Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn xanh huế

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực
và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện

Ế

luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ

H

U

nguồn gốc rõ ràng và được phép công bố.

TẾ

Huế, ngày tháng 5 năm 2015

IN

H

Học viên thực hiện

TR

Ư

Ờ

N

G

Đ

Ạ

IH

Ọ

C

K

Hồ Văn Cường

SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

1


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

Lời cảm ơn!
Để luận văn này đạt kết quả tốt đẹp, tôi đã nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ của
nhiều cơ quan, tổ chức, cá nhân. Với tình cảm sâu sắc, chân thành, cho phép tôi được

Ế

bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến tất cả các cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện giúp đỡ

U

trong quá trình học tập và nghiên cứu đề tài.

H

Trước hết tôi xin gởi tới các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh

TẾ

tế Huế lời chào trân trọng, lời chúc sức khỏe và lời cảm ơn sâu sắc. Với sự quan tâm, dạy
dỗ, chỉ bảo tận tình chu đáo của thầy cô, đến nay tôi đã có thể hoàn thành luận văn, đề tài:

H

“phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn

IN

Xanh Huế”.

Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy giáo – Th.S. Nguyễn

K

Hữu Thủy đã quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành tốt luận văn này trong thời

C

gian qua.

Ọ

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến lãnh đạo Trường Đại học Kinh tế Huế, Phòng

IH

KHCN-HTQT-ĐTSĐH, các Khoa Phòng ban chức năng đã trực tiếp và gián tiếp giúp
đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu đề tài.

Ạ

Không thể không nhắc tới sự chỉ đạo của Ban lãnh đạo khách sạn cùng sự giúp

Đ

đỡ nhiệt tình của các anh chị Phòng tổ chức hành chính, đã tạo điều kiện thuận lợi nhất

G

cho tôi trong suốt thời gian thực tập tại Khách sạn Xanh Huế.

N

Với điều kiện thời gian cũng như kinh nghiệm còn hạn chế của một học viên,

Ờ

luận văn này không thể tránh được những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự chỉ

Ư

bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô để tôi có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của

TR

mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này.
Xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 5 năm 2015.
Học viên
Hồ Văn Cường

SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

2


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN

Họ và tên học viên

: HỒ VĂN CƯỜNG

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Niên khóa: 2011 - 2015

Ế

Người hướng dẫn khoa học : TH. S: NGUYỄN HỮU THỦY

U

Tên đề tài: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI LÒNG TRUNG

TẾ

1.Tính cấp thiết của đề tài

H

THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN XANH

Nguồn nhân lực chính là tài sản vô giá của các doanh nghiệp, nó quyết định

H

thành bại hay vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường. Đặc biệt đối với

IN

ngành nghề dịch vụ và khách sạn, nhân viên cung cấp dịch vụ và sự tương tác giữa
nhân viên với khách hàng là yếu tố quan trọng trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng sản

K

phẩm dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Từ thực tế đó, tôi đã quyết định chọn đề

C

tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trng thành của nhân viên tại Khách sạn

Ọ

Xanh Huế”.

IH

2. Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn về sự hài lòng trong công

Ạ

việc, luận văn đã sử dụng các phương pháp cụ thể là: phương pháp thảo luận, phương

Đ

pháp điều tra và xử lý số liệu (thống kê mô tả và kiểm định, phân tích nhân tố khám phá

G

EFA, và hồi quy tuyến tính)

N

3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

Ờ

- Luận văn đã hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về sự hài lòng

- Từ các số liệu thu thập thông qua quá trình điều tra phỏng vấn đã đo lường

TR

Ư

trong công việc của nhân viên.

được mức độ hài lòng về công việc của nhân viên tại khách sạn Xanh Huế, với bốn
khía cạnh ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc bao gồm: Tiền lương, đồng nghiệp,
lãnh đạo và phúc lợi.
- Trên cơ sở đó, luận văn đã đề xuất được 4 nhóm giải pháp cơ bản, trong mỗi
nhóm đã chỉ ra các giải pháp cụ thể mang tính khả thi cao nhằm nâng cao sự hài lòng

SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

3


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

công việc cho nhân viên trong giai đoạn 2015 -2018, đồng thời đưa ra một số đề xuất,
kiến nghị với các cơ quan có liên quan.

Ế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

U

1. Lý do chọn đề tài

H

Bước sang thế kỉ XXI, xu hướng toàn cầu hoá ngày càng diễn ra mạnh mẽ, phân

TẾ

công lao động ngày càng sâu sắc và hầu hết các quốc gia đều mở cửa nền kinh tế để
tận dụng triệt để hiệu quả lợi thế so sánh của nước mình. Không nằm ngoài xu thế đó,

H

Việt Nam đang trong giai đoạn đầu của quá trình thực hiện chính sách mở cửa nền

IN

kinh tế, kéo theo sự phát triển và tăng trưởng của ngành dịch vụ. Bên cạnh đó, khi mà
đời sống ngày càng được nâng cao thì nhu cầu của con người về một cuộc sống hiện

K

đại, thoải mái cũng ngày một tăng. Ngoài việc chi tiêu cho những nhu cầu thiết yếu,

C

người dân còn chi tiêu cho những nhu cầu cao hơn như du lịch, giải trí.v.v.. Trong 9

Ọ

tháng đầu năm nay tại Việt Nam ước đạt khoảng 5,5 triệu lượt khách du lịch quốc tế,

IH

tăng 9,9% và 26 triệu lượt khách du lịch nội địa tăng khoảng 10% so với cùng kỳ năm
trước. Doanh thu trong thời gian này của ngành du lịch ước đạt khoảng 110 tỷ đồng,

Ạ

tăng khoảng 10%. Sự phát triển của ngành du lịch cùng với sự gia tăng nhanh chóng

Đ

của lượng khách du lịch đã tạo ra nguồn cung rất lớn cho các khách sạn. Xuất phát từ

G

điều này, ngành kinh doanh khách sạn hiện nay ngày càng phát triển đa đạng và không

N

ngừng nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Ờ

Trong cuộc khảo sát gần đây của Jobtreet – mảng tuyển dụng hiện đang có mặt

Ư

tại Malaysia, Singapore, philipines và Việt Nam cho thấy 73% người lao động nghĩ

TR

rằng 6 tháng cuối năm 2014 sẽ thích hợp để chuyển việc, cao hơn so với tỷ lệ 64% vào
năm 2013, trong đó, 49,89% nhân viên có ý định muốn chuyển việc, 32,05% cho rằng
có thể sẽ thử chuyển việc và 18,05% sẽ chuyển việc trong thời điểm hiện tại. Trước
những con số thống kê đáng báo động như vậy, ta dễ dàng nhận ra rằng lực lượng lao
động đang là thách thức không chỉ đối với bản thân mỗi doanh nghiệp mà là cả nền
kinh tế, không chỉ ở Việt Nam mà còn trên toàn thế giới. Vì chúng ta hiểu rằng nguồn

SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

4

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

nhân lực chính là tài sản vô giá của các doanh nghiệp, nó quyết định thành bại hay vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường.
Thành phố Huế hiện nay đang trong xu hướng phát triển và phấn đấu là thành
phố du lịch quốc gia. Cùng với sự gia tăng nhanh chóng của lượng khách du lịch là sự

Ế

ra đời và cạnh tranh của rất nhiều khách sạn lớn nhỏ khác nhau. Ngoài các khách sạn

U

đã tồn tại ở thị trường Huế khá lâu như Sài Gòn Morin, La Resident, khách sạn Xanh,

H

Hương Giang,… còn có sự tham gia của nhiều khách sạn mới như Mường Thanh,

TẾ

Midtown, Moonlight…và vô số những khách sạn nhỏ khác dẫn đến sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt. Đặc biệt đối với ngành nghề dịch vụ nói chung và kinh doanh khách sạn

H

nói riêng, với đặc điểm sản xuất và tiêu thụ cùng một thời điểm, nhân viên cung cấp

IN

dịch vụ và sự tương tác giữa nhân viên với khách hàng nhận dịch vụ là yếu tố quan
trọng trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm dịch vụ và sự hài lòng của khách

K

hàng. Do đó tác động lớn đến việc kinh doanh và năng lực cạnh tranh của doanh

C

nghiệp.

Ọ

Xuất phát từ thực tế đó, cùng với những kiến thức đã được trang bị tại nhà
trường, kết hợp với quá trình thực tập tại Khách sạn Xanh Huế, tôi xin mạnh dạn chọn

IH

đề tài “ Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại

Ạ

Khách sạn Xanh Huế” làm luận văn tốt nghiệp của mình.

Đ

2.Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung

G

Trên cơ sở hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về lòng trung thành của

N

nhân viên, đề tài tiến hành tìm hiểu Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung

Ờ

thành của nhân viên tại khách sạn Xanh. Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng

Ư

cao lòng trung thành của nhân viên.

TR

2.2. Mục tiêu cụ thể
 Hệ thống hoá lại các lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên.
 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách

san Xanh
 Đo lường và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành
của nhân viên.
SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

5


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

 Kiểm tra xem có có sự liên hệ và sự khác biệt về lòng trung thành của nhân viên
về một số đặc tính cá nhân ( tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác,
bộ phận làm việc) từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của
nhân viên trong khách sạn.

Ế

 Bên cạnh đó, nghiên cứu này cũng cũng có thể đóng góp cho các nghiên cứu

H

có định hướng nâng cao khả năng quản trị hoặc đầu tư của doanh nghiệp.

U

tương tự sâu hơn về lòng trung thành của người lao động trong các doanh nghiệp nhằm

TẾ

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu

H

 Lòng trung thành của những nhân viên trong khách sạn Xanh.

IN

3.2. Đối tượng điều tra

Tổng thể đối tượng khảo sát là những nhân viên lao động trực tiếp tại Khách sạn

K

Xanh Huế, họ là bộ phận trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ của khách sạn.

C

3.3. Phạm vi nghiên cứu

Ọ

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Khách sạn xanh Huế - Số 2

IH

Lê Lợi – Thành phố Huế

- Phạm vi thời gian: từ ngày 19/01 đến ngày 16/05 năm 2015.

Ạ

+ Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp năm 2012 - 2014 từ các phòng ban của Khách

Đ

sạn xanh Huế.

G

+ Số liệu sơ cấp được thu thập từ phiếu điều tra nhân viên vào tháng 3 - 4/2015.

N

+ Giải pháp đề xuất được áp dụng cho giai đoạn 2015 – 2018.
- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận và thực tiễn về các

Ờ

yếu tố về lòng trung thành của nhân viên.

Ư

4. Phương pháp nghiên cứu

TR

4.1 Thiết kế nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được tiến hành qua 2 giai đoạn chính

4.1.1 Nghiên cứu sơ bộ
- Tiến hành thu thập tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau: Các bài báo, các đề tài
nghiên cứu và các tài liệu khác có liên quan nhằm thu thập thông tin đưa vào phân tích

và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.
SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

6


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

- Nghiên cứu sơ bộ định tính: Được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu 10 nhân
viên của khách sạn Xanh. Các thông tin phỏng vấn sẽ được thu thập, tổng hợp làm cơ
sở cho việc khám phá, bổ sung, điều chỉnh các biến, các yếu tố dùng để đo lường các
khái niệm nghiên cứu và là cơ sở thiết kế bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng.

Ế

- Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn với dàn bài

U

soạn sẵn để khai thác các vấn đề xung quanh đề tài nghiên cứu. Tiến hành nghiên cứu

H

định lượng, điều tra thử bảng hỏi với số lượng điều tra thử là 30 nhân viên để điều

TẾ

chỉnh mô hình và thang đo về từ ngữ, nội dung cho phù hợp với thực tiễn nghiên cứu,

hoàn thiện bảng hỏi. Kết quả của quá trình nghiên cứu này sẽ hoàn thiện bảng câu hỏi

H

về những yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên khách sạn Xanh. Sau
đó hiệu chỉnh lần cuối trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức.

IN

4.1.2. Nghiên cứu chính thức

K

Nhằm thu thập, phân tích dữ liệu và phân tích mô hình.

Ạ

Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu
sơ bộ

Thiết lập bảng hỏi

TR

Ư

Ờ

N

G

Đ

Xác định vấn
đề

IH

4.1.3. Quy trình nghiên cứu

Ọ

hỗ trợ của bảng hỏi điều tra.

C

Tiến hành nghiên cứu định lượng bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân với sự

Phỏng vấn thử

Phỏng vấn chính thức

Xử lý, phân tích
SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

Kết luận, báo
cáo

7


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

Hình 1: Quy trình nghiên cứu

Ế

4.1.4. Phương pháp thu thập số liệu

U

Dữ liệu thứ cấp

H

- Tiến hành thu thập tài liệu về các vấn đề lý luận liên quan tới các yếu tố ảnh

TẾ

hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các công ty, cơ sở lý luận của các mô
hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng lòng trung thành, thông tin về nhân viên và

H

các chính sách dành cho nhân viên của khách sạn Xanh.

IN

- Tìm kiếm thông tin liên quan đến đề tài tại thư viện trường Đại học Kinh tế
Huế, trang web của công ty, các bài luận văn trên internet.

K

Dữ liệu sơ cấp

Ọ

đang làm việc tại khách sạn Xanh.

C

- Tiến hành thu thập dữ liệu định tính về lòng trung thành của các nhân viên

IH

- Tiến hành thu thập dữ liệu định lượng bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân sử
dụng phiếu điều tra.

Ạ

4.2. Phương pháp chọn mẫu

Đ

4.2.1. Cách chọn mẫu

Chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng

G

Kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng là một biến thể của kỹ thuật lấy mẫu

N

ngẫu nhiên. Trong đó, tổng thể được chia thành hai hay nhiều tầng quan trọng và có ý

Ờ

nghĩa, dựa trên một hay một số các thuộc tính. Một mẫu ngẫu nhiên đơn giản sẽ được

Ư

rút ra từ mỗi tầng này. Chia tổng thể thành một loạt các tầng liên quan có nghĩa là mẫu

TR

sẽ có tính đại diện hơn, vì có thể chắc chắn rằng mỗi tầng được đại diện theo tỷ lệ
trong mẫu.
(Nguồn: Mark Saunders – Philip Lewis – Adrian Thornhill (2010), phương pháp

nghiên cứu trong kinh doanh, NXB Tài chính).
4.2.2 Xác định cỡ mẫu
 Phương pháp xác định cỡ mẫu
SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

8

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

Bước 1: Xác định kích cỡ của tổng thể
Đề tài tập trung vào nghiên cứu về nhân viên đang làm việc tại khách sạn
Xanh. Theo số liệu nhân sự tại khách sạn vào thời điểm hiện tại có X nhân viên. Vậy
tổng thể mẫu nghiên cứu: X nhân viên

Ế

Bước 2: Xác định cỡ mẫu

U

Đề tài có sử dụng phương pháp phân tích nhân tố EFA và phương pháp phân

H

tích hồi quy tuyến tính nên Theo Hair và các tác giả (1998), kích thước ít nhất 5

TẾ

lần biến quan sát.

Mô hình sử dụng trong bài có 28 biến quan sát nên số mẫu tối đa là: 28x5=140

(mẫu), để tránh sai sót tôi quyết định điều tra thêm 20 mẫu, tức 160 mẫu.

IN

H

 Cách tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng
tổng thể sẽ được chia thành Y bộ phận.

K

Bước 1: Từ danh sách tổng thể, chia thành các nhóm theo các bộ phận. Như vậy

C

Bước 2: Xác định cỡ mẫu cần điều tra ở mỗi bộ phận.

Ọ

Tổng thể nghiên cứu: N = 176 (nhân viên). Cỡ mẫu điều tra: n = 160 (nhân viên)

IH

Số lượng nhân viên trong bộ phận i: Ni
Tỷ lệ nhân viên trong mỗi bộ phận so với tổng thể: Ni/N (%)

Ạ

Cỡ mẫu điều tra ở mỗi bộ phận: ni = n x Ni/N. Tính toán được bảng số liệu về số

Đ

lượng đối tượng điều tra như sau:

Các đơn vị

Ư

Ờ

STT

N

G

Bảng 1: Số lượng nhân viên cần điều tra. (ĐVT: Người)
Số nhân viên
trong mỗi đơn
vị (Ni)

Tỷ lệ nhân viên
trong mỗi đơn vị so
với tổng thể (Ni/N)
%

Số lượng nhân
viên cần điều tra
ở mỗi đơn vị (ni)

Nhà hàng

25

14,2

23

2

Bộ phận tiền sảnh

16

9,1

15

3

Bộ phận an ninh

12

6,8

11

4

Bộ phận bảo trì

14

8

13

5

Bộ phận phục vụ phòng

40

22,7

36

TR

1

SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

9


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

6

Bộ phận ẩm thực

63

35,8

57

7

Sức khỏe giải trí

06

3,4

5

Tổng cổng

176

100

160

(Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Xanh)

Ế

Bước 3: Trong từng nhóm, dùng cách chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản để chọn ra

U

các đơn vị của mẫu và tiến hành điều tra.

H

4.3. Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu

TẾ

Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồi
nhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu. Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần

H

mềm tương ứng để xử lý và phân tích. Ở đây sử dụng phương pháp thống kê mô tả và

IN

phương pháp kiểm định giả thuyết thống kê, công cụ phân tích là sử dụng phần mềm
thống kê SPSS

K

- Thống kê tần số (frequencises), bảng kết hợp các biến nhằm mô tả quan hệ

C

giữa các biến (crosstabulation).

Ọ

- Thang đo và độ tin cậy của biến quan sát được đánh giá bằng hệ số Cronbach’s

IH

Alpha. Yêu cầu để thang đo được chấp nhận là loại bỏ các biến số có tương quan biến
tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0.6.

Ạ

4.3.1. Kiểm định thang đo

Đ

Độ tin cậy của thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronbach’s Alpha.

G

- Cronbach’s Alpha > 0.8: Thang đo tốt.
- 0.8 > Cronbach’s Alpha > 0.7: Thang đo sử dụng được.

N

- 0.7 > Cronbach’s Alpha > 0.6: Thang đo chấp nhận được nếu đo lường khái

Ờ

niệm mới.

TR

Ư

4.3.2. Kiểm định giá trị trung bình
 One-Sample T-Test: Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể
Giả thuyết:
H0 :   m
H1 :   m .
Đọc kết quả: với mức ý nghĩa 5% .
Sig. < 0.05: Bác bỏ giả thiết H0.
SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

10


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

Sig.  0.05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0.
 Independent Sample T-Test: Kiểm định giả thiết về sự bằng nhau của hai
trung bình tổng thể.

Ế

Giả thuyết

U

H0: Giá trị trung bình của 2 tổng thể là giống nhau.

H

H1: Giá trị trung bình của 2 tổng thể là khác nhau.

TẾ

Đọc kết quả: với mức ý nghĩa 5% .

Nguyên tắc bác bỏ giả thiết: Dựa vào kết quả kiểm định sự đồng nhất phương sai
(Levene’s Test).

H

Nếu giá trị Sig. < 0.05: Sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai không đồng

 0.05: Sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai đồng nhất

K

Nếu giá trị Sig.

IN

nhất (Equal variances not assumed).

C

(Equal variances assumed).

Nếu giá trị Sig. của t < 0.05: Bác bỏ giả thiết H0.

IH

4.3.3. Kiểm định ANOVA

Ọ

Nếu giá trị Sig. của t  0.05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0.

Ạ

Sử dụng phân tích phương sai Anova để tìm ra sự khác biệt về kết quả đánh giá

Đ

mức độ quan trọng của các tiêu chí giữa các nhóm đối tượng khảo sát khác nhau của
hai yếu tố.

G

Giả thuyết :

N

H0: Tất cả giá trị trung bình là bằng nhau

Ờ

H1: Tồn tại ít nhất 2 giá trị trung bình khác nhau.

Ư

Điều kiện sử dụng kiểm định One-way ANOVA là giá trị Sig. của Levene’s Test

TR

 0.05 (tức phương sai đồng nhất).

Nguyên tắc bác bỏ giả thiết: với mức ý nghĩa 5%.
Nếu giá trị Sig. < 0.05: Bác bỏ giả thiết H0.
Nếu giá trị Sig.  0.05: Chưa có cở sở bác bỏ giả thiết H0.

4.3.4. Kiểm định gamma của goodman và Kruskal
Giả thuyết :

SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

11


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

H0: không có mối liên hệ nào giữa hai biến.
H1: có mỗi liên hệ giữa hai biến.
Nguyên tắc bác bỏ giả thiết: với mức ý nghĩa 5%.
Nếu giá trị Sig. < 0.05: Bác bỏ giả thiết H0.

Ế

Nếu giá trị Sig.  0.05: Chưa có cở sở bác bỏ giả thiết H0.

U

5. Ý nghĩa thực tiễn

H

Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của
nhân viên. Trên cơ sở đó, khách sạn sẽ tập trung nguồn lực cần thiết để điều chỉnh

TẾ

hoặc xây dựng các chính sách nhân sự cho phù hợp, đồng thời đưa ra các phương
thức kích thích động viên nhân viên đúng đắn, nhằm giữ chân được nhân viên giỏi

H

cho khách sạn.

IN

6. Kết cấu luận văn

K

Phần I: Đặt vấn đề.
Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu.

Ọ

C

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.

đối với khách sạn Xanh.

IH

Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

Ạ

Chương 3: Định hướng những giải pháp giúp khách sạn nâng cao được lòng

Đ

trung thành của nhân viên đối với khách sạn .

TR

Ư

Ờ

N

G

Phần III: Kết luận và kiến nghị.

SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

12


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Cơ sở lý luận

Ế

1.1.1. Khái niệm về lòng trung thành

U

- Trung thành có thể là một thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một

H

khái niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên

TẾ

khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình
cảm thực sự của họ, họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện

H

làm việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm

IN

được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì những chuẩn mực
đạo đức mà họ theo đuổi. Cook & Wall (1980) quan tâm đến các khía cạnh hành vi

K

của nhân viên.

C

- Theo Mowday, steers và Poter (1979, tr 226), trung thành là “ý định hoặc mong

Ọ

muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng

IH

trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc
qua trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài

Ạ

cùng tổ chức/ doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối

Đ

hấp dẫn hơn (Stum 1999; 2001).

G

Theo Johnson (2005), nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung

N

thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển

Ờ

dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh trả lại khái niệm trung thành” (Trần

Ư

Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007, tr. 19-20).
Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và việc thiếu hụt

TR

nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng làm cho thị
trường lao động nóng hơn. Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung thành với
công ty. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm.
Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân. Một số
nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên giỏi trong ba năm còn
hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém cỏi.
SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

13


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

1.1.2. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của
nhân viên
Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm
việc với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ

Ế

quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

U

1.1.2.1 . Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

H

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của

TẾ

Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow cho rằng
hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp

H

xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được

IN

sắp xếp thành 5 bậc sau:

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu đảm bảo cho con

K

người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ

C

thể khác.

Ọ

Những nhu cầu về an toàn và an ninh: Là các nhu cầu như an toàn, không bị đe

IH

dọa, an ninh, chuẩn mực luật lệ...

Những nhu cầu xã hội: Là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội...

Ạ

Những nhu cầu tự trọng: Là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được

Đ

người khác tôn trọng, địa vị.

Những như cầu tự thể hiện: Là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo,

G

hài hước...

N

A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: Cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu

Ờ

cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các

TR

Ư

nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
A.Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc

làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể
được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt
động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành
động- nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là
yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

14


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu
người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn
đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời

C

K

IN

H

TẾ

H

U

Ế

bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr 119-121).

Ọ

Hình 2 : Tháp nhu cầu của A. Maslow

IH

1.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các

Ạ

chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công việc liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn

Đ

và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các

G

nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của F.Herzberg đã tạo ra

N

một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng

Ờ

ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai
tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Từ những thông tin thu thập được,

Ư

F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thõa mãn mà là không

TR

thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các

nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy
trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ
đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

15

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có
tình trạng thỏa mãn. Các nhân tố được F.Herzberg liệt kê như sau:
Bảng 2: Các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố động viên

1. Phương pháp giám sát

1. Sự thách thức của công việc

2. Hệ thống phối thu nhập

2. Các cơ hội thăng tiến

3. Quan hệ với đồng nghiệp

3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Điều kiện làm việc

4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

5. Chính sách của công ty

5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

TẾ

H

U

Ế

Các nhân tố duy trì

H

6. Cuộc sống cá nhân

IN

7. Địa vị

K

8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

(Nguồn: Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg)

C

Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà

Ọ

quản trị:

IH

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động

Ạ

bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

Đ

- Động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai

G

nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải

N

loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả

Ờ

(Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr 124-126).

Ư

1.1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom

Victor H.Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá

TR

nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn
thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc
thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và
mong đợi của cá nhân về các mặt: Tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện
theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

16


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người
lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà
quản trị nên: Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực
hiện để thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có

Ế

thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối

H

bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996, trang 127- 128).

U

với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công

TẾ

1.1.2.4 Thuyết về sự công bằng

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có

H

xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần

IN

thường mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng
góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công

K

bằng xã hội).

C

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng

Ọ

của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

IH

- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không
xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không

Ạ

hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.

Đ

- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

G

- Nếu người lao động nhân thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với

N

điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường

Ờ

hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng

TR

Ư

và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.
Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với

người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của
mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi
họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng khi họ có xu thế tự thiết lập sự
công bằng cho mình.
SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

17


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,
chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để
đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt
với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn phản ứng lại và thậm chí họ sẽ

Ế

ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức

U

của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và

H

động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên

TẾ

tâm khi người lao động không có ý kiến.

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố

H

chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo

IN

cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996,
trang 129-130).

K

1.1.3 . Tổng quan về các nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên

C

Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân

IH

1. Bản chất công việc.

Ọ

viên tại văn phòng khu vực Miền Nam Việt Nam Airlines cho rằng 6 yếu tố sau :

2. Đào tạo – phát triển.

Ạ

3. Đánh giá.

Đ

4. Đãi ngộ: Kết hợp từ hai yếu tố tiền lương và phúc lợi.
5. Môi trường tác nghiệp: Kết hợp từ hai yếu tố đồng nghiệp và điều kiện làm việc.

G

6. Lãnh đạo.

N

Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo khách sạn, đồng

Ờ

thời dựa trên nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên

Ư

tại văn phòng khu vực miền nam VietNam Airliens, đề tài tập trung nghiên cứu các

TR

yếu tố sau: Lương, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến có
ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của nhân viên.
o Lương
Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém
phản ánh qua chi phí lao động. Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào
khoảng 50% chi phí. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc
SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

18


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân
viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương bổng giúp cho nhân
viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn.
Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác.

Ế

Các công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ cho rằng trả lương cao hơn các hãng khác

U

sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao. Có công ty lại áp dụng chính sách trả lương

TẾ

- Một, là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn.

H

thấp hơn mức lương hiện hành. Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả lương thấp:

- Hai, là họ cho rằng họ không cần công nhân giỏi để làm những công việc giản

H

đơn. Nhưng các cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ rằng trả lương thấp không có nghĩa là

IN

tiết kiệm được một khoản tiền chi phí lao động.

Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làm việc sẽ không có năng suất,

K

tỷ lệ số người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả lương cao hơn (Nguyễn

C

Hữu Thân, 2001).

Ọ

Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những

IH

vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng

Ạ

nhìn các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:

Đ

Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thưởng là một trong những
yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay

G

không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những

N

ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương.

Ờ

Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh

Ư

nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh

TR

nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng,
họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong

doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công
việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không ngừng cố gắng làm việc nữa,
dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.
SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

19


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên
quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề
sau đây: Quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về

lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã

Ế

hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động...

U

o Đồng nghiệp

H

Con người nhận được từ công việc từ nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các

TẾ

thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu
cầu tương tác. Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ

H

sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc. Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố

IN

chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người
lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi

K

người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động và

C

biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

Ọ

Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao tiếp

IH

giữa cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu
không khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch

Ạ

thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng

Đ

quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm
việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010).

G

o Khen thưởng

N

Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến

Ờ

hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể nhận

Ư

được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm

TR

việc đều vì tiền. Tiền là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có
trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnh
hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức.
Việc khen thưởng phải hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân người lao động.
Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những phần
thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới. Vì thế, các hình thức
SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

20


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

khuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người
lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực.
Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những

nỗ lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh

Ế

những nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện

U

giống nhau).

H

Ngoài ra, để động viên những nổ lực của người lao động hướng tới đạt được các

TẾ

mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của
việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

H

o Phúc lợi

IN

Theo Trần Kim Dung (2003), phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp
đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó

K

với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y

C

tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp

Ọ

cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp

IH

cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên.
Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001), phúc lợi bao gồm hai phần chính: Phúc lợi

Ạ

theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm

Đ

kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người
có tài về làm việc cho công ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế,

G

chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình bảo hiểm y tế... và

N

các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ em lúc ba mẹ

Ờ

chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp. Mỗi công ty có nhiều

Ư

sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có chung mục đích là khuyến

TR

khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, gắn bó với cơ quan nhiều hơn.
o Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Cơ hội đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật được các kỹ năng, kiến

thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong
doanh nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các
cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết.
SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

21


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

Thỏa mãn nhu cầu đạo tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên
thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những

nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo
được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Ế

Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh

U

nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân

H

viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003).
1.1.4.1. Mô hình nghiên cứu

H

Mô hình nghiên cứu của tác giải Vũ Khắc Đạt (2008)

TẾ

1.1.4. Mô hình nghiê cứu và các gải thuyết

Bản chất

o
o
o
o

o

Giới tính
Tuổi
Học vấn
Chức vụ
Đi làm thêm

K

công việc

IN

Đặc điểm cá nhân:

C

Đào tạo –

IH

Ọ

Phát triển

Đãi ngộ

Đ

Ạ

Đánh giá

Lòng trung thành
của nhân viên

N

G

(Lương + Phúc lợi)

TR

Ư

Ờ

Môi trường tác
nghiệp

Lãnh đạo

Hình 3: Mô hình nghiên cứu _ Tác giả Vũ Khắc Đạt (2008)

SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

22

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu 6 yếu tố: Bản
chất công việc, đào tạo - phát triển, đánh giá, đãi ngộ, môi trường tác nghiệp, lãnh đạo.
Dựa trên hoạt động thực tiễn của khách sạn Xanh, mô hình 6 yếu tố của tác giả và dựa
cơ sở lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên, đề tài của tôi đã thiết kế mô hình

U

Ế

nghiên cứu như sau:

TẾ

H

Lương

H

H1

Điều kiện làm việc

IN

H2

Ọ

C

H3

K

Phúc lợi

H4

H5

N

G

Đ

Lãnh đạo

Ạ

IH

Đồng nghiệp

Lòng trung
thành của
nhân viên

H6

H7

TR

Ư

Ờ

Khen thưởng

Cơ hội đào tạo và
thăng tiến

Hình 4: Mô hình nghiên cứu đề nghị

SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

23


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

1.1.4.2. Mối quan hệ giữa lòng trung thành với các thành phần công việc và mức độ
lòng trung thành chung
Trên cơ sở kết quả nghiên cứu sự tác động của các yếu tố thành phần đối với
lòng trung thành chung của những nghiên cứu trước, tôi đưa ra các giả thuyết nghiên

Ế

cứu như sau:

U

H1 (+): Lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

H

H2 (+): Điều kiện làm việc tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

TẾ

H3 (+): Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
H4 (+): Đồng nghiệp tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

H

H5 (+): Lãnh đạo tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

IN

H6 (+): Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
H7 (+): Cơ hội đào tạo và thăng tiến tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

K

Mã hóa các biến trong mô hình nghiên cứu:

C

Bảng 3. Bảng mã hóa các biến trong mô hình

Ọ

STT

Mã hóa
biến

Lương

1

Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của anh/chị

L1

2

Công ty anh/chị đang làm việc trả lương công bằng và hợp lý

L2

3

Mức lương được tăng thường xuyên theo quy định của nhà nước

L3

4

Mức lương hiện tại đảm bảo mức sống tối thiểu cho anh chị

L4

II

Điều kiện làm việc

Ạ

Đ

G

N

1

IH

I

Trang thiết bị hỗ trợ cho công việc của anh/chị tại khách sạn rất

ĐKLV1

Ờ

tốt

TR

Ư

2
3
4

III

Nơi làm việc thoáng mát, sạch làm cho anh/chị cảm thấy thoải
mái

ĐKLV2

Công ty của anh/chị thực hiên tốt chính sách vệ sinh an toàn cho

ĐKLV3

người lao động
Môi trường làm việc của anh/chị tại khách sạn rất an toàn

ĐKLV4

Phúc lợi

1

Khách sạn có các chế độ bảo hiểm tốt cho anh/chị

PL1

2

Khách sạn có nhiều khoản phúc lợi và phụ cấp cho anh/chị

PL2

SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

24


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: TH.S. NGUYỄN HỮU THỦY

Các vấn đề phúc lợi cho nhân viên luôn được ban lãnh đạo quan tâm

3
IV

PL3

Đồng nghiệp
Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc

ĐN1

2

Đồng nghiệp phối hợp làm việc với nhau hiệu quả

ĐN2

3

Đồng nghiệp thân thiện hòa đồng dễ gần

ĐN3

V

Lãnh đạo

1

Cấp trên luôn lắng nghe và tôn trọng ý kiến của cấp dưới

2

Cấp trên luôn hỗ trợ cấp dưới trong công việc

3

Cấp trên có trình độ chuyên môn tốt

4

Cấp trên thân thiện, dễ gần

5

Lãnh đạo luôn đối xử công bằng với mọi người

6

Lãnh đạo có tác phong lịch sự hòa nhã với cấp dưới

H

TẾ

H

U

LĐ1

Khen thưởng

IN

VI

Ế

1

Thành tích của anh/chị được cấp trên công nhận, đánh giá công

1

K

bằng và kịp thời.

Ọ

hiến của mình

Chính sách khen thưởng của khách sạn rõ ràng và hiệu quả

IH

3
VII

LĐ3
LĐ4
LĐ5
LĐ6

KT1
KT2

C

Anh/chị được khen thưởng xứng đáng với nỗ lực đóng góp cống

2

LĐ2

KT3

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Khách sạn luôn quan tâm đến công tác tổ chức các khóa đào tạo
nâng cao năng lực cho nhân viên

ĐTTT1

2

Nhân viên được tham gia các chương trình đào tạo định kỳ của

ĐTTT2

Đ

Ạ

1

G

khách sạn theo yêu cầu công việc
Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của từng nhân viên
Nhân viên biết rõ các tiêu chuẩn thăng tiến

Ờ

4

N

3
5

Chính sách thăng tiến được thực hiện công bằng

ĐTTT3
ĐTTT4
ĐTTT5

Ư

VIII Lòng trung thành
Tôi tự hào khi nói với người khác về khách sạn

LTT1

2

Tôi sẽ gắn bó lâu dài với khách sạn ngay cả khi có một công việc

LTT2

TR

1

mới hấp dẫn hơn

3

Tôi sẵn sàng cùng công ty vượt qua giai đoạn khó khăn

LTT3

4

Tôi tin tưởng vào triển vọng phát triển của khách sạn

LTT4

5

Tôi quan tâm đến vận mệnh của khách sạn

LTT5

SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ VĂN CƯỜNG - K45B QTKDTH

25