BÁO cáo kết QUẢ KHẢO sát LÃNH đạo doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (237.01 KB, 18 trang )
BÁO CÁO KẾT QUẢ KHẢO SÁT LÃNH ĐẠO
DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM 2012
(VIETNAM PRIVATE COMPANIES LEADERSHIP REPORT
2012) “2012 – THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA LÃNH ĐẠO”
Nhóm nghiên cứu:
PGS.TS. Phùng Xuân Nhạ
PGS.TS. Lê Quân
ThS. Hồ Như Hải
Lời dẫn: Báo cáo kết quả khảo sát Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam
được xây dựng là sản phẩm bước đầu. Báo cáo tập trung mô tả các
kết quả khảo sát được tiến hành với hai nhóm đối tượng: Lãnh đạo
doanh nghiệp (tự đánh giá) và cán bộ cấp dưới đánh giá về lãnh đạo
(đánh giá phản hồi 3600). Bước tiếp theo, nhóm nghiên cứu sẽ hoàn
thiện báo cáo với các phân tích và đánh giá sâu hơn, đi vào những
nguyên nhân và giải pháp nâng cao chất lượng lãnh đạo của doanh
nghiệp Việt Nam. Nhóm nghiên cứu xin chân thành cảm ơn EduViet,
Hội doanh nhân trẻ Việt Nam, Hội doanh nhân trẻ Hà Nội, Hội doanh
nhân trẻ Đà Nẵng, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội,
Trường Đại học Sài Gòn, Ban quản trị HRlink.vn, Công ty Cổ phần
Vinatest và đặc biệt là các lãnh đạo, cán bộ doanh nghiệp đã tham
gia vào quá trình khảo sát.
1. Giới thiệu nghiên cứu
Để đánh giá về lãnh đạo, nghiên cứu tiến hành 02 khảo sát. Khảo
sát thứ nhất hướng tới các lãnh đạo doanh nghiệp và khảo sát thứ
hai hướng tới cán bộ cấp dưới. Mô hình nghiên cứu được phác
họa tại hình 1.
Hình 1: Mô hình đánh giá về lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam
28
KỶ YẾU 5 NĂM NGÀY NHÂN SỰ VIỆT NAM
Với khảo sát thứ nhất, khảo sát nhằm cung cấp thông tin về nhìn nhận
của bản thân lãnh đạo doanh nghiệp về năng lực lãnh đạo của mình, về
hoạt động điều hành của doanh nghiệp. Đối tượng tham gia đánh giá là
ban điều hành doanh nghiệp ngoài quốc doanh, thường bao gồm các
chức danh Tổng giám đốc (giám đốc), phó tổng giám đốc (phó giám đốc).
Trong đó, giám đốc điều hành (CEO) chiếm tỷ trọng trên 90%. Phiếu khảo
sát được thiết kế bao gồm 39 câu hỏi. Quá trình khảo sát được thực hiện
chủ yếu qua phiếu điều tra bản cứng (71%) và qua điều tra trực tuyến
(khoảng 29%). Tổng số 478 phiếu khảo sát có giá trị sử dụng. Các lãnh đạo
đến từ 21 ngành nghề khác nhau. Các ngành có lãnh đạo tham gia khảo
sát nhiều là chứng khoán, công nghệ thông tin/viễn thông, xây dựng, bất
động sản, thương mại, hóa mỹ phẩm, khách sạn, du lịch, dệt may, da giầy,
chế biến thực phẩm.
Với khảo sát thứ hai, cán bộ cấp dưới được lấy ý kiến về lãnh đạo của họ.
Phiếu khảo sát được thiết kế theo thang bậc Likert (5 cấp độ) với 72 biến.
Tổng cộng có 578 cá nhân tham gia cung cấp thông tin về lãnh đạo của
họ. Qua xử lý, có 561 phiếu đánh giá có giá trị sử dụng. Quá trình khảo sát
thực hiện chủ yếu trực tuyến với hỗ trợ của máy chủ của Công ty cổ phần
Vinatest.
Quá trình triển khai hai khảo sát trên diễn ra từ tháng 01/06/2012 đến
15/09/2012. Khảo sát với nhóm đối tượng là cán bộ và nhân viên được
thực hiện khá tốt. Bên cạnh đó, nhóm nghiên cứu cũng mở mục nhận
xét về lãnh đạo trên diễn đàn nhân sự Việt Nam. Các phiếu khảo sát được
hoàn thiện khá đầy đủ. Với lãnh đạo doanh nghiệp, các phiếu khảo sát
thường được thực hiện qua các tiếp xúc trực tiếp. Các câu hỏi lựa chọn
được trả lời rất đầy đủ. Tuy vậy, lãnh đạo doanh nghiệp hạn chế trả lời các
câu hỏi về doanh thu, tỷ suất lợi nhuận,…
Mẫu nghiên cứu chủ yếu tập trung tại 5 thành phố và trung tâm lớn gồm
Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Vĩnh Phúc, Quảng Ninh, Hải
Phòng. Do đó, các cá nhân tham gia khảo sát ít đại diện cho các doanh
nghiệp ở địa phương.
2. Kết quả khảo sát lãnh đạo tự đánh giá
2.1. Lãnh đạo doanh nghiệp có trình độ học vấn cao
Theo kết quả khảo sát, lãnh đạo nữ chỉ chiếm tỷ trọng 24.5%. Lãnh đạo
doanh nghiệp có trình độ học vấn khá cao. Có 58.5% lãnh đạo có trình độ
đại học và cao đẳng. Đáng lưu ý là trên 35% lãnh đạo có trình độ đào tạo
sau đại học. Kết quả này rất đáng khích lệ so với nhiều khảo sát công bố
trước đây về trình độ học vấn của lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh
(CIEM, 2000; Lê Quân, 2005). Tuy vậy, cũng lưu ý là mẫu khảo sát lần này chủ
yếu đến từ các thành phố lớn và chưa mang tính đại diện toàn quốc.
Bảng 1: Giới tính và trình độ học vấn (Nguồn: Kết quả khảo sát)
Chỉ tiêu
Số lượng
Tỷ lệ (%)
Nam
360
75.5
Nữ
117
24.5
PTTH, trung cấp
24
5.0
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÌ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Chỉ tiêu
Số lượng
Tỷ lệ (%)
Nam
360
75.5
Nữ
117
24.5
Thạc sỹ
159
33.3
Đại học, Cao đẳng
279
58.5
Tiến sỹ
12
2.5
Về tuổi, lãnh đạo tham gia khảo sát có tuổi bình quân là 38.6. Người lớn
tuổi nhất là 60 và người trẻ nhất là 19. Như vậy, tuổi bình quân của lãnh
đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh là khá trẻ. Có đến trên 70% lãnh đạo
doanh nghiệp tham gia điều hành doanh nghiệp trước 35 tuổi.
Bảng 2: Tuổi bình quân của lãnh đạo (Nguồn: Kết quả khảo sát)
N
Min
Max
Trung bình
351
19.00
60.00
38.6410
Về kinh nghiệm quản lý nói chung (tham gia quản lý), có 34% lãnh đạo có
kinh nghiệm quản lý dưới 5 năm. Số lãnh đạo có kinh nghiệm quản lý từ 5
đến 10 năm là 42.8%; và trên 10 năm là 22.6%. Tương tự, kinh nghiệm của
lãnh đạo tại vị trí tham gia ban điều hành doanh nghiệp phổ biến là từ 3
đến 5 năm (44.7%) và trên 5 năm (29.6%). Có tới 24.5% lãnh đạo doanh
nghiệp mới tham gia ban điều hành được thời gian dưới 3 năm.
Bảng 3: Kinh nghiệm quản lý và điều hành
Kinh nghiệm quản lý nói chung
Số lượng
Tỷ lệ (%)
< 5 năm
162
34.0
5 – 10 năm
204
42.8
Trên 10 năm
108
22.6
Số lượng
Tỷ lệ
1-3 năm
117
24.5
3-5 năm
213
44.7
Trên 5 năm
141
29.6
Kinh nghiệm tại vị trí điều hành
2.2. Lãnh đạo doanh nghiệp nhìn nhận thực tiễn hơn về bối cảnh
kinh tế Việt Nam và thế giới
Theo Báo cáo thường niên kinh tế Việt Nam 2012 (Trường Đại học Kinh tế,
Đại học Quốc gia Hà Nội) đã chỉ ra kinh tế Việt Nam trong giai đoạn hiện
nay đang gặp những khó khăn lớn đến từ bên trong và bên ngoài. Trên
thế giới, nền kinh tế kế thừa các khó khăn cơ bản từ 2011 với những dấu
hiệu phục hồi rất mong manh. Tốc độ tăng trưởng kinh tế toàn cầu thấp
và kém bền vững, tình hình thất nghiệp ở các nước vẫn rất cao và đồng
euro mất giá trong tương lai mù mịt của khối EU. Tại Việt Nam, năm 2012
cũng là năm tái cơ nền kinh tế với trọng tâm là tái cơ cấu hệ thống tài
chính. Kinh tế Việt Nam đứng trước thực tiễn suy giảm hiệu quả và năng
suất, đầu tư công có hiệu quả thấp và lấn át đầu tư tư nhân. Thực tiễn số
lượng doanh nghiệp phá sản rất nhiều và hầu hết các doanh nghiệp gặp
khó khăn trong phát triển thị trường và tài chính.
29
30
KỶ YẾU 5 NĂM NGÀY NHÂN SỰ VIỆT NAM
Điều tra cảm nhận của lãnh đạo doanh nghiệp được tiến hành trong bối
cảnh kinh tế vĩ mô gặp nhiều khó khăn nhấn vào các biến số chủ yếu: nhìn
nhận của lãnh đạo về bối cảnh kinh tế và dự kiến các hành động cần làm
của doanh nghiệp.
Về nhìn nhận về chu kỳ kinh tế và dự kiến thời gian phục hồi của nền kinh
tế Việt Nam, 50.9% lãnh đạo cho rằng phải mất 24 tháng. Số lãnh đạo cho
rằng kinh tế phục hồi trong 12 tháng tới là 34.6%. Số lãnh đạo cho rằng cuối
2012 và nửa đầu 2013 kinh tế Việt Nam sẽ phục hồi chỉ chiếm 8.8%. Kết quả
khảo sát này rất khác so với kết quả khảo sát tại Ngày Nhân sự Việt Nam 2011.
Trước đó, đa phần lãnh đạo doanh nghiệp cảm nhận kinh tế sẽ phục hồi
sau 6 đến 12 tháng. Thực tiễn này cho thấy nhìn nhận của lãnh đạo doanh
nghiệp Việt Nam khi lập kế hoạch kinh doanh 2012 là khá lạc quan, và thời
điểm hiện nay chắc chắn lãnh đạo doanh nghiệp điều chỉnh trong hành
động bởi nhìn nhận đã kém lạc quan hơn. Xu hướng nhìn nhận và dự báo
với biên độ an toàn hơn đang hình thành trong lãnh đạo doanh nghiệp
Việt Nam.
Dường như khủng hoảng kinh tế liên tục diễn ra là bài học khá đắt nhưng
bổ ích cho lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. Thực tế khảo sát của chúng
tôi với các CEO trong năm 2010 (Lê Quân, Trần Kiều Trang, 2010) đã chỉ ra
các CEO khá thờ ơ với các chỉ số và dự báo kinh tế. Rất nhiều lãnh đạo luôn
lạc quan cho rằng kinh tế sẽ chỉ đi lên và chưa đủ năng lực quản trị rủi ro
cho doanh nghiệp khi chu kỳ kinh tế ngày càng rút ngắn, và thời gian
khủng hoảng suy thoái cũng kéo dài hơn so với trước đây. Nhìn nhận này
sẽ rất nguy hiểm vì hệ lụy là lãnh đạo sẽ không chú trọng đến cân bằng tài
chính, quản trị dòng tiền, quản trị khả năng thanh toán và chú trọng đầu
tư tăng trưởng và đa dạng hóa ngành nghề.
,ŞŶŚ Ϯ͗ dŚӁŝ ŐŝĂŶ ŬŝŶŚ ƚұ sŝҵƚ EĂŵ ƐҰ ƉŚӅĐ Śһŝ
;ƚӉ ƚŚӁŝ Ĝŝҳŵ ƋƵlj ϯ͕ ϮϬϭϮͿ
Có 474 lãnh đạo cho ý kiến về bối cảnh kinh tế mới. Trong bối cảnh khủng
hoảng, nhìn nhận của lãnh đạo doanh nghiệp khá thực tiễn, có màu sắc
hơi “bi quan”. Kết quả thể hiện tại bảng 5.
Quá trình ra quyết định của lãnh đạo doanh nghiệp có vẻ ngày càng khó
khăn khi mà các yếu tố đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài ngày
càng khó dự báo và bất ổn. Hầu hết các lãnh đạo nhất trí cao rằng môi
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÌ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
trường kinh doanh ngày càng phức tạp (4.119), rủi ro chính sách rất lớn
cho doanh nghiệp (3.917), ngày càng khó dự báo trong kinh doanh (3.81).
Quá trình ra quyết định cũng ngày càng khó khăn hơn khi các yếu tố thuộc
môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp cũng có những áp lực
lớn. Theo khảo sát, chi phí nhân công ngày càng tăng và là áp lực lớn cho
doanh nghiệp. Bên cạnh đó, giá thành có xu hướng tăng lên do các yếu tố
đầu vào ngoài nhân lực cũng gia tăng cùng với lạm phát và bất ổn tỷ giá
hối đoái. Xu hướng này tạo hệ quả tất yếu là xu hướng lãi gộp ngày càng
thấp đi và lãnh đạo doanh nghiệp thấy kinh doanh ngày càng khó khăn.
2.3. Lãnh đạo không hài lòng về công tác điều hành trong năm 2011
Đánh giá về công tác điều hành trong năm 2011, các chỉ số đều đạt được
ở mức độ trung bình và dưới trung bình. Cụ thể, các chỉ số về kết quả sản
xuất kinh doanh và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ban điều hành chỉ
đạt bình quân dưới 3.25.
Công tác điều hành được đánh giá ở mức độ nhỉnh nhất là quản lý giá
thành, quản lý sản xuất và quản lý chất lượng (ở mức 3.3-3.45). Hoạt động
quản trị rủi ro được đánh giá đạt thấp (2.97%). Quản trị chiến lược và quản
trị nhân lực cũng nhận được mức độ hài lòng thấp. Có thể nói, lãnh đạo
doanh nghiệp không hài lòng về công tác điều hành trên bình diện tổng
thể lẫn chức năng.
ңŶŐ ϰ͗ ĄŶŚ ŐŝĄ ǀҲ ĐƀŶŐ ƚĄĐ ĜŝҲƵ ŚăŶŚ ĚŽĂŶŚ ŶŐŚŝҵƉ ƚƌŽŶŐ Ŷĉŵ ϮϬϭϭ
Biến số
N
Min
Max
Trung bình
Độ lệch
Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
471
1.00
5.00
3.1274
.63641
Mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ban điều hành
462
2.00
5.00
3.2403
.63576
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực
459
1.00
5.00
3.1111
.76400
Hoạt động quản trị tài chính
459
1.00
5.00
3.1699
.72200
Hoạt động quản trị chiến lược
459
1.00
5.00
3.1176
.77579
Hoạt động quản trị rủi ro
456
1.00
5.00
2.9737
.88166
Hoạt động marketing
453
1.00
5.00
3.0530
.77962
Hoạt động quản lý khách hàng
450
1.00
5.00
3.2467
.73962
Hoạt động phát triển đối tác
447
1.00
5.00
3.2886
.77195
Hoạt động quản trị sản xuất
438
2.00
5.00
3.3356
.71541
Hoạt động quản trị chất lượng sản phẩm/dịch vụ
444
1.00
5.00
3.3446
.68568
Tăng cường ứng dụng CNTT vào hỗ trợ quản lý và nghiệp vụ
447
1.00
5.00
3.2550
.71644
Tiết kiệm, chống lãng phí
459
1.00
5.00
3.3791
.71484
Năng suất lao động của doanh nghiệp
444
1.00
5.00
3.2432
.65443
sĂůŝĚ E ;ůŝƐƚǁŝƐĞͿ
408
2.4. Phát triển bền vững đang được lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm
Quá trình lãnh đạo của doanh nghiệp dường như đang đứng trước một
thách thức lớn là đổi mới chuỗi giá trị. Theo như nhìn nhận của lãnh đạo,
xu hướng kinh doanh lướt sóng không còn là lựa chọn sáng suốt (trung
bình chỉ đạt 2.89). Cùng với đó lãi gộp có xu hướng giảm, nhân lực giá
thấp trở lên không khả thi, cơ hội kinh doanh ngày càng ít đi. Năng suất
lao động của doanh nghiệp trong năm 2011, 2012 đang được nhìn nhận
theo hướng giảm dần và chưa thấy nhiều cơ hội cải thiện. Điều này cho
thấy, năm 2012 là năm bản lề của sự đổi mới với rất nhiều doanh nghiệp
31
32
KỶ YẾU 5 NĂM NGÀY NHÂN SỰ VIỆT NAM
Việt Nam. Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế, doanh nghiệp cần nhìn
nhận lại chuỗi giá trị và các lợi thế cạnh tranh để có những đột phá mới
trong kinh doanh. Nhìn nhận này nhận được sự đồng tình của nhiều lãnh
đạo doanh nghiệp khi mà giá trị trung bình của biến số “cần tái cấu trúc
thị trường theo hướng quốc tế hóa” đạt mức 3.74; và “cần tái cấu trúc
doanh nghiệp” đạt mức 3.899.
Bảng 5: Nhìn nhận của Ban điều hành về bối cảnh kinh tế mới
Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp hơn
Nhiều rủi ro thay đổi chính sách
Sẽ cần tái cấu trúc doanh nghiệp
Rất khó dự báo trong kinh doanh
Cần tái cấu trúc thị trường theo hướng quốc tế hóa
Chi phí nhân công là áp lực lớn cho DN
Giá thành ngày càng tăng cao
Lãi gộp có xu hướng giảm dần
Kinh doanh ngày càng khó khăn hơn
Chu kỳ sống sản phẩm ngày càng ngắn
Công tư sẽ phải kết hợp nhiều hơn
Doanh nghiệp có thể gặp bế tắc trong kinh doanh
Cơ hội kinh doanh ngày càng ít đi
Sản phẩm hiện nay sẽ mất dần thị trường
Kinh doanh cần áp dụng lướt sóng nhiều hơn
N
477
474
477
474
474
477
477
477
474
474
477
474
471
474
474
Min
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Max
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Trung bình
4.119497
3.917722
3.899371
3.810127
3.740506
3.698113
3.679245
3.616352
3.556962
3.455696
3.45283
3.373418
3.133758
3.082278
2.892405
Một dấu hiệu tích cực là lãnh đạo doanh nghiệp vẫn cho rằng sản phẩm
hiện nay vẫn còn chỗ đứng trên thị trường; công tác quản trị cũng được
điều chỉnh theo hướng chu kỳ sống của sản phẩm sẽ rút ngắn lại và công
tư sẽ cần kết hợp nhiều hơn trong thời gian tới.
2.5. Phát triển kinh doanh, tài chính và nhân sự là ba điểm yếu nhất
của doanh nghiệp
Đánh giá về 3 điểm yếu nhất trong công tác quản trị doanh nghiệp, đa
phần lãnh đạo doanh nghiệp chỉ ra rằng phát triển kinh doanh (phát triển
thị trường, khách hàng mới), tài chính và nhân sự là các khó khăn lớn.
Bên cạnh đó, marketing/truyền thông và bán hàng cũng là mối quan tâm
ưu tiên. Sản xuất đứng hàng cuối trong lo lắng của lãnh đạo. Công nghệ
thông tin cũng là điểm yếu được nhiều lãnh đạo quan tâm.
Hình 3: Nhìn nhận về điểm yếu nhất của quản trị doanh nghiệp
(chọn 03 điểm yếu nhất)
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÌ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Như vậy có thể thấy mục tiêu tăng trưởng và đổi mới trong kinh doanh
là ưu tiên của đa phần lãnh đạo. Trong bối cảnh khủng hoảng nhưng tài
chính cũng chỉ đứng vị trí số 2. Lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm nhiều
đến tương lai kinh doanh của doanh nghiệp và còn thiếu tự tin về hệ
thống kinh doanh và kiểm soát thị trường của doanh nghiệp.
2.6. Tái cấu trúc vốn và tài chính là quyết định ưu tiên hàng đầu
Các quyết định ưu tiên của lãnh đạo dường như được lựa chọn theo 3 cấp:
ưu tiên ngay cho quyết định ảnh hưởng đến hiệu quả trước mắt, sau đó
đến các quyết định ảnh hưởng đến trung và dài hạn.
Để vượt khó khăn trong giai đoạn hiện nay, lãnh đạo doanh nghiệp cho
rằng quyết định ưu tiên hàng đầu là tái cấu trúc vốn và tài chính; cắt giảm
chi phí vận hành; loại bỏ hoạt động kinh doanh kém hiệu quả; cải cách
lương thưởng. Đây là nhóm giải pháp ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và
hiệu quả kinh doanh trong ngắn hạn.
Các quyết định được ưu tiên tiếp theo bao gồm xây dựng đội ngũ nhân sự
chủ chốt; hợp tác với đối tác; ứng dụng công nghệ thông tin. Các quyết
định về tinh giản biên chế là lựa chọn cuối cùng của lãnh đạo doanh
nghiệp.
Hình 4: Quyết định ưu tiên giúp doanh nghiệp vượt khủng hoảng kinh tế
2.7. Lo lắng phạm sai lầm là cản lực lớn nhất khi ra quyết định
Cũng dễ hiểu là trong bối cảnh khi mà các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài
đều khó dự báo và kiểm soát, lãnh đạo doanh nghiệp cảm thấy áp lực “sợ
sai” khi ra quyết định. Có đến 44.2% lãnh đạo sợ sai khi ra quyết định và
25.6% gặp khó khi ra quyết định vì thấy rủi ro cao. Bên cạnh đó, sự thiếu
nhất quán trong ra quyết định giữa ban điều hành và hội đồng quản trị
cũng là lý do được 10.9% lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn.
33
34
KỶ YẾU 5 NĂM NGÀY NHÂN SỰ VIỆT NAM
Bảng 6: Cản trở khi ra quyết định
Cản trở
Số lượng
Tỷ lệ
Độ rủi ro cao
120
25.6
Thiếu sự ủng hộ của HĐQT
51
10.9
Lo lắng phạm sai lầm
207
44.2
Không có hệ thống đánh giá tin cậy
90
19.2
Total
468
100.0
Ϯ͘ϴ͘ DӅĐ ƟġƵ ӇƵ ƟġŶ ĐӆĂ ĚŽĂŶŚ ŶŐŚŝҵƉ
Để đánh giá mục tiêu ưu tiên của doanh nghiệp trong thời gian tới, lãnh
đạo được yêu cầu chọn tối đa 03 mục tiêu. Kết quả khảo sát cho thấy có
03 nhóm mục tiêu được lựa chọn:
- Nhóm 1: Nhóm ưu tiên bao gồm an toàn tài chính; nâng cao chất lượng
chăm sóc khách hàng và đối tác; và tăng doanh thu, phát triển nguồn
nhân lực chất lượng cao.
- Nhóm 2: Nhóm quan trọng bao gồm nâng cao chất lượng sống và mức
độ hài lòng của nhân viên; nâng cao thương hiệu và chất lượng của sản
phẩm, dịch vụ; đổi mới và sáng tạo.
- Nhóm 3: Nhóm cuối bảng bao gồm phát triển sản phẩm mới/thị trường
mới; lợi nhuận/tỷ suất lợi nhuận; trách nhiệm xã hội. Có hai điểm khác biệt
giữa kết quả tại biến số này với các biến số khác.
Nếu như lãnh đạo cho rằng phẩm chất chú trọng phát triển bền vững và
mục tiêu an toàn là quan trọng hàng đầu, thì trách nhiệm xã hội lại chưa
được coi là mục tiêu ưu tiên. Dường như mục tiêu trách nhiệm xã hội chưa
gắn nhiều với triển khai quan điểm phát triển bền vững. Tiếp theo, dù
lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng phát triển kinh doanh là điểm yếu lớn
của doanh nghiệp, nhưng thời gian tới cũng không ưu tiên mục tiêu này.
Hình 5: Mục tiêu của DN ưu tiên nhất trong giai đoạn tới
(chọn 03 mục tiêu ưu tiên nhất)
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÌ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
2.9. Tầm nhìn và phát triển bền vững là phẩm chất được đề cao
nhất
Các nghiên cứu trước đây của chúng tôi (Lê Quân, 2010) nhấn mạnh
nhiều về sáng tạo, học hỏi, công bằng, gây ảnh hưởng (kỹ năng lãnh đạo).
Nhưng kết quả khảo sát trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế 2012 lại
chỉ ra ba phẩm chất quan trọng nhất của lãnh đạo doanh nghiệp là chú
trọng phát triển bền vững, say mê công việc và sẵn sàng chấp nhận rủi ro.
Dường như ba phẩm chất này phù hợp để lãnh đạo vượt khủng hoảng.
Khi mà chú trọng sự bền vững được lãnh đạo đặt lên hàng đầu, thì đó là
tín hiệu tốt cho kinh tế Việt Nam những năm tới.
Hình 6: Phẩm chất quan trọng nhất cần có của CEO
(chọn 03 phẩm chất quan trọng nhất)
Trong kết quả khảo sát này, dũng cảm và chấp nhận rủi ro được nhìn nhận
khác nhau. Nhìn nhận rõ rủi ro và chấp nhận nó khác với phẩm chất dũng
cảm và chấp nhận hy sinh. Bên cạnh đó, các phẩm chất như nhìn xa trông
rộng, tư duy toàn cầu, hiểu biết rõ về ngành nghề cũng được khá nhiều
lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn. Có lẽ chưa bao giờ tầm nhìn và tính thực
tiễn được đề cao như giai đoạn hiện nay.
Do khảo sát chỉ cho phép lãnh đạo chọn 03 phẩm chất mà họ cho là
quan trọng nhất, nên lãnh đạo phải lựa chọn. Sự lên ngôi của các phẩm
chất về tầm nhìn được đẩy lên cao, đồng nghĩa với các phẩm chất quan
trọng khác sẽ phải xuống hạng. Cầu thị, công bằng và khiêm tốn do vậy
được xếp cuối trong các lựa chọn của lãnh đạo doanh nghiệp trong giai
đoạn 2012.
2.10. Tạo động lực và giao quyền là các kỹ năng ưu tiên học hỏi
trong 5 năm tới
Dù lãnh đạo có quan tâm nhiều đến phát triển kinh doanh, hay đặt ưu tiên
hàng đầu về tầm nhìn cho phẩm chất cần có của người lãnh đạo, thì quản
trị con người vẫn được đặt lên hàng đầu trong phát triển kỹ năng của lãnh
đạo doanh nghiệp Việt Nam, 5 kỹ năng được coi là cần phát triển nhất của
lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam trong 5 năm tới bao gồm:
35
36
KỶ YẾU 5 NĂM NGÀY NHÂN SỰ VIỆT NAM
t Quản lý và lập kế hoạch;
t Tạo động lực cho cấp dưới;
t Giao quyền hiệu quả;
t Quản lý thay đổi;
t Ra quyết định.
Bên cạnh đó, các kỹ năng quan trọng khác là giải quyết vấn đề, giải quyết
xung đột, truyền cảm hứng. Các kỹ năng hay được các nghiên cứu coi là
điểm yếu của lãnh đạo doanh nghiệp như kỹ năng tư duy sáng tạo, kỹ
năng quản lý thời gian, kỹ năng huấn luyện cấp dưới thuộc nhóm cuối
bảng trong ưu tiên của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, cũng
cần phải nói rõ hơn là khi kỹ năng quản lý và lập kế hoạch tốt, kỹ năng
quản lý thời gian mới tốt. Quản lý thời gian thực chất là tổ chức công việc
cho bản thân và tổ chức công việc cho người khác. Khi giao quyền hiệu
quả, cũng đồng nghĩa là quản lý thời gian và lập kế hoạch công việc tốt,
huấn luyện nhân viên tốt.
Hình 7: Kỹ năng cần nâng cao trong 5 năm tới
(chọn 5 kỹ năng quan trọng nhất)
3. Đánh giá của cấp dưới về lãnh đạo doanh nghiệp
Khảo sát đánh giá lãnh đạo bởi cấp dưới được tiến hành theo tiếp cận
khảo sát 360o trong quản trị nhân lực. Cấp dưới sẽ đánh giá lãnh đạo dựa
trên các nhóm năng lực chính thuộc về năng lực lãnh đạo (leadership).
3.1. Cấp dưới nhìn nhận lãnh đạo có học vấn và tiếng Anh tốt
Về trình độ học vấn của lãnh đạo, trong số 561 cá nhân cung cấp thông
tin, lãnh đạo có trình độ đại học và cao đẳng chiếm 52.4%. Đặc biệt, tỷ lệ
lãnh đạo có trình độ đào tạo sau đại học chiếm đến 44.4%. Trình độ học
vấn phổ thông trung học và trung cấp chỉ chiếm 3.2%. Kết quả này tương
đồng với khảo sát 1 trình bày phía trên của báo cáo này.
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÌ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Bảng 7: Trình độ học vấn của lãnh đạo theo kết quả khảo sát cấp dưới
PTTH
dƌƵŶŐ ĐҤƉ
ĂŽ ĜҫŶŐ
Ңŝ ŚҸĐ
^ĂƵ ĜҢŝ ŚҸĐ
dŽƚĂů
^Һ ůӇӄŶŐ
9
9
6
288
249
561
dӏ ƚƌҸŶŐ
1.6
1.6
1.1
51.3
44.4
100.0
Điểm đặc biệt hơn, trình độ tiếng Anh của lãnh đạo cũng được đánh giá
tốt. Theo bảng dưới, chỉ có 18.7% lãnh đạo không biết tiếng Anh. 51.3%
lãnh đạo giao tiếp tiếng Anh cơ bản. Lãnh đạo có thể giao tiếp thành thạo
tiếng Anh chiếm đến 48.7% mẫu khảo sát. Đây là tín hiệu đáng mừng cho
sự phát triển của doanh nghiệp ngoài quốc doanh trong bối cảnh hội
nhập quốc tế. Kết quả này có thể khác biệt với một số nghiên cứu khác vì
mẫu nghiên cứu chủ yếu đến từ các thành phố lớn.
Bảng 8: Giao tiếp tiếng Anh của lãnh đạo
Không
Số lượng
Tỷ trọng
105
18.7
Giao tiếp cơ bản
183
32.6
Thành thạo
273
48.7
Total
561
100.0
3.2. Đánh giá về năng lực của lãnh đạo
Kết quả khảo sát cho thấy, không có năng lực nào được đánh giá ở mức
tốt và xuất sắc. Tất cả các giá trị trung bình đều đạt mức dưới 4.0. Căn cứ
theo kết quả xử lý dữ liệu SPSS, có thể chia ra làm 8 nhóm năng lực của
lãnh đạo theo cảm nhận của cấp dưới như sau (xếp theo mức độ được
đánh giá từ cao nhất đến thấp nhất):
Nhóm 1: Các năng lực được đánh giá cao nhất đều thuộc về các phẩm chất
thiết yếu của lãnh đạo. Các phẩm chất này có giá trị trung bình cao nhất,
trên 3.9 và độ lệch chuẩn thấp:
1. Tận tâm với công việc;
2. Lạc quan về tương lai;
3. Có trí nhớ tốt và chi tiết trong công việc;
4. Quyết đoán;
5. Có khả năng tạo dựng quan hệ tốt.
Nhóm 2: Các năng lực làm việc cá nhân được đánh giá đạt mức khá bao
gồm:
1. Kỹ năng giao tiếp thuyết phục;
2. Quản trị theo thời hạn;
3. Quyết liệt trong triển khai công việc;
37
38
KỶ YẾU 5 NĂM NGÀY NHÂN SỰ VIỆT NAM
4. Nhận diện và giải quyết nhanh các phát sinh của doanh nghiệp;
5. Phản ứng nhanh với những thay đổi của môi trường.
Nhóm 3: Các năng lực quản trị nhân sự được đánh giá đạt mức bao gồm:
1. Luôn khuyến khích nhân viên học hỏi;
2. Luôn khuyến khích nhân viên cam kết trong công việc;
3. Luôn làm cho nhân viên rất tin tưởng vào tương lai của doanh nghiệp;
4. Luôn hướng nhân viên đến với các thành tích cao hơn;
5. Nắm bắt ý tưởng của nhân viên nhanh và luôn khuyến khích nhân
viên đưa ra ý tưởng.
Nhóm 4: Các năng lực quản trị khác được đánh giá đạt mức bao gồm:
1. Tư duy thực tiễn;
2. Tư duy mở đón nhận các ý tưởng mới, sáng kiến;
3. Nhìn nhận rất tốt về cơ hội và thách thức đến từ môi trường kinh
doanh;
4. Thiết lập nhiều mối quan hệ bên trong và ngoài doanh nghiệp để
thực hiện chiến lược;
5. Hiểu biết sâu rộng các chức năng và khâu chuyên môn của doanh
nghiệp;
6. Tư duy sâu và không cứng nhắc trong ra quyết định;
7. Luôn biết việc trọng tâm để xử lý;
8. Luôn chú trọng đến hiệu quả, và kết quả hơn là bề nổi.
Nhóm 5: Các năng lực đạt mức trung bình (có giá trị trung bình từ 3.3-3.5)
bao gồm:
1. Gương mẫu (lãnh đạo bằng làm gương);
2. Không chấp nhặt và nhỏ nhen trong công việc;
3. Luôn nhận trách nhiệm cá nhân;
4. Giữ vai trò người phát ngôn đúng lúc, đúng nơi;
5. Biết lắng nghe và giao tiếp hai chiều;
6. Luôn đưa ra các chuẩn mực thái độ hành vi trong công việc;
7. Luôn lý giải tại sao doanh nghiệp phải thay đổi;
8. Khuyến khích nhân viên nhận sai và sửa sai;
9. Xác lập tầm nhìn cho doanh nghiệp rõ ràng.
Nhóm 6: Các năng lực được đánh giá chưa đạt yêu cầu, trong đó có rất
nhiều năng lực quản trị nhân lực:
1. Đối xử công bằng với nhân viên;
2. Chú trọng công tác tiền lương và tiền thưởng;
3. Luôn chia sẻ và quan tâm định hướng, hỗ trợ nhân viên phát triển
bản thân;
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÌ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
4. Truyền đạt công việc rõ ràng cho các cá nhân và tập thể;
5. Thường đưa việc khó cho nhân viên có cơ hội phát triển;
6. Luôn hài hòa lợi ích của nhân viên và lợi ích của tập thể;
7. Nhìn nhận và đánh giá đúng thành công và thất bại của nhân viên;
8. Luôn nỗ lực để nhân viên vui và hạnh phúc;
9. Luôn định hướng nhân viên tiếp cận những chuẩn năng lực mới đến
từ bối cảnh hội nhập.
Nhóm 7: Các năng lực được cấp dưới đánh giá là yếu bao gồm:
1. Quan tâm đến cân bằng cuộc sống và công việc của nhân viên;
2. Phân cấp tốt, chú trọng ủy quyền trong công việc;
3. Thông tin phản hồi cho nhân viên về công việc và bản thân họ;
4. Luôn làm rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng nhân viên;
5. Luôn chú trọng phát triển nhân viên đa tài, am hiểu nhiều lĩnh vực
chuyên môn;
6. Có chiến lược và kế hoạch triển khai rõ ràng, và luôn truyền thông cho
nhân viên hiểu và chia sẻ;
7. Tạo dựng được bộ khung cán bộ tốt, có năng lực;
8. Luôn làm rõ vị trí của nhân viên tại DN trong ngắn và dài hạn;
9. Luôn định vị cho nhân viên rõ sự gắn kết giữa mục tiêu ngắn hạn
trong tương quan với mục tiêu dài hạn của DN;
10. Luôn quan tâm chia sẻ với nhân viên về điểm mạnh, điểm yếu của họ
và hướng khắc phục.
Nhóm 8: Các năng lực được đánh giá là rất yếu bao gồm:
1. Đánh giá thành tích nhân viên công bằng và khoa học;
2. Có nhiều phương án nhân sự kế nhiệm;
3. Dành nhiều thời gian để chia sẻ, đào tạo với nhân viên;
4. Hành xử ít cảm tính và điều chỉnh nhanh khi thấy mình sai.
Như vậy, lãnh đạo doanh nghiệp đang được đánh giá tốt trên cương vị
nhà kinh doanh. Các năng lực về lãnh đạo và quản trị nhân lực của lãnh
đạo doanh nghiệp chưa được cấp dưới đánh giá cao. Ngay trong năng lực
quản trị nhân lực, những năng lực được đánh giá cao hơn lại thường là
khuyến khích cấp dưới học hỏi và cố gắng, chứ chưa phải là các năng lực
đãi ngộ, đào tạo và huấn luyện cấp dưới. Lãnh đạo dành ít thời gian cho
cấp dưới và còn hành xử cảm tính, chưa thiết lập được hệ thống đánh giá
thành tích cho nhân viên công bằng và khoa học. Ngoài ra, lãnh đạo được
đánh giá thấp về xây dựng đội ngũ cán bộ kế cận, kế nhiệm.
4. Mộ số kết luận ban đầu và kiến nghị
4.1. Một số kết luận ban đầu
- Trình độ học vấn và tiếng Anh của lãnh đạo doanh nghiệp ngày càng
được cải thiện. Ngày càng có nhiều lãnh đạo có trình độ đào tạo sau đại
39
40
KỶ YẾU 5 NĂM NGÀY NHÂN SỰ VIỆT NAM
học. Bên cạnh đó, tuổi của lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh
đang được trẻ hóa. Lãnh đạo ở dưới tuổi 35 ngày càng nhiều.
- Khủng hoảng kinh tế rất có ý nghĩa với các lãnh đạo doanh nghiệp. Qua
khủng hoảng, lãnh đạo doanh nghiệp bộc lộ nhiều điểm yếu mà trước
đó chưa nhận ra. Đây cũng là dịp để lãnh đạo doanh nghiệp nhìn nhận
và đánh giá lại công tác quản lý điều hành doanh nghiệp. Khảo sát cho
thấy lãnh đạo doanh nghiệp trước đó còn rất lạc quan và ít chú ý đến các
dự báo kinh tế vĩ mô. Khi mà khủng hoảng kinh tế liên tục xuất hiện, với
sự ảnh hưởng ngày càng lớn và kéo dài, thì sự lạc quan đi kèm với sự chủ
quan sẽ dẫn đến những quyết định chiến lược sai lầm đầu tư dàn trải,
thiếu chú trọng quản trị tài chính và quản trị nhân lực, đa dạng hóa quá
nhanh… Năm 2012, đánh dấu một sự thay đổi hướng tới giá trị bền vững
của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam.
- Rủi ro thay đổi chính sách và môi trường tạo áp lực lớn đến quyết định
của lãnh đạo doanh nghiệp. Hậu quả là nhiều lãnh đạo đi từ thái cực lạc
quan thái quá trong đầu tư, chuyển sang thái cực cẩn trọng và lo lắng quá
khi ra quyết định.
- Nhìn nhận của đa phần lãnh đạo về sự phục hồi trong 24 tháng tới sẽ
dẫn đến các quyết định thận trọng và kéo theo hạn chế đầu tư. Mục tiêu
ưu tiên của doanh nghiệp chuyển từ tăng trưởng sang chất lượng và an
toàn. Theo nguyên lý kinh tế, điều này sẽ dẫn đến dòng đầu tư của doanh
nghiệp ngoài quốc doanh sẽ giảm trong thời gian tới nếu Chính phủ
không nhanh chóng có các biện pháp cải thiện tình hình và nâng cao
niềm tin của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh.
- Lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh được đánh giá tốt về phẩm
chất, tư duy. Tuy nhiên, nhiều kỹ năng còn yếu, đặc biệt là các kỹ năng về
quản trị con người như huấn luyện, đào tạo cấp dưới, quan tâm đến phát
triển nhân lực chất lượng cao. Tính hệ thống trong điều hành chưa tốt, đi
liền với sự phân cấp không cao. Hậu quả dễ thấy là doanh nghiệp sẽ gặp
khó trong thu hút người tài.
- Theo đánh giá của cấp dưới, dường như năng lực “tạo bánh vẽ” cho cấp
dưới đang tốt hơn năng lực “đãi ngộ và tăng cường năng lực” cho cấp
dưới. Nhà lãnh đạo cần lưu ý chú trọng đồng đều giữa yêu cầu về công
việc, cam kết với xây dựng và thực thi chính sách đãi ngộ với cấp dưới.
4.2. Một số khuyến nghị với lãnh đạo doanh nghiệp
Nhóm nghiên cứu sẽ tiến hành đề xuất hệ thống các giải pháp có thể
trong báo cáo chính thức. Tuy nhiên, tại báo cáo này, nhóm nghiên cứu
đưa ra một số các khuyến nghị như sau:
- Quản lý và điều hành doanh nghiệp cần dựa trên “đầu lạnh” hơn là
nóng. Những khó khăn của doanh nghiệp hiện nay bên cạnh các lý do
khách quan, rất nhiều đến từ hệ quả của quá trình xem nhẹ công tác
quản trị chiến lược, quản trị rủi ro và quản trị tác nghiệp (tài chính, nhân
lực, marketing, sản xuất…). Báo cáo 2011 đã chỉ ra là doanh nghiệp tăng
trưởng nhanh, nóng trên nền nhân lực chất lượng thấp. Để đổi mới chuỗi
giá trị, và hướng tới các lợi thế cạnh tranh bền vững, giá trị gia tăng cao,
doanh nghiệp cần có sự đầu tư và chuẩn bị trong nhiều năm.
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÌ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
- Thực tế các doanh nghiệp thành công trên thế giới hiện đại ít phụ thuộc
vào khách hàng khu vực công. Do đó doanh nghiệp cần chú trọng phát
triển các sản phẩm và dịch vụ hướng tới khu vực tư nhân. Điều này giúp
sự phát triển bền vững hơn và ít chịu áp lực rủi ro đến từ cắt giảm chi tiêu
công.
- Khủng hoảng kinh tế là thách thức, nhưng cũng là cơ hội. Doanh nghiệp
cần xác định rõ lợi thế lâu dài, trên cơ sở đó dành thời gian và công sức
để ngay trong khủng hoảng chuẩn bị các bước đi tiếp theo cho 3 năm tới.
Chu kỳ kinh tế ngày càng ngắn với nhịp từ 2-3 năm. Do đó, tư duy quản
lý tích cực là chủ động khai thác khủng hoảng kinh tế như một giai đoạn
trị bệnh, chuẩn bị đà cho các giai đoạn tiếp theo. Quản trị đội ngũ nhân
sự chủ chốt, xây dựng văn hóa sáng tạo và đổi mới, phân cấp mạnh và bộ
máy gọn nhẹ luôn là cần thiết. Không nên có quan điểm quá tả hoặc quá
hữu trong quản lý và điều hành.
- Chiến lược khác biệt và tập trung đã được khẳng định. Trong giai đoạn
tăng trưởng, lợi nhuận có thể tìm kiếm được từ nhiều nơi, nhiều nguồn.
Nhưng nếu đầu tư dàn trải, khủng hoảng kinh tế sẽ chạm ngay lập tức
đến những tử huyệt của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần xác định
rõ chiến lược và kiên định theo đuổi.
- Đầu tư vào con người luôn mang lại hiệu quả lâu dài. Do đó, bản thân
lãnh đạo cần chú trọng rèn luyện bản thân, tích cực học hỏi. Chỉ khi lãnh
đạo tổ chức công việc cho bản thân tốt, có khả năng lãnh đạo tốt, quản
trị hệ thống tốt, khi đó doanh nghiệp mới thu hút và sử dụng, phát triển
được người có năng lực. Một nhà lãnh đạo có năng lực chưa tốt, sẽ khó
thu hút và sử dụng được người tài.
Tài liệu tham khảo
1. Phùng Xuân Nhạ (2011), Nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh
ở Việt Nam thời kỳ đổi mới và hội nhập quốc tế, NXB Đại học Quốc gia
Hà Nội.
2. Phùng Xuân Nhạ, Lê Quân (2012), “Ứng dụng khung năng lực vào phát
triển lãnh đạo khu vực công”, Tạp chí Cộng sản, tháng 10.
3. IMB (2010), CEO Report, phiên bản tiếng Anh và tiếng Pháp.
4. Lê Quân (2010), Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại, NXB
Thống kê.
5. Lê Quân (2011), “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành qua mô hình
ASK”, Tạp chí Khoa học, Chuyên san Kinh tế, Kinh doanh, tháng 4.
41
42
KỶ YẾU 5 NĂM NGÀY NHÂN SỰ VIỆT NAM
WŚӅ ůӅĐ ϭ͗ <ұƚ ƋƵң ŬŚңŽ ƐĄƚ ϯϲϬŽ ĐҤƉ ĚӇӀŝ ĜĄŶŚ ŐŝĄ ǀҲ ůĆŶŚ ĜҢŽ
Biến số
N
Min
Max
Trung bình
Độ lệch
Luôn tận tâm với công việc
540
1
5
3.9578
0.84952
Luôn lạc quan về tương lai của doanh nghiệp
522
1
5
3.9423
0.92908
Có trí nhớ tốt và chi tiết trong công việc
525
1
5
3.9229
0.98629
Quyết đoán
522
1
5
3.9185
1.04591
Có khả năng tạo dựng quan hệ tốt
513
1
5
3.9123
1.05979
Có kỹ năng giao tiếp và thuyết phục tốt
540
1
5
3.75
1.00357
Luôn nhấn mạnh thời hạn cần hoàn thành công việc
534
1
5
3.7315
1.00918
Quyết liệt trong triển khai công việc
525
1
5
3.7286
1.10392
Nhận diện và giải quyết rất nhanh các vấn đề phát sinh của DN
522
1
5
3.7103
1.03696
Phản ứng nhanh với những thay đổi của môi trường
552
1
5
3.6022
1.04414
Luôn khuyến khích nhân viên học hỏi
510
1
5
3.5235
0.99509
Luôn khuyến khích nhân viên cam kết trong công việc
528
1
5
3.5261
1.01938
Luôn làm cho nhân viên rất tin tưởng vào tương lai của DN
525
1
5
3.5171
1.11037
Luôn hướng nhân viên đến với các thành tích cao hơn
528
1
5
3.4739
1.0537
Nắm bắt ý tưởng của nhân viên nhanh và luôn khuyến khích nhân
viên đưa ra ý tưởng
525
1
5
3.4714
1.01192
Tư duy thực tiễn
504
1
5
3.3857
1.02538
Tư duy mở đón nhận các ý tưởng mới, sáng kiến
546
1
5
3.3473
1.12121
Nhìn nhận rất tốt về cơ hội và thách thức đến từ môi trường kinh
doanh
516
1
5
3.3391
1.07289
Thiết lập nhiều mối quan hệ bên trong và ngoài DN để thực hiện chiến
lược
525
1
5
3.3229
1.0792
Hiểu biết sâu rộng các chức năng và khâu chuyên môn của DN
513
1
5
3.3201
1.05671
Tư duy sâu và không cứng nhắc trong việc ra quyết định
528
1
5
3.3191
1.0166
Luôn biết việc trọng tâm để xử lý
522
1
5
3.3111
1.00801
Luôn chú trọng đến hiệu quả, và kết quả hơn là bề nổi
510
1
5
3.3110
1.08674
Gương mẫu (lãnh đạo bằng làm gương)
552
1
5
3.1793
1.09465
Không chấp nhặt và nhỏ nhen trong công việc
522
1
5
3.1694
1.16478
Luôn nhận trách nhiệm cá nhân
534
1
5
3.1599
1.15998
Giữ vai trò người phát ngôn đúng lúc, đúng nơi
531
1
5
3.1576
1.09775
Biết lắng nghe và giao tiếp hai chiều
537
1
5
3.1419
1.09042
Luôn đưa ra các chuẩn mực thái độ hành vi trong công việc
543
1
5
3.1414
1.03341
Luôn lý giải tại sao DN phải thay đổi
528
1
5
3.1341
1.15365
Khuyến khích nhân viên nhận sai và sửa sai
525
1
5
3.1257
1.08503
Xác lập tầm nhìn cho DN rõ ràng
537
1
5
3.1113
1.20664
Đối xử công bằng với nhân viên
552
1
5
3.0565
1.053
Luôn chú trọng công tác tiền lương và tiền thưởng
507
1
5
3.026
1.16603
Luôn chia sẻ và quan tâm định hướng, hỗ trợ nhân viên phát triển
bản thân
519
1
5
3.022
1.09808
Truyền đạt công việc rõ ràng cho các cá nhân và tập thể
540
1
5
3.0191
1.03262
Thường đưa việc khó cho nhân viên có cơ hội phát triển
528
1
5
3.0121
0.97952
Luôn hài hòa lợi ích của nhân viên và lợi ích của tập thể
531
1
5
3.0115
1.09109
Nhìn nhận và đánh giá đúng thành công và thất bại của nhân viên
525
1
5
3.011
1.04866
Luôn nỗ lực để nhân viên vui và hạnh phúc
519
1
5
3.0052
1.07494
Luôn định hướng nhân viên tiếp cận những chuẩn năng lực mới đến
từ bối cảnh hội nhập
498
1
5
3.0019
1.10022
Quan tâm đến cân bằng cuộc sống và công việc của nhân viên
516
1
5
2.9791
1.0426
Phân cấp tốt, chú trọng ủy quyền trong công việc
522
1
5
2.9644
1.11998
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÌ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Thông tin phản hồi cho nhân viên về công việc và bản thân họ
510
1
5
2.92529
1.05857
Luôn làm rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng nhân viên
531
1
5
2.9486
1.08783
Luôn chú trọng phát triển nhân viên đa tài, am hiểu nhiều lĩnh vực
chuyên môn
498
1
5
2.947
1.11747
Có chiến lược và kế hoạch triển khai rõ ràng, và luôn truyền thông cho
nhân viên hiểu và chia sẻ
537
1
5
2.9346
1.13988
Tạo dựng được bộ khung cán bộ tốt, có năng lực
531
1
5
2.9147
1.09504
Luôn làm rõ vị trí của nhân viên tại DN trong ngắn và dài hạn
516
1
5
2.8977
1.02193
Luôn định vị cho nhân viên rõ sự gắn kết giữa mục tiêu ngắn hạn
trong tương quan với mục tiêu dài hạn của DN
528
1
5
2.8932
1.13784
Luôn quan tâm chia sẻ với nhân viên về điểm mạnh, điểm yếu của họ
và hướng khắc phục
525
1
5
2.8886
1.07747
Đánh giá thành tích nhân viên công bằng và khoa học
522
1
5
2.5977
1.09791
Có nhiều phương án nhân sự kế nhiệm
516
1
5
2.5174
1.13962
Dành nhiều thời gian để chia sẻ, đào tạo với nhân viên
519
1
5
2.5173
1.10006
Hành xử ít cảm tính và điều chỉnh nhanh khi thấy mình sai
501
1
5
2.5074
1.17014
Phụ lục 2: Một số ý kiến nhận xét về điểm yếu của lãnh đạo doanh
nghiệp
(thảo luận tại www.hrlink.vn)
Thông tin mang tính tham khảo, đến từ các thành viên Cộng đồng Nhân
sự Việt Nam góp ý cho lãnh đạo.
Saudam: Nói về yếu điểm của lãnh đạo thì nhiều lắm. Mình thì mình ghét
tính bảo thủ của giám đốc bên mình. Lúc nào cũng khăng khăng theo ý
của mình.
Trần Văn Tân: Cán bộ quản lý (nhất là Trưởng phòng Nhân sự) ai cũng
mong được làm việc với một lãnh đạo có Tầm, có Tâm và có Trí. Tuy nhiên
trên thực tế, không phải lúc nào cũng “cầu được, ước thấy”, Lãnh đạo cũng
có nhiều Level khác nhau, cũng có người đủ tầm nhưng cũng có những
Lãnh đạo chưa chuẩn, nhất là Lãnh đạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở
Việt Nam hiện nay. Vài điều mà mình đã được kiểm chứng:
1. Không đủ kiến thức, trình độ chuyên môn để làm lãnh đạo;
2. Thiếu sản phẩm/dịch vụ chủ đạo khi định hướng kinh doanh cho
công ty;
3. Thấy cái gì cũng “ngon”, thấy người ta làm được cũng lao vào làm để
rồi mất công, mất sức;
4. Thiếu sự bài bản trong quản trị (thích quyết thế nào thì quyết);
5. Không đủ Tầm;
6. Tâm lý “vắt chanh bỏ vỏ” trong sử dụng nhân sự nhất là đối với người
tài;
7. Thiếu tôn trọng người lao động.
NgaHR: Mình ủng hộ topic này. Sếp mình nói chung cái gì cũng hay, chỉ
có điều là hay nghe lời bên Kế toán. Cái gì cũng kế toán.
Tulongdam: Tại sao sếp lại nghe kế toán. Điều căn bản là luận điểm của
mình đưa ra chưa thuyết phục sếp, trong khi kế toán luôn rình rập cắt tiền
(mà cái này thì sếp luôn luôn đồng ý) mà quan điểm của ta đưa ra không
43
44
KỶ YẾU 5 NĂM NGÀY NHÂN SỰ VIỆT NAM
được bảo vệ quyết liệt (vì sợ quyết liệt quá sếp cho cái quyết định nghỉ
việc) thế nên mới nói tại sao sếp lại luôn nghe kế toán.
Đỗ Thị Minh Sáng: Một người lãnh đạo tốt cũng phải là người biết cách
ứng xử với nhân viên tốt. Giỏi trong ứng xử với khách hàng, với đối tác,
nhưng trong cách ứng xử với nhân viên, lại có sự phân biệt, thiên vị thì e
rằng không hay cho lắm. Đành rằng cảm xúc cá nhân thì khó kiểm soát,
nhưng như thế đã vô tình tạo không khí không thoải mái và những cảm
xúc không tốt trong lòng nhân viên. Thiên vị giữa những người làm được
việc và những người chưa làm được việc, giữa nhân viên lâu năm và nhân
viên mới, và với cả những thực tập sinh nữa. Em đã gặp một số trường hợp
như thế rồi ạ. Cảm giác khá tự ty khi chưa được coi trọng. Ngẫm ra thấy có
lẽ mình chưa đóng góp được gì nhiều nhưng cũng nên tạo cảm giác thoải
mái trong lòng nhân viên sẽ tốt hơn nhiều.
Tuti: Sếp nào chả vậy, toàn tranh công của anh em. Sếp lớn tranh công
của sếp nhỏ, sếp nhỏ tranh công của sếp nhỏ nữa. Cái số mình bị sao mà
lúc nào cũng thấy cảnh đó nhỉ.
Phongdoanh: Tôi thì cũng qua nhiều công ty và cũng từng làm việc
với vài sếp. Cái buồn cười nhất là sếp thế nào thì công ty thế ý. Mà hình
như chả sếp nào hiểu cho anh em thì phải. Công việc lúc nào cũng đổ về,
nhiều hôm anh em ngồi đến 9 - 10h đêm. Thế mà cũng chả có chế độ nào
cả. Đến lúc anh em về sớm thì lại nói. Một cái khó nhất và tôi nghĩ các CEO
nên quan tâm đó là việc học và đào tạo lại cho nhân viên. Rất hiếm sếp
đi học và càng hiếm hơn sếp đào tạo lại. Đào tạo rất mất thời gian. Việc
đó để làm những thứ khác ra tiền hơn. Nói chung là với CEO thì nên nói
chuyện về tiền.
Bani HR: Các sếp toàn thích ra lệnh thôi ý, có nhiều cách có thể giao công
việc mà, cứ dùng cách đó hoài, phản tác dụng mất thôi.
Anhcongvang: Tôi thấy các CEO rất lười đào tạo cho anh em. Lúc nào
cũng nói là văn hóa học tập này nọ. Nhưng bản thân mình không chịu đào
tạo cho người khác thì lính làm sao theo được.
AdminHRM: Không biết các anh chị thấy thế nào nhưng sếp của tôi hay
có cái tật nói nhiều và dai. Nhiều khi sếp nói xong, tôi còn chưa kịp hiểu
sếp đã chốt. Sếp nói nhiều đôi khi cũng làm anh em ức chế thật. Một đặc
điểm nữa là sếp có vẻ như chả thấy khó bao giờ. Việc gì cũng thấy triển
khai dễ dàng. Có ai biết đâu là mỗi người mỗi tính triển khai đâu có dễ
dàng gì. Sếp ngày xưa cũng là lính mà giờ không chịu hiểu nhỉ?
