Phân tích và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty điện lực vĩnh phúc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC

NGU

C

N

O

U

À NỘ

N

P
N T C VÀ ĐỀ U T G
P
PN Ằ
OÀN T
N C NG T C QU N
N
N
TẠ C NG T Đ

N

CV N

P

C

LUẬN VĂN T ẠC S QU N TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2016

C


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC

NGU

C

N

O

U

À NỘ

N

P
N T C VÀ ĐỀ U T G

P
PN Ằ
OÀN T
N C NG T C QU N
N
N
TẠ C NG T Đ N
CV N P
C
Ngành: Quản trị

C

n do n

Mã ề t : 2014AQTKD-VP09

LUẬN VĂN T ẠC S QU N TRỊ KINH DOANH

NGƢỜ

ƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS N u n Đ

HÀ NỘI - 2016

T ắn


LỜ C

Tôi xin cam đoan đề tài “
c

t c u

ct

ĐO N

tc v
t

u t
c

t
c” là công trình nghiên cứu

độc lập của riêng tôi, số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực và có trích dẫn
nguồn rõ ràng. Kết quả nghiên cứu luận văn không trùng lặp với bất kỳ công trình
nghiên cứu nào trước đây.
H Nộ ,

03 tháng 3 ă 2016
Tác

N u n

ả

u

n


ƠN

LỜI C

Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này cho phép tôi được gửi
lời cảm ơn trân trọng đến TS. Nguy n
l -Trường

i học

ách Khoa

i Th ng, giảng viên Viện Kinh tế

Quản

à Nội, người đã hướng dẫn giúp tôi hình thành

tưởng, các nội dung cần nghiên cứu từ thực ti n một cách khoa học để hoàn thành đề
tài này.
Qu thầy, cô Viện sau

i học trường

i học ách khoa à Nội đã đóng góp

kiến quan trọng từ lúc đăng k đề tài cho đến khi hoàn thành luận văn này.
Lãnh đ o Công ty iện lực V nh Phúc, phòng Tổ chức

Nhân sự, Phòng Tài

chính - Kế toán, Phòng kinh doanh đã giúp tôi tiếp cận với các báo cáo nhân sự, báo
cáo tài chính và các tài liệu phản ánh ho t động sản xuất kinh doanh của những năm
qua làm cơ sở cho việc phân tích, đánh giá và đưa ra các giải pháp, khuyến nghị.
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ qu báu mà các thầy, cô, qu vị lãnh đ o đã
dành cho tôi trong suốt thời gian hoàn thành luận văn này.
Tác

ả


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục viết t t
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
MỞ ẦU .....................................................................................................................9
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ N ÂN LỰC TRONG DOAN
NG IỆP ....................................................................................................................12
1.1. Cơ sở l luận về quản l nhân lực ..................................................................12
1.1.1. Khái niệm nhân lực ..................................................................................12

1.1.2. Khái niệm quản l nhân lực .....................................................................12
1.1.3. Mục tiêu và nguyên t c của quản l nhân lực .........................................14
1.1.4. Vai trò của quản l nhân lực ....................................................................15
1.2. Nội dung công tác quản l nhân lực ...............................................................16
1.2.1. ào t o và phát triển nhân lực .................................................................16
1.2.2. Chế độ đãi ngộ người lao động ................................................................26
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản l nhân lực trong doanh nghiệp .........31
1.3. Kinh nghiệm về quản l nhân lực trong các doanh nghiệp ngành điện Việt
Nam .......................................................................................................................33
1.3.1. Quản l nhân lực t i Công ty iện lực

c Ninh ....................................33

1.3.2. Quản l nhân lực t i Tổng Công ty iện lực à Nội...............................34
1.3.3. ài học kinh nghiệm Công ty iện lực V nh Phúc ..................................34
1.4. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài ............................35
Kết luận chương 1 .................................................................................................37


Chương 2. P ÂN TÍC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ N ÂN LỰC CỦA CÔNG TY
IỆN LỰC VĨN P ÚC .........................................................................................38
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty iện lực V nh Phúc ...................................38
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...........................................................38
2.1.2. Ngành nghề và nhiệm vụ kinh doanh chủ yếu .........................................39
2.1.3. Cơ cấu tổ chức .........................................................................................39
2.1.4. Một số kết quả ho t động kinh doanh của Công ty giai đo n 20112015 ...................................................................................................................41
2.1.5. Nhân lực của Công ty ..............................................................................42
2.2. Phân tích thực tr ng công tác ào t o và phát triển nhân lực ........................43
2.2.1. Kết quả thực hiện công tác đào t o và phát triển nhân lực của Công ty .43
2.2.2. Phân tích thực tr ng tổ chức đào t o và phát triển nhân lực của Công

ty iện lực V nh Phúc .......................................................................................44
2.2.3. ánh giá kết quả công tác đào t o và phát triển nhân lực .......................53
2.3. Chế độ đãi ngộ đối với người lao động của Công ty......................................60
2.3.1. Kết quả thực hiện chế độ đãi ngộ t i Công ty..........................................60
2.3.2. Phân tích chế độ đãi ngộ trong Công ty iện lực V nh Phúc ..................61
2.3.3. ánh giá chế độ đãi ngộ của Công ty iện lực V nh Phúc .....................64
Kết luận chương 2 .................................................................................................70
Chương 3. MỘT SỐ GIẢI P ÁP N ẰM

OÀN T IỆN CÔNG TÁC QUẢN

TRỊ N ÂN LỰC TẠI CÔNG TY IỆN LỰC ViĨN P ÚC ...............................71
3.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty trong giai đo n 2016 - 2020...71
3.1.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển nhân lực trong ngành điện giai
đo n 2016 -2020 ................................................................................................71
3.1.2. Mục tiêu, phương hướng phát triển nhân lực của Công ty

iện lực

V nh Phúc giai đo n 2016 -2020 .......................................................................72
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản l nhân lực t i Công ty

iện

lực V nh Phúc ........................................................................................................73
3.2.1. Các giải pháp hoàn thiện công tác đào t o và phát triển nhân lực ...................73


3.2.2. Một số giải pháp hoàn thiện chế độ đãi ngộ ............................................82
Kết luận chương 3 .................................................................................................84

KẾT LUẬN C UNG ................................................................................................85
TÀI LIỆU T AM K ẢO
P Ụ LỤC


DANH MỤC CÁC CH
Ch viết tắt Ch viết ầ

ủ

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

QTNL

: Quản l nhân lực

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

VIẾT TẮT


DANH MỤC CÁC B NG
TT

Tên bản

Trang

Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2011 - 2015 ....................................41
Bảng 2.2. Bảng thống kê nhân lực ............................................................................42
Bảng 2.3. Số người được đào t o qua các năm của Công ty iện lực V nh Phúc....43
Bảng 2.3. Tình hình đào t o phát triển kỹ năng cho người lao động ........................48
Bảng 2.4. Kinh phí đào t o của Công ty iện lực V nh Phúc từ năm 2011-2015 ....50
Bảng 2.5 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty iện lực V nh Phúc ................53
Bảng 2.6. ánh giá về chương trình đào t o của Công ty iện lực V nh Phúc .......55
Bảng 2.7. Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm .............................60
Bảng 2.8. Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu (triệu đồng) ...............................63
Bảng 2.9. Bảng hệ số phụ cấp theo chức vụ .............................................................64
Bảng 2.10. Kết quả điều tra mức độ hài lòng với chế độ đãi ngộ của công ty .........66


DANH MỤC CÁC HÌNH
TT

Tên hình

Trang

Hình 1.1. Nội dung quản lý nhân lực ........................................................................16
ình 2.1. Sơ đồ cơ cầu tổ chức của Công ty iện lực V nh Phúc ............................40


Luậ vă tốt

Trườ

HB c K

a H Nộ

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới như hiện nay, sự c nh tranh
di n ra vô cùng gay g t và quyết liệt. Các doanh nghiệp muốn tồn t i và phát triển
trên thương trường tất yếu phải giành th ng lợi trong c nh tranh với các doanh
nghiệp khác bằng việc xây dựng một chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp, nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo đầy đủ các nguồn lực như: vốn, công
nghệ, nhà xưởng, máy móc, thiết bị và nguồn nhân lực...
Yếu tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quí giá nhất của doanh
nghiệp. Nhân lực m nh không những t o ra cho doanh nghiệp lợi thế c nh tranh mà
còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất b i của doanh nghiệp, nhất là trong
giai đo n hội nhập hiện nay. Chính vì vai trò quan trọng của nhân lực nên quản trị
nguồn nhân lực là một l nh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
Công ty iện lực V nh Phúc là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng Công
ty

iện lực miền

c, tiền thân là

định số: 245/ VN-TCCB-L
Nam nay là Tập đoàn
triển, Công ty

iện lực V nh Phú được thành lập theo Quyết

ngày 14/03/1997 của Tổng công ty

iện lực Việt

iện lực Việt Nam. Cho đến nay, sau gần hai mươi năm phát

iện lực V nh Phúc đã đ t được nhiều kết quả nhất định trong việc

thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh cũng như đóng góp cho sự phát triển của ngành
iện lực nước nhà.
ể đ t được những thành tựu như vậy không thể không kể đến sự thành công
trong công tác quản l nhân lực t i Công ty

iện lực V nh Phúc. Tuy nhiên, bên

c nh những ưu điểm, công tác quản l nhân lực t i Công ty iện lực V nh Phúc vẫn
còn những h n chế nhất định.
Thực tế cho thấy, công tác quản l nhân lực t i Công ty

iện lực V nh Phúc

dường như không theo kịp quá trình vận động đổi mới trong ho t động kinh doanh
của Công ty. Công ty chưa thực sự chú trọng đến công tác quản l nhân lực một
cách triệt để.

N u ễ Hữu L

ồng thời cũng chưa có công trình nghiên cứu nào về quản l nhân

9

K

tế & Qu


Luậ vă tốt

Trườ

HB c K

a H Nộ

lực. Do đó, việc tiến hành một công trình nghiên cứu về quản l nhân lực t i Công
ty iện lực V nh Phúc trở thành vấn đề cấp thiết và có

ngh a thực ti n cao.

Chính vì thế, việc đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản l
nhân lực t i Công ty iện lực V nh Phúc là rất quan trọng và vô cùng cần thiết. Do
vậy tôi chọn đề tài “
ct

tc v
t

c

u t

t

c

t c u

c” làm đề tài luận văn th c s .

2. Mục đích nghiên cứu
-

ệ thống hóa các vấn đề l luận và thực ti n về công tác quản l nhân lực ở

doanh nghiệp.
- Phân tích thực tr ng công tác quản l nhân lực t i Công ty

iện lực V nh

Phúc, phát hiện những điểm m nh, điểm yếu và nguyên nhân của những h n chế đó.
- ề xuất các giải pháp có căn cứ khoa học và thực ti n nhằm hoàn thiện công
tác quản l nhân lực, cho Công ty iện lực V nh Phúc.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- ối tượng nghiên cứu: Công tác quản l nhân lực trong doanh nghiệp
- Ph m vi nghiên cứu:

ề tài tập trung nghiên cứu hai nội dung chính trong

công tác quản trị t i Công ty iện lực V nh Phúc bao gồm: Công tác đào t o và phát
triển nhân lực; Chính sách đãi ngộ.

Số liệu liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực t i Công ty

iện lực

V nh Phúc giai đo n 2011 – 2015 và định hướng phát triển giai đo n từ năm 2016
đến năm 2020.
4 P ƣơn p áp n

ên cứu

Luận văn sử dụng hai phương pháp chính, bao gồm:
- Phương pháp tổng hợp, thống kê số liệu và hệ thống hóa số liệu để chỉ ra
những quan điểm, mô hình về quản l nhân lực.
- Phương pháp so sánh chỉ số để phân tích, đánh giá thực tr ng công tác quản
l nhân lực của Công ty.
Ngoài ra, luận văn còn sử dụng phương pháp chuyên gia, điều tra, khảo sát.

N u ễ Hữu L

10

K

tế & Qu


Luậ vă tốt
5.

n

-Ý

ĩ

Trườ
o

HB c K

a H Nộ

ọc v t ực t n

a k a ọc:

ề tài nghiên cứu hệ thống hóa l luận về Công tác đào

t o và phát triển nhân lực, chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp.
-Ý

at

ctễ :

ề tài nghiên cứu giúp các nhà quản trị của Công ty iện

lực V nh Phúc thấy được: Thực tr ng công tác đào t o và phát triển nhân lực, chính
sách đãi ngộ, những ưu điểm và h n chế, giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân
lực, góp phần xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với các mục tiêu
chiến lược của Công ty iện lực V nh Phúc trong thời gian tới là c nh tranh với các

Công ty sản xuất và cung ứng điện khác, đồng thời hội nhập sự phát triển của nền
kinh tế toàn cầu.
6

ết cấu củ luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở l luận về quản l nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực tr ng công tác quản l nhân lực t i Công ty

iện lực V nh

Phúc giai đo n 2011 - 2015
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản l nhân lực t i Công ty
iện lực V nh Phúc

N u ễ Hữu L

11

K

tế & Qu


Luậ vă tốt

Trườ

HB c K

a H Nộ

C ƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QU N TRỊ NHÂN L C TRONG DOANH NGHI P
1.1. Cơ sở lý luận về quản lý n ân lực
1.1.1. Khái niệm nhân lực
Theo định ngh a mà Liên
,
ể

k ế t ức v

t tr ể k

ợp Quốc đưa ra, nhân lực được hiểu “

ă

tế - ã ộ tr

ct

c tế

ột cộ

có
ồ

ặc t

ă

của

trì
ột

ộ
ườ

.”

Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi người, bao gồm cả thể lực
và trí lực. Trong đó, trí lực là năng lực trí tuệ của con người, bao gồm sự hiểu biết,
khả năng nhận thức của con người về thế giới xung quanh cũng như khả năng phản
ứng của con người trước các kích thích từ môi trường xung quanh. Còn thể lực là
sức khỏe, khả năng lao động của con người, đây là điều kiện cần thiết cho quá trình
sản xuất.
Nhân lực là cơ sở hình thành lên sức m nh và khả năng c nh tranh của doanh
nghiệp. Do vậy, tất cả các doanh nghiệp trên thế giới đều quan tâm đến việc khai
thác và sử dụng nhân lực sao cho có hiệu quả.

ây là cơ sở hình thành khái niệm

quản l nhân lực, một trong những ho t động quản trị quan trọng nhất của doanh
nghiệp.
1.1.2. Khái niệm quản lý nhân lực
Có nhiều quan điểm khác nhau về quản l

nhân lực (Human Resource

Managament). Ở góc độ tổ chức lao động: Quản l nhân lực là l nh vực theo dõi,
hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, b p thịt)
giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao
động, năng lượng...) trong quá trình t o ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn
nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của
con người.
Xét trên góc độ quản l , việc khai thác và quản l nguồn nhân lực lấy giá trị
con người làm trọng tâm, vận dụng ho t động khai thác và quản l nhằm giải quyết
N u ễ Hữu L

12

K

tế & Qu


Luậ vă tốt

Trườ

HB c K

a H Nộ

những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa
người với tổ chức. Quản l nhân lực bao gồm các việc từ ho ch định, tổ chức, chỉ
huy, phối hợp và kiểm soát các ho t động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và

phát triển người lao động trong các tổ chức.
Quản l nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như
cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức.
Tóm l i, Theo TS.

à Văn

được hiểu là: “Qu
ó có

u u của c

c
v

t ược c c ục t êu ã ộ v

ội khái niệm chung nhất của quản l nhân lực
ữ

t ộ

ục t êu của tổ c ức tr

tă

cườ
k

ồ

ữ

ó

t ờ cố ắ

ục t êu c nhân”.

Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đ i sau đây:
Tiếp cận về con người: Quản l nhân lực là quản l con người trong một tổ
chức, do đó phải biết chú

tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện mục

tiêu của doanh nghiệp. ơn nữa muốn quản l tốt họ các nhà quản l phải rất hiểu
biết về con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng tích
cực, chủ động, sáng t o... còn tiềm ẩn trong mỗi người nhân viên. Nhờ đó mà các xã
hội và các doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng được.
Tiếp cận về quản l : Quản l là tổng hợp các ho t động có

thức nhằm thực

hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân. Quản
l gồm các ho t động: lập kế ho ch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra. Quản
lý nhân lực là trách nhiệm của mọi người quản l trong tổ chức. Phòng quản l nhân
lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản l trong đơn vị để họ có thể quản l
ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình.
Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức t p và mở ra môi
trường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần

tử có quan hệ ch t chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu
chung của nó. Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp đó sẽ
bị ảnh hưởng. Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp l
cho từng cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản l còn phải biết tổ chức và t o lập
N u ễ Hữu L

13

K

tế & Qu


Luậ vă tốt

Trườ

HB c K

a H Nộ

điều kiện lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phải
biết quan tâm một cách hợp l và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình
tồn t i cũng như phát triển doanh nghiệp.
Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc t o lập và duy trì một cách tích
cực các cố g ng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản l nhân lực
còn phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề có ảnh
hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước, đề
phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa
của tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện.

Doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản l nhân lực.

ộ phận này chủ

yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy định cụ thể có liên
quan đến quản l nhân lực.
1.1.3. Mục tiêu và nguyên tắc của quản lý nhân lực
1.1.3.1. Mục t êu của u

c

Theo tác giả Nguy n
t ếu của u
v c
kế

trị s

t ượ
v

t ể ó

u tk

ườ
ữ

ì

u sức

cc

phát tr ể k

ừ

Theo tác giả
cườ

ữ

ó

ồ

t ờ cố ắ

uân, “ u
d a

c

c

c

, ó

v c cầ t ết c

t tr ể
ó

ữu

t ức,

củ
ươ

t

c

tốt

u u của c

t ể

ủ số ượ

ục t êu

ra; tì

t ểc

ườ có

t ờ cũ

t

cơ ộ

ườ .”

ùi Xuân Phong, “Qu
ó có

t ược

c c ục t êu của tổ c ức, ồ
b

ậ k

cố v du trì ầ

tổ c ức ể

ữ

ột bộ

c

t ộ

v o ục t êu của tổ c ức tr

t ược c c ục t êu ã ộ v

tă
k

ục t êu cá nhân.”

Cho dù được hiểu theo góc độ nào, quản l nhân lực đều nhằm củng cố và duy
trì đầy đủ số lượng và chất lượng cần thiết nhằm tăng cường đóng góp có hiệu quả
của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức, đồng thời đ t được mục tiêu xã hội và mục
tiêu cá nhân.
Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong doanh nghiệp không đơn thuần là
quản trị hành chính nhân viên. Việc đặt đúng người đúng việc là mục tiêu quan trọng
nhằm phối hợp thực ti n quản trị con người với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
N u ễ Hữu L

14

K

tế & Qu


Luậ vă tốt

Trườ

1.1.3.2. N u ê tắc của u

HB c K

a H Nộ

c

Quan điểm chủ đ o của quản l nhân lực là: Con người là một nguồn tài sản
quí báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình tr ng “t ết k
a
tra

ộ
ca

ể
ơ , có ợ

t

” sang “ ầu tư v
uậ ca

uồ

c

c ể có ợ t ế c

ơ ”

Từ quan điểm này, quản l nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên
t c chủ yếu sau đây:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời t o ra hiệu quả làm việc cao.
- Các chính sách, chương trình và thực ti n quản trị cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Ở đây, khi dùng khái niệm
quản l nhân lực là muốn nhấn m nh đến khía c nh xem nhân lực như là nguồn vốn
qu báu của doanh nghiệp.
Như vậy, quản l nhân lực vừa là khoa học đồng thời là nghệ thuật trong việc
tuyển dụng, đào t o, sử dụng, phát triển và duy trì con người trong tổ chức có hiệu
quả nhất nhằm đ t tới kết quả cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.4. Vai trò của quản lý nhân lực
Quản l nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô. Với việc coi nhân lực là một tài sản quí báu của doanh nghiệp thì
quản l nhân lực có vai trò là:
- Sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp sẽ góp phần nâng cao năng
suất lao động và nâng cao hiệu quả ho t động của tổ chức.
-

áp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, t o điều kiện cho nhân viên

được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất t i
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

N u ễ Hữu L

15

K

tế & Qu


Luậ vă tốt

Trườ

HB c K

a H Nộ

Như vậy, có thể thấy, vấn đề mấu chốt để phát triển của các doanh nghiệp là
nhân lực. Khác với trước kia, sức m nh nhân lực không chỉ dừng l i ở sức khỏe, cơ
b p của nhân viên mà cái chính yếu là tri thức, nguồn sáng t o có giá trị của họ.
1.2. Nộ dun côn tác quản lý n ân lực
QTNL chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, bao
gồm các nội dung cơ bản sau đây: Phân tích công việc, Tuyển dụng nhân viên,

ào

t o nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên; nâng cao hiệu quả sử dụng lao
động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân
viên, người lao động.
Nội dung của quản l nhân lực được khái quát qua sơ đồ sau:

NỘ DUNG QU N TRỊ N

Lập kế

Tuyển

Sử dụng

ho ch

dụng nhân

nhân lực

nhân lực

lực

N

C

Chế độ

ào t o

đãi ngộ

phát triển

ìn 1 1 Nộ dun quản lý n ân lực
Công tác QTNL có nhiều nội dung khác nhau nhưng trong ph m vi nghiên
cứu của đề tài, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu hai nội dung chính:

ào t o và phát

triển nhân lực và Chế độ đãi ngộ dành cho người lao động trong Công ty.
1.2.1. Đào tạo và phát triển nhân lực
1.2.1.1 K
ào t o và phát triển nhân lực là tổng hợp tất cả các ho t động có tổ chức,
được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định nhằm đem l i sự thay đổi về
chất cho người lao động.
ào t o được hiểu là các ho t động học tập có tổ chức, được tiến hành trong
một khoảng thời gian nhất định theo những quy ho ch đã xác định, bằng kiến thức
và phương pháp khác nhau nhằm giúp cho người lao động thực hiện có hiệu quả
hơn nhiệm vụ và chức năng của mình.
N u ễ Hữu L

16

K

tế & Qu


Luậ vă tốt

Trườ

HB c K

a H Nộ

Phát triển nhân lực là tổng thể các ho t động học tập có tổ chức được tiến hành
trong một khoảng thời gian nhất định nhằm t o ra sự thay đổi về hành vi nghề
nghiệp của người lao động.
ào t o và phát triển đều là các quá trình học tập có tổ chức hướng đến việc
thay đổi nhận thức và hành vi của người lao động. Tuy nhiên, đào t o và phát triển
có sự khác nhau.

ào t o là quá trình mà người lao động nâng cao khả năng thực

hiện công việc hiện t i của mình thông qua việc học tập. Còn phát triển là việc
người lao động thông qua các ho t động học tập trang bị cho mình những kiến thức
và kỹ năng đảm bảo thực hiện các công việc ở hiện t i mà còn đảm bảo thực hiện
những công việc trong tương lai theo đòi hỏi của tổ chức. Như vậy, đào t o mang
tính chất ng n h n còn phát triển mang tính chất dài h n trong quá trình học tập của
người lao động.
1.2.1.2 Mục t êu
Mục tiêu chung của đào t o và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nhân
lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao
động hiểu rõ hơn về công việc, n m vững hơn về nghề nghiệp của mình, thực hiện
chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng như
nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.
1.2.1.3 Vai trò
a. a trò của

t

v

t tr ể

c ố vớ d a

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc. Người lao động được học
tập đào t o sẽ t o điều kiện cho họ có thể thực hiện công việc nhanh chóng với
nhiều sáng kiến hơn, như vậy là đồng ngh a với việc năng suất lao động tăng và
hiệu quả SXKD của doanh nghiệp ngày càng được nâng cao.
- Góp phần làm giảm bớt sự giám sát của doanh nghiệp, từ đó giảm bớt áp lực
với người lao động. Cả người lao động và cả doanh nghiệp đều có lợi, người lao
động được tự chủ hơn trong công việc còn doanh nghiệp có điều kiện để giảm bớt
nhân lực ở bộ máy giám sát và đưa họ thực hiện những công việc đang đòi hỏi
nhiều nhân lực hơn.
N u ễ Hữu L

17

K

tế & Qu


Luậ vă tốt

Trườ

HB c K

a H Nộ

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Sự ổn định của doanh
nghiệp được quyết định bởi nhiều nhân tố, trong đó nhân lực là nhân tố có ảnh
hưởng rất lớn tới sự ổn định của toàn bộ doanh nghiệp. Vì nhân lực chính là nhân tố
giúp các nhân tố khác có thể ho t động một cách nhịp nhàng, thông suốt qua đó làm
cho ho t động của doanh nghiệp không gặp cản trở đồng thời t o nên tính ổn định
trong ho t động của doanh nghiệp.
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nhân lực. Trong một nền kinh tế ngày
càng phát triển không ngừng, thì đòi hỏi chất lượng nhân lực cũng phải được nâng
cao. Chỉ có đào t o và phát triển thì mới giúp cho nhân lực được duy trì và nâng cao
chất lượng, giúp cho doanh nghiệp theo kịp với sự thay đổi của nền kinh tế như hiện
nay.

ào t o và phát triển là một trong những điều kiện quan trọng để có thể áp

dụng tiến bộ của khoa học công nghệ vào trong doanh nghiệp.

ởi việc áp dụng

khoa học công nghệ vào sản xuất kinh doanh chỉ có thể được thực hiện khi có đội
ngũ nhân lực đủ trình độ thực hiện.

ội ngũ lao động đó chỉ có thể có được thông

qua quá trình đào t o và phát triển, không chỉ trong trường lớp mà còn cả ở trong
doanh nghiệp thì những người lao động đó mới có thể đáp ứng nhu cầu được đặt ra.
- Là một trong những giải pháp chiến lược nhằm nâng cao khả năng c nh tranh
của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. ây là điều tất yếu nếu như một doanh
nghiệp muốn nâng cao khả năng c nh tranh và vị thế của mình trên thị trường
b. a trò của

t

v

t tr ể

c ố vớ

ườ a

ộ

- T o ra được sự g n bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
- T o ra tính chuyên nghiệp của người lao động và sự thích ứng giữa người lao
động và công việc hiện t i cũng như trong lương lai.
-

áp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.

ây là nhu

cầu tất yếu của người lao động nhằm nâng cao giá trị, vị thế của họ trong doanh
nghiệp cũng như trong xã hội, từ đó góp phần cải thiện được đời sống vật chất và
tinh thần của người lao động.
- T o cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của
họ là cơ sở để phát huy tính sáng t o của người lao động trong công việc.
N u ễ Hữu L

18

K

tế & Qu


Luậ vă tốt

Trườ

HB c K

a H Nộ

Như vậy, đào t o và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp là nhu cầu tất yếu
khách quan của cả doanh nghiệp và người lao động, do vậy đào t o và phát triển
nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được chú trọng đầu tư một cách thích đáng về
mọi mặt.
ươ

1.2.1.4

t

v

t tr ể

c

Phương pháp đào t o trong doanh nghiệp được chia thành hai nhóm phương
pháp lớn: đào t o trong công việc và đào t o ngoài công việc.
a.

t

tr

c

v c

Phương pháp đào t o trong công việc bao gồm các phương pháp sau:
-

t

t e k ểu c ỉ dẫ c

v c.

ây là phương pháp đào t o đơn giản và phù hợp với nhiều lo i lao động khác
nhau, phương pháp này có thể áp dụng với lao động trực tiếp sản xuất và cả với một
số công việc quản l . Với phương pháp này quá trình đào t o được thực hiện bằng
cách: người d y hướng dẫn học viên về công việc thông qua việc chỉ bảo, quan sát
người học việc sau đó cho làm thử công việc cho tới khi thành th o.
Phương pháp này có ưu điểm là t o sự linh động về thời gian cho người học
việc, g n kết người lao động với nhau đồng thời đem l i cho người d y thêm một
khoản thu nhập. Tuy nhiên, phương pháp này có những h n chế như: người học
việc không được học l thuyết một cách hệ thống, có thể học cả thao tác đúng và

thao tác không cần thiết của người d y họ. Người d y không có kỹ năng sư ph m.
ồng thời phương pháp này không giảng d y được cho số lượng học viên lớn.
-

t

t e k ểu ọc

Với phương pháp này học viên đã được học l thuyết trên lớp, sau đó người
học sẽ được đưa xuống cơ sở để làm việc trong một thời gian dưới sự hướng dẫn
của người lao động lành nghề hơn cho đến khi người lao động thành th o công việc.
Thời gian để thực hiện phương pháp giảng d y này thường khá dài. Phương pháp
này có ưu điểm là cung cấp cho người học một cách có hệ thống cả về l thuyết và
thực hành. Tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi phải có một thời gian đào t o kéo
dài nên tốn kinh phí để đào t o
N u ễ Hữu L

19

K

tế & Qu


Luậ vă tốt
-

ươ

Trườ

HB c K

a H Nộ

kè cặ v c ỉ b

ây là phương pháp giúp cho người lao động học được những kiến thức kỹ
năng cần thiết cho công việc thông qua sự chỉ bảo của những người lao động giỏi
hơn. Phương pháp này thường được áp dụng để đào t o cho cán bộ quản l .
Có ba cách thường dùng để thực hiện: Kèm cặp bởi người lãnh đao trực tiếp;
Kèm cặp bởi người cố vấn; Kèm cặp bởi người có kinh nghiệm hơn.
Phương pháp kèm cặp có ưu điểm là được thực hiện rất nhanh ít tốn thời gian,
tiết kiệm được chi phí đào t o. Thông qua đó có thể học tập được những kinh
nghiệm của người hướng dẫn. Phương pháp này có nhược điểm là không chú trọng
vào l thuyết mà tập trung vào kinh nghiệm làm việc, do đó có thể làm cho người
được đào t o không được trang bị l thuyết ch c ch n.

ồng thời người lao động d

bị ảnh hưởng bởi tư tưởng tiêu cực của người hướng dẫn.
-

ươ

u

c u ể v t u ê c u ể c

v c

Với phương pháp đào t o này người được đào t o sẽ chuyển lần lượt làm các
công việc khác nhau trong cùng một l nh vực hay các l nh vực khác nhau. Phương
pháp này giúp người được đào t o có thể tích lũy những kiến thức và kinh nghiệm
khác nhau trong các l nh vực khác nhau, do đó họ có thể thực hiện các công việc
sau quá trình đào t o với khả năng cao hơn.
Có ba cách đào t o là:
+ Chuyển đổi người lao động sang một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn
giữ chức năng và quyền h n cũ.
+ Người lao động được chuyển đến làm công việc ở bộ phận, l nh vực mới
ngoài chuyên môn của họ.
+ Người lao động được luân chuyển trong ph m vi nội bộ công việc chuyên
môn của mình.
Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc giúp cho người lao
động hiểu và biết được nhiều nghề khác nhau, đồng thời kinh nghiệm và khả năng
của người lao động được tăng lên đáng kể khi người lao động được tiếp xúc ngay
với công việc và họ chịu áp lực khá lớn nên sẽ cố g ng nhiều hơn. Tuy nhiên
N u ễ Hữu L

20

K

tế & Qu


Luậ vă tốt

Trườ

HB c K

a H Nộ

phương pháp này có h n chế đó là người lao động nếu không có khả năng thì rất
khó thực hiện được phương pháp này vì áp lực và đòi hỏi là khá cao, đồng thời
người được đào t o không được học tập một cách có hệ thống
t

b.

c

v c

Với nhóm phương pháp này thì người lao động được tách khỏi công việc thực
tế trong khi được đào t o. Nhóm phương pháp này bao gồm:
-

ươ

tổ c ức c c ớ c

d a

.

Phương pháp này nhằm đào t o cho những công việc và những nghề khá phức
t p, mang tính chất đặc thù.

ể thực hiện phương pháp này thì doanh nghiệp cần

phải trang bị đầy đủ cơ sở vật chất phục vụ cho việc giảng d y.
Phương pháp này được tiến hành như sau:

ầu tiên, người học sẽ được trang

bị khung l thuyết từ những giáo viên là người lao động ngay t i doanh nghiệp hoặc
giáo viên được thuê từ bên ngoài. Sau khi học xong l thuyết thì người lao động
được thực hiện trực tiếp t i các xưởng thực tập.
Với phương pháp này rõ ràng người học được trang bị kiến thức một cách có
hệ thống hơn, người lao động có nhiều cơ hội để tham gia vào khóa học.

n chế

của phương pháp này là kinh phí ban đầu để mở các lớp học này là rất tốn kém, việc
xây dựng được chương trình học cho khóa học phức t p.
- ử

ọc t

c c trườ

c

u.

Doanh nghiệp cử những người được đào t o đi học t i những trường chính quy
như các trường d y nghề, trường cao đẳng, đ i học… Phương pháp này giúp người
lao động được đào t o bài bản hơn, có sự kết hợp giữa l thuyết và thực hành.

n

chế của phương pháp này chính là kinh phí đào t o cao, mất nhiều thời gian, ngoài
ra phương pháp này đòi hỏi người được cử đi học phải là người có đủ năng lực để
có thể tiếp thu kiến thức trong quá trình học tập. Do đó, phương pháp này thường
đươc áp dụng để đào t o những người lao động trẻ, có trình độ.
-

cb

,c c ộ

ị

ặc c c ộ t

.

Doanh nghiệp tổ chức các buổi hội thảo để người học có thể thảo luận về
những chủ đề mà doanh nghiệp mong muốn dưới sự hướng dẫn của người có kinh
N u ễ Hữu L

21

K

tế & Qu

Luậ vă tốt

Trườ

HB c K

a H Nộ

nghiêm và có chuyên môn. Những buổi hội thảo này có thể được tổ chức t i doanh
nghiệp hoặc ở ngoài doanh nghiệp, do đó có tính cơ động và tức thời.
Các buổi hội thảo này có thể được ghép với các chương trình khác, do đó có
thể cung cấp cho người học những kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện
công việc. Với phương pháp đào t o này thì kiến thức và kỹ năng của người lao
động được cập nhật một cách nhanh chóng và thức thời, tuy nhiên phương pháp này
tồn t i nhược điểm là khó có thể s p xếp những buổi thảo luận đầy đủ các thành
phần tham gia cũng như phương pháp này là tốn kém chi phí.
-

ươ

t

từ a.

ây là phương pháp đào t o dưới sự trợ giúp của các phương tiện trung gian
như các tài liệu học tập, các lo i băng hình, đ a CD, VCD, và đặc biệt là sự trợ giúp
của internet. Thông qua sự trợ giúp này mà người được đào t o có thể tiếp xúc với
người giảng d y từ khoảng cách xa mà không cần gặp nhau trực tiếp.
Phương pháp đào t o này giúp người học chủ động trong việc lựa chọn địa
điểm và thời gian học, không cần tập trung nhiều người mới có thể thực hiện được

công việc giảng d y. Rõ ràng cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc
biệt là sự phát triển của m ng internet thì phương pháp này nên được áp dụng phổ
biến vì tính thuận tiện của nó. Tuy nhiên để có thể thực hiện phương pháp này thì
cần có phương tiện học tập, cần có sự chuẩn bị mang tính chuyên nghiệp cao.

ồng

thời phương pháp này đòi hỏi người học phải có tính tự giác cao.
-

t

t e k ểu

ò

t

.

ể người học có khả năng xử lí các tình huống trên thực tế thì doanh nghiệp
có thể sử dụng những buổi hội thảo có sử dụng những bài tập mô phỏng để giải
quyết vấn đề. Qua đây người học có thể thực hành những tình huống giả định nhằm
có thể xử l những tình huống tương tự xảy ra trong khi làm việc.
1.2.1.5 Qui trình

t

v

t tr ể

ào t o và phát triển nhân lực được tiến hành theo các bước sau:
a. X c ị

u cầu

t

ể thực hiện công tác đào t o nhân lực trong doanh nghiệp một cách hiệu quả
thì việc xác định nhu cầu đào t o là việc đầu tiên mà người làm công tác đào t o và
N u ễ Hữu L

22

K

tế & Qu


Luậ vă tốt

Trườ

phát triển nhân lực trong doanh nghiệp cần phải quan tâm.

HB c K

a H Nộ

ây là khâu trọng yếu

trong toàn bộ quá trình đào t o. Xác định nhu cầu đào t o đúng thì mới có thể t o
hiệu quả cao trong việc thực hiện các bước tiếp theo của quá trình đào t o. Doanh
nghiệp cần phải biết nhu cầu đào t o nhân lực của tổ chức cho từng bộ phận t i các
thời điểm cụ thể; những kỹ năng và lo i lao động nào được đào t o.
ể làm được điều này, doanh nghiệp cần thực hiện các công việc phân tích cụ
thể bao gồm: phân tích nhu cầu tổ chức, kiến thức, kỹ năng của công việc đòi hỏi và
phân tích nhu cầu tổ chức, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động để xác
định đúng nhu cầu đào t o nhân lực của mình.
ể xác định được nhu cầu đào t o thì người làm công tác đào t o phải dựa trên
các cơ sở sau:
- Phân tích mục tiêu tổ chức: ao gồm các công việc như phân tích các mục
tiêu như doanh thu, lợi nhuận, chi phí, quy mô lao động… ể từ đó đưa ra các mục
tiêu nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu chung đã đề ra của doanh nghiệp. Ngoài ra,
thông qua việc thực hiện các ho t động phân tích này có thể đánh giá được nội bộ
cơ cầu tổ chức của toàn doanh nghiệp, từ đó thấy được điểm m nh và yếu, từ đây
xác định kế ho ch cho đội ngũ lao động.
- Phân tích công việc: là sự phân tích những yêu cầu để thực hiện công việc
trong tổ chức, phân tích công việc phải chú trọng đến những công việc có tính chất
quan trọng và trọng tâm. Công việc được phân tích phải chỉ ra được những kỹ năng
và kiến thức gì mà người lao động chưa làm được từ đó xác định được những gì cần
phải đào t o.
- Phân tích người lao động: đây là quá trình g n liền với việc phân tích công
việc, sau khi phân tích công việc thì phải phân tích người lao động đang làm hoặc sẽ
có thể làm công việc đó trong tương lai đang có trình độ như thế nào. Từ đây mới
có thể xác định được cần phải đào t o gì, và cần chú trọng đào t o cho người lao
động hơn vào những kỹ năng và kiến thức nào trong quá trình thực hiện công việc.
ể xác định nhu cầu đào t o và phát triển có thể sử dụng nhiều phương pháp
khác nhau như:

N u ễ Hữu L

23

K

tế & Qu