty J.S.C

2012 nhƣ sau:

giai đoạn 2009-2012

Bảng 2.1- Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn năm 2009-2012
(ĐVT: triệu đồng)

STT
1
2
3
4

CHỈ TIÊU
Doanh thu
Lợi nhuận từ hoạt đông kinh doanh
Lợi nhuận trƣớc thuế
Lợi nhuận sau thuế

2009
70,868
22,788
22,483
16,862

NĂM
2010
2011
104,460 147,251
27,009
39,790
25,854
39,322
19,384

29,492

2012
245,975
52,927
54,538
40,903

Nguồn: [ Báo cáo tài chính của J.S.C hợp nh t năm 2009,2010,2011,2012]

 Nhận xét khái quát về kết quả hoạt động sản xu t kinh doanh của công ty
Năm 2009 là một năm gặp nhiều khó khăn với việc tỷ lệ lạm phát tăng cao ở
Việt Nam do ảnh hƣởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới. Tuy nhiên, hoạt động
kinh doanh của công ty J.S.C không ngừng phát triển chỉ số tăng trƣởng doanh thu
cũng nhƣ lợi nhuận, đó là nhờ việc thanh toán đƣợc hợp đồng xây dựng mà công ty đã
trúng thầu trƣớc năm 2008 chuyển sang. Từ năm 2010 đến nay, khi nền kinh tế có
nhiều biến động lớn, cộng đồng doanh nghiệp trong tỉnh Đồng Nai gặp nhiều khó khăn
nhƣng công ty J.S.C vẫn trụ vững và ngày càng lớn mạnh với sự gia tăng uy tín thƣơng
hiệu và tăng trƣởng những chỉ tiêu cơ bản.
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY J.S.C
2.2.1 Phân tích hoạt động bên trong công ty
2.2.1.1 Tình hình nhân sự
Đặc điểm nhân sự đang làm việc tại Công ty J.S.C nhƣ sau:


- 32 -

- 33 -

Qua các số liệu về cơ cấu nguồn nhân lực tại đơn vị, số lƣợng cán bộ-công nhân

Bảng 2.2-Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
STT
1
2
3
4

Trình độ chuyên môn
Sau đại học, đại học
Cao đẳng
Trung cấp
Công nhân kỷ thuật và Lao động phổ thông
Tổng cộng

Tổng số
23
1
3
45
72

Tỷ lệ( %)
32
1
4
63
100

viên có trình độ Đại học và Sau Đại học chỉ chiếm 32% là ở mức tƣơng đối, Công nhân

kỷ thuật chiếm 63% ở mức khá cao. Nhìn chung, lực lƣợng lao động này đã đáp ứng
tốt yêu cầu, chất lƣợng của công việc đề ra. Tuy nhiên, trong tƣơng lai Công ty cần tập
trung bồi dƣỡng, nâng cao trình độ cùng với việc khuyến khích nhân viên tự học, tự bồi
dƣỡng bằng các khóa học ngắn hạn cũng nhƣ dài hạn và có chính sách hỗ trợ học phí,
chế độ làm việc thích hợp. Hiện tại, Công ty đang bố trí số lƣợng lao động có trình độ

Bảng 2.3- Cơ cấu lao động theo hình thức hợp đồng
STT
1
2
3

Hình thức hợp đồng
HĐLĐ không xác định thời hạn
HĐLĐ xác định thời hạn từ 1-3 năm
Hợp đồng thời vụ (01/2013)
Tổng cộng

Đại học và Sau Đại học phụ trách các mảng công việc tại các phòng ban chức năng; số

Tổng số
ngƣời

Tỷ lệ (%)

39
21
300
360

11
6
83
100

Nguồn:[ J.S.C tháng 01/2013]

lƣợng lao động có trình độ phổ thông trung học đến cao đẳng đƣợc bố trí làm việc tại
các mảng thi công xây dựng nhằm sử dụng một cách hiệu quả nhất năng lực cũng nhƣ
chất lƣợng của số lƣợng lao động hiện có. Do đặc thù của ngành xây dựng công ty có
khoảng từ 300- 500 lao động thời vụ.
Tóm lại: Qua s liệu phân tích và đánh giá ở trên cho th y năng lực trình độ
nhân viên c ng ty vẫn còn th p chƣa đáp ng đủ nhu cầu c ng việc, cơ c u tổ ch c bộ
máy cán bộ chƣa đáp ng đủ nhu cầu c ng việc một s cán bộ nhân viên kiêm nhiệm
nhiều c ng việc dẫn đến hiệu quả trong quản lý chƣa cao.
2.2.1.2 Hoạt động về Marketing
Hiện nay, công ty chƣa có bộ phận Marketing riêng biệt, công việc này do các
phòng ban phối hợp thực hiện nên hoạt động chƣa thực sự hiệu quả. Đây chính là điều
kiện khó khăn trƣớc mắt.
Trong bối cảnh thị trƣờng BĐS cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhiều doanh
nghiệp cùng ngành ra đời do đó đồi hỏi Công ty phải có chiến lƣợc kinh doanh cụ thể
mà bộ phận Marketing là một bộ phận không thể thiếu trong chiến lƣợc kinh doanh của

Hình 2.3- Cơ cấu lao động phân theo hình thức hợp đồng,
trình độ chuyên môn.

công ty.
Tóm lại: Hoạt động marketing của c ng ty chƣa đƣợc quan tâm đúng m c, chƣa
có cán bộ có trình độ chuyên m n chuyên sâu về marketing, đa s là chỉ tham dự qua

 Nhận xét tình hình nhân sự c ng ty

các khóa đào tạo ngắn hạn, c ng việc Marketing chỉ là kiêm nhiệm.


- 34 -

- 35 -

2.2.1.3 Tình hình tài chính – kế toán

Bảng 2.5 -Tỷ trọng các khoản mục chi phí so với doanh thu
(ĐVT: triệu đồng)

Công ty J.S.C đã xây dựng kế hoạch sử dụng vốn cho từng công trình xây dựng
cơ bản cụ thể, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn đặc biệt là nguồn vốn vay. Hiện nay,

Chỉ tiêu

công ty đang đƣợc các ngân hàng đánh giá rất cao về khả năng thanh toán lãi vay và
vốn vay, đạt đƣợc mức tín nhiệm cao. Đây chính là lợi thế của công ty trong việc tiếp
cận các nguồn vốn vay từ các ngân hàng.
Năm tài chính của công ty bắt đầu từ ngày 01 tháng 01 và kết thúc vào ngày 31
tháng 12 hàng năm. Hàng năm, vào cuối niên độ kế toán, công ty đều thuê kiểm toán
độc lập bên ngoài kiểm toán báo cáo tài chính của công ty
Bảng 2.4-Một số chỉ tiêu đánh giá thực trạng tài chính công ty J.S.C giai
đoạn năm 2009 -2012
STT

CÁC CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH

ĐVT

1
2
3
1
2
3
1
2
3

Khả năng thanh toán hiên hành
Khả năng thanh toán nhanh
Các tỷ số đoàn cân nợ
Tỷ số nợ
Tỷ số nợ tự tài trợ
Khả năng thanh toán lãi vay
Các tỷ số về hoạt động
Số vòng quay hàng tồn kho
Số vòng quay các khoản thu
kì thu tiên bình quân
Các chỉ số về doanh lợi
Khả năng sinh lời trên doanh thu(ROS)
Khả năng sinh lời của tài sản(ROA)
Khả năng sinh lời vốn chủ sở hửu(ROE)

lần
lần

lần
lần
lần
lần
lần
lần
lần

Giá trị
Năm 2010
Năm 2011
Giá
%DT
Giá %DT
trị
trị

43,653

61.60

71,288

68.24

96,393

65.46

19

0.03

7

0.01

57

0.04

3,837

5.41

3,967

3.80

4,359

2.96

633

0.89

2,318

2.22

6,705

48,142

68

77,580

74

107,514

Năm 2012
Giá %DT
trị
162,038

65.88

11,162

4.54

4.55

9,800

3.98

73

183,000

74

Nguồn:[ Tính toán từ các bảng BCTC năm 2009 đến năm 2012 của c ng ty J.S.C]

 Nhận xét tình hình tài chính c ng ty

2009

NĂM
2010 2011

- Các tỷ số về khả năng thanh toán: Tỷ số khả năng thanh toán nhanh nói lên với
2012

Các chỉ số vể khả năng thanh toán
1
2

Giá vốn hàng bán
Chí phí bán hàng
Chi phí quản lý doanh
nghiệp
Chi phí tài chính
Tổng cộng

Năm 2009

Giá %DT
trị

1.13

1.43

1.52

1.54

0.64

0.59

0.88

1.20

số vốn bằng tiền hiện có và các khoản thu hồi có thể đáp ứng nhu cầu thanh toán nhanh
số nợ đến hạn của công ty. Các chỉ số tăng lên theo các năm là biểu hiện tốt
- Các tỷ số về đòn cân nợ: Nhìn chung kết cấu tài chính của công ty còn mang lại
nhiều rủi ro, khả năng thanh toán lãi vay của công ty còn mức tƣơng đối và số liệu

0.60

0.54

0.66

0.73

0.40

0.46

0.34

0.27

35.52

11.15

5.86

5.56

giảm dần qua các năm là biểu hiện tốt.
- Các tỷ số về hoạt động: Số vòng quay hàng tồn kho năm 2012 là 2,49 vòng/
năm thấp hơn so với các năm trƣớc, số vòng quay các khoản phải thu 4,49 vòng/ năm

3.47

2.24

2.10

2.49

3.35

5.08

4.01

4.94

109

72

91

74

23.79

18.56

20.03

16.63

62.85

29.77

29.88

29.95

46.53

50.55

57.23

61.48

hữu đều tăng từ năm 2009 đến năm 2012 nhƣng ở mức tƣơng đối so với các công ty

Nguồn:[ Tính toán từ các bảng BCTC năm 2009 đến năm 2012 của c ng ty J.S.C]

khác trong ngành, qua đó phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh dần dần đi

ngày

và kỳ thu tiền là 74 ngày, kỳ thu tiền bình quân luôn thấp hơn so với các năm trƣớc đó
điều này biểu hiện tốt, công ty cần đƣa ra kế hoạch để rút ngắn thời gian thu hồi vì khả
năng thu hồi chậm ảnh hƣởng khả năng luân chuyển vốn của công ty.

%
%
%

- Các chỉ số về doanh lợi: Khả năng sinh lời trên doanh thu, tài sản và vốn chủ sở

vào mức ổn định.
- Kiểm soát chi phí: Qua bảng 2.5 các loại chi phí cũng gia tăng đáng kể nhƣng tỷ

trọng tổng chi phí trên doanh thu của công ty qua các năm là tƣơng đối ổn định. Cho


- 36 -

- 37 -

thấy công ty đạt hiệu quả trong việc kiểm soát chi phí đầu vào góp phần đáng kể cho
việc tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Bảng 2.6- Danh sách các đơn vị tác nghiệp chính
Công việc tác nghiệp

- Công ty Kiểm định Xây dựng Sài Gòn (SCQC)

Tóm lại: Từ kết quả các chỉ s tài chính đƣợc tính toán ở bảng trên cho th y tổng
quát tình hình tài chính của c ng ty J.S.C trong những năm vừa qua nhƣ sau: Khả

Tên đơn vị

Giám sát

- Công ty Cổ Phần Tƣ Vấn Đầu Tƣ XD Bách Long,….

năng thanh toán tƣơng đ i t t, tỷ s về hoạt động tƣơng đ i cao, kh ng để khách hàng
- Công ty Tƣ vấn Xây dựng Tổng hợp Sài Gòn Viễn Đông

chiếm dụng v n và tỉ lệ hàng tồn kho r t th p, các chỉ s về doanh lợi tƣơng đ i, dần

- Công ty TNHH Tƣ Vấn Đầu Tƣ Thiết Kế Và Dịch Vụ

dần đi vào ổn định và tăng đều qua các năm.
Tƣ vấn thiết kế
2.2.1.4 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp

- Công ty TNHH Tƣ vấn Đầu tƣ và Xây dựng Sài Thành

Trong những năm qua, Công ty tập trung vào công tác triển khai các dự án, các

-Trung tâm tƣ vấn xây dựng Đồng Nai ( ACC),….

công trình xây dựng đã đƣợc phê duyệt và tiếp tục tìm kiếm các dự án mới. Cho tới
nay, Công ty đã hoàn thành một số công trình xây dựng, dự án thƣơng mại.

Dự Án Thục Trang Anh (TTAD)

Cung cấp vật liệu đầu vào

- Công ty xây dựng lê Phan
- Công ty vật liệu xây dựng Biên Hòa,….

Nhằm nâng cao chất lƣợng sản phẩm tốt hơn nữa Công ty đã đầu tƣ thêm máy

Nguồn:[ J.S.C]

móc thiết bị hiện đại để tăng hiệu quả cạnh tranh trên thị trƣờng. Hầu hết các thiết bị

Danh mục các công trình dự án đã hoàn thành, đang triển khai và máy móc thiết

máy móc của ngành xây dựng của công ty là tƣơng đối hiện đại, năng suất cao, mức

bị của công ty phục vụ cho hoạt động sản xuất và tác nghiệp đƣợc kê chi tiết, cụ thể

tiêu thụ nguyên vật liệu thấp và chất lƣợng sản phẩm đảm bảo đƣợc cạnh tranh trên thị

kèm theo ( Phụ lục 03).

trƣờng .
Đảm bảo tiêu chuẩn thiết kế của nhà nƣớc về quy hoạch thiết kế công trình nhà
ở, áp dụng có hiệu quả, tuân thủ các tiêu chuẩn và quy phạm xây dựng đô thị.... Nhằm
tổ chức hệ thống hạ tầng kỹ thuật đồng bộ, hoàn chỉnh, nối kết với mạng lƣới hạ tầng
kỹ thuật chung khu vực. Đảm bảo yêu cầu các dịch vụ kỹ thuật công trình nhƣ: chỗ đậu
xe, PCCC, môi sinh, môi trƣờng … Công ty J.S.C đã thuê các đơn vị có uy tín trong
các lĩnh vực tham gia trong quá trình thiết kế và xây dựng bao gồm:

Tóm lại: Hoạt động sản xu t và tác nghiệp là yếu t tạo nên thế mạnh cho c ng
ty nhƣ: Năng lực sản xu t kinh doanh, các yếu t đầu vào …ảnh hƣởng trực tiếp c ng
tác đ u thầu c ng trình cũng nhƣ kết quả hoạt động kinh doanh, sự thành c ng và phát
triển của c ng ty.
2.2.1.5 Hoạt động nghiên cứu phát triển và công nghệ
Ban lãnh đạo công ty J.S.C đã vạch ra tầm nhìn chiến lƣợc hoạt động phát triển
mang tính dài hạn đó là “Trở thành doanh nghiệp hàng đầu về đầu tƣ - kinh doanh bất
động sản ở Đồng nai” và các cam kết sứ mạng là “Cung cấp giải pháp tốt nhất về đầu
tƣ - an cƣ cho khách hàng - đầu tƣ và xây dựng những dự án phục vụ an cƣ cho cộng
đồng và góp phần phát triển hạ tầng xã hội”. Tuy vậy, công tác nghiên cứu và phát
triển của công ty J.S.C chƣa thực sự phát triển, chƣa có bộ phận nghiên cứu phát triển


- 38 -

- 39 -

riêng biệt, chủ yếu các hoạt động này do các phòng ban tự kết hợp với nhau để thực

Bảng 2.7 -Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

hiện vì vậy mà công tác này chƣa đạt đƣợc hiệu quả nhƣ mong muốn.

1
2
3
4
5
6
7
8

Kinh nghiệm trong quản lý và sản xu t
Uy tín của c ng ty
Hệ th ng quản lý ch t lƣợng t t
C ng nghệ xây dựng hiện đại và tiến bộ
Năng lực, trình độ của nhân viên
Khả năng tài chính mạnh
Công tác nghiên cứu và phát triển
Năng lực sản xu t

0.09
0.08
0.09
0.08

0.08
0.09
0.07
0.09

4
4
3
3
2
3
2
3

Số
điểm
quan
trọng
0.36
0.32
0.27
0.24
0.16
0.27
0.14
0.27

của c ng ty.

9

Hoạt động maketing yếu

0.09

2

0.18

2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong của công ty J.S.C

10
11
12

Ch t lƣợng sản phẩm t t
Thu thập thông tin còn hạn chế
Cơ cấu tổ chức

0.10
0.07
0.07
1.00

4
2
2

0.40
0.14

0.14
2.89

Về công nghệ công ty đang từng bƣớc tiếp cận những công nghệ và phƣơng

STT

thức quản lý xây dựng tiên tiến của nhiều nƣớc trên thế giới nhƣ công nghệ Top –
down, Diagram Wall v.v... cũng nhƣ nắm vững quy trình thi công lắp đặt các vật liệu
kỹ thuật nhƣ vật liệu chống thấm, vật liệu cách âm, cách nhiệt, chống trƣợt…v.v.
Tóm lại: Hoạt động nghiên c u phát triển và c ng nghệ là nhu cầu t t yếu ảnh
hƣởng đến sự phát triển c ng ty. Việc ng dụng những quy trình xây dựng hiện đại, lắp
đặt các vật liệu kỷ thuật tiên tiến hiện đại…là chính sách, mục tiêu quản trị ch t lƣợng

2.2.2.1 Nhận định các yếu tố môi trƣờng bên trong công ty
Kết hợp từ phân tích dữ liệu thứ cấp của doanh nghiệp và kết quả phỏng vấn
theo phƣơng pháp chuyên gia, tác giả tổng hợp các yếu tố môi trƣờng bên trong có thể
ảnh hƣởng đến hoạt động của công ty nhƣ sau: Kinh nghiệm trong quản lý và sản xu t,
Uy tín của công ty, Ch t lƣợng sản phẩm t t, Năng lực sản xu t, Cơ c u tổ ch c, Khả
năng tài chính mạnh, Hoạt động marketing yếu, Công tác nghiên c u và phát triển,
Công nghệ xây dựng tiến bộ và hiện đại, Thu thập thông tin còn hạn chế, Hệ th ng
quản lý ch t lƣợng t t.
2.2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công ty
Từ những thông tin phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong và kết quả khảo
sát từ các chuyên gia, ta thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) nhƣ sau:

Các yếu tố môi trƣờng bên trong

Mức độ
quan

trọng

Điểm
phân
loại

Tổng cộng

Nguồn:[ Thu thập và tính toán từ phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia]

 Kết luận về các yếu t bên trong của công ty:
Với tổng số điểm quan trọng là 2,89 (>2,5) cho thấy các yếu tố bên trong của
công ty J.S.C khá tốt. Vì thế, đây chính là điều kiện rất quan trọng để công ty J.S.C mở
rộng kinh doanh BĐS. Bên cạnh phát huy những mặt mạnh công ty phải hƣớng tới
khắc phục những điểm yếu ảnh hƣởng đến khả năng kinh doanh của công ty.
- Điểm mạnh :
Trong các yếu tố bên trong quan trọng nhất thì công ty có điểm mạnh là: Chất
lƣợng sản phẩm tốt (0.4), Kinh nghiệm trong quản lý sản xuất (0.36), Uy tín công ty
(0.32), Khả năng tài chính mạnh (0,27), Năng lực sản xuất (0.27), hệ thống quản lý
chất lƣợng tốt (0.27), công nghệ xây dựng hiện đại và tiến bộ (0.24).
- Điểm yếu :
Trong các yếu tố bên trong quan trọng nhất thì công ty có điểm yếu là: Hoạt
động marketing yếu (0.18), năng lực trình độ của nhân viên(0.16), cơ cấu tổ chức
(0.14). Công tác nghiên cứu phát triển (0.14), thu thập thông tin còn hạn chế (0.14).