Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại cục hải quan TPHà nội

Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả luận văn xin cam kết những ý tƣởng, nội dung và đề xuất
trong luận văn này là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu các kiến
thức từ Thầy giáo hƣớng dẫn và các Thầy, Cô trong viện Kinh tế và
Quản lý - Trƣờng đại học Bách khoa Hà Nội.
Tất cả số liệu bảng biểu trong đề tài này là kết quả của quá trình
thu thập, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức, kinh
nghiệm của bản thân tác giả đã tiếp thu đƣợc, không phải là sản phẩm
sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trƣớc đây.

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lòng biết ơn sâu sắc tới các Thầy, Cô trong viện Kinh
tế và Quản lý - Trƣờng đại học Bách khoa Hà Nội và Thầy giáo hƣớng
dẫn của tôi, TS. Nguyễn Ngọc Điện, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn và
cho những ý kiến định hƣớng quý báu giúp tôi thực hiện luận văn.
Học viên

Nguyễn Thị Minh An

Học viên: Nguyễn Thị Minh An

1

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 6
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 9
1.1. Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản nguồn nhân lực. .......................... 9
1.1.1. Khái niệm nhân lực trong sản xuất kinh doanh ................................ 9
1.1.2. Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực ................................... 9
1.2. Tổng quan về quản trị nhân lực ............................................................ 10
1.2.1. Khái niệm về quản trị nhân lực. ...................................................... 10
1.2.2. Mục tiêu của quản trị nhân lực. ...................................................... 11
1.2.3. Vai trò của quản trị nhân lực .......................................................... 11
1.3. Nội dung quản trị nhân lực ................................................................... 12
1.3.1. Phân tích công việc ......................................................................... 12
1.3.2.Hoạch định nguồn nhân lực ............................................................. 15
1.3.3. Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực...................................................... 18
1.3.4. Sử dụng nhân lực ............................................................................ 22
1.3.5. Đào tạo và phát triển nhân lực. ....................................................... 25
1.3.6. Đãi ngộ nhân sự. ............................................................................. 28
1.4. Nội dung phân tích công tác quản trị nhân lực ..................................... 30
1.4.1. Các chỉ tiêu đánh giá chung công tác quản trị nhân lực. ................ 30
1.4.2. Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc ....... 33
1.4.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân lực. ................... 34
1.5. Đặc điểm của công tác Quản trị nhân lực trong các cơ quan nhà nƣớc 38
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ................................................................................ 42
Chƣơng 2 ......................................................................................................... 43
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CỤC HẢI QUAN TP. HÀ NỘI ...................................................................... 43
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CỤC HẢI QUAN TP. HÀ NỘI ........ 43

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Cục Hải quan Thành phố Hà
Nội ............................................................................................................. 43
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Cục Hải quan Thành phố Hà
Nội ............................................................................................................. 44
Học viên: Nguyễn Thị Minh An

2

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Cục Hải quan Thành phố Hà Nội ....... 46
2.1.4. Kết quả hoạt động ........................................................................... 47
2.2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CỤC HẢI QUAN TP. HÀ NỘI ........................................................... 48
2.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá chung công tác quản trị nhân lực ................. 48
2.2.2. Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc ....... 56
2.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC.............................................................................................................. 68
2.3.1. Các yếu tố bên ngoài ....................................................................... 68
2.3.2. Các yếu tố bên trong. ...................................................................... 70
Kết luận chƣơng 2 ........................................................................................... 72
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI CỤC HẢI QUAN TP. HÀ NỘI ......................................... 75
3.1. PHƢƠNG HƢỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH HẢI QUAN ĐẾN NĂM
2020 .............................................................................................................. 75

3.1.1. Mục tiêu .......................................................................................... 75
3.1.2. Định hƣớng hoàn thiện tổ chức bộ máy và phát triển nhân lực tại
ngành hải quan trong khuôn khổ chiến lƣợc phát triển ngành hải quan đến
năm 2020 ................................................................................................... 76
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CỤC HẢI QUAN TP. HÀ NỘI .................................................. 77
3.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác tuyển dụng cán bộ, công chức
ngành hải quan .......................................................................................... 77
3.2.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác bố trí, sắp xếp nhân lực ............. 79
3.2.3. Giải pháp 3: Nâng cao chất lƣợng đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ, công
chức. .......................................................................................................... 80
3.2.4. Giải pháp 4: Hoàn thiện công tác đãi ngộ....................................... 84
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 89
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 91

Học viên: Nguyễn Thị Minh An

3

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU
Hình 1.1: Tiến trình phân tích công việc ........................................................ 15
Hình 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ............................................. 17
Hình 1.3: Tiến trình tuyển mộ ......................................................................... 20

Hình 1.4: Tiến trình tuyển chọn nhân lực ....................................................... 22
Hình 1.5: Tiến trình đào tạo và phát triển ....................................................... 26
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Cục Hải quan thành phố Hà Nội .................... 46
Sơ đồ 2.2: Bộ máy tổ chức của Chi cục Hải quan .......................................... 47
Bảng 1.1: Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển .......................................... 27
Bảng 1.2: So sánh số lƣợng lao động theo nhu cầu và thực tế của doanh
nghiệp. ............................................................................................................. 33
Bảng 2.1: Kết quả thu NSNN từ 2011-2015 ................................................... 47
Bảng 2.2: Cơ cấu cán bộ công chức theo giới tính năm 2015 ........................ 50
Bảng 2.3: Cơ cấu cán bộ công chức theo độ tuổi năm 2015........................... 51
Bảng 2.4: Đánh giá mức độ hợp lý về cơ cấu CBCC cho từng Phòng của Cục
Hải quan TP. Hà Nội ....................................................................................... 52
Bảng 2.5. Số liệu trình độ đào tạo của Cục Hải quan Thành phố Hà Nội ...... 54
Bảng 2.6: Đánh giá đội ngũ CBCC Cục Hải quan TP. Hà Nội về mặt trình độ
chuyên môn ..................................................................................................... 55
Bảng 2.7: Tình hình tuyển dụng và tiếp nhận CBCC Cục Hải quan TP. Hà Nội
các năm 2011 – 2015 ....................................................................................... 57
Bảng 2.8: Công tác thi tuyển của Cục Hải quan TP. Hà Nội qua các năm
2011-2014........................................................................................................ 58
Bảng 2.9: Cơ cấu nhân lực tại các phòng, chi cục giai đoạn 2013-2015 ........ 59
Bảng 2.10: Tình hình sử dụng CBCC cho từng Phòng của Cục Hải quan TP.
Hà Nội ............................................................................................................. 60
Bảng 2.11: Kết quả cử cán bộ đi đào tạo, bồi dƣỡng các năm 2011-2015 ..... 64
Bảng 2.12: Mức lƣơng theo số năm công tác của ngạch chuyên viên tại Cục
Hải quan TP. Hà Nội. ...................................................................................... 67
Bảng 3.1: Đề xuất kinh phí đào tạo trung và ngắn hạn đến năm 2020 ........... 84
Học viên: Nguyễn Thị Minh An

4

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1

CBCC

Cán bộ, công chức

2

CBCNN

Cán bộ công nhân viên

3

CNTT

Công nghệ thông tin

4

KTSTQ

Kiểm tra sau thông quan

5

NSNN

Ngân sách nhà nƣớc

6

QLNN

Quản lý nhà nƣớc

7

TCCB

Tổ chức cán bộ

8

TW

Trung ƣơng

9

XNK

Xuất nhập khẩu

Học viên: Nguyễn Thị Minh An

5

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Nguồn nhân lực vốn quý nhất của bất cứ một đơn vị nào, chỉ khi nguồn
nhân lực đƣợc sử dụng một cách có hiệu quả thì đơn vị ấy mới có thể hoạt
động một cách có hiệu quả nhƣ mong đợi. Hoạt động mỗi đơn vị đều chịu ảnh
hƣởng và chịu sự chi phối bởi các nhân tố và mức độ ảnh hƣởng khác nhau
qua các thời kỳ, nhƣng nguồn nhân lực vẫn giữ vai trò quyết định trong bất kỳ
tổ chức nào. Chúng ta đang bƣớc vào Thế kỷ XXI với những biến đổi nhanh
chóng về khoa học, kỹ thuật và công nghệ. Điều này đòi hỏi chúng ta phải
thay đổi tƣ duy kịp thời, nhất là cách nhìn và tầm nhìn sao cho phù hợp với
yêu cầu cao của thời đại, đồng thời tạo ra đƣợc sự thích nghi tốt. Đây cũng là
bài toán vận mệnh cho mỗi quốc gia, mỗi dân tộc, bằng truyền thống và năng
lực nội sinh của mình, phải tạo ra đƣợc những bƣớc đi đúng đắn nhất để có
thể nhanh chóng tiếp cận và hoà nhập vào trào lƣu chung đó.
Đối với nƣớc ta, là cơ hội to lớn để phát triển và từng bƣớc hoà nhập,
sánh vai với các cƣờng quốc trên thế giới. Nhƣng đồng thời đây cũng là

thách thức vô cùng khó khăn, khốc liệt, đòi hỏi dân tộc ta phải cố gắng và
cải tiến không ngừng, cùng với nghị lực phi thƣờng và tài năng sáng tạo
để đi tới thành công
Để đạt đƣợc mục tiêu này, Đảng ta đã vạch ra mục tiêu “Công nghiệp
hoá, Hiện đại hoá” đất nƣớc. Hơn lúc nào hết vai trò của Khoa học- Công
nghệ đƣợc đặt lên hàng đầu với vị trí quốc sách là công tác giáo dục, đào tạo.
Tri thức trở thành một lực lƣợng sản xuất trực tiếp, đáp ứng kịp thời và nhạy
bén những yêu cầu bức xúc, đa dạng của cuộc sống.
Tuy nhiên, do điều kiện lịch sử cụ thể của đất nƣớc, đội ngũ cán bộ công
chức đƣợc hình thành từ nhiều nguồn khác nhau, năng lực và trình chuyên
môn nghiệp vụ không đồng đều. Hiện tƣợng vừa thừa vừa thiếu cán bộ trong
các cơ quan nhà nƣớc không chỉ mang tính phổ biến ở thời kỳ tập trung, quan
liêu bao cấp mà ngay cả trong thời kỳ đổi mới với cơ chế quản lý mới cũng
chƣa đƣợc cải thiện nhiều, công tác quản lý chƣa đƣợc chặt chẽ, chƣa đảm
Học viên: Nguyễn Thị Minh An

6

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

bảo chất lƣợng và hiệu quả công việc của các cán bộ, công chức mang lại
chƣa cao.
Thực trạng trên gây trở ngại rất lớn cho Nhà nƣớc, làm giảm hiệu lực,
hiệu quả của bộ máy Nhà nƣớc trong việc quản lý các lĩnh vực hoạt động của
đời sống xã hội, làm ảnh hƣởng đến việc tiêu chuẩn hóa cán bộ và sắp xếp

công chức và các ngạch bậc…
Là một công chức công tác tại Cục Hải quan TP. Hà Nội, tôi nhận thấy
hiện nay lực lƣợng cán bộ, công chức Cục Hải quan TP. Hà Nội là yếu tố
quyết định sự thành công trong hoạt động của đơn vị; những vấn đề nói trên
đặt ra yêu cầu cấp bách và thƣờng xuyên trong việc nâng cao chất lƣợng, hiệu
quả quản lý, sử dụng cán bộ, công chức hải quan nói chung và cán bộ, công
chức Cục Hải quan TP. Hà Nội nói riêng. Đó là lý do tôi chọn đề tài: “Phân
tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Cục Hải quan TP. Hà Nội” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình, với mong
muốn thông qua việc nghiên cứu nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực góp
phần đẩy mạnh hoạt động của Cục Hải quan TP. Hà Nội trong thời gian tới và
chiến lƣợc phát triển Cục Hải quan TP. Hà Nội đến năm 2020.
2. Mục đích nghiên cứu, nhiệm vụ của đề tài
Mục đích của đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích vấn đề quản trị nhân
lực tại Cục Hải quan TP. Hà Nội, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn
nhân lực của Cục Hải quan TP. Hà Nội để từ đó đƣa ra các giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Cục Hải quan TP. Hà Nội.
Nhiệm vụ của đề tài là trên cơ sở nghiên cứu lý luận và các khái niệm có
liên quan đến việc quản trị nguồn nhân lực cũng nhƣ căn cứ vào thực trạng
công tác quản trị nguồn nhân lực Cục Hải quan TP. Hà Nội đề tài sẽ đƣa ra
những giải pháp nhằm đạt đƣợc mục đích đề ra.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
* Đối tƣợng nghiên cứu : quản trị nhân lực tại Cục Hải quan Thành phố
Hà Nội.
* Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Cục Hải quan Thành phố Hà Nội.

Học viên: Nguyễn Thị Minh An

7

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Về thời gian: Từ năm 2011 đến 2015 và phƣơng hƣớng trong những
năm tiếp theo.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu cơ bản nhƣ: phƣơng pháp
duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phƣơng pháp điều tra, tìm hiểu các đối
tƣợng liên quan, phân tích, tổng hợp thống kê và so sánh. Trong quá trình
nghiên cứu, các phƣơng pháp này đƣợc sử dụng một cách linh hoạt, hoặc kết
hợp hoặc riêng lẻ để giải quyết các vấn đề đƣợc tốt nhất.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Trên cơ sở những lý luận về quản trị nguồn nhân lực đƣợc tổng hợp
trong luận văn, những kết quả phân tích, đánh giá về thực trạng công tác quản
trị nguồn nhân lực Cục Hải quan Thành phố Hà Nội những năm gần đây, từ
đó đƣa ra những giải pháp nhằm quản lý tốt hơn. Nhờ vậy, luận văn hy vọng
đóng góp hệ thống các biện pháp khả thi mang tính ý nghĩa thực tiễn, nhằm
giúp cho công tác quản trị nhân lực của Cục Hải quan Thành phố Hà Nội
đƣợc tốt hơn và hiệu quả hơn.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn đƣợc chia thành ba chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực.
Chƣơng 2: Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Cục Hải
quan Thành phố Hà Nội.

Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Cục Hải quan Thành phố Hà Nội.

Học viên: Nguyễn Thị Minh An

8

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản nguồn nhân lực.
1.1.1. Khái niệm nhân lực trong sản xuất kinh doanh
Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của con ngƣời bao gồm thể lực và trí
lực. Nhƣ vậy nhân lực bao gồm hai mặt: Một mặt phụ thuộc vào sức khỏe con
ngƣời , vào mức sống, chế độ ăn uống, chế độ làm việc nghỉ ngơi, chăm sóc y
tế … đó là mặt thể lực con ngƣời, nguồn lực con ngƣời (nhân lực) có mặt tiềm
ẩn, chứa đựng sức mạnh to lớn và giá trị của con ngƣời, đó là mặt trí lực,
chính là tài năng, năng khiếu, cũng nhƣ quan điểm lòng tin nhân cách... của
con ngƣời.
Nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con ngƣời tích
lũy đƣợc, có khả năng đem lại thu nhập cho tƣơng lai (Beng, Fisher &
Dornhusch, 1995). Nhân lực theo GS. Phạm Minh Hạc (2001) là tổng thể các
tiềm năng lao động của một nƣớc hay địa phƣơng sẵn sàng tham gia một công
việc nào đó.
Khi nói đến nguồn nhân lực ta có thể nói các ngắn gọn là nguồn lực của

con ngƣời. Vì vậy đầu tiên và quan trọng khi nghiên cứu nguồn nhân lực là
xác định vai trò quyết định của con ngƣời bằng lao động sáng tạo để đạt mục
tiêu đã định. Đề cập đến nguồn nhân lực con ngƣời không thể không đề cập
đến trí lực (thể hiện kĩ năng lao động và năng lực tổ chức và quản lý), thể lực,
mà còn phải có phẩm chất nhân cách tác phong làm việc theo nhóm và hòa
đồng với tập thể để phát huy sức mạnh tập thể.
Nguồn nhân lực nên đƣợc nghiên cứu trên hai phƣơng diện số lƣợng và
chất lƣợng:
 Về mặt số lƣợng, nguồn nhân lực đƣợc nghiên cứu trên khía cạnh quy
mô, cơ cấu, sự phân bố.
 Về mặt chất lƣợng, nguồn nhân lực đƣợc nghiên cứu dựa trên trí lực và
thể lực, chất lƣợng nguồn nhân lực đƣợc phản ánh qua trình độ kiến thức, kỹ
năng và thái độ của ngƣời lao động.
1.1.2. Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực của tổ chức là nguồn lực
trung tâm quan trọng nhất giúp cho tổ chức duy trì và thực hiện các hoạt động
Học viên: Nguyễn Thị Minh An

9

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

của mình để đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Nguồn nhân lực có các yếu tố hay
những nét riêng cơ bản, đặc biệt khác với nguồn lực khác của tổ chức nhƣ
nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ…Cho phép phân biệt nguồn nhân

lực với các nguồn lực khác của tổ chức. Các yếu tố cơ bản nguồn nhân lực
bao gồm:
 Số lƣợng nhân lực: Là lực lƣợng lao động đƣợc huy động trên thực tế
để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ của mình cũng nhƣ để duy
trì các hoạt động của tổ chức.
 Chất lƣợng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định của nguồn nhân
lực trong tổ chức thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất
bên trong nguồn nhân lực.
 Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: Đƣợc thể hiện bằng số lƣợng nguồn
nhân lực ở các độ tuối khác nhau. Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao
thì tổ chức gặp phải vấn đề trong việc nâng cao kĩ năng chuyên môn và trình
độ cho ngƣời lao động. Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao lại có lợi
thế kinh nghiệm mà ngƣời lao động trẻ không có.
 Cơ cấu giới tính: Cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực có sự thay đổi
đáng kể trong giai đoạn hiện nay. Phụ nữ ngày nay ngoài công việc nội trợ, họ
còn tham gia vào lực lƣợng lao động làm cho tỷ lệ lao động nữ trong cơ cấu
lao động của tổ chức tăng lên.
 Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lƣợng nhân lực phân chia từ
cấp cao đến cấp thấp và đến những ngƣời lao động, nhân viên trong tổ chức.
Cơ cấu này phản ánh các bƣớc thăng tiến nghề nghiệp trong tổ chức.
1.2. Tổng quan về quản trị nhân lực
1.2.1. Khái niệm về quản trị nhân lực.
Có nhiều cách phát biểu về quản trị nhân lực do ảnh hƣởng về cách tiếp
cận và nhận thức khác nhau.
Ở các nƣớc phát triển ngƣời ta đƣa ra định nghĩa hiện đại nhƣ sau
“Quản trị nhân lực là nhằm tăng cƣờng những đóng góp có hiệu quả của cá
nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt mục tiêu xã
hội và mục tiêu cá nhân” (Trần Kim Dung, 2005).
Với tƣ cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị doanh
Học viên: Nguyễn Thị Minh An

10

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nghiệp, quản trị nhân lực bao gồm kế hoạch hóa, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra
các hoạt động, chính sách và các quyết định liên quan đến mối quan hệ giữa
doanh nghiệp và nhân viên của doanh nghiệp đó (Lê Tiến Thanh 2012).
Một trong các khái niệm phổ biến về quản trị nhân lực là: “Quản trị
nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển,
sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù hợp với
yêu cầu côngviệc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng”. (Trần Xuân
Cầu, 2008). Hay “Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và
hoạt động chức năng về thu hút đào tạo – phát triển duy trì con ngƣời của tổ
chức nhằm đạt kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Nguyễn Tiệp
2006).
Theo Nguyễn Hữu Thân quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng
thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì , phát triển, động
viên và tạo mọi thuận lợi cho ngƣời lao động trong tổ chức nhằm đạt đƣợc
mục tiêu chiến lƣợc và định hƣớng viễn cảnh của tổ chức. Trong nội dung
luận văn này tác giả cũng tiếp cận khái niệm quản trị nhân lực theo cách hiểu
của Nguyễn Hữu Thân.
1.2.2. Mục tiêu của quản trị nhân lực.
Để hiểu đƣợc mục tiêu quản trị nhân lực thì trƣớc hết chúng ta phải đặt
lại xuất phát điểm của quản trị nhân lực theo quan điểm tổng thể và định

hƣớng viễn cảnh. Các hoạt động doanh nghiệp đều hƣớng đến nhóm đƣợc
hƣởng lợi ích bao gồm: khách hàng, nhân viên, cổ đông và môi trƣờng.
Mỗi doanh nghiệp thành công cần phải có hoạt động và tƣ duy một
cách tổng thể phục vụ tốt cho cả bốn đối tƣợng này. Do đó ta có thể nói quản
trị nguồn nhân lực hƣớng tới hai mục tiêu cơ bản:
 Tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả của doanh nghiệp và tổ chức
trong quá trình hoạt động.
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các nhóm đƣợc hƣởng lợi ích.
1.2.3. Vai trò của quản trị nhân lực
Hoạt động quản lý bắt nguồn từ sự phân công, hợp tác lao động, nó chỉ
nảy sinh khi có tổ chức. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong hoạt
động quản lý của tổ chức, tầm quan trọng của quản trị nhân lực xuất phát từ
Học viên: Nguyễn Thị Minh An

11

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

vai trò quan trọng của con ngƣời. Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể
thiếu của tổ chức, là nguồn lực trung tâm, do đó tổ chức nào cũng phải quan
tâm đến vấn đề rất hệ trọng là đào tạo con ngƣời, tuyển chọn, giáo dục và phát
huy năng lực trí tuệ của họ để thực hiện mục tiêu đã đặt ra của tổ chức, đó
chính là quản trị nguồn nhân lực.
 Về mặt kinh tế: Quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các
khả năng tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo
hƣớng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính
quyết định.
Con ngƣời- với kỹ năng, trình độ của mình sử dụng công cụ lao động
tác động vào đối tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội. Quá
trình này cũng đƣợc tổ chức và điều khiển bởi con ngƣời. Con ngƣời thiết kế
ra hàng hóa và dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm ra bán trên thị
trƣờng, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lƣợc chung và các mục
tiêu cho tổ chức. Không có những con ngƣời làm việc hiệu quả thì mọi tổ
chức không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
 Về mặt xã hội: Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của ngƣời lao động, đề cao giá trị và vị thế của ngƣời lao động, chú
trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức doanh nghiệp và
ngƣời lao động góp phần làm giảm bớt tƣ bản – lao động trong các doanh
nghiệp.
1.3. Nội dung quản trị nhân lực
1.3.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất
trong mọi giai đoạn của quản trị nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển
mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển, đánh giá hoàn thành công việc, lƣơng
bổng-phúc lợi, an toàn và y tế, quan hệ lao động, quan hệ nhân sự, nghiên cứu
nguồn nhân lực và tuyển dụng bình đẳng.

Học viên: Nguyễn Thị Minh An

12

Lớp cao học QTKD3 2013B

Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

 Khái niệm và nội dung phân tích công việc
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các
nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ
chức. Nói một cách cụ thể hơn, phân tích công việc là một tiến trình mô tả và
ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các
điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để
hoàn thành công việc. Phân tích công việc giúp trả lời cho các câu hỏi sau:
Nhân viên thực hiện những công tác gì? Khi nào công việc đƣợc hoàn tất?
Công việc đƣợc thực hiện ở đâu? Công nhân viên làm việc đó nhƣ thế nào?
Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần hội đủ
tiêu chuẩn trình độ nào? Phân tích công việc giúp nhà quản trị có bản tóm tắt
các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó, mối tƣơng quan của công việc
đó với công việc khác, kiến thức và kĩ năng cần thiết và các điều kiện làm
việc. (Nguyễn Hữu Thân, 2012)
 Các phƣơng pháp thu thập thông tin để phân tích công việc.
 Bảng câu hỏi: Còn gọi là bảng vấn lục cấp quản trị gửi cho tất cả công
nhân viên những bảng câu hỏi ngoài trừ cấp điều hành. Trong bảng câu hỏi
này, ngoài chi tiết cơ bản nhƣ tên tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải
mô tả toàn bộ nhiệm vụ hoặc mục đích công việc, khối lƣợng công việc hoặc
số sản phẩm. Tuy nhiên phƣơng pháp này có hạn chế do công nhân không
thích điền vào những bảng câu hỏi chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi
đầy đủ.
 Quan sát: Ngoài ra các nhà quản trị còn áp dụng phƣơng pháp quan sát.
Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi kỹ năng

tay chân, nhƣ các công nhân trực tiếp sản xuất chẳng hạn.
 Phỏng vấn: Có thể dung phƣơng pháp phỏng vấn cá nhân để lấy thông tin
về công việc. Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân lẫn ngƣời lãnh đạo trực
tiếp.
Thông thƣờng phỏng vấn công nhân trƣớc để họ mô tả nhiệm vụ mà họ
hoàn thành. Sau đó phỏng vấn ngƣời lãnh công việc trực tiếp để cung cấp
thêm thông tin và kiểm tra lại xem thông tin đó công nhân cung cấp có chính
xác không.
Học viên: Nguyễn Thị Minh An

13

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

 Ghi chép trong nhật ký: Trong một số trƣờng hợp, nhà phân tích thu
thập thông tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động
hàng ngày trong cuốn sổ. Nhờ phƣơng pháp này thì những công việc mà công
nhân phóng đại tầm quan trọng là không thể đƣợc.
 Bảng danh sách kiểm tra: Đây là danh sách các mục liên quan tới công
việc. Thƣờng là cá nhân ngƣời đảm nhiệm công việc hoặc cấp quản trị trực
tiêp của đƣơng sự yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc
đang cần kiểm tra không. Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân dễ
trả lời.
 Phối hợp các phương pháp: Thông thƣờng thì các nhà phân tích không
dùng phƣơng pháp đơn thuần nữa mà thƣờng phối hợp các phƣơng pháp khác

nhau. Chẳng hạn nhƣ muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn
phòng, họ có thể sử dụng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát
thêm. Khi nghiên cứu các công việc sản xuất, họ dùng phƣơng pháp phỏng
vấn phối hợp với phƣơng pháp quan sát.
 Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến
các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả
công việc liệt kê chính xác và chi tiết những điều mà công nhân viên phải
thực hiện. Bản mô tả công việc thƣờng bao gồm các điểm sau: Các nhiệm vụ
chủ yếu phải hoàn thành; Tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ; Các điều kiện làm
việc, nơi làm việc và các rủi ro có thể xảy ra; Số ngƣời làm việc đối với từng
công việc và các mối quan hệ; Máy móc và thiết bị để thực hiện công việc đó.
Bản tiêu chuẩn công việc là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối
thiểu có thể chấp nhận đƣợc mà một ngƣời cần phải có để hoàn thành một
công việc nhất định nào đó. Các điểm điển hình trong bản mô tả tiêu chuẩn
công việc là yêu cầu về trình độ học vấn, kinh nghiệm, nhân cách, các khả
năng về năng lực. Bản mô tả tiêu chuẩn công việc nên gồm những thông tin
sau đây: Dữ liệu tổng quát; Bản chất công việc; Trả lƣơng; Điều khoản huấn
luyện; Cơ hội thăng thƣởng; Các tiêu chuẩn của nhân viên.

Học viên: Nguyễn Thị Minh An

14

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Xác định mục đích sử dụng thông
tin phân tách công việc
Thu thập thông tin cơ bản
Lựa chọn các công việc tiêu biểu
Thu thập thông tin phân tách công
việc
Kiểm tra lại thông tin với các thành
viên
Triển khai bảng mô tả CV và bản mô
tả tiêu chuẩn CV

Hình 1.1: Tiến trình phân tích công việc (Nguyễn Hữu Thân, 2012)
1.3.2.Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực hay lập kế hoạch nguồn nhân lực là một
tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chƣơng trình nhằm đảm
bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lƣợng, đúng số ngƣời đƣợc bố trí đúng
nơi, đúng lúc và đúng chỗ. Hay nói cách khác, hoạch định nguồn nhân lực là
một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về tài nguyên
nhân lực để đảm bào rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số ngƣời có đầy đủ các kỹ
năng theo đúng nhu cầu (Nguyễn Hữu Thân, 2012).
 Các bƣớc hoạch định nguồn nhân lực
 Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu.
Khi dự báo nhu cầu nhân lực, nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố
khác nhau.Trong một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần
phải dự phòng trƣớc tiên. Sau đó nghiên cứu đến khối lƣợng sản phẩm đáp
ứng với khối lƣợng doanh thu này. Sau cùng mới ƣớc tính lực lƣợng lao động
cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất. Ngoài ra quản trị phải tính đến các yếu tố
sau đây:
+ Số người thay thế dự kiến.
Học viên: Nguyễn Thị Minh An

15

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

+ Chất lượng và nhân cách của nhân viên.
+ Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc
xâm nhập vào thị trường mới.
+ Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng
suất.
+ Nguồn tài chính có sẵn.
Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, dựa chủ yếu vào đó để
dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân lực một cách cụ thể.
 Bước 2: Đề ra chính sách và kế hoạch.
Sau khi đã phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh
nghiệp, nhà quản trị sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ
thể. Nếu doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, có nên áp dụng
chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại. Trong trƣờng hợp dƣ thừa nhân viên
doanh nghiệp có chính sách gì và hành động nhƣ thế nào? Trong trƣờng hợp
thiếu nhân viên có chính sách và kế hoạch cụ thể gì? Cần phải cân nhắc tính
toán sao cho phù hợp với lợi ích của các nhóm đƣợc hƣởng trong doanh
nghiệp .
 Bước 3: Thực hiện các kế hoạch.
Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp các
bộ phận khác để thực hiện chƣơng trình và kế hoạch nguồn nhân lực theo yêu

nhu cầu cụ thể. Nếu thiếu nhân viên, cần phải thực hiện chƣơng trình thuyên
chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức
và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của công ty. Nếu thiếu hẳn
nhân viên thì lúc đó mới thực hiện chƣơng trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân
viên từ nguồn bên ngoài.Trƣờng hợp dƣ thừa nhân công sẽ áp dụng các biện
pháp hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, bố trí lao động hợp lý.
 Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thƣờng xuyên kiểm soát xem
các kế hoạch và chƣơng trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không.
Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

Học viên: Nguyễn Thị Minh An

16

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Môi trƣờng bên ngoài
Môi trƣờng bên trong
Hoạch định chiến lƣợc
Hoạch định nhân sự

Dự báo nhu
cầu nhân sự

Cung = Cầu

So sánh giữa nhu
cầu và khả năng sẵn
có

Khả năng sẵn
có về nhân sự

Dƣ thừa nhân viên

Thiếu nhân viên

Đề ra chính sách

Không
hành động

- Hạn chế tuyển dụng
- Giảm giờ lao động
- Tinh giảm biên chế...

- Thuyên chuyển
- Thăng chức,
- Giáng chức
Tuyển chọn
- Đào tạo và phát triển
Tuyển mộ

Kiểm soát và
đánh giá

Hình 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ( Nguyễn Hữu Thân 2012)
Các phƣơng pháp dự báo nguồn nhân lực.
Có rất nhiều phƣơng pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Sau đây là
các phƣơng pháp có thể áp dụng đƣợc cho các doanh nghiệp tại Việt Nam.
 Phân tích xu hướng:
Cách dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu hƣớng tuyển
dụng của Công ty trong năm qua vào cuối kỳ mỗi năm. Mục đích là xác định
xu hƣớng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tƣơng lai. Tuy
Học viên: Nguyễn Thị Minh An

17

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nhiên các yếu nhƣ những thay đổi về doanh thu và năng suất, cũng sẽ ảnh
hƣởng đến nhu cầu tuyển dụng.
 Phân tách tỷ số nhân quả:
Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một sốnguyên nhân nào đó (chẳng
hạn doanh thu) và số công nhân cần phải có để đạt đƣợc doanh thu đó (chẳng
hạn ngƣời bán hàng). Cũng nhƣ phân tích xu hƣớng, kỹ thuật này đƣợc áp
dụng với giả thiết rằng năng suất đƣợc giữ nguyên không đổi.
 Phân tích tương quan:
Phân tích mối tƣơng quan là tìm mối tƣơng quan giữa hai biến số.Trong
trƣờng hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kỹ thuật này cũng phân tích hai yếu tố xem

có tƣơng ứng với nhau không - đó là yếu tố hoạt động kinh doanh với mức độ
tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp. Nếu có sự tƣơng quan, nhà quản trị có
thể dự báo nhu cầu nhân sự. Phân tích tƣơng quan tƣơng đối chính xác hơn là
phân tích tỉ suất nhân quả hoặc phân tích xu hƣớng trong dự báo nhu cầu nhân
sự.
 Sử dụng máy vi tính:
Một số doanh nghiệp tại Mỹ sử dụng hệ thống computer hóa trong việc
triển khai dự báo nhu cầu nhân sự. Thu thập dữ liệu gồm có số giờ lao động
để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm (đơn vị đo lƣờng năng suất lao động) và
ba mức dự phòng doanh thu cho dây chuyền tuyến sản phẩm - mức tối thiểu,
mức tối đa, mức khả thi. Dựa vào thông tin đầu vào này, máy tính sẽ cho biết
các số liệu nhƣ mức giờ công trung bình của một lao động đáp ứng cho nhu
cầu sản phẩm, số lao động trực tiếp, số lao động gián tiếp và số lao động cao
cấp.
 Phán đoán của cấp quản trị:
Dù sử dụng kỹ thuật nào đi nữa thì phán đoán của cấp quản trị cũng
đóng một vai trò quan trọng. Xu hƣớng lịch sử, tỉ suất nhân quả, mối tƣơng
quan hoàn toàn có thể thay đổi trong tƣơng lai. Do đó cấp quản trị cần phải có
phán đoán để điều chỉnh dự báo trên các yếu tố mà họ tin rằng sẽ thay đổi
trong tƣơng lai.
1.3.3. Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực.
Tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lƣợc kinh
Học viên: Nguyễn Thị Minh An

18

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

doanh của các tổ chức, bởi vì công tác tuyển dụng tốt sẽ giúp cho các tổ chức
có đƣợc con ngƣời có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong
tƣơng lai. Đồng thời cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm đƣợc chi phí tuyển dụng
lại, đào tạo lại cũng nhƣ tránh đƣợc các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực
hiện các công việc. Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm
2 nội dung là tuyển mộ nhân lực và chọn nhân lực.
a.Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những ngƣời có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm. (Nguyễn Hữu
Thân, 2012).
Để thực hiện công tác tuyển mộ, các doanh nghiệp thƣờng dựa vào 2
nguồn chủ yếu:
 Nguồn nội bộ: nguồn tuyển mộ nội bộ này chính là hình thức thăng tiến
hoặc do tổ chức chuyển đổi hoặc tách loại hình doanh nghiệp sau đó lƣu
chuyển nhân lực. Các công việc còn trống sẽ đƣợc niêm yết và sẽ khuyến
khích những nhân lực nội bộ.
Ƣu điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ là ít tốn kém hơn so với tuyển mộ
từ bên ngoài. Ngoài ra giải pháp này còn giảm đƣợc chi phí đào tạo nhân lực,
chỉ cần thời gian ngắn để hòa nhập vào môi trƣờng làm việc mới cũng nhƣ
những kỷ luật, chính sách, cơ cấu tổ chức họ đã hiểu rõ cũng nên tạo một lợi
thế cho tổ chức. Tuy nhiên, giải pháp này có nhƣợc điểm là nguồn nhân lực
đƣợc tuyển mộ từ nguồn nội bộ sẽ không tìm đƣợc những nhân tài mới, không
khuyến khích sự đổi mới trong tổ chức.
 Nguồn bên ngoài: Nguồn này khá phong phú bao gồm:
+ Nguồn nhân lực từ bạn bè, ngƣời thân của những ngƣời làm trong tổ
chức: Theo cách này nếu bạn bè, ngƣời thân của nhân viên không đƣợc tuyển
vào làm việc sẽ tạo mối quan hệ không tốt với nhân viên hoặc tạo khả năng

dẫn tới sự thiên vị.
+ Nhân viên cũ của tổ chức: Những nhân viên cũ trƣớc đây họ từng làm
việc trong tổ chức song vì lý do nào đó họ phải nghỉ việc hoặc bị nghỉ việc.
+ Tuyển từ các trƣờng Đại học, cao đẳng: Đây là nguồn tuyển mộ khá
phổ biến hiện nay và đƣợc khá nhiều tổ chức áp dụng. Ở các tổ chức lớn đều
Học viên: Nguyễn Thị Minh An

19

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

có những chuyên viên, hoặc bộ phận chuyên nghiệp làm công việc đến các
trƣờng Đại học, cao đẳng, trƣờng nghề để tuyển mộ những ứng cử viên đáp
ứng những nhu cầu cần thiết của họ.
+Tuyển mộ từ những nguồn khác: Tuyển mộ thông qua quảng cáo, trên
đài, báo chí, truyền hình... để thu hút những ngƣời cần tìm việc làm để chọn
ra những ngƣời có đủ tiêu chuẩn cho công việc cần tuyển mộ.
MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG
HOẠCH ĐỊNH

CÁC GIẢI PHÁP KHÁC
TUYỂN MỘ

NGUỒN BÊN NGOÀI

NGUỒN NỘI BỘ

CÁC PHƢƠNG PHÁP BÊN
NGOÀI

CÁC PHƢƠNG PHÁP NỘI BỘ

CÁ NHÂN ĐƢỢC TUYỂN MỘ

Hình 1.3: Tiến trình tuyển mộ (Nguyễn Hữu Thân, 2012)
b. Tuyển chọn nhân lực.
Công việc của tuyển chọn nhân lực chính là việc chọn ra ai là ngƣời hội
đủ những tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc cần tuyển trong số những ứng cử
viên đã đƣợc phỏng vấn (Nguyễn Hữu Thân, 2012).
Sau đây là một số hình thức đƣợc các tổ chức sử dụng trong quá trình
tuyển chọn:
 Dùng thƣ giới thiệu hoặc tiến cử: Hình thức này nhìn chung là ít có giá trị.
Muốn hình thức này có giá trị nhƣ một thƣ giới thiệu phải mô tả chi tiết về đặc
điểm. tính cách, trình độ của ứng viên, hay trách nhiệm của ứng cử viên với công
việc.
Học viên: Nguyễn Thị Minh An

20

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

 Đơn xin việc: Có nội dung về bản thân ứng cử viên, về công việc đã
làm, công việc hiện tại, kinh nghiệm và những kỹ năng có thể làm đƣợc, sở
thích, hoàn cảnh của ứng cử viên. Đơn xin việc sẽ đánh giá xem ứng cử viên
đó có xứng đáng với công việc cụ thể hay không.
 Kiểm tra lý lịch: Là việc kiểm tra về những kỷ luật, khen thƣởng, ý
thức, kết quả lao động của ứng viên trong quá khứ nhằm cung cấp những
thông tin cần thiết cho tuyển chọn.
 Trắc nghiệm: Hình thức này có rất nhiều nhƣ: Trắc nghiệm tâm lý, trình
độ chuyên môn nghiệp vụ, trí thông minh, sở thích nghề nghiệp,.....
 Phỏng vấn: Hiện nay hình thức này đƣợc sử dụng ở hầu hết các tổ chức.
Hình thức này đƣợc sử dụng bao gồm các câu hỏi liên quan đến công việc đã
đƣợc chuẩn bị từ trƣớc.
 Câu hỏi tình huống: Nhằm xác định xem ứng cử viên sẽ phản ứng thế nào
với những tình huống đề ra. Đây là hình thức có giá trị nhất trong tuyển chọn.
 Đánh giá phƣơng pháp mô phỏng: Hình thức này có giá trị cao tuy
nhiên khá tốn kém. Hình thức này là việc thiết lập các nhiệm vụ có tính chất
mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực tế của ứng viên.
Sau khi đƣợc tuyển chọn ứng cử viên sẽ đƣợc sắp xếp vào vị trí công
việc phù hợp với năng lực của họ.

Học viên: Nguyễn Thị Minh An

21

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG

XÉT HỒ SƠ XIN VIỆC
TRẮC NGHIỆM
PHỎNG VẤN SƠ BỘ
PHỎNG VẤN KỸ

ỨNG
VIÊN

THAM KHẢO VÀ SƢU TRA LÝ LỊCH

BỊ
LOẠI

QUYẾT ĐỊNH TUYỂN CHỌN

BỎ

KHÁM SỨC KHỎE
TUYỂN DỤNG BỔ NHIỆM

Hình 1.4: Tiến trình tuyển chọn nhân lực (Nguyễn Hữu Thân, 2012)
1.3.4. Sử dụng nhân lực
Sử dụng nhân lực bao gồm: Các hoạt động định hƣớng đối với ngƣời
lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua
thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ

công việc, nếu quá trình bố trí nhân lực đƣợc thực hiện một cách có chủ định
và hợp lý, tổ chức sẽ động viên đƣợc sự đóng góp cao nhất của ngƣời lao
động. Mặt khác, các dạng của thôi việc nhƣ: Giãn thợ, sa thải, tự thôi việc
cũng gây ra những tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía và do đó cũng
đòi hỏi thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả đến mức độ có thể thể
nhất.
 Định hƣớng: Là chƣơng trình đƣợc thiết kế nhằm giúp đỡ ngƣời lao
Học viên: Nguyễn Thị Minh An

22

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu
suất.
Một chƣơng trình định hƣớng bao gồm các thông tin về:
+ Chế độ làm việc bình thƣờng hàng ngày.
+ Các việc hằng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc.
+ Tiền công và phƣơng thức trả công.
+ Tiền thƣởng và các phúc lợi dịch vụ.
+ Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động.
+ Các phƣơng tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế.
+ Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
+ Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp.

+ Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp.
+ Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp.
 Thuyên chuyển: Là việc chuyển ngƣời lao động từ bộ phận này sang bộ
phận khác. Xuất phát từ nhu cầu của cơ quan và có thể do nguyện vọng của
nhân viên.Cần quy định rõ về ngƣời có quyền đề xuất việc thuyên chuyển và
ngƣời chịu trách nhiệm ra quyết định thuyên chuyển. Khi thuyên chuyển cần
bảo đảm sự phù hợp giữa trình độ của ngƣời lao động và vị trí làm việc mới,
thực hiện các hoạt động đào tạo để cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần
thiết cho ngƣời lao động. Khi thuyên chuyển cần căn cứ mối qua hệ giữa mức
tiền công hiện tại của ngƣời lao động với tiền lƣơng ở vị trí làm việc mới.
Việc thuyên chuyển đối với những ngƣời lao động "có vấn đề" cần phải thực
hiện bởi các thủ tục chặt chẽ, phải có biện pháp giáo dục trong khi thuyên
chuyển, phải đƣợc ngƣời lãnh đạo ở bộ phận mới chấp nhận.
 Thăng chức: Là việc chuyển một ngƣời nào đó lên một vị trí cao hơn
trong tổ chức. Ngƣời này thƣờng đƣợc nhận thêm một khoản tiền lƣơng. Để
quá trình thăng tiến đạt đƣợc kết quả tốt và có tác dụng tích cực, doanh
nghiệp cần có những chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của các cá
nhân và các thủ tục đề bạt rõ ràng nhất quán. Một chính sách tốt thể hiện quan
điểm của nhà quản lý là khuyến khích và quan tâm đến việc đề bạt, thăng tiến
trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm tạo điều kiện có tiền lƣơng cao hơn và
Học viên: Nguyễn Thị Minh An

23

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

công việc tốt hơn cho ngƣời lao động.
 Xuống chức: Là việc đƣa ngƣời lao động đến một vị trí làm có cƣơng
vị và tiền lƣơng thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn. Xuống chức
thƣờng là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để sửa chữa việc
bố trí lao động không đúng trƣớc đó (do trình độ cán bộ không đáp ứng hay
do sức khỏe không đáp ứng đƣợc yêu cầu của công việc). Xuống chức phải
đƣợc thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình
thực hiện công việc của ngƣời lao động.
 Thôi việc: Là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân
ngƣời lao động và tổ chức. Quyết định đó có thể do nguyên nhân về kỷ luật,
về kinh tế, sản xuất kinh doanh hoặc do nguyên nhân cá nhân.Trên thực tế
thƣờng xảy ra ba dạng thôi việc là: giãn thợ, sa thải và tự thôi việc.
+ Giãn thợ: Là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa ngƣời lao động và
doanh nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh, chẳng hạn: Giảm quy mô sản xuất
từ biên chế do sát nhập, tổ chức lại sản xuất, hoặc do tính chất của sản xuất.
Tổ chức có thể đƣa ra những cam kết ký hợp đồng lao động để giúp ngƣời lao
động không bất ngờ khỏi bị mất việc làm. Tổ chức cũng cần có biện pháp hỗ
trợ theo luật định và theo khả năng kinh tế của doanh nghiệp để giảm bớt khó
khăn cho ngƣời lao động.
+ Sa thải: Có hai dạng sa thải lao động: Ngƣời lao động bị đuổi việc do lý
do kỷ luật lao động. Đây là hình thức cao nhất của kỷ luật lao động. Ngƣởi
lao động có thể bị sa thải do lý do sức khỏe mà pháp luật không cho phép làm
việc tiếp. Sau khi khỏi bệnh, họ sẽ đƣợc trở lại làm việc.
+ Tự thôi việc: Là dạng thôi việc do nguyên nhân về phía ngƣời lao động.
Dạng này đơn giản nhất, ít gây ra những vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp
nhƣng lại tạo ra các vị trí trống. Các vị trí đó cần ngƣời thay thế. Tuy nhiên
nếu thấy không cần thiết, tổ chức có thể xóa bỏ vị trí đó. Đồng thời cần phỏng
vấn để tìm nguyên nhân của sự thôi việc.
 Hƣu trí: Là sự chia tay của những ngƣời lao động cao tuổi với tổ chức

theo quy định về tuổi hƣu của pháp luật, nó cho phép ngƣời lao động đƣợc
nghỉ ngơi hoặc theo đuổi những sở thích ngoài lao động và đồng thời mở ra
những vị trí trống và cơ hội nghề nghiệp cho những ngƣời khác.
Học viên: Nguyễn Thị Minh An

24

Lớp cao học QTKD3 2013B


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.3.5. Đào tạo và phát triển nhân lực.
a. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng
của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trƣớc mắt. Phát triển bao gồm các
hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay
đổi và phát triển trong tƣơng lai. Giáo dục nói lên hoạt động nhằm cải tiến nâng
cao sự thành thạo khéo léo của nhân viên một cách toàn diện theo một hƣớng
nhất định nào đó vƣợt ra khỏi công việc hiện hành trƣớc mắt (Nguyễn Hữu
Thân, 2012).
b. Phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo.
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên đƣợc xem xét
bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Muốn vậy doanh nghiệp
phải tự trả lời các câu hỏi: Thách thức của môi trƣờng kinh doanh đặt ra cho
doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì? Nhân viên của doanh nghiệp có
khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trƣờng? Nhân viên của doanh

nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lƣợc của doanh nghiệp?
Nhu cầu đào tạo quyết định phƣơng pháp đào tạo. Các chƣơng trình
đào tạo đƣợc chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của các cá nhân với
mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh đƣợc đƣa ra làm
tiêu chí ảnh hƣởng có tính quyết định.
 Tiến trình đào tạo và phát triển.
Tiến trình đào tạo và phát triển bắt đầu bằng giai đoạn xác định rõ nhu
cầu đào tạo và phát triển đã trình bày.Giai đoạn kế tiếp của chƣơng trình là ấn
định các mục tiêu cụ thể. Hai câu hỏi chủ yếu cần phải nêu ra là: Các nhu cầu
đào tạo của Công ty là các nhu cầu nào? Và Công ty muốn thực hiện mục tiêu
gì qua các nỗ lực đào tạo và phát triển.

Học viên: Nguyễn Thị Minh An

25

Lớp cao học QTKD3 2013B