KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU VÀ PHÂN QUYỀN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN INTIMEX TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU VÀ
PHÂN QUYỀN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN INTIMEX TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
4.1 Các kết luận và phát hiện về cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ
phần Intimex trên địa bàn Hà Nội
4.1.1 Các kết luận
4.1.1.1 Thành công và nguyên nhân
a. Những thành công
* Cơ cấu tổ chức góp phần tạo ra được động lực cho sự phát triển của Công ty
Sau hơn 30 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty Cổ phần Intimex đã từng bước
vững vàng vượt qua khó khăn, vươn lên khẳng định vị trí là một trong những doanh
nghiệp kinh doanh thương mại chủ lực, góp phần quan trọng vào việc thực hiện thành
công nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của toàn ngành. Dù trong hoàn cảnh khó khăn của
những ngày đầu thành lập đảm nhận nhiệm vụ trao đổi hàng hóa với các nước xã hội
chủ nghĩa theo Nghị định thư Chính phủ, hay khi phải đối mặt với khó khăn do hàng
loạt các nước bạn hàng tại Đông Âu lâm vào khủng hoảng và tan rã. Và sau này, trước
những thách thức mới của thị trường cạnh tranh gay gắt trong và ngoài nước, các thế hệ
lãnh đạo, cán bộ, nhân viên Công ty đã nỗ lực, lạo động sáng tạo, mạnh dạn đi đầu, phát
triển thị trường, lĩnh vực kinh doanh mới. Đi cùng với quá trình phát triển này, cơ cấu tổ
chức và phân quyền của Công ty cũng không ngừng biến đổi theo hướng thích nghi để
tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thực hiện các chiến lược, hoàn thành các nhiệm vụ,
đạt được mục tiêu của Công ty trong từng thời kỳ.
Intimex hiện đã có mặt trên hầu hết các tỉnh thành trên cả nước, từ Hà Nội, Hải
Phòng, Đà Nẵng, Tp. Hồ Chí Minh đến các tỉnh ở đồng bằng Bắc Bộ, Bắc Trung Bộ,
Nam Trung Bộ, Tây Nguyên và đồng bằng Nam Bộ. Hiên tại Công ty đang tiến tới hoàn
thiện cơ cấu tổ chức theo mô hình Công ty Mẹ - Con cũng như cơ chế quản lý phù hợp.
Xét riêng trên địa bàn Hà Nội, nơi đặt trụ sở chính và hệ thống năm siêu thị của Công ty,
cơ cấu tổ chức theo mô hình hỗn hợp như hiện nay là sản phẩm của một quá trình xây
dựng lâu dài. Cơ cấu tổ chức hiện tại là sự kết hợp của mô hình tổ chức trực tuyến và
chức năng, giúp cho Công ty vừa tạo ra sự thống nhất chỉ huy, lại vừa chuyên môn hóa
các chức năng. Với một công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực, kinh doanh đa ngành

nghề như Intimex, mô hình này tạo điều kiện cho Công ty cùng lúc có thể tập trung đẩy
mạnh được các mũi nhọn của mình và tạo sự phát triển hài hòa, phân bổ nguồn lực một
cách hợp lý hơn.
* Hình thành hệ thống các Ban chức năng tương đối đầy đủ
-1-
Lê Thúy An Lớp 43A4
1
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
Về cơ bản, hệ thống các phòng ban tương đối đầy đủ, chức năng, nhiệm vụ của mỗi
phòng ban được xác định khá rõ ràng. Hơn nữa, để phù hợp với yêu cầu thực tiễn, Công
ty cũng đã có nhiều thay đổi để hình thành cơ cấu gọn nhẹ, hiệu quả hơn như: sáp nhập
các phòng kinh doanh, hình thành ban quản lý siêu thị thay cho trung gian quản lý là
Trung tâm Thương mại, thành lập Ban kho vận và bán buôn…
Đặc biệt, sau khi CPH lần 2 thành công với rất nhiều nỗ lực khắc phục hậu quả từ lần
đầu thất bại năm 2007, Ban điều hành cùng các phòng ban chức năng đã khẩn trương,
nhanh chóng triển khai các quyết định về tổ chức và nhân sự trên cơ sở kế thừa từ khối
văn phòng cũ đến các đơn vị trực thuộc. Nhân sự của Công ty cũng đã được bố trí, sắp
xếp, điều động cho phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và tổ chức bộ máy mới của các
đơn vị và các phòng ban Công ty.
* Không giao quyền vượt cấp, cơ bản xác lập được mối quan hệ báo cáo giữa
những con người, nhiệm vụ và chức năng ở tất cả các cấp.
Mỗi thành viên trong Công ty, tương ứng với vị trí của mình trong cơ cấu tổ chức
được giao phần quyền hạn nhất định. Quyền hành được trao cho từng cấp, từ cấp quản
lý trung gian là các Giám đốc ban, các Phó Giám đốc ban, tới các tổ trưởng và nhân viên
trong từng bộ phận, không hề có sự giao vượt cấp.
Công ty không có nhiều tầng nấc trung gian, các bộ phận được phân chia khá rạch
ròi do đó tránh được sự trồng chéo trong quản lý. Tương ứng với vị trí trong Công ty,
Các nhà quản trị biết được tầm hạn quản trị của mình, các thành viên biết được ai là
người trực tiếp quản lý mình và mình có trách nhiệm báo cáo với ai trong tổ chức.
b. Nguyên nhân thành công

Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam nói chung và trên địa bàn Hà
Nội nói riêng đạt được những thành công như trên là do những nguyên nhân sau:
- Sự đóng góp sức lực và trí tuệ của những đồng chí lãnh đạo Công ty qua các thời kỳ.
Công ty cũng đã được Bộ quan tâm điều động nhiều đồng chí là Chánh, phó giám đốc
các đơn vị, là thư ký của Bộ trưởng, là Thứ trưởng, Vụ trưởng về lãnh đạo Công ty như:
+ Tổng giám đốc Trần Linh, trước đó là Vụ trưởng Vụ quản lý kinh doanh- Bộ Nội
thương.
+ Tổng giám đốc Vũ Kim Ngân, trước đó là Phó Tổng giám đốc công ty Bách Hóa.
+ Tổng giám đốc Khương Công Nghị, trước đó là Vụ trưởng Vụ Nội thương.
+ Tổng giám đốc Nguyễn Cẩm Tú, trước đó công tác tại Tổng công ty
Machinoimpor và hiện là Thứ trưởng Bộ Công thương.
+ …
-2-
Lê Thúy An Lớp 43A4
2
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
Hiện nay, Ban lãnh đạo của Công ty là những người có kiến thức chuyên môn và kinh
nghiệm tổ chức quản lý. Đặc biệt, cán bộ quản lý ở Intimex có một ưu điểm, bởi mặc dù
là doanh nghiệp thuộc Bộ (trước đây là Bộ Nội thương, Bộ Thương mại và Bộ Công
thương) song những bước đi, những quyết định tạo ra sự đột phá mang lại thành công,
hình thành nên Intimex hôm nay hầu như đều xuất phát từ sự mày mò nghiên cứu, từ sự
nỗ lực và tâm huyết của các thế hệ lãnh đạo. Bởi vậy, cán bộ của Intimex rất năng động,
nhạy bén và không bảo thủ.
- Qua các thế hệ Công ty đã xây dựng được một đội ngũ các bộ vừa hồng vừa chuyên,
giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học. Để có đội ngũ cán bộ giỏi, Công ty
đã không ngừng quan tâm đến công tác đào tạo cán bộ.
- Công ty nhận được sự chỉ đạo, quan tâm, giúp đỡ và khích lệ kịp thời của các cơ quan
hữu quan.
Năm 2007 vì có những sai phạm trong quá trình CPH, theo yêu cầu của Phó thủ
tướng Nguyễn Sinh Hùng, Bộ trưởng Thương mại phải ra quyết định hủy kết quả bán

đấu giá cổ phần của công ty, đồng thời chỉ đạo điều tra, làm rõ trách nhiệm của tập thể
và cá nhân, xử lý các vi phạm trong quá trình cổ phần hóa, khắc phục hậu quả. Và sau
đó, Bộ Thương mại (Hiện nay là Bộ Công thương) cũng chịu trách nhiệm chỉ đạo việc
tiếp tục cổ phần hóa Intimex theo đúng quy định. Đến 7/2009 sau nhiều nỗ lực Intimex
cũng đã hoàn thành việc CPH Công ty.
4.1.1.2 Tồn tại và nguyên nhân
a. Những tồn tại
Hiện nay Công ty Cổ phần Intimex là một trong những doanh nghiệp có quy mô lớn
nhất của Bộ Công thương về lĩnh vực kinh doanh thương mại. Hiện tại Công ty có số
lao động lên tới hơn 1400 người, chỉ xét riêng trên địa bàn Hà Nội có hơn 700 cán bộ,
công nhân viên. Tuy với một cơ cấu lao động khá lớn như vậy Công ty lại chưa xây
dựng được cho mình một cơ cấu tổ chức hợp lý, một cơ chế phối hợp hiệu quả để phát
huy hiệu quả của các nguồn lực làm cho sự phát triển của mình là không tương xứng với
tiềm năng. Và điều này được thể hiện cụ thể qua một số điểm như sau:
* Không đáp ứng được yêu cầu đặt ra của chiến lược: Với chiến lược Công ty được xác
định là tập trung phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh theo 4 mũi nhọn (XNK, siêu
thị, khai thác cơ sở vật chất và sản xuất) thì cơ cấu tổ chức hiện tại là không thể đáp ứng
được.
- Khối Ban kinh doanh hiện nay được chia ra làm 4 tiểu ban trong đó 3 chuyên về hoạt
động XNK và một về kinh doanh nội địa. Tồn tại lớn nhất có thể nhận thấy ở các Ban
này là cơ chế khoán và việc giao quyền, giao trách nhiệm trong kinh doanh chưa xác
-3-
Lê Thúy An Lớp 43A4
3
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
định rõ, thêm vào đó là nhược điểm của cơ chế trả lương hiện hành, thu nhập không gắn
với hiệu quả đã không làm phát huy được tinh thần trách nhiệm của nhân viên, không
tạo ra động lực làm việc cho họ. Ban kho vận và bán buôn được tách ra từ các ban kinh
doanh, chức năng và nhiệm vụ chưa được xác định rõ ràng, thêm vào đó nhân viên là do
cơ cấu lại tư các phòng chức năng khác nên khả năng tác nghiệp còn khá hạn chế.

- Về mảng siêu thị, Ban quản lý siêu thị hiện nay gần như là giải pháp tình thế mang tình
tạm thời cho công tác quản lý hệ thống siêu thị Intimex. Với nhân lực hiện tại là 6
người, trong khi chỉ tính riêng trên địa bàn Hà Nội cũng có tới 5 siêu thị Initimex. Hơn
nữa, nhiệm vụ chủ yếu của Ban này hiện nay cũng dừng lại ở mức trung gian thông tin
mà chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc về quản lý còn rất hạn chế. Phạm vi quyền
hành giao cho nó là tương đối hẹp.
- Về mảng khai thác cơ sở vật chất, xét về lợi thế đất đai hiện tại của Intimex thì ít doanh
nghiệp nào có được. Ngay trên địa bàn Hà Nội, Công ty đang có quyền sử dụng khu
đất được gọi là đắc đại nhất thành phố là khu 22-23 Lê Thái Tổ với diện tích 2.871,2
m, thời hạn 50 năm và một số khu khác. Nhưng nghịch lý là hiện nay Công ty lại đang
phải đối mặt với áp lực của tiền thuê và nguy cơ bị thu hồi bởi các dự án đầu tư, hoặc là
chưa hoặc chậm thu hồi hiệu quả. Một phần quan trọng xuất phát từ Ban ĐT&XD cơ
bản. Không phải là do khả năng làm việc của họ yếu kém hay thiếu trách nhiệm… mà
bởi phạm vi quyền hành không tương ứng với công việc và nhiệm vụ được giao, và hầu
như chỉ tập trung vào mảng xây dựng. Hơn nữa số lượng nhân viên cơ cấu cho bộ phận
này là rất ít.
- Mảng sản xuất, hiện tại Công ty không có một phòng ban nào chuyên trách về mảng
này. Các hoạt động sản xuất được giao cho các đơn vị trực thuộc ở các tỉnh quản lý.
Không có cơ chế quản lý thống nhất lại thiếu đi cơ chế khoán và việc giao quyền, giao
trách nhiệm chưa xác định rõ, vì thế một số đơn vị không có lợi nhuận, không có đóng
góp cho Công ty, hoặc lợi nhuận làm ra không đủ trả lương…nhưng những rủi ro, tổn
thất về kinh tế xẩy ra thì Công ty lại phải gánh chịu.
* Chức năng các bộ phận không rõ ràng, cụ thể: Trong khi có những chức năng quan
trọng chưa có bộ phận chuyên trách lại có sự trùng lặp chức năng giữa các bộ phận với
nhau. Đơn cử là trường hợp của Ban kinh tế tổng hợp và Ban Tài chính- Kế toán, khá
nhiều chức năng của Ban Kinh tế tổng hợp thực chất là của Ban Tài chính- kế toán. Hai
bộ phận này chính là sự tách ra của kế toán quản trị và kế toán tài chính.
* Vấn đề trong phối hợp các chức năng, bộ phận: Cơ cấu tổ chức của Công ty trên địa
bàn Hà Nội tương đối đơn giản, số cấp trung gian ít song do gặp vấn đề ở cơ chế phối
hợp nên mức độ truyền thông trong công ty thấp, tính linh hoạt không cao. Cơ cấu tổ

-4-
Lê Thúy An Lớp 43A4
4
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
chức chưa gắn con người với nhiệm vụ, vai trò, chưa chỉ rõ cách thức các bộ phận, cá
nhân kết hợp với nhau.
* Bất cập trong quản lý hệ thống siêu thị
Trung gian quản lý hệ thống siêu thị Intimex trên địa bàn Hà Nội là Trung tâm
Thương Mại Intimex đã bị xóa bỏ vào thời điểm năm 2009 do sự yếu kém trong quản lý
dẫn tới hiệu quả thấp trong kinh doanh. Mặc dù tình hình có chuyển biến nhưng nhiều
tồn tại mà với cơ cấu hiện tại Công ty vẫn không thể giải quyết được như:
- Hệ thống siêu thị chưa có sự quản lý tập trung để thống nhất cả về hình thức và nội
dung.
- Hiệu quả kinh doanh tuy có nhưng còn thấp so với tiềm năng do không đồng đều về
doanh thu và lợi nhuận giữa các siêu thị. Một số siêu thị đã thua lỗ trong nhiều năm.
Trong khi đó mặt bằng siêu thị chủ yếu đi thuê dẫn đến việc kinh doanh về lâu dài thiếu
an toàn và ổn định.
- Vì hiệu quả kinh doanh thấp nên thu nhập của người lao động cũng gặp nhiều khó khăn
dẫn đến việc khó giữ và thu hút được nhân lực có trình độ và kinh nghiệm trong lĩnh
vực bán lẻ.
- Phần mềm quản lý siêu thị hiện nay đã lạc hậu, không đáp ứng được yêu cầu quản lý số
liệu theo xu hướng bản lẻ hiện đại, gây khó khăn cho quá trình tác nghiệp của nhân viên
và quản lý của nhà quản trị.
* Trong việc ủy quyền, phân chia quyền hạn cho cấp dưới: Ban lãnh đạo chưa thực sự tin
tưởng giao quyền cho các phòng ban mà lại tập trung quá nhiều vào TGĐ. TGĐ ngoài
việc quản trị Công ty còn phải kiêm nhiệm người quản lý hệ thống siêu thị trực thuộc.
Mặc dù, mỗi Ban trong khối văn phòng , Giám đốc và Phó giám đốc đều có con dấu
riêng của mình song phạm vi được tự quyết định còn khá hạn hẹp, chức trách và nhiệm
vụ lại thiếu rõ ràng. Đây cũng là một lý do quan trọng dẫn đến việc Tổng Giám đốc Vũ
Anh có thể lợi dụng chức vụ, quyền hạn của mình để gây ra những sai phạm trong lần

cổ phần hóa năm 2007.
a. Nguyên nhân
* Cơ cấu tổ chức mang nặng tính hình thức và chậm đổi mới.
Cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty Intimex được hình thành theo phương pháp diễn
giải tức là đi từ tổng hợp tới chi tiết, bắt đầu từ việc xác định mục tiêu, phương hướng
phát triển để từ đó tiến hành tập hợp các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan
hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Tuy nhiên trong khi chiến lược, mục tiêu cũng như
phương hướng của Công ty thay đổi theo từng thời kỳ thì cơ cấu tổ chức của Công ty
đang cho thấy một sức ì khá lớn, ngay cả khi hiệu suất tổ chức báo hiệu đã đến lúc phải
-5-
Lê Thúy An Lớp 43A4
5
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
thay đổi cơ cấu thì có vẻ như Công ty vẫn thích cơ cấu hiện tại, vẫn muốn duy trì các
mối liên hệ quen thuộc.
Trước khi cổ phần hóa, nằm trong tình trạng như không ít DNNN khác, một cơ cấu tổ
chức và phân quyền mang tính hình thức hơn là tính hiệu quả được duy trì trong thời
gian khá dài. Tổng giám đốc của Công ty, mặc dù được Bộ Công thương (Thương mại)
lựa chọn là những cá nhân xuất sắc nhưng hầu như họ đều là “người ngoài” trước khi về
Công ty. Đo đó khi về đảm nhận cương vị họ phải mất thời gian để làm quen, tìm hiểu
cơ cấu, cách thức hoạt động hiện tại của Công ty và khi họ ra đi, có những công việc
còn đang dở dang lại không được người sau tiếp tục. Đây là trường hợp của lĩnh vực
kinh doanh chủ lực hiện nay là siêu thị và sản xuất. Hai lĩnh vực này được cố Tổng giám
đốc Vũ Kim Ngân quan tâm từ ngay khi bà về công ty(1987) nhưng sau khi bà mất đột
ngột (1990) thì hai lĩnh vực này bị gác lại. Trải qua ba lần thay thế, đến 1999 khi Tổng
giám đốc Nguyễn Cẩm Tú về Công ty thì hai mảng này mới lại được quan tâm phát
triển. Trong thời gian khá dài đó, Công ty mặc dù đã hình thành Ban kiến thiết (nay là
Ban ĐT&XD cơ bản) nhưng chức năng của nó là gì thì rất khó nói.
* Thiếu sự quan tâm đúng mức tới cơ cấu tổ chức và phân quyền
Các thế hệ lãnh đạo Công ty đã không có sự quan tâm đúng mức, chưa xây dựng một

kế hoạch lâu dài để định hướng phát triển cho cơ cấu tổ chức, chưa đánh giá đúng tầm
quan trọng của nó trong quá trình quản trị công ty. Các phòng ban trong Công ty, dù cũ
hay mới thì chức năng, nhiệm vụ cũng như quyền hạn đều chưa được xác định rõ ràng,
cơ chế phối hợp thiếu đồng bộ, hệ thống tiêu chuẩn kiểm soát không cụ thể,…dẫn đến
hệ quả vừa là các phòng ban này không hoàn thành vai trò tham mưu cho Tổng giám
đốc lại vừa gây ra sự trì trệ trong công việc, sự lãng phí nguồn lực.
Sau khi CPH, Công ty chỉ còn lại 49% vốn Nhà nước, 51% còn lại thuộc về cán bộ
công nhân viên công ty và các nhà đầu tư bên ngoài. Như ta biết Cổ phần hóa chính là
nhằm đổi mới cơ chế quản lý, tái cấu trúc DNNN để hoạt động hiệu quả hơn. Tuy nhiên,
từ khi CPH thành công Công ty đến nay đã được gần hai năm cơ cấu tổ chức của Công
ty gần như chưa có nhiều biến động lớn, đề án tái cấu trúc Công ty vẫn nằm trên giấy,
hệ thống quy chế của Công ty, đặc biệt là quy chế trả lương, quy chế tuyển dụng và bổ
nhiệm các bộ vẫn chưa hoàn thành việc xây dựng…Cơ cấu tổ chức cũ, phân quyền cũ
được duy trì đồng nghĩa với “ bình mới rượu cũ”, với hiệu quả hoạt động của Công ty
khó mà nâng lên được. Công thêm vào đó, cổ phần hóa làm thay đổi chủ sở hữu lại một
lần nữa làm thay đổi ban lãnh đạo công ty nhưng lần này kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty sẽ ảnh hưởng thiết thân tới lợi ích của ban lãnh đạo. Bởi vậy họ
gia tăng thêm áp lực về trách nhiệm cho các nhà quản trị trung gian, làm phát sinh thêm
vấn đề. Vốn dĩ trước đó trong phân quyền của Công ty đã có nhiều bất cập, đến nay
-6-
Lê Thúy An Lớp 43A4
6
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
không những những tồn tại đó không những không được giải quyết, không những nhà
quản trị cấp cao vẫn giao quyền chỉ trên cơ sở sự tín nhiệm có mức độ, thiếu đi sự tin
tưởng và rộng rãi với cấp dưới còn làm gia tăng sự không phù hợp giữa trách nhiệm và
phạm vi quyền hạn.
* Đội ngũ nhân viên không đồng đều, công nghệ quản lý lạc hậu:
Bên cạnh từ các nhà quản trị thì một phần nguyên do cũng xuất phát từ đội ngũ nhân
viên Công ty hiện nay. Không đồng đều về trình độ chuyên môn, khả năng làm việc,

khả năng tác nghiệp độc lập không cao, cộng với hệ thống tiêu chuẩn công việc thiếu rõ
ràng, đầy đủ đẫn đến việc cần nhiều hơn sự hướng dẫn, quản lý, kiểm soát của nhà quản
trị trung gian, phạm vi giao quyền thu hẹp và ngay nhân viên cũng không thích có sự đổi
mới bởi họ đã quen với cơ chế cũ.
Việc ứng dụng khoa học công nghệ hiện đại vào quản lý của Công ty còn vô cùng
hạn chế. Như ta biết công nghệ được sử dụng càng hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có
xu hướng tự động hóa cao sẽ dẫn đến cấu trúc tổ chức càng giản đơn. Nhưng tại
Intimex,mặc dù nhân viên của khối văn phòng tất cả đều được trang bị máy tính cá nhân
khá hiện đại song trong Công ty các phần mềm quản lý là hầu như không có. Có chăng
chỉ có một số phần mềm chuyên biệt đang được sử dụng tại bộ phận kế toán của công
ty. Điều này vừa làm lãng phí nguồn lực vật chất lại vừa không mang lại hiệu quả.
4.1.2 Các phát hiện qua nghiên cứu
Cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội đã
đạt được những thành công nhất định. Mô hình tổ chức hỗn hợp như hiện tại là phù hợp
với quy mô, với việc kinh doanh đa lĩnh vực, vừa tạo ra sự thống nhất chỉ huy lại vừa
tạo điều kiện chuyên môn hóa các chức năng. Cơ cấu tổ chức của Công ty trên địa bàn
Hà Nội cũng khá đơn giản, số cấp trực tuyến khá ít làm giảm bớt các trung gian quản lý.
Trong Công ty cũng đã xác lập được mối quan hệ báo cáo giữa những con người, nhiệm
vụ và chức năng ở tất cả các cấp. Các phòng trong Công ty theo từng chức năng, nhiệm
vụ, quyền hạn được giao đã chủ động tham mưu cho Tổng giám đốc trong việc vận
hành cơ cấu tổ chức để thực hiện các chiến lược của Công ty. Tuy nhiên cũng còn nhiều
tồn tại như:
- Cơ cấu tổ chức mang tính tập trung cao và tính tiêu chuẩn hóa thấp.
- Vi phạm các nguyên tắc trong tổ chức: chưa đáp ứng được nhu cầu chiến lược; thiếu
tính linh hoạt, hợp lý, số lượng phòng ban tuy nhiều nhưng lại vừa thừa lại vừa thiếu, cơ
cấu nhân viên trong các phòng ban không hợp lý; mức độ truyền thông giữa các phong
ban chức năng còn khá hạn chế…
- Các yêu cầu và nguyên tắc trong phân quyền cũng không được tuân thủ: chức trách và
quyền hạn thiếu rõ ràng, thiếu hiệu quả trong khống chế do tiêu chuẩn công tác, chế độ
-7-

Lê Thúy An Lớp 43A4
7
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
sát hạch, chế độ báo cáo và biện pháp giám sát, đôn đốc để nắm được kết quả công việc
của người dưới quyền không rõ ràng, đầy đủ; cấp trên chưa có sự tin tưởng, rộng rãi với
cấp dưới…
- Trong khi Công ty đang “ôm đồm” nhiều lĩnh vực kinh doanh thì các phòng ban chức
năng chưa thực hiện được vai trò của mình để tham mưu, hỗ trợ cho Tổng giám đốc. Và
quyền lực cũng lại đang tập trung quá lớn vào Tổng giám đốc dẫn đến Tổng giám đốc
thì quá tải, nhà quản trị trung gian không phát huy được hết khá năng, sự sang tạo cũng
như không nâng cao tinh thần trách nhiệm.
- Khối siêu thị hoạt động thiếu hiệu quả, không có sự thống nhất về nội dung và hình thức
trong quản lý, chưa tập trung các nguồn lực để phát triển như mục tiêu đặt ra.
Vì vậy, vấn đề đặt ra hiện nay đối với Công ty Cổ phần Intimex là phải có những giải
pháp phù hợp để giải quyết các vấn đề tồn tại nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân
quyền. Cần tiến hành đề án tái cấu trúc ngay với một quyết tâm lớn từ ban lãnh đạo tới
nhân viên để tạo ra bước đột phá, xóa bỏ được cơ chế quản lý cũ, hình thức tổ chức cũ
đang trở thành yếu tố cản trở sự phát triển của công ty.
4.2 Dự báo triển vọng và quan điểm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại
Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội
4.2.1. Định hướng phát triển của công ty
Công ty thực hiện mục tiêu chính trong thời gian tới là vừa duy trì sự phát triển ổn
định, đồng thời xử lý những tồn tại nhằm tạo lập môi trường kinh doanh lành mạnh, an
toàn, nâng cao hiệu quả cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty sẽ
vẫn tập trung phát triển theo những định hướng chính: kinh doanh thương mại XNK,
kinh doanh thương mại nội địa, hoạt động đầu tư sản xuất và các hoạt động kinh doanh
dịch vụ. Tập trung ưu tiên đầu tư các dự án đang là lợi thế địa lý nhằm nâng cao hiệu
quả kinh doanh bù đắp vào khoản vồn Nhà nước giao trên giá trị lợi thế đất đai công ty
đang quản lý.
* Kinh doanh XNK: Đảm bảo sự phát triển ổn định lĩnh vực kinh doanh này vì đây vốn là

thế mạnh truyền thống của Công ty, nâng cao toàn diện chất lượng hoạt động xuất khẩu,
đặc biệt nâng cao tính chuyên nghiệp trong kinh doanh hàng nông sản, thủy sản. Chú
trọng nâng cao hơn nữa hiệu quả các hoạt động kinhd doanh XNK bằng cách đổi mới
phương thức kinh doanh, cơ chế điều hành kinh doanh cho phù hợp với tình hình phát
triển của thị trường.
Đa dạng hóa thị trường và mặt hàng xuất khẩu, tăng cường xuất khẩu các mặt hàng
có hàm lượng giá trị gia tăng đồng thời tập trung xây dựng thêm các mặt hàng chủ lực
mới. Tiến hành tổ chức lại hoạt động kinh doanh nhập khẩu theo hướng chuyên sâu với
-8-
Lê Thúy An Lớp 43A4
8
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
những ngành hàng, mặt hàng phù hợp và có thế mạnh phát triển. Gắn liền tăng trưởng
nhập khẩu với phát triển kinh doanh nội địa
* Kinh doanh nội địa: Phát triển hệ thống siêu thị và trung tâm phân phối hàng hóa là định
hướng kinh doanh nội địa chủ yếu của Công ty nhằm đưa thương hiệu Intimex đến gần
hơn với người tiêu dùng trong nước.
Bên cạnh việc tìm mặt bằng thuê để mở thêm siêu thị theo cách dang thực hiện, trong
thời gian tới, Công ty sẽ ưu tiên tìm các vị trí đât phù hợp với xây dựng siêu thị và trung
tâm thương mại để xin thuê, sang nhượng hoặc góp vốn cổ phần, đông thời tìm phương
án xây dựng tổng kho cho hệ thống siêu thị.
* Hoạt động đầu tư và sản xuất: Phương châm đặt ra là tập trung đẩy mạnh tiến độ các
dự án đang trong quá trình xây dựng để sớm đưa vào vận hành khai thác có hiệu quả
đồng thời triển khai xây dựng các dự án mới.
* Hoạt động kinh doanh dịch vụ và kinh doanh khác (viễn thông, kho bãi, du lịch, cho
thuê văn phòng…) Công ty sẽ khai thác những lợi thế thương mại có sẵn và lợi thế về vị
trí địa lý tại nhưng điểm đắc địa do Công ty quản lý. Tiến hành đầu tư một loạt các dự
án du lịch sinh thái trên các tỉnh. Còn tại Hà Nội tập trung vào việc xây dựng trung thâm
thương mại cao cấp, văn phòng cho thuê…là những lĩnh vực đầu tư đang được xem là
“nóng” với nguồn lợi nhuận hấp dẫn hiện nay: dự án Intimex Plaza- Hoàn Kiếm Hà Nội,

dự án trung tâm thương mại và nhà ở chất lượng cao Intimex Láng Hạ- Hà Nội, Dự án
nhà văn phòng Công ty cổ phần Intimex Việt Nam.
4.2.2 Phương hướng chung về hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền
Trên cơ sở mục tiêu chiến lược đề ra, cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty
trong những năm tiếp theo sẽ thay đổi theo hướng như sau:
- Mô hình cơ cấu tổ chức tổng quát như hiện nay được Công ty lựa chọn áp dụng trong
thời gian tới, tức là chia Công ty thành ba khối: khối các ban quản lý, khối các ban kinh
doanh và khối các đơn vị trực thuộc. Tuy nhiên, tùy theo yêu cầu của thực tiễn quản lý
mà có sự tổ chức lại các tiểu ban, cơ cấu lại lao động trong từng bộ phận để hình thành
nên một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, thích hợp, đảm bảo tính linh hoạt để thích nghi với sự
biến động của môi trường kinh doanh trong và ngoài nước.
- Phối hợp với Công ty Tư vấn để xây dựng và sớm đưa vào triển khai đề án tái cơ cấu tổ
chức doanh nghiệp đi kèm quy chế trả lượng mới để khuyến khích động viên người lao
động không ngừng tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả trong sản xuất, kinh doanh;
thực hiện phân phối theo chất lượng công việc và hiệu quả lao động, chống phân phối
bình quân.
-9-
Lê Thúy An Lớp 43A4
9
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
- Xây dựng hoàn chỉnh một hệ thống quy chế của Công ty, đặc biệt Quy chế trả lương,
quy chế tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ để sớm đưa vào thực hiện trên toàn hệ thống
nhằm giúp cho hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc điều hành toàn bộ hoạt động
chung của Công ty được thông suốt, kịp thời, hiệu quả; Làm cơ sở cho các đơn vị,
phòng ban trong Công ty thực hiện.
- Với khối các siêu thị trực thuộc, Công ty sẽ tiến hành đề án thành lập công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên để chuyên môn hóa chức năng.
- Đầu tư tăng cường công tác ứng dụng công nghệ thông tin, thay thế một số phần mềm
đã lạc hậu về công nghệ và không đảm bảo yêu cầu quản lý mới, bổ sung thêm các phần
mềm ứng dụng để mở rộng và nâng cao chất lượng hoạt động trao đổi thông tin, nâng

cao chất lượng công tác nghiệp vụ, hiệu quả quản lý điều hành.
4.3 Các đề xuất, kiến nghị hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty
Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội.
4.3.1 Đề xuất một số giải pháp
4.3.1.1 Tái cấu trúc Công ty theo hướng hình thành cơ cấu tổ chức mới có thể đáp
ứng được yêu cầu của chiến lược trong thời gian tới.
Cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược, đây là một điều rất quan trọng mà hiện nay
Initimex chưa làm được. Do đó trong lần tái cấu trúc sắp tới nhất thiết Công ty phải căn
cứ vào các yêu cầu của chiến lược của mình để xây dựng một cấu trúc tổ chức khoa học
và phù hợp.
Chiến lược Công ty trong thời gian tới là phát triển 4 mũi nhọn sản xuất kinh doanh
như đã đề cập ở trên. Nhưng với cơ cấu hiện tại thì Công ty mẹ đang “ôm đồm” quá
nhiều việc, dẫn đến vừa gia tăng áp lực công việc cho ban lãnh đạo, cho cán bộ và nhân
viên khối ban quản lý lại vừa không kiểm soát được tình hình hoạt động của các đơn vị.
Chính vì vậy, trong thời gian tới Công ty nên:
* Thành lập các Công ty TNHH một thành viên chuyên doanh.
Thành lập các công ty TNHH một thành viên chuyên doanh sẽ là lời giải cho bài toán
nâng cao hiệu quả cho từng lĩnh vực kinh doanh của Công ty mà hiện nay đang cần nhất
là mảng kinh doanh siêu thị. Tuy nhiên phải lưu ý rằng, Công ty Intimex cũng đang có
các công ty con và công ty liên kết nhưng đây lại là nguyên nhân gây ra tình trạng thua
lỗ cho toàn Công ty trong năm 2010. Do vậy để đi theo hướng thành lập các Công ty
TNHH hiệu quả, Intimex phải hình thành cơ chế quản lý phù hợp nhất là cơ chế khoán
và việc giao quyền cũng như giao trách nhiệm trong kinh doanh phải xác định rõ ràng.
Tổng Công ty định hướng phát triển, hỗ trợ các nguồn lực cho các công ty con, công ty
-10-
Lê Thúy An Lớp 43A4
10
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
liên kết nhưng các công ty TNHH này phải tự chịu trách nhiệm về những rủi ro và các
tổn thất kinh tế.

Và khi Công ty thực hiện đề án thành lập Công ty TNHH một thành viên chuyên
doanh lĩnh vực này thì Ban quản lý siêu thị là không cần thiết. Nhưng trong thời gian
này, Công ty vẫn nên tiếp tục duy trì nó bởi dù chức năng còn khá hạn chế những đây
vẫn đang là một cấp trung gian quản lý quan trọng hỗ trợ quá trình quản lý hệ thống siêu
thị của Ban lãnh đạo, chia sẻ bớt gánh nặng công việc cho Tổng giám đốc.
* Xây dựng thêm Ban Quản lý sản xuất, Ban hậu cần và thay thế Ban kho vận và bán
buôn bằng Ban kinh doanh nội địa.
- Ban Quản lý sản xuất: Sản xuất là nguồn cung cấp hàng quan trọng cho hoạt động
kinh doanh XNK và cả kinh doanh nội địa. Nhưng hiện tại trách nhiệm về quản lý sản
xuất lại đang phân tán trong tổ chức của Công ty mà chưa có bộ phận chuyên trách.
Thêm nữa, hoạt động sản xuất của Công ty không tập trung mà phân tán ra trên một
phạm vi địa lý khá rộng, ví dụ như : may mặc tại Hà Nội, nuôi Tu hài tại Quảng Ninh,
nuôi trồng thủy sản tại Thanh Hóa, chế biến tinh bột sắn tại Nghệ An…
Do vậy, trong thời gian tới công ty cần bổ sung thêm ban chức năng mới đó là Ban
Quản lý sản xuất nhằm tạo ra sự quản lý tập trung với hoạt động sản xuất để vừa nâng
cao hiệu quả hoạt động này lại vừa tạo ra một nguồn hàng ổn định cho hoạt động kinh
doanh thương mại của Công ty.
- Ban Hậu cần: Ban Hậu cần hình thành sẽ đảm nhiệm một phần chức năng của Ban kho
vận và bán buôn chính là chức năng vận chuyển và lưu kho hàng hóa. Quan trọng hơn,
bộ phận này sẽ vừa thực hiện nhiệm vụ cả hậu cần bán và hậu cần mua. Khi mà Công ty
hoạt động trên phạm vi địa lý rộng lớn trải dài từ bắc vào nam, mở rộng từ trong nước
ra quốc tế, Ban Hậu cần sẽ giúp Công ty tối ưu hóa chu trình chu chuyển của sản xuất
kinh doanh từ khâu đầu vào tới khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng, hỗ trợ
hữu hiệu cho việc thực hiện các đơn hàng nội địa và XNK.
- Ban Kinh doanh nội địa: như đã nói ở phần trên, chức năng kho vận được tách ra khỏi
ban này để nó tập trung vào tiến hành các hợp đồng bán buôn nội địa. Phần trách nhiệm
về kho tàng, vận chuyển nay sẽ chuyển giao cho Ban Hậu cần. Như thế, vừa chuyên
môn hóa được chức năng của bộ phận này, để nó tập trung vào nhiệm vụ tìm kiếm các
đối tác trong nước, mở rộng thị trường kinh doanh trong nội địa và vừa tránh sự trùng
lặp chức năng với bộ phận khác.

Và sau đây em xin đưa ra sơ đồ cơ cấu tổ chức mới của Công ty:
Khối các Ban quản lý
-11-
Lê Thúy An Lớp 43A4
11