Hoạch định chiến lược phát triển công ty lắp đặt vận hành và bảo dưỡng công trình dầu khí biển PTSC POS đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------

ĐOÀN VĂN DOANH

HOạCH ĐịNH CHIếN LƢợC PHÁT TRIểN CÔNG TY LắP ĐặT VậN
HÀNH VÀ BảO DƢỡNG CÔNG TRÌNH DầU KHÍ BIểN PTSC POS
ĐếN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học:
PGS.TS. NGUYỄN ÁI ĐOÀN

HÀ NỘI - 2016


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................. v
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, HÌNH......................................................................vi
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................................. 1
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH ........................................................................................................ 3
1.1. Khái niệm chiến lƣợc và phân loại chiến lƣợc. ........................................................... 3
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc. ................................................................................................ 3
1.1.2. Các loại hình chiến lƣợc kinh doanh......................................................................... 3

1.1.2.1. Các chiến lƣợc tăng trƣởng .......................................................................................... 4
1.1.2.2. Các chiến lƣợc tăng trƣởng ổn định ............................................................................ 7
1.1.2.3. Các chiến lƣợc suy giảm .............................................................................................. 7
1.1.2.4. Chiến lƣợc hƣớng ngoại............................................................................................... 8
1.2. Căn cứ hoạch định chiến lƣợc doanh nghiệp .............................................................. 8
1.2.1. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp..................................................... 8
1.2.2. Xác định các mục tiêu của doanh nghiệp..................................................................... 18
1.2.3. Xây dựng chiến lƣợc của doanh nghiệp ....................................................................... 18
1.3. Các phƣơng pháp, công cụ phân tích chiến lƣợc ......................................................20
1.3.1. Hệ thống thông tin ......................................................................................................... 20
1.3.2. Phƣơng pháp dự báo...................................................................................................... 20
1.3.3. Phƣơng pháp Ma trận SWOT ....................................................................................... 20
Kết luận Chƣơng 1 .............................................................................................................27
Chƣơng 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY LẮP ĐẶT
VẬN HÀNH VÀ BẢO DƢỠNG CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN PTSC POS .........29
2.1. Giới thiệu chung về Tổng Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam và Công ty
Lắp đặt Vận hành và Bảo dƣỡng Công trình Dầu khí biển PTSC POS .........................29
2.1.1. Giới thiệu về Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam ........29
2.1.2. Giới thiệu về Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dƣỡng Công trình Dầu khí biển
PTSC POS...........................................................................................................................31
2.1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty POS ............................................... 31
2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh ........................................................ 32
2.1.2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động ............................................................................. 34
2.1.3. Kết quả kinh doanh ..................................................................................................38
2.1.3.1. Nguồn vốn................................................................................................................... 38
2.1.3.2. Nguồn nhân lực........................................................................................................... 39
2.1.3.3. Tình hình đầu tƣ.......................................................................................................... 49
2.1.3.4. Tình hình sản xuất ...................................................................................................... 50
2.1.3.5. Kết quả hoạt động SXKD của Công ty..................................................................... 52
2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của công ty ...........................................................53

2.2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng đến chiến lƣợc của Công ty ...................53
2.2.1.1. Phân tích môi trƣờng kinh tế...................................................................................... 54
2.2.1.2. Phân tích sự ảnh hƣởng của điều kiện chính trị ........................................................ 59
2.2.1.3. Phân tích sự ảnh hƣởng của các điều kiện luật pháp - chính sách........................... 60
2.2.1.4. Phân tích sự thay đổi của công nghệ ......................................................................... 60
2.2.1.5. Phân tích sự ảnh hƣởng của các điều kiện văn hóa, xã hội...................................... 61
2.2.1.6. Phân tích sự ảnh hƣởng của môi trƣờng tự nhiên..................................................... 63
i


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

2.2.2. Phân tích môi trƣờng ngành ảnh hƣởng đến hoạch định chiến lƣợc phát triển của
Công ty PTSC POS ............................................................................................................64
2.2.2.1. Sơ lƣợc về tình hình phát triển của ngành Dầu khí Việt Nam................................. 64
2.2.2.2. Phân tích quy hoạch phát triển ngành Dầu khí Việt Nam ....................................... 66
2.2.2.3. Phân tích nhu cầu phát triển dịch vụ lắp đặt vận hành và bảo dƣỡng công trình Dầu
khí biển Việt Nam. ................................................................................................................... 71
2.2.3. Phân tích nội bộ ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của Công ty ..................84
2.2.3.1. Năng lực sản xuất kinh doanh.................................................................................... 84
2.2.3.2. Phân tích máy móc thiết bị thi công .......................................................................... 88
2.2.3.3. Phân tích năng lực tài chính ....................................................................................... 90
2.2.3.4. Phân tích chất lƣợng nhân sự ..................................................................................... 91
2.2.3.5. Phân tích trình độ tiếp thị và quản lý dự án............................................................... 93
2.2.3.6. Phân tích năng lực công nghệ .................................................................................... 94
2.2.3.7. Phân tích công tác quản lý an toàn, sức khoẻ, môi trƣờng (HSE)........................... 95
2.3. Kết luận chung về môi trƣờng kinh doanh của Công ty ...........................................96
2.3.1. Đánh giá chung: .......................................................................................................96
2.3.2. Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) ..................................................96

2.3.2.1. Điểm mạnh:................................................................................................................. 96
2.3.2.2. Điểm yếu: .................................................................................................................... 97
2.3.2.3. Cơ hội: ......................................................................................................................... 97
2.3.2.4. Nguy cơ: ...................................................................................................................... 98
Chƣơng 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY LẮP ĐẶT VẬN HÀNH
VÀ BẢO DƢỠNG CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN PTSC POS ................................99
3.1. Xác định tầm nhìn chiến lƣợc và mục tiêu tổng quát ...............................................99
3.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh...................................................................................................99
3.1.1.1. Tầm nhìn chiến lƣợc:.................................................................................................. 99
3.1.1.2. Sứ mệnh: ................................................................................................................... 100
3.1.2.Mục tiêu kinh doanh ...............................................................................................100
3.1.2.1. Mục tiêu chiến lƣợc: ............................................................................................... 100
3.1.2.2. Mục tiêu cụ thế: ....................................................................................................... 101
3.2. Xác định chiến lƣợc ..................................................................................................105
3.2.1.Lập ma trận SWOT và hình thành các chiến lƣợc ................................................105
3.2.2.Xác định chiến lƣợc tổng quát................................................................................107
3.3. Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc của Công ty ................................................108
3.3.1.Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực:...................................................108
3.3.2.Giải pháp về thực hiện đầu tƣ, xây dựng cơ bản:..................................................110
3.3.3. Giải pháp về tài chính, vốn: ...................................................................................112
3.3.4. Giải pháp marketing:..............................................................................................112
3.3.5. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển: .................................................................113
KẾT LUẬN ......................................................................................................................115
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................................................116
PHỤ LỤC .........................................................................................................................117

ii


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí

biển PTSC POS đến năm 2020

LỜI CẢM ƠN
Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh “Hoạch định chiến lược phát triển
Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC POS đến
năm 2020” là kết quả của quá trình học tập và nghiên cứu tại Viê ̣n Kinh tế & Quản
lý - Trƣờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội. Xin chân thành cảm ơn các thầy, cô đã
truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích trong suốt thời gian học tập cũng nhƣ góp
ý để tôi có hƣớng nghiên cứu sâu hơn về đề tài với mục đích áp dụng vào thực tiễn
về hoạch định chiến lƣợc phát triển Công ty PTSC POS trong thời gian tới.
Xin trân tro ̣ng cảm ơn PGS.TS. Nguyễn Ái Đoàn đã tận tình hƣớng dẫn, giúp
đỡ về mọi mặt để tôi có thể hoàn thành tốt Luận văn Thạc sỹ này.
Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc Công ty PTSC POS, các
Ông/BàTrƣởng/Phó các bộ phận phòng ban, Chủ nhiệm các dự án đã tạo điều kiện
về thời gian, công việcvà cung cấp các nguồn thông tin, tài liệu cũng nhƣ sự hỗ trợ
nhiệt tình của ngƣời thân và các đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt thời
gian tôi theo học ở bậc cao học và thực hiện Luận văn.
Cuối cùng tôi gửi lời cảm ơn đến gia đình đã tạo mọi điều kiện về thời gian và
ủng hộ về tinh thần để tôi hoàn thành bản Luận văn này.

Trân tro ̣ng!

iii


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả của đề tài: “Hoạch định chiến lƣợc phát triển Công ty Lắp đặt Vận

hành và Bảo dƣỡng Công trình Dầu khí biển PTSC POS đến năm 2020” tôi xin cam
đoan đây là công trình do tác giả nghiên cứu các tài liệu, thu thập các thông tin của
môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng ngành và quan sát, nghiên cứu thực trạng trong hoạt
động kinh doanh tại Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dƣỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS để đƣa ra các chiến lƣợc cho Công ty đến năm 2020. Đề tài này
hoàn toàn không sao chép của bất kỳ ai.
TÁC GIẢ

Đoàn Văn Doanh

iv


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

1

PTSC

2

PTSC POS

3

CP

Chính phủ

5

NĐ

Nghị định

6

ASEAN

Hiệp hội các nƣớc Đông Nam Á

7

GDP

Tổng thu nhập kinh tế quốc nội

8

GNP

Tổng thu nhập quốc dân

9

WTO

Tổ chức thƣơng mại thế giới

10

FDI

Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài

11

ODA

Đầu tƣ hỗ trợ phát triển chính thức

12

APEC

Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á-Thái Bình Dƣơng

13

UNDP

Chƣơng trình Phát triển Liên Hiệp Quốc

14

HDI

15

NHNN

Ngân hàng Nhà nƣớc

16

NHTM

Ngân hàng thƣơng mại

17

UNDP

Chƣơng trình hỗ trợ phát triển của Liên Hợp Quốc

18

PPP

Sức mua tƣơng đƣơng

24

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

25

CEPT/AFTA

26

NL

27

TNHH

28

BOT

Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt
Nam
Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dƣỡng Công trình Dầu
khí biển PTSC POS

Chỉ số phát triển con ngƣời

Hiệp định về chƣơng trình ƣu đãi thuế quan có hiệu lực chung
(CEPT) cho Khu vực Thƣơng mại Tự do ASEAN (AFTA)

Năng lƣợng
Trách nhiệm hữu hạn
Hợp đồng xây dựng kinh doanh chuyển giao

v


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, HÌNH
Bảng 1.1 Tóm tắt các chiến lƣợc tập trung .................................................................5
Bảng 1.2 Ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc ..................................................20
Bảng 2.1: Danh sách các Công ty con trực thuộc .....................................................30
Bảng 2.2 Cơ cấu vốn điều lệ .....................................................................................38
Bảng 2.3 Tổng số CBCNV trong Công ty PTSC POS .............................................39
Bảng 2.4 Trình độ nguồn lao động trong Công ty POS ............................................40
Bảng 2.5 Hiệu quả sử dụng nguồn lao động của Công ty POS ................................40
Bảng 2.6: Cơ cấu giá trị sản lƣợng ............................................................................50
Bảng 2.7: Kết quả hoạt động SXKD .........................................................................52
Bảng 2.8: Doanh thu các lĩnh vực hoạt động qua các năm .......................................52
Bảng 2.9: Trữ lƣợng dầu khí khu vực Đông Nam Á ................................................71
Bảng 2.10: Các mỏ dầu khí lớn của Việt Nam .........................................................72
Bảng 2.11: Các dự án đã và đang triển khai tại Việt Nam ........................................73
Bảng 2.12: Các bể trầm tích trên thềm lục địa Việt Nam .........................................76
Bảng 2.13: Các phần mềm tính toán thiết kế - thi công hiện có ...............................79
Bảng 2.14: Các phần mềm phục vụ tính toán Thiết kế - thi công đang thiếu ...........79
Bảng 2.15: Các đối thủ cạnh tranh trong nƣớc .........................................................81
Bảng 2.16: Các đối thủ cạnh tranh trong khu vực ....................................................83
Bảng 2.17: Các công trình dầu khí Biển, đƣờng ống dẫn hiện hữu ..........................85

Bảng 2.18: Bảng thống kê các công trình hiện hữu đang khai thác ..........................87
Bảng 2.19: Dự án đầu tƣ mua sắm máy móc thiết bị năm 2015 ...............................88
Bảng 2.20: Một số chỉ tiêu tài chính năm 2012 đến 2015 ........................................90
Bảng 2.21: Bảng so sánh các chỉ tiêu tài chính qua các năm ....................................91
Bảng 3. 1 Các chỉ tiêu chủ yếu trong chiến lƣợc phát triển đến năm 2020 ............102
Bảng 3.2: Ma trận SWOT để hình thành các chiến lƣợc bộ phận ..........................106
Bảng 3.3 Danh mục đầu tƣ đến năm 2020 ..............................................................111

Hình 1.1 Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trƣờng .............................9
Hình 1.2 Các yếu tố của môi trƣờng ngành ..............................................................12
Hình 1.3 Sơ đồ tóm tắt mô hình chiến lƣợc ..............................................................19
vi


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty PTSC POS ...................................................34
Biều đồ 2.1: Cơ cấu giá trị sản lƣợng năm 2012.......................................................51
Biều đồ 2.2: Cơ cấu giá trị sản lƣợng năm 2013.......................................................51
Biều đồ 2.3: Cơ cấu giá trị sản lƣợng năm 2014.......................................................51
Biều đồ 2.4: Cơ cấu giá trị sản lƣợng năm 2015.......................................................52

vii


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

PHẦN MỞ ĐẦU

1.

Lý do chọn đề tài
Thực hiện định hƣớng chiến lƣợc phát triển lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật dầu khí

của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam – PVN và Tổng Công ty Cổ phần Dịch
vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam - PTSC giai đoạn 2016 - 2020, Công ty Cổ phần
Dịch vụ Lắp đặt Vận hành và Bảo dƣỡng Công trình Dầu khí Biển PTSC POS
(Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dƣỡng Công trình Dầu khí Biển PTSC POS)
đảm trách vai trò là đơn vị đi đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thiết kế, vận
chuyển, lắp đặt, đấu nối, chạy thử, vận hành và bảo dƣỡng các công trình dầu khí
biển cho các nhà thầu/liên doanh nhà thầu khai thác dầu khí trong nƣớc, từng bƣớc
phát triển mở rộng thị phần cung cấp dịch vụ kỹ thuật dầu khí trong khu vực và trên
thế giới.
Những năm gần đây, sự biến động của nền kinh tế thế giới đặc biệt giá dầu thô
trên thế giới suy giảm liên tục từ quý 2 năm 2013 đến nay chƣa có dấu hiệu hồi
phục đã ảnh hƣởng lớn đến thị trƣờng dịch vụ dầu khí trong nƣớc và trong khu vực.
Nhiều dự án đã bị giãn tiến độ hoặc tạm ngừng triển khai do ảnh hƣởng của giá dầu
dẫn đến thị trƣờng dịch vụ kỹ thuật dầu khí bị thu hẹp, mức độ cạnh tranh gay gắt
và quyết liệt hơn giữa các đơn vị cung cấp dịch vụ trong và ngoài ngành, trong nƣớc
và ngoài nƣớc. Muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải vạch ra các chính
sách, chiến lƣợc kinh doanh nhằm tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế thấp
nhất các nguy cơ để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh, nâng cao hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Do vậy, chiến lƣợc kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan
trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
Xuất phát từ thực trạng trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Hoạch định chiến
lƣợc phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dƣỡng Công trình Dầu khí biển
PTSC POS đến năm 2020” để nghiên cứu và làm đề tài luận văn của mình.
2.

Mục đích nghiên cứu
Xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh phù hợp tại công ty nhằm mục đích

đứng vững trên thị trƣờng, thích ứng đƣợc với những biến đổi không ngừng diễn ra

1


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

trong môi trƣờng kinh doanh và tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh trong ngành công
nghiệp Dầu khí trong thời gian tới.
3.

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dƣỡng Công

trình Dầu khí Biển. Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh, áp
dụng công cụ phân tích chiến lƣợc vào các lĩnh vực kinh doanh cụ thể, định hƣớng
các lĩnh vực kinh doanh cho công ty đến năm 2020.
4.

Phương pháp nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu lý thuyết cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh, sử dụng

phƣơng pháp phân tích, tổng hợp, so sánh trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các
số liệu thống kê thu thập từ doanh nghiệp, các tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có
liên quan để đánh giá tình hình một cách sát thực, làm cơ sở vững chắc để đƣa ra
những nhận xét, đánh giá và đề xuất các lĩnh vực kinh doanh chiến lƣợc và các giải

pháp thực hiện mang lại hiệu qủa sản xuất kinh doanh cho công ty.
5.

Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm 3 chƣơng với nội dung cơ bản sau đây:
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty Lắp đặt Vận hành và

Bảo dƣỡng Công trình Dầu khí biển PTSC POS .
Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc cho Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo
dƣỡng Công trình Dầu khí biển PTSC POS..

2


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

Chƣơng1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ HOẠCH
ĐỊNHCHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm chiến lƣợc và phân loại chiến lƣợc.
1.1.1. Khái niệm chiến lược.
Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và
đƣa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “Chiến lƣợc kinh doanh”. Tùy theo
từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lƣợc kinh doanh.
Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lƣợc kinh doanh là mang lại những điều
thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng
danh giới của sự thỏa hiệp”, ông nhấn mạnh “không có đối thủ cạnh tranh thì không
cần chiến lƣợc, mục đích duy nhất của chiến lƣợc là đảm bảo giành thắng lợi ”,
(K.Ohmae (2013), “Tư duy của chiến lược gia”, NXB Lao Động - Xã Hội) .

Theo Raymond Alain - Thietart: “Chiến lƣợc kinh doanh đó là việc xác định
các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp lựa chọn các chính sách, chƣơng trình hành
động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt đƣợc các mục tiêu cơ bản”, (Raymond
Alain – Thietart 1999, “Chiến lược doanh nghiệp”, Nhà xuất bản Thanh niên - Hà
Nội).
Theo Micheal E.Porter: “Chiến lƣợc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi
thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”, (Micheal E. Porter (Tái Bản 2013), “Chiến
Lược Cạnh Tranh”, Nhà Xuất Bản Trẻ).
Thông qua các quan điểm trên có thể hiểu: Chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp trong điều kiện kinh tế thị trƣờng căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ
quan vào nguồn lực của doanh nghiệp có thể đƣa ra mƣu lƣợc, con đƣờng, biện
pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định lâu dài theo mục tiêu phát triển mà
doanh nghiệp đặt ra.
1.1.2. Các loại hình chiến lƣợc kinh doanh
Các chiến lƣợc cấp công ty là hệ thống những chiến lƣợc tổng quát, bao trùm
toàn bộ các chƣơng trình, hành động nhằm vào mục đích thực hiện nhiệm vụ chiến
lƣợc và các mục tiêu chính của công ty. Tái cấu trúc doanh nghiệp gắn liền với việc

3


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

điều chỉnh chiến lƣợc hiện tại, cũng nhƣ lựa chọn các chiến lƣợc kinh doanh mới.
Tái cấu trúc doanh nghiệp liên quan đến 3 khía cạnh cơ bản: (1) tái thiết kế cơ cấu
tổ chức doanh nghiệp, (2) tái cấu trúc tài chính doanh nghiệp, (3) tái cấu trúc danh
mục vốn đầu tƣ. Trong thực tế đối với cấp công ty những chiến lƣợc cơ bản có thể
lựa chọn bao gồm.
1.1.2.1. Các chiến lược tăng trưởng

Chiến lƣợc tăng trƣởng là những giải pháp định hƣớng có khả năng giúp cho
công ty gia tăng doanh số và lợi nhuận cho các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc
bằng tỷ lệ tăng trƣởng bình quân của ngành. Chiến lƣợc này gắn liền với mục tiêu
tăng trƣởng nhanh hoặc tăng trƣởng ổn định.
a.

Chiến lược tăng trưởng tập trung
Là những giải pháp đƣợc thực hiện nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng

cách đặt trọng tâm vào 2 yếu tố cơ bản là sản phẩm và thị trƣờng. Chiến lƣợc này
giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai
thác triệt để các cơ hội thị trƣờng bên ngoài. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung có
khả năng duy trì văn hóa tổ chức bề vững, hiệu quả, chất lƣợng và hình ảnh doanh
nghiệp.
Trong thực tế chiến lƣợc này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả
năng khai thác thị trƣờng, nhãn hiệu hàng hóa có uy tín, sản phẩm có khả năng cải
tiến hay đa dạng hóa mẫu mã. Ba nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là:
- Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: tìm cách tăng thị phần các sản phẩm hiện
có, giữ nguyên thị trƣờng tiêu thụ bằng các nỗ lực marketing.
- Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: tìm cách đƣa vào thị trƣờng mới để tiêu thụ
các sản phẩm hiện có. Theo chiến lƣợc này khi qui mô nhu cầu của thị trƣờng hiện
tại bị thu hẹp cần nỗ lực tìm kiếm thị trƣờng mới để bán các sản phẩm hiện đang
sản xuất. Thị trƣờng mới có thể khai thác là khu vực địa lý mới, khách hàng mục
tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm.

4


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

- Chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới: đƣa các sản phẩm mới vào thị trƣờng
vốn có để tiêu thụ. Sản phẩm mới đƣợc lựa chọn theo chiến lƣợc là sản phẩm mới
cải tiến, sản phẩm mới hoàn thành, sản phẩm mới mô phỏng.
Lợi thế của các chiến lƣợc tập trung là dồn mọi nguồn lực vào hoạt động sở
trƣờng của doanh nghiệp.
Bảng 1.1 Tóm tắt các chiến lược tập trung
Sản
Thị
Ngành kinh
Cấp ngành
phẩm
trƣờng
doanh

Chiến lƣợc
tập trung
Thâm nhập
thị trƣờng
Phát triển thị
trƣờng

nghệ

Hiện hữu

Hiện hữu

Hiện hữu

Hiện hữu

Hiện hữu

Hiện hữu

Mới

Hiện hữu

Hiện hữu

Hiện hữu

Mới

Hiện hữu

Hiện hữu

Hiện hữu

Hiện hữu

Phát triển sản
phẩm mới
b.

Công

Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Là chiến lƣợc đƣợc thực hiện để tăng doanh số và lợi nhuận khi môi trƣờng

kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà công ty có thể hạn chế
hoặc ngăn chặn. Chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập thƣờng đƣợc áp dụng khi các cơ
hội mới phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty, có thể giúp công ty củng cố và
tăng cƣờng vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng, phát huy các tiềm năng trong nội bộ,
khắc phục những khó khăn mà công ty đang đƣơng đầu.
Muốn thực hiện chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập có hiệu quả, doanh nghiệp
cần có những điều kiện cơ bản nhƣ: có đủ nguồn vốn để đầu tƣ, nguồn nhân lực có
khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ mới, cơ cấu tổ chức phải điều chỉnh thích nghi
với chiến lƣợc mới.
Hội nhập có 2 loại: hội nhập về phía sau và hội nhập về phía trƣớc
- Hội nhập về phía sau: đây là chiến lƣợc tăng doanh số và lợi nhuận bằng
cách tham gia vào ngành cung ứng các yếu tố đầu vào (chủ yếu là ngành cung ứng

5


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

nguyên liệu) cho các ngành sản xuất hiện tại của doanh nghiệp. Hội nhập phía sau là
chiến lƣợc thích nghi với các tình huống: ngành cung cấp tăng trƣởng nhanh, lợi
nhuận biên của ngành cao, doanh nghiệp có nhiều nguồn lực tiềm tàng chƣa khai
thác hết.
- Hội nhập về phía trƣớc: đây là chiến lƣợc tăng doanh số và lợi nhuận bằng
cách tham gia vào ngành tiêu thụ các sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp. Hội nhập
phía trƣớc là chiến lƣợc thích nghi với các tình huống: ngành tiêu thụ đang tăng
trƣởng nhanh, lợi nhuận tiềm năng cao, công ty chƣa tận dụng hết nguồn lực sẵn có

hoặc có khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm hiện tại.
Khi thực hiện chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập, các công ty vừa nâng cao hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp, vừa góp phần nâng cao thu nhập quốc dân và giải
quyết những vấn đề xã hội của đất nƣớc.
c.

Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa
Là chiến lƣợc tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào những

ngành khác có liên quan hoặc không liên quan gì đến ngành kinh doanh hiện tại của
doanh nghiệp.
Chiến lƣợc bắt nguồn từ nhiều lý do: nhƣ khi sản phẩm truyền thống của
doanh nghiệp bị ế ẩm nhu cầu của thị trƣờng giảm, đa dạng hóa để tìm cách phân
tán rủi ro, cân bằng lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động. Lý do khác là khi các
sản phẩm cơ bản đủ để đảm bảo tăng trƣởng, vấn đề là tìm cách khác đầu tƣ có hiệu
quả, dƣ vốn kinh doanh đầu tƣ vào ngành khác, công nghệ mới ra đời với tiềm năng
của doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa đồng tâm: là tìm cách hƣớng ra thị trƣờng mới, sản phẩm mới
phù hợp về công nghệ và marketing hiện có. Chủ yếu là tranh thủ ƣu thế nội bộ
doanh nghiệp. Sản phẩm mới trong chiến lƣợc đa dạng hóa đồng tâm là những sản
phẩm mới hoàn toàn hay đã có trên thị trƣờng nhƣng công ty chƣa tham gia sản
xuất kinh doanh và những sản phẩm này có thể bán trên cùng kênh phân phối.
- Đa dạng hóa hàng ngang: là chiến lƣợc tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách
phát triển sản phẩm mới theo công nghệ mới để đáp ứng bổ sung nhu cầu của thị

6


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

trƣờng hiện tại. Sản phẩm mới có thể là sản phẩm mới hoàn toàn hoặc đã có trên thị
trƣờng mà công ty chƣa sản xuất.
- Đa dạng hóa kết hợp: là tìm cách hƣớng tới thị trƣờng mới với các sản phẩm
mới và về mặt công nghệ sản xuất cũng mới không liên quan đến các sản phẩm mà
doanh nghiệp đang có. Chiến lƣợc này nhằm khắc phục tính thời vụ thiếu vốn hoặc
là thiếu môi trƣờng hấp dẫn. Khi thực hiện chiến lƣợc này cần chuẩn bị đầy đủ các
nguồn lực, dự báo chính xác diễn biến của môi trƣờng bên ngoài và có biện pháp đề
phòng.
1.1.2.2. Các chiến lược tăng trưởng ổn định
Chiến lƣợc này là giải pháp có khả năng giúp doanh nghiệp tăng doanh số và
lợi nhuận, bằng với tốc độ phát triển bình quân của ngành. Chiến lƣợc này gắn liền
với mục tiêu tăng trƣởng ổn định.
- Đối với các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành: chiến lƣợc này để duy trì các
lợi thế cạnh tranh, bằng việc tập trung cải tiến quản lý và khai thác các năng lực sản
xuất tiềm tàng trong các đơn vị kinh doanh hiện tại, nhằm phòng thủ vị trí một cách
chắc chắn đồng thời phải đổi mới để kéo dài các lợi thế cạnh tranh sẵn có, kéo dài
chu kỳ đời sống sản phẩm.
- Đối với các doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành: chiến lƣợc này đƣợc thực
hiện nhằm duy trì mức tăng trƣởng bình thƣờng về doanh số hoặc qui mô kinh
doanh tƣơng tự các đơn vị cạnh tranh trong ngành.
1.1.2.3. Các chiến lược suy giảm
Chiến lƣợc suy giảm đƣợc áp dụng trong các trƣờng hợp: khi doanh nghiệp
cần sắp xếp lại, trƣờng hợp ngành không còn cơ hội tăng trƣởng dài hoặc nền kinh
tế không ổn định, cũng có thể doanh nghiệp tìm cơ hội khác hấp dẫn hơn.
Có 4 chiến lƣợc suy giảm chính
- Cắt giảm chi phí: là biện pháp tình thế nhằm tái cấu trúc hoạt động công ty
để ngăn chặn sự sụp đổ. Cắt giảm chi phí là biện pháp lùi bƣớc để tái tổ chức, giảm
bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, giảm biên chế, giảm bớt tài sản.
- Thu hồi vốn đầu tƣ: khi doanh nghiệp phải bán hoặc nhƣợng, đóng cửa các

đơn vị kinh doanh chiến lƣợc của mình nhằm thay đổi nội dung hoạt động hoặc rút

7


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

lui. Kết quả của việc thu hồi vốn hoặc cắt giảm đầu tƣ để phân bố lại nguồn lực, tạo
cơ hội phát triển cho các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc khác.
- Chiến lƣợc thu hoạch: nhằm thu hồi tối đa nguồn vốn, nghĩa là tăng hoặc duy
trì, giảm các chi phí, loại bỏ khách hàng không hiệu quả.
- Chiến lƣợc giải thể: khi doanh nghiệp ngừng tồn tại do thua lỗ, không đủ sức
cạnh tranh buộc phải thanh lý, sa thải lao động hoặc xác định hình ảnh mới cho
doanh nghiêp.
1.1.2.4. Chiến lược hướng ngoại
- Sáp nhập: các doanh nghiệp kết hợp với nhau tạo thành một công ty duy nhất
có tên gọi mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác.
- Mua lại công ty: là việc bổ sung thêm lĩnh vực hoạt động mà công ty đang
tiến hành nhằm tạo ra của cải vật chất, tìm kiếm hoạt động tài chính liên quan đến
vốn vay lãi xuất thấp. Thực hiện lợi thế về qui mô, giảm chi phí khi thực hiện một
số lƣợng lớn sản phẩm, hƣởng các chế độ thuế ƣu đãi và tìm kiếm sự cạnh tranh
quyền lực trên thị trƣờng.
- Liên doanh: khi mà hai hoặc nhiều công ty hợp lực và thực hiện hoạt động
kinh doanh nào đó mà tự mình không thể cáng đáng nổi về tài chính cũng nhƣ sự đe
doanh bƣớc đƣờng phát triển của họ. Nhiều nghiên cứu cho thấy lĩnh vực công
nghiệp đƣợc liên danh nhiều nhất ở đó lợi thế qui mô và kinh nghiệm đƣợc coi là
quan trọng, công nghệ phát triển nhanh, các ngành mà toàn cầu hóa sản phẩm và
cạnh tranh là hiển nhiên hoặc là ngành có nguy cơ bị thay thế.
1.2. Căn cứ hoạch định chiến lƣợc doanh nghiệp

1.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Trƣớc khi hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một
loạt các phân tích giúp cho chiến lƣợc hình thành có căn cứ khoa học. Các vấn đề
cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lƣợc bao gồm: phân tích
môi trƣờng vĩ mô, phân tích môi trƣờng ngành và phân tích môi trƣờng nội bộ. Ta
có thể khái quát các căn cứ để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nhƣ hình dƣới đây.

8


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ
1. Các yếu tố kinh tế
3. Các yếu tố chính trị, pháp luâ ̣t
2. Các yếu tố văn hóa xã hội
4. Các yếu tố tƣ̣ nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
MÔI TRƢỜNG NGÀ NH
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Nhà cung cấp

4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Sản phẩm thay thế

NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
1.
2.

3.
4.
5.
6.

Năng lực sản xuất
Nghiên cứu, phát triển
Tài chính, kế toán
Trình độ nhân lực
Marketing
Nề nếp tổ chức

Hình 1.1 Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường
a. Phân tích môi trường vĩ mô.
- Các yếu tố kinh tế
Mục đích:nhằm tìm ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp trong tình hình kinh tế hiện tại từ đó đƣa ra đƣợc
chiến lƣợc phát triển hợp lý nhất.
Nội dung: phân tích các ảnh hƣởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố nhƣ
lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài
chính và tiền tệ…. Việc phân tích các yếu tố kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến
hành các dự báo và đƣa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi
trƣờng tƣơng lai , là cơ sở cho việc hình thành chiến lƣợc kinh doanh

. Các doanh

nghiê ̣p cầ n cho ̣n lo ̣c để nhâ ̣n biế t các tác đô ̣ng cu ̣ thể ảnh hƣởng trƣ̣c tiế p đ

ến hoạt

đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh của mình.

9


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

Các yếu tố kinh tế có ảnh hƣởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp kinh
doanh. Tuy có nhiều số liệu cụ thể từ các hoạt động thống kê, tổng hợp qua các thời
kỳ, song việc dự báo kinh tế không phải là môn khoa học chính xác.
- Các yếu tố văn hóa xã hội
Mục đích: tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội
nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.
Nội dung: phân tích các yếu tố về tự nhiên và xã hội để có thể nhận thấy khi
một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp
nhƣ xu hƣớng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và
quan niệm về mức sống, cộng đồng kinh doanh hay là lao động nữ…
Các yếu tố xã hội học trên thƣờng biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi
khó nhận biết điều này làm cho các doanh nghiệp không đƣa ra đƣợc các dự báo tác
động và đề ra chiến lƣợc tƣơng ứng. Các thay đổi khác diễn ra nhanh hơn nếu
chúng gây ra sự gián đoạn biến đổi bên ngoài nào đó trong hành vi chuẩn mực đạo
đức xã hội
- Các yếu tố chính trị, luật pháp.
Mục đích:nhằm tìm ra các cơ hội và thách thức của hệ thống pháp luật đối với
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nội dung: phân tích các thể chế kinh tế xã hội nhƣ các chính sách nhà nƣớc về
phát triển kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lƣơng, thủ tục hành chính…
do Chính phủ đề ra cũng nhƣ mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính
phủ để tìm ra những tác động có thể của hệ thống chính trị pháp luật đối với doanh

nghiệp. Hệ thống chính trị và pháp có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh
doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Môi
trƣờng chính trị - pháp luật có ảnh hƣởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông
qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô...
- Các yếu tố tự nhiên

10


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

Mục đích: Dựa vào việc phân tích các yếu tố tự nhiên có thể tác động tới hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ta có thể đánh giá và tìm ra đƣợc các cơ
hội cũng nhƣ thách thức mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong quá trình phát triển.
Nội dung: Cần nắm rõ đƣợc các yêu cầu của công chúng, các tác động của
điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh, các tác động của hoạt
động sản xuất kinh doanh đối với môi trƣờng tự nhiên để có thể có các quyết định
và biện pháp, hệ thống công nghệ phù hợp.
- Các yếu tố công nghệ.
Mục đích: phân tích yếu tố công nghệ để xác định vị trí hiện tại của công nghệ
mà doanh nghiệp đang có, từ đó rút ra đƣợc các nguy cơ và cơ hội cho doanh
nghiệp trƣớc sự phát triển đi lên không ngừng của công nghệ thế giới cũng nhƣ của
các đối thủ trong ngành.
Nội dung: các doanh nghiệp cần phải thƣờng xuyên theo dõi quá trình nghiên
cứu và cho ra các công nghệ với vì các công nghệ tiên tiến liên tục ra đời với một
tốc độ rất nhanh nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và tạo ra không ít các cơ hội và
thách thức đối với các cơ sở hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Các
doanh nghiệp cần phải chú ý tới công nghệ mới vì khi công nghệ mới ra đời làm

cho công nghệ của doanh nghiệp đang sử dụng bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc
gián tiếp, làm cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng hoặc là
chất lƣợng, năng suất sản phẩm bị giảm.
Các thành tựu công nghệ không phải là nguyên nhân duy nhất gây ra đột biến.
Trong thời gian gần đây, vấn đề chuyển giao công nghệ từ phòng thí nghiệm ra thực
tế hoặc chuyển giao từ công nghệ cũ sang công nghệ mới cũng gặp phải nhiều vấn
đề. Do vậy, các doanh nghiệp cần phải có một chiến lƣợc nhất định nhƣ là giành
riêng một số vốn nhất định để nghiên cứu hoặc áp dụng các công nghệ mới khi công
nghệ ra đời, có kế hoạch đào tạo kiến thức cho nhân viên về việc áp dụng công nghệ
mới, tránh đầu tƣ lớn vào những công nghệ mà có khả năng nhanh chóng bị lạc hậu.
Tất cả các loại hình doanh nghiệp , các tổ chức thuộc các nghành, có quy mô
lớn hay nhỏ trong nền kinh tế, đều hoạt động trong một cộng đồng xã hội nhất định

11


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

và chịu ảnh hƣởng của các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô theo các mức độ khác
nhau. Mức độ và chiều hƣớng tác động các yếu tố thuộc môi trƣờng đến tiến trình
quản trị chiến lƣợc của mỗi doanh nghiệp không giống nhau, trong nhiều trƣờng
hợp, một yếu tố của môi trƣờng bên ngoài là cơ hội đối với doanh nghiệp này
nhƣng là thách thức hay nguy cơ đối với doanh nghiệp khác và ngƣợc lại.
b. Phân tích môi trường ngành.
Mục đích phân tích môi trƣờng ngành là đƣa ra đƣợc các chuẩn mực yêu cầu
của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra cơ hội và thách thức
cho đối với doanh nghiệp trong quá trình thực hiện chiến lƣợc. Môi trƣờng ngành
bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành.

Hình 1.2 Các yếu tố của môi trường ngành
Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ
tiềm năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.
Nhiệm vụ của các nhà chiến lƣợc là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi
trƣờng đó xem chúng tác động đến chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp nhƣ thế

12


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

nào để từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp.
Môi trƣờng nghành gồm nhiều yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động của
từng doanh nghiệp trong nghành với các mức độ khác nhau. Những yếu tố trong
môi trƣờng ngành mà công ty cần phân tích bao gồm :
- Phân tích đối thủ cạnh tranh
Mục đích: tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh để xác định tính chất và mức độ
tranh đua trong ngành hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Từ đó nhận biết
đƣợc các cơ hội cũng nhƣ thách thức đối với doanh nghiệp để giúp hoạch định
chiến lƣợc cho doanh nghiệp.
Nội dung: các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và
hiểu đƣợc các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua:
Mục đích tƣơng lai: sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp doanh
nghiệp đoán biết đƣợc mực độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài
chính và vị trí hiện tại của họ.
Nhận định:một điều có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt đƣợc những nhận

định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các doanh nghiệp trong ngành.
Chiến lƣợc hiện thời: cần phải hiểu rõ chiến lƣợc hiện thời của từng đối thủ
cạnh tranh, cho dù ẩn hay thực. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết đƣợc đối
thủ đang tham gia cạnh tranh nhƣ thế nào.
Tiềm năng: nhận định về chiến lƣợc hiện thời của đối thủ cạnh tranh có ảnh
hƣởng đến tính hợp lý, thời gian, tích chất và cƣờng độ phản ứng của họ.
- Phân tích áp lực từ khách hàng
Mục đích: để tìm ra đƣợc các cơ hội nhằm đạt đƣợc sự tín nhiệm của khách
hàng vì đó là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp, đồng thời cũng nhận ra đƣợc các
thách thức trong việc làm hài lòng khách đề hoàn thiện hơn chiến lƣợc kinh doanh
của doanh nghiệp giúp thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so
với đối thủ cạnh tranh.

13


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

Nội dung: các doanh nghiệp cần phải lập bảng phân loại các khách hàng hiện
tại và tƣơng lai. Các thông tin thu đƣợc từ bảng này là cơ sở định hƣớng quan trọng
cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến
marketing.
- Phân tích áp lực từ nhà cung ứng
Mục đích: nắm đƣợc tình hình cung ứng các nguồn lực bao gồm cả nhân lực
và vật lực từ đó rút ra đƣợc các cơ hội cũng nhƣ thách thức đối với doanh nghiệp để
có thể đáp ứng các nhu cầu cần thiết của doanh nghiệp trong từng giai đoạn
Nội dung: Các doanh nghiệp kinh doanh cần phải quan hệ với các tổ chức
cung cấp các nguồn hàng khác nhau nhƣ vật tƣ, thiết bị, lao động và tài chính
Ngƣời bán vật tƣ, thiết bị: các nhà cung cấp vật tƣ, thiết bị có ƣu thế là có thể

tạo ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lƣợng sản phẩm hoặc các dịch vụ đi
kèm. Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối
với mỗi doanh nghiệp.
Tài chính:Trong các thời điểm nhất định phần lớn các công ty, kể cả doanh
nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ các công ty tài chính. Khi tiến
hành phân tích về tài chính thì trƣớc hết cần chú ý đến vị thế của mình so với các
doanh nghiệp khác trong ngành.
Nguồn lao động:Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trƣờng
cạnh tranh của doanh nghiệp. Các yếu tố chính cần đánh giá là đồng minh lao động
chung, mức độ hấp dẫn tƣơng đối của doanh nghiệp với tƣ cách là ngƣời sử dụng
lao động và mức tiền công phổ biến.
- Đối thủ tiền ẩn mới
Mục đích:phát hiện các đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành vì đây
có thể là các yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Việc làm này sẽ cho ta
biết đƣợc thách thức và cơ hội đối với doanh nghiệp khi có sự tham gia thị trƣờng
chính thức của các đối thủ tiềm ẩn do họ đƣa vào khai thác các năng lực sản xuất
mới, với mong muốn giành đƣợc thị phần và các nguồn lực cần thiết

14


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

Nội dung: mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới thâm nhập vào ngành vừa chịu
ảnh hƣởng đồng thời cũng ảnh hƣởng tới chiến lƣợc của doanh nghiệp. Việc bảo vệ
vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn
cản sự xâm nhập từ bên ngoài. Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên quy
mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi

mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng
và ƣu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra đƣợc
- Sản phẩm thay thế
Mục đích: tìm ra những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp trƣớc sức
ép do có sản phẩm thay thế vì sản phẩm làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm
ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trƣờng nhỏ bé và đó là một nguy cơ đối
với doanh nghiệp.
Nội dung: Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng
nổ về công nghệ. Muốn đạt đƣợc thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành
nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lƣợc của mình.
c. Phân tích môi trƣờng bên trong.
- Hoạt động sản xuất
Mục đích:xác định tình trạng công nghệ hiện tại của công ty, xác định đƣợc
các nguy cơ cũng nhƣ cơ hội mà công nghệ hiện tại đem lại, từ đó có những đề
xuất cụ thể trong chiến lƣợc phát triển nhằm giảm thiểu nguy cơ và tận dụng tối đa
các cơ hội có đƣợc.
Nội dung: sản xuất là chức năng gắn liền với chế tạo sản phẩm, trong những
lĩnh vực chủ yếu của doanh nghiệp. Vì vậy, khi triển khai chiến lƣợc sản xuất rất
cần phải quan tâm đến kinh nghiệm quản lý và qui mô sản xuất. Nếu nhƣ mở rộng
quy mô sản xuất thì chi phí sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm càng giảm thiểu. Mặt
khác, cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo thì hiệu quả sản xuất kinh

15


Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

doanh càng cao và tiến trình sản xuất phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từng giai

đoạn của vòng đời sản phẩm. Điều này giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu đƣợc chi
phí sản xuất ở mức thấp, thích hợp cho các doanh nghiệp muốn tạo ƣu thế cạnh
tranh về giá sản phẩm.
- Hoạt động nghiên cứu và phát triển:
Mục đích: tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của công ty trong công tác hoạt động
nghiên cứu và phát triển để đƣa ra đƣợc chiến lƣợc phát triển phù hợp vì chất lƣợng
của các nỗ lực nghiên cứu, phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp
giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngƣợc lại có thể làm doanh nghiệp tụt hậu
so với các doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực nhƣ phát triển sản phẩm mới, chất
lƣợng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất.
Nội dung: Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chƣa đủ cơ sở cho
công tác nghiên cứu phát triển tốt. Bộ phận này cần phải thƣờng xuyên theo dõi các
điều kiện môi trƣờng bên ngoài, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan tới
quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. Sự trao đổi thông tin một cách
hữu hiệu giữa bộ phân nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác, cụ thể
là marketing có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thành công của doanh nghiệp.
- Tài chính kế toán
Mục đích: phân tích tình hình hiện tại để tìm ra điểm yếu và điểm mạnh của
công ty nhằm đƣa ra một chiến lƣợc phát triển thích hợp.
Nội dung: bộ phận chức năng về tài chính có ảnh hƣởng sâu rộng đến toàn
doanh nghiệp. Các xem xét về tài chính, các mục tiêu và chiến lƣợc tổng quát của
hãng gắn bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch và quyết định của doanh nghiệp liên
quan tới tài chính phải đƣợc phân tích dƣới lăng kính tài chính. Điều này dẫn đến
mới tƣơng tác trực tiếp giữa bộ phận tài chính và các lĩnh vực hoạt động khác. Hơn
nữa, bộ phận tài chính cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi
thông qua hệ thống kế toán.
- Nguồn nhân lực

16

Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí
biển PTSC POS đến năm 2020

Mục đích: Phân tích tình hình nhân lực hiện tại của doanh nghiệp để tìm ra
điểm mạnh, điểm yếu nhằm đƣa ra chiến lƣợc phát triển phù hợp cho doanh nghiệp.
Nội dung: Toàn bộ lực lƣợng lao động của doanh nghiệp đề u trực tiếp tham
gia vào các quá trình sản xuất kinh doanh . Đây là nhân tố tác động rất mạnh và
mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp . Viê ̣c sƣ̉ du ̣ng các
nguồ n lƣ̣c có hiê ̣u quả và hơ ̣p lý hay không phu ̣ thuô ̣c vào trin
̀ h đô ̣ năng lƣ̣c của đô ̣i
ngũ nhân viên ; chính vì vậy doanh nghiệp cần có biê ̣n pháp thu hút lao đô ̣ng có
năng lƣ̣c phù hơ ̣p với chuyên môn , quan tâm đào ta ̣o và phát triể n nguồ n nhân lƣ̣c ,
khuyế n khích đô ̣ng viên nhân viên phát huy hế t khả năng của mình cho sƣ̣ p hát triển
của doanh nghiệp.
Nhân lực là tài sản lớn nhất, có vai trò quan trọng với sự thành bại của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp dù có thiết bị hiện đại, vật chất tốt nếu quản lý kém, thiếu
ngƣời có khả năng tâm huyết thì sản xuất kém hiệu quả. Vì vậy, vấn đề quản lý
nhân lực giữ vai trò quan trọng trong tiến trình quản trị nhân lực của doanh nghiệp.
Các yếu tố cần xem xét là : Năng lực của cán bộ lãnh đạo nhƣ trình độ chuyên môn,
tay nghề và tƣ cách đạo đức, động cơ làm việc, kinh nghiệm công tác.
- Hoạt động marketing
Mục đích: tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó điều chỉnh
mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
Nội dung: Nhằm đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh trên thị trƣờng, có sản phẩm
tốt vẫn chƣa đủ, doanh nghiệp cần phải xây dựng thƣơng hiệu của mình thành
thƣơng hiệu đƣợc khách hàng ƣu chuộng. Để đạt đƣợc điều này, doanh nghiệp cần
phải truyền thông với thị trƣờng để khách hàng biết tính năng, ứng dụng, tính ƣu
việt, dịch vụ sau bán hàng và lợi ích của sản phẩm do mình cung cấp. Ngoài ra,
doanh nghiệp còn phải xây dựng mối quan hệ với khách hàng và duy trì cũng nhƣ

củng cố mối quan hệ này. Vì những yêu cầu trên, doanh nghiệp cần có một chiến
lƣợc tốt về marketing.
- Nề nếp văn hóa xã hội

17